pouvons-nous inverser l’Expérience de Prison de Stanford ?

Can We Reverse The Stanford Prison Experiment?

http://blogs.hbr.org/cs/2012/06/can_we_reverse_the_stanford_pr.html par Greg McKeown

prisonQuand j’ai rencontré pour déjeuner le Docteur Phil Zimbardo, ancien président de l’American Psychological Association, je le connaissais principalement comme le cerveau derrière L’Expérience de Prison de Stanford. Pendant l’été de 1971, Zimbardo a pris des étudiants de Stanford parfaitement sains, leur a donné des rôles de gardes ou de prisonniers et les a placés dans une prison de fortune au sous-sol de l’Université de Stanford. En seulement quelques jours, les prisonniers ont montré les symptômes de dépression et de stress extrême et les gardes étaient devenus sadiques. L’expérience a aussitôt été arrêtée. La leçon ? Comme W. Edward Deming l’a écrit : « un mauvais système l’emportera sur une bonne personne, à chaque fois. »

Mais l’opposé est-il vrai ? ai-je demandé à Zimbardo, « Pouvez vous inverser l’expérience de Prison de Stanford ?  »

Il a répondu avec une expérience mentale en se référant à la tristement célèbre Expérience Milgram (dans laquelle les sujets ont montré une telle obéissance aux personnes détenant l’autorité qu’ils ont administré ce qu’ils ont cru être des décharges électriques fatales aux patients). Zimbardo, qui par une coïncidence presque inimaginable est allé au lycée avec Stanley Milgram, s’est demandé si nous pourrions conduire une Expérience de Milgram inversée. Pourrions-nous, par une série de petites victoires, architecturer “une lente montée dans la bonté, pas à pas » ? Et une telle expérience pourrait-elle être fonctionner au niveau d’une société ?

En réalité, nous connaissons déjà la réponse :

les « Contraventions » Positives

contraventionPendant des années, le détachement de la Police Montée Royale Canadienne (RCMP) de Richmond au Canada a fonctionné comme toute autre bureaucratie d’application de la loi et a obtenu des résultats similaires : récidive ou ré-offense à la loi atteignaient environ 60% et ils observaient une spirale négative de crime dans la jeunesse. Ce détachement canadien, mené par un jeune et nouveau superviseur, Ward Clapham, a défié les suppositions qui se trouvent au cœur même du système de maintien de l’ordre. Il a remarqué que la grande majorité du travail de police était réactive. Il a demandé : « pourrions-nous concevoir un système qui encouragerait les gens à pas commettre de crime en premier lieu ? ». En effet, leur vision stratégique était l’intelligent jeu de mots: « ne faites pas de prisonnier ! »

billet d'entrée au cinémaLeur approche était d’essayer d’attraper la jeunesse en train de faire quelque chose de bien et leur donner une Incitation Positive. Le billet de la contravention accordait à son récipiendaire une entrée gratuite au cinéma ou dans un centre local pour la jeunesse. Ils ont distribué une moyenne de 40,000 billets par an. C’est trois fois le nombre de contraventions négatives au cours de la même période. Comme on le découvrit, et à l’insu de Clapham, cette proportion (2.9 positifs pour 1 négatif, pour être précis) est appelée la Ligne Losada. C’est le ratio minimal de positifs sur négatifs qui doit exister pour qu’une équipe s’épanouisse. Dans les équipes hautement performantes (et les mariages performants aussi) la proportion passe à 5:1. Mais s’avère-t-il vrai dans le domaine du maintien de l’ordre ?

40% reduction criminalitéSelon Clapham, la récidive dans la jeunesse a été réduite de 60 % à 8 %. Au total, la criminalité a été réduite de 40 %. La criminalité dans la jeunesse a été réduite de moitié. Et cela a coûté un dixième du système juridique traditionnel.

Il y a de la puissance dans la création d’un cycle positif comme celui de Clapham. En effet, le papier de HBR The Power of Small Wins, a récemment exploré comment les managers peuvent profiter de réussites relativement secondaires pour significativement augmenter la satisfaction et la motivation de leurs collaborateurs. C’est une observation qui a été faite dès la publication en 1968 d’un article par Frederick Herzberg qui s’intitule, « Encore une fois : Comment Motivez-vous des Collaborateurs ? » (PDF). Ce papier a été parmi les articles les plus populaires à la Harvard Business Review. Sa recherche a montré que deux éléments de motivation primaires pour les gens sont (1) les accomplissements et (2) la reconnaissance de l’accomplissement.

Très, Très Petites Victoires

La leçon ici est de créer une culture qui célèbre Immédiatement ET sincèrement les succès.

Voici trois façons simples de commencer :

thumbs up1. Commencez votre prochaine réunion d’équipe avec cinq minutes sur la question : « qu’est-ce qui s’est bien passé depuis notre dernière rencontre ? » Faites que chaque personne reconnaisse l’accomplissement de quelqu’un d’autre d’une façon concrète, sincère. Bien exécutée, cette très petite question peut commencer à changer profondément la conversation.

2. Prenez deux minutes chaque jour pour essayer de prendre sur le fait quelqu’un qui agit bien. C’est la façon la plus rapide et la plus positive pour les personnes autour de vous d’apprendre quand ils font les bonnes choses.

3. Créez un tableau virtuel où collaborateurs, associés et même clients peuvent partager quotidiennement ce dont ils sont reconnaissants. Ceci vous semble idéaliste ? Vishen Lakhiani, PDG de Mind Valley, une maison d’édition et de médias de nouvelle génération, a fait justement cela : un Journal de Gratitude. (Regardez-le expliquer comment cela fonctionne).

Voici quelques exemples pratiques. Mais essayer ce principe pourrait avoir des conséquences à forte portée.

En effet, Zimbardo essaie une grande expérience sociale appelée le Heroic Imagination Project (regardez so TED Talk).

La logique est que nous pouvons augmenter les chances que les personnes agissent avec bravoure en leur apprenant les principes d’héroïsme. Les résultats sont déjà fascinants.

L’Expérience de la Prison de Stanford était profonde. Mais imaginez juste ce qui arriverait si nous pouvions consciemment et délibérément l’inverser.

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