L’auteur et producteur Cyrille de Lasteyrie a toujours aimé changer de vie et prendre des risques.
Vinvin est le pseudonyme de scène de Cyrille de Lasteyrie du Saillant. Il est auteur, producteur, animateur et blogueur.
Étiquette : risques
La transformation des activités de la gestion de projet passera-t-elle par l’I.A. ? Au-delà de la théorie, des exemples de cas concrets.
Un billet de Antoine DELUGEAU et Julien JEANY du SCALIAN LAB
La division « Performance des Opérations » du groupe SCALIAN est un acteur de 1er rang dans la conduite opérationnelle de projets industriels ou de transformation. Ce positionnement unique de « Spécialiste » se traduit par le rôle de pionnier qu’assure SCALIAN dans la transformation des métiers du management de projet.
Le manager de projet 4.0 peut-il être « augmenté » par l’I.A. afin d’accroître sa maîtrise des opérations qu’il pilote ? Comment recentrer l’impact du manager de projet ou d’un bureau PMO sur ce qui est un facteur tout aussi complexe qu’essentiel à la bonne réalisation d’un projet : L’Humain ?
Une étude du PMI® parue en 2019 dans le “Pulse of the Profession® report” confirme que 81% des managers sondés évoluent dans des organisations impactées par l’Intelligence Artificielle. Pour autant, chaque projet devient aussi un terrain de jeu idéal pour mettre à profit cette technologie car il engage un volume de données et d’acteurs considérable. Les équipes d’experts du LAB SCALIAN se sont intéressées de près à ces problématiques et nous présentent de façon concrète comment l’I.A. révolutionne la gestion de projet.
Parce que les contraintes opérationnelles du chef de projet ne lui permettent pas de dégager le temps nécessaire pour analyser, se projeter et embarquer l’ensemble de ses équipes au quotidien, le LAB SCALIAN inscrit la transformation digitale du manager de projet 4.0 sous 2 axes :
L’automatisation des activités chronophages, répétitives, à faible valeur ajoutée, pour lesquelles les agents conversationnels (chatbot) ou le RPA (Robotic Process Automation) apportent des pistes sérieuses;- L’accompagnement à la prise de décision en facilitant l’analyse du projet, en optimisant sa capacité à anticiper et en lui soumettant des recommandations éclairées. Dans un écosystème ou la data est reine, le Machine Learning apporte également d’autres pistes à forte valeur ajoutée.
Dans les 2 cas, ces axes de transformation contribuent à l’amélioration de la valeur perçue de la fonction PM/PMO, et à un positionnement beaucoup plus stratégique du manager de projet. D’ailleurs, si d’après le PMI®, 8% des chefs de projet craignent pour l’éradication de leur rôle actuel, 20% d’entre eux imaginent plutôt une évolution de ce dernier, augmenté par la technologie.
Un assistant numérique pour décharger le chef de projet ?
« L’humain est fait pour être créatif, et la robotisation lui redonne cet espace » – Eric Adrian
Les agents conversationnels, ou chatbots, permettent un changement de paradigme par rapport aux outils traditionnels du manager de projet. Les interactions en langage naturel, les retours explicites d’un bot sur sa compréhension des requêtes, sa capacité à exécuter automatiquement tout ou partie d’un processus métier en font aujourd’hui un membre de l’équipe à part entière.
Leur apport opérationnel est tel qu’ils permettent de décharger les chefs de projet de bon nombre de tâches à faible valeur ajoutée, répétitives et avec une certaine forme de lourdeur ou de pénibilité.
Les expérimentations menées par nos experts du LAB se sont centrées sur 2 cas d’usages : l’automatisation du suivi et de la relance des actions / la « Smart » FAQ projet.
Quelles sont mes actions ? Clôture l’action « finaliser le PMP » ! Relance l’équipe sur ses actions ! Quel est l’atterrissage budgétaire à fin Juin ? Où se trouve le template de charte projet ?
L’accès à l’information projet et sa mise à jour sont facilitées. Le chef de projet et le bureau PMO sont déchargés de sollicitations perturbatrices.
Tout ceci est possible grâce au TLN (Traitement du Langage Naturel), qui est une sous-discipline de l’intelligence artificielle. La recherche en TLN a principalement débutée dans les années 1950, avec Alan Turing, et avec ce qui sera nommé plus tard comme le « test de Turing », critère d’intelligence de la machine.
Le TLN a fortement évolué depuis le début des années 2010 : l’explosion de la capacité de calcul des machines, associé à des modèles plus performants de représentation de la connaissance ainsi que des modèles de réseaux de neurones par apprentissage profond (« deep learning » / « deep neural network ») permettent des approches plus « naturelles ».
L’utilisation de ce type de solution a d’autres bénéfices, identifiés parfois comme des effets de bord de tests sur le terrain : Abstraction des problématiques d’utilisation d’outils, point d’accès central à la donnée, notification quasi temps-réel d’évènements nécessitant une prise de décision et plus important encore : modification de la perception du PM/PMO par les différentes parties prenantes.
Un agent intelligent pour prioriser les actions ?
« Il n’y a rien de pire que de faire avec efficacité quelque chose qui n’avait absolument pas besoin d’être fait » – Peter Drucker.
La gestion du temps est un enjeu crucial de performance managériale. Comment s’assurer que les équipes opèrent sur les bonnes activités, au bon instant ? Comment garantir l’exécution d’un plan d’actions créant un maximum d’impact?
C’est à ce titre que l’I.A. intervient en tant que « prioritizer ». Des travaux de R&D menées par SCALIAN ont permis le développement d’un prototype répondant à 3 leviers de performance : Alignement stratégique / Priorisation / Management visuel.
S’appuyant dans un 1er temps sur le framework OKR (Objectives & Key Results), le système construit un « set » d’objectifs sur lequel le manager peut agir régulièrement pour influencer le niveau de focus de l’équipe.
Un modèle de Machine Learning prend alors le relais pour associer dynamiquement les priorités au sein du plan d’actions. Chaque action se voit alors affectée un niveau d’importance et d’urgence.
Enfin, une restitution visuelle est effectuée au sein d’une matrice d’Eisenhower, permettant à minima à chaque membre de l’équipe de se challenger sur sa propre perception de sers priorités.
En cas de changement brutal de direction, ou si les objectifs évoluent, cet agent intelligent devient capable de reconfigurer instantanément les priorités de l’équipe, ouvrant à de nouvelles perspectives d’agilité organisationnelle.
Anticiper les risques projets, la donnée est-elle la clé ?
« Prévoir, c’est à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir, c’est déjà agir » – Henri Fayol.
A l’ère du « process tout puissant », qui peut se targuer de connaître l’ensemble des REX, lessons learnt, données des projets passés, ou même simplement d’avoir le temps d’aller les consulter pour préparer le lancement de son propre projet ?
La combinaison du TNL et de différentes approches de Machine Learning (supervisées ou non), permet de valoriser la donnée « dormante » des projets ou programmes passés. Un cas d’utilisation concret réside dans l’identification de risques projets (ou dans notre cas, de menaces).
Tout projet, même s’il a un objectif unique par rapport à d’autres, partage certaines caractéristiques avec des projets passés. Il est alors possible de faire « apprendre » à la machine, ce qu’est un risque pour cet environnement, et de faire naître des liens non explicites entre les projets. Un algorithme de génération contextuel de menaces peut alors prendre le relais, et extrapoler les caractéristiques du projet courant afin d’identifier les menaces potentielles auquel il pourrait être soumis.
Ces travaux ont notamment conduit au développement d’un démonstrateur dont les conclusions permettent aujourd’hui d’affirmer que la Machine est capable de rivaliser avec succès avec un Risk Manager expérimenté.
Nous sommes convaincus que ces nouveaux outils, embarquant une certaine forme d’intelligence, permettront au manager 4.0 de concentrer ses efforts sur les activités où réside la réelle complexité.
Pour autant, le champ de possibles reste très large, et le LAB SCALIAN compte bien aller plus loin encore dans des preuves de concept toujours aussi pragmatique et répondant à des problématiques terrain réelles. L’année 2020 sera par exemple placée sous le signe de la montée en valeur de l’agent conversationnel, passant d’une fonction d’assistant numérique à celle de « conseiller » (advisor) : un agent capable d’analyser les données du projet dans leur globalité, et de suggérer certaines actions ou recommandations au chef de projet.
Et vous, comment voyez-vous le futur de la profession ?
N’hésitez pas à réagir en commentaire pour partager des cas d’usages, vous projeter et contribuer ainsi à dessiner le futur du management de projet !
à propos des auteurs de ce billet:
- Antoine DELUGEAU est Directeur du LAB SCALIAN dont la mission consiste à adresser spécifiquement la transformation des métiers du management des opérations (pilotage de projets, management de la qualité, supply-chain, achats et approvisionnements). Ingénieur de formation, complété par un master en gestion d’entreprise, Antoine a assuré le pilotage de grands projets de transformation au sein de cabinets de conseils avant de prendre en charge la Direction du LAB SCALIAN, convaincu que les révolutions technologiques et sociétales d’aujourd’hui étaient une opportunité pour être acteur de ces transformations des fonctions support.
- Julien JEANY est responsable de projets de R&D au sein du LAB SCALIAN. Issu du monde des sciences cognitives (intelligence artificielle et neurosciences en particulier), son parcours l’a amené à obtenir sa certification PMP® en 2012 et à évoluer ainsi dans ces deux domaines en les connectant. Julien a à cœur de pouvoir faire parler le monde de la recherche avec le monde opérationnel afin de répondre à des problématiques réelles du terrain et de proposer des solutions à la fois disruptives et pragmatiques.
Antoine & Julien interviennent régulièrement en tant que speaker aux conférences et ateliers du PMI®.
Pour les contacter, envoyez un courrier à lab@scalian.com
Lancer et attraper
La réponse aux urgences est surestimée par rapport à l’action d’éviter les urgences.
https://seths.blog/2018/07/throwingcatching par Seth Godin
Il y a sept ans, j’ai partagé un secret à propos de jonglerie.
Lancer est plus important qu’attraper. Si vous êtes bon au lancer, la réception s’occupe d’elle-même. La réponse aux urgences est surestimée par rapport à l’action d’éviter les urgences.
C’est aussi vrai maintenant que ça l’a jamais été, et il ne s’agit pas seulement de jonglerie. En fait, cela s’applique à presque tout.
Nous dépensons la plupart de notre temps en mode réception. A traiter ce qui arrive. A éteindre des incendies. A aller à des réunions qui ont été organisées par d’autres personnes. A réagir à celui ou celle qui crie le plus fort.
Mais si nous apprenons cette leçon des jongleurs, nous nous rendons compte que la partie difficile n’est pas la réception, c’est le lancer.
Apprenez à lancer, à initier, à réaliser avec soin et vous devrez dépenser beaucoup moins de temps à vous inquiéter de bien attraper.
Aviez-vous lu ces billets sur le management de projet qui furent les plus consultés en Mars 2019 ?
Management des risques, droits des femmes, Scrum, agilité et technique pour reprendre la main sur le timing de vos réunions.
une représentation particulièrement intéressante de VUCA (VICA)
Commençons par VUCA et Leadership par Lanfranco Fiorentino – PMP ®. Puis, venons-en à un billet LinkedIn de Amerjit Walia qui m’a intrigué ! J’en ai repris l’illustration en français car je pense qu’elle peut nous être utile.
Seuls 6 pays dans le monde accordent les mêmes droits aux femmes et aux hommes : Stupéfiant en 2019, non ?
Si vous êtes une femme et que vous voulez être sur un pied d’égalité avec les hommes, il est donc préférable de vivre et travailler en Belgique, au Danemark, en France, en Lettonie, au Luxembourg ou en Suède !
Avez-vous commandé cette grande affiche pour expliquer Scrum dans votre organisation ?
Vous souhaitez recevoir une aide visuelle pour interpréter le guide Scrum?
Demandez votre copie gratuite de ce très sympathique et complet poster Scrum et montrez-le à vos collègues et amis.
Cette affiche peut être un outil d’apprentissage (par exemple lors de la lecture du guide Scrum) et un outil permettant à un ScrumMaster d’expliquer Scrum à l’organisation, au responsable produit ou à l’équipe de développement.
Agilité : Approche ou Méthode ?
La réponse pourrait paraitre évidente de prime abord. Cependant, en considérant la signification des mots (par exemple dans le Larousse), on peut se reposer la question.
Commencez vos réunions à l’heure. N’attendez jamais personne.
Terminé les 5 minutes de courtoisie !
Avec 6 personnes sur le meeting, ce qui est le nombre maximal recommandé pour une réunion de travail efficace, cela représente 30 mintes gaspillées. Avec 12 personnes sur une réunion de compte rendu d’avancement de projet, 1 heure de travail !
Il y a 50 ans, un homme marchait sur la lune ! Tout un portefeuille de programmes et projets réussis.
Le 20 Juillet 1969, Neil Armstrong, commandant d’Apollo 11 fut la première personne à marcher sur la lune
Il nous guide à travers l’histoire de la NASA depuis sa création en 1958 avec toute la discrétion et l’humilité qui firent qu’il fut choisi pour déposer cette empreinte inoubliable pour l’humanité.
Discipline et flexibilité seraient-elles comme chien et chat dans le management de projet ?
La discipline, nécessaire au manager de projet pour mener à bien sa mission et en atteindre les objectifs, ne doit pas se muter en aveuglement ni l’empêcher d’être à l’écoute.
En effet, la flexibilité dans notre monde VUCA/VICA est impérative.
Il faut se tenir au courant de ce qui se passe en dehors de son écosystème (projet, programme, entreprise, clients, partenaires, équipe) car certains événements extérieurs peuvent avoir d’importants impacts.
Les « cygnes noirs » (événements considérés comme absolument impossibles mais qui surviennent) sont légion: crise financière des « subprimes », prise de pouvoir de quasi-inconnus politiques, gilets jaunes…
Les changements même plus modestes ont leur importance comme le vote d’une nouvelle loi, l’apparition d’une nouvelle technologie, l’arrivée d’un concurrent jusqu’alors inconnu, de nouveaux actionnaires, un remaniement du management exécutif… la liste est infinie.
Le PDG d’une grande entreprise internationale pour laquelle j’ai travaillé disait:
« Si vous voyez que quelque chose est inévitable, ne le combattez pas. Prenez en le leadership ! »
Il est des situations où la discipline, l’une des qualités pour laquelle on vous a embauché en tant que manager de projet, peut se retourner contre vous et votre projet si vous l’appliquez de manière inflexible.
Discipline et flexibilité peuvent donc être, comme chien et chat, les meilleurs amis du monde grâce à leur complémentarité au service du projet.
En tant que manager de projet, vaut-il mieux mettre tous ses œufs dans le même panier et bien le surveiller ou répartir ses chances ?
L’un de mes sponsors m’a posé un jour cette question.
La réponse n’est pas aussi évidente qu’il y parait.
Vaut-il mieux lancer toutes ses forces dans la bataille ou bien en garder un peu en réserve, juste au cas où ?
S’engager à 200% est-il l’attitude à adopter systématiquement ?
Et si chacun des œufs était l’un des risques sur votre projet, comment vous y prendriez-vous ?
Quels sont vos propres retours d’expérience, conseils et réponses à cette question ?
manager un projet c’est anticiper
Car anticiper, c’est se donner l’avantage du temps pour mieux préparer les actions et réactions.
Anticiper les risques bien sûr mais aussi les opportunités, les réactions des différentes parties prenantes, les évolutions de l’équipe projet, les attentes du sponsor, les demandes d’évolutions et de changements, les changements dans votre écosystème…
PMO Agile: Développez vos compétences pour un PMO Agile
PMO Agile: Developing Your Skillsfor an Agile PMO
Si vous travaillez actuellement dans un PMO, vous savez qu’un des sujets chauds est bien sûr Agile. Comment le PMO peut-il supporter l’approche Agile dans l’organisation; comment le PMO peut soutenir l’agilité dans le business tout entier et cela peut aussi signifier, comment le PMO peut-il adopter un peu de la mentalité Agile pour lui-même dans la façon dont il fournit un service à l’organisation ?
Quoi que ce soit qui fasse la liaison entre les mots Agile et PMO a été très populaire dans les événements PMO Flashmob depuis les quatre dernières années. Plus récemment, des praticiens des PMO ont essayé de comprendre ce à quoi exactement ils devraient penser et plus important encore faire.
Dans un rapport récent de PMO Flashmob –The Agile PMO qui s’est concentré sur les Managers de PMO qui ont réussi à ce que leur PMO soutienne la livraison Agile. Ceci a mis à jour des secteurs clefs où le PMO peut ajouter le plus de valeur à la livraison Agile. Huit secteurs ont été mis en évidence par les Managers de PMO comme étant fondamentaux et sur lesquels se concentrer si d’autres embarquaient aussi pour ce voyage.
PMO Agile
1. Suivi et rapports
Le suivi est bien sûr une des fonctions principales que fournit le PMO et cela reste le cas quand le PMO soutient la livraison Agile.
Il y a certaines choses que le PMO doit apprivoiser ici : le type de rapport, la fréquence, la métrique et la capacité de fournir tous les rapports exigés que ce soit pour des livraisons en mode cascade, Agile ou autres.
Le PMO doit travailler avec les équipes de livraison Agiles pour être capable de faire un rapport sur des sujets comme le produit viable minimal (MVP) ou la vélocité.
Le PMO est aussi idéalement placé pour faire un rapport sur comment Agile marche pour l’organisation comme une méthode de livraison. Est-ce plus rapide et avec moins de problèmes ?
2. Cas d’affaires
Ce qui est devenu apparent très rapidement est que travaille avec Agile pour approche de livraison exige vraiment beaucoup de discipline. La partie la plus cruciale du processus commence par un bon cas d’affaires. Mais la création d’excellents cas d’affaires a été une étape notoirement difficile pour quelqu’un travaillant dans le management de projet. Juste parce que c’est Agile, ne signifie aucunement que ce soit plus facile qu’avec les approches prédictives, en cascade.
Le PMO a un rôle à jouer dans le support de l’organisation vers une amélioration des cas d’affaires pour qu’ils soient solides comme un roc.
3. Réalisation des Bénéfices
Un autre secteur que ceux travaillant dans le management de projet trouvent aujourd’hui difficile de réussir : la gestion et la réalisation de bénéfices. Agile est très centré sur les bénéfices et la valeur mais manageons-nous bien le processus qui permet au business de que les bénéfices et la valeur sont livrés ?
Le PMO se familiarisera avec les cérémonies et les artefacts Agiles qui indiquent que bénéfices sont livrés. Le PMO devra à son tour maitriser comment les bénéfices sont mesurés et comment le communiquer. Il y a aussi un rôle d’éducation des sponsors : Ils sont responsables des bénéfices atteints aussi, de quel support ont-ils besoin ?
4. Valeur
Avec Agile tout est “livraison de valeur business” ou livrer des bénéfices. Les termes sont utilisés de façon interchangeable et pour le PMO il y a d’autres termes qu’ils doivent comprendre et contextualiser comme l’assurance de valeur et des cartes de flux de valeur.
