Five Ways to Empower the Team to Perform at their Best
http://blogs.attask.com/blog/attask/five-ways-to-empower-employees-to-perform-at-their-best par Ty Kiisel
Si vous suivez ce blog depuis quelque temps, vous savez que je suis un grand fan de donner le pouvoir, l’autonomie aux collaborateurs pour qu’ils puissent fonctionner au mieux. Quand j’ai remarqué le billet de Grant Derner, 5 Keys to Empowering Employees, j’ai été obligé de cliquer sur le lien. Telles deux âmes sœurs, tant Grant que moi croyons fermement que les employés veulent de nos jours contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes et espèrent être managés par des leaders dynamiques qui savent partager leur passion et leur vision de ce qu’ils font. Quand cela se produit dans une organisation, vous avez des sociétés comme Apple, Nike et des Electronic Arts qui créent les produits qui définissent des marchés et électrisent leurs clients.
Je pense que la même chose peut arriver dans toute équipe projet.
Voici les 5 clés de Derner:
1. Défier et inspirer
« La génération de talents moderne d’aujourd’hui désire personnellement contribuer à un niveau élevé et être ‘managée’ par les leaders qui inspirent et qui mettent au défi leur capacité d’innover et de produire des résultats par leur propre performance, » écrit Derner. J’ai constaté que c’est vrai. J’ai découvert que les gens veulent vraiment contribuer à quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. Si nous pouvons créer un environnement où ils estiment que cela peut se matérialiser, ils relèvent typiquement le défi. Faire ceci exige que nous donnions aux gens un peu de liberté de prendre leurs propres décisions et que nous reconnaissions convenablement leurs accomplissements.
2. Restez bien informés
Dermer suggère que des dirigeants d’entreprise qui réussissent prennent du temps pour réfléchir personnellement sur leurs activités d’une perspective leadership comme ils travaillent pour améliorer leurs qualités de leader et continuent à grandir professionnellement. Je suis d’accord. En tant que leaders de projets, je pense qu‘il est critique que nous investissions dans l’étude et l’exécution des bonnes pratiques qui nous permettent d’améliorer nos compétences et d’apporter plus de valeur à l’équipe.
3. Restez personnel
« Les dirigeants d’entreprise à succès reconnaissent de plus que diriger des équipes exige un investissement en temps centré sur la communication quand ils travaillent à construire une organisation qui soit agile et autonome » écrit Dermer. Au cours des années, j’ai appris que le business est avant tout fait de relations personnelles. J’ai connu des managers qui ont essayé de tout garder à un niveau impersonnel et distancié, mais je ne suis pas d’accord avec cette approche. Avoir des collaborateurs autonomes exige que les gens établissent une connexion personnelle avec leur travail – cela signifie aussi que le processus tout entier est lui aussi personnel.
4. Créez une culture d’autonomie
Selon Dermer, « Pour augmenter le niveau d’autonomie, il est important de construire un environnement partout dans votre organisation qui encourage et récompense authentiquement les personnes quand elles prennent leurs propres décisions en toute indépendance dans le meilleur intérêt de vos clients et de la société ». Beaucoup de leaders de projet pourraient considérer cela comme un peu risqué, mais les environnements de projet les plus réussis dont j’ai été témoin ont une culture d’autonomie où les membres de l’équipe ont non seulement une voix à faire entendre, mais jouissent d’un peu d’autonomie sur comment ils font leur travail et avec qui ils le font. Une culture d’autonomie favorise l’autonomie des membres de l’équipe.
5. Encouragez toujours et encore
« Finalement, presque chaque dirigeant d’entreprise qui réussit affirmera que de nos jours une force de travail autonome exige aussi une reconnaissance plus cohérente que de par le passé » dit Dermer. « Les membres performants modernes prospèrent sur la reconnaissance et cela peut se produire dedans comme en dehors du bureau ». Il y a autant de façons différentes de reconnaître une performance exceptionnelle que d’individus, allant du simple merci à une reconnaissance formalisée devant l’équipe ou l’organisation. Ce qui marchera le mieux pour votre organisation n’appartient qu’à vous et votre équipe. J’aime le rendre spécifique et, si approprié, le faire le public. La reconnaissance de l’accomplissement encourage les gens à aller au-delà de ce qui peut être habituellement attendu.
Après la lecture de cette liste, je dois admettre que Dermer n’expose en fait rien de vraiment nouveau, mais c’est précisément la beauté de donner l’autonomie aux personnes de produire de leur mieux. Cela exige en réalité un peu d’efforts, mais rien qui soit hors de portée de toute organisation et de chaque équipe projet.
La partie la plus difficile du travail de tout manager est de dire à un employé qu’il ne peut plus rester dans la société, qu’il est « renvoyé », « viré, » « écarté, » ou éliminé de la masse salariale. C’est une conversation qui triture les boyaux quand on sait combien ce simple acte affecte la carrière d’une personne, son respect d’elle-même et son gagne-pain. Renvoyer un salarié affecte aussi tous les autres membres de votre équipe. Non seulement cela change des affectations de travail, mais cela fait aussi réfléchir les gens sur votre jugement de manager et leur propre sécurité d’emploi.
Premièrement, assurez-vous que laisser partir votre collaborateur est la dernière étape d’un processus prudent, réfléchi, juste et transparent qui a commencé longtemps avant le licenciement effectif. Autrement dit, si le renvoi est pour raison de mauvaise performance, il devrait se produire après une série de discussions sur la performance, avec des plans et des actions rectificatives documentés. Si c’est en raison d’une réorganisation ou d’une réduction de volume de travail, il devrait aussi suivre des conversations, des annonces et un délai « raisonnable » d’avertissement. La clé est que, si possible, le licenciement ne devrait pas survenir comme une surprise. Dans la plupart des sociétés, la fonction RH a des directives sur comment ce processus devrait se dérouler.
Deuxièmement, venez à la « réunion de révocation » préparé pour adresser les questions logistiques pratiques que la personne aura à propos de quitter son travail : Quelle est la date finale officielle ? Y a-t-il des dispositions financières qui accompagnent cette séparation ? Y a-t-il des opportunités ailleurs dans la société ? Y-a-t-il une aide au replacement ? Qu’est-ce qui arrive avec les avantages annexes ? Vous pouvez avoir besoin de l’aide des RH pour vous assurer que ces réponses soient prêtes.
Troisièmement, lors de la réunion soyez prêt à écouter et à ne pas réagir. La perte d’un travail peut être traumatisante et votre collaborateur peut afficher une variété d’émotions, qu’il pourrait diriger contre vous. Essayez de ne pas vous laisser prendre à répondre. Écoutez avec respect la personne et dirigez-la ensuite vers les aspects pratiques de la suite à venir. Offrez-lui d’en reparler plus tard quand les émotions ne sont pas si exacerbées, ou demandez à un conseiller RH formé de vous rejoindre.