Pour les Managers de PMO “la livraison de la valeur business” fait aussi penser à leur propre PMO : Livrent-ils de la valeur business? Si c’est le cas, comment est-ce mesuré : Quelle est la métrique et comment savons-nous que les bénéfices sont réalisés ?
5. Coaching
Agile a ses coachs et le PMO gagnerait à travailler à côté d’un coach Agile pour augmenter sa propre connaissance et comprendre comment l’équipe travaille et délivre. Ce qui est devenu clair est juste à quel point les capacités de coaching sont cruciales au PMO lui-même.
Depuis longtemps, il y a une exigence pour que les membres de l’équipe PMO fournissent “coaching et mentoring” aux managers de projet. Souvent cela traduit principalement par du mentoring et souvent les praticiens du PMO manquent des compétences qui feraient d’eux des coachs couronnés de succès.
La conversation Agile vient de remettre ce sujet au premier plan et a mis en évidence le manque de compétences de coaching dans la plupart des PMOs actuels. Quelque chose à considérer pour le PMO.
6. Management du risque
Tous les projets portent un certain élément de risque et un projet Agile n’est en rien différent et, avec des équipes auto-managées, il y a certainement un rôle pour une vérification indépendante de comment les risques sont gérés. Le PMO peut faire partie de l’auditoire dans ces sessions, s’assurant l’équipe est sur la bonne voie. Nous revenons aussi au rôle de coach avec le PMO coachant l’équipe pour s’assurer que la réflexion sur le management du risque est incorporée dans tout ce qu’ils font sur une base quotidienne.
7. Finances
Il y a deux ou trois secteurs à considérer; le changement dans comment les prévisions et les dépenses sont communiqués et l’analyse dans les projets hybrides.
Le département des finances est utilisé pour calculer les dépenses et des données de revenus prévisionnelles dans des tableaux bien classés et produits par le PMO. Avec les projets Agiles dans le mix, parfois les équipes différentes annoncent les chiffres de différentes façons. Avec des projets Agiles ayant un budget fixe, c’est le suivi du budget qui impacte comment le PMO change la façon dont il rapporte sur les aspects financiers.
Il y a ici un rôle pour le PMO et d’un certain nombre de façons différentes. Rassembler le tout pour gagner en cohérence. Travailler avec le département finances pour aider dans la traduction de rapports de formats différents et les réconcilier en un rapport hybride (tant cascade/prédictif que Agile).
8. Approvisionnements
Voici un autre secteur que le PMO s’est colleté pendant une longue période de temps. Secteur fortement impacté par les équipes de livraison Agiles auto-managées et responsabilisées qui représentent un grand changement culturel dans les organisations. Les cadres supérieurs et les managers doivent déléguer cette autorité et avoir confiance en elles pour construire et livrer sans avoir besoin de processus de suivi du consommé.
Les Managers de PMO parlent aussi de l’impact d’équipes Agiles qui sont ensemble pour la durée totale du projet et comment cela peut impacter la planification de capacité en ressources. Il y a seulement un certain nombre de personnes dans l’organisation qui délivre les projets, donc la priorisation devient encore plus importante quand les ressources sont allouées à temps plein pour travailler sur des approches Agiles.
Et après ?
Le but du rapport était d’obtenir des praticiens PMO leurs idées sur le support des approches Agiles dans leurs organisations. En jetant un coup d’œil aux fonctions et aux services que la plupart des PMOs fournissent aujourd’hui (indépendamment de la méthode de livraison de projet utilisée), nous pourrions explorer comment ces fonctions et services pourraient changer (ou rester les mêmes !) spécifiquement pour l’approche Agile.
Le rapport commence à fournir une compréhension pratique des huit secteurs décrits ici.
Ce que le rapport ne fait pas est d’explorer les autres faces de PMO Agile, à savoir comment le PMO peut soutenir l’agilité Business dans des organisations ou utiliser des mentalités et des principes Agiles et les appliquer au PMO lui-même.
Ce rapport est un premier pas pour commencer la conversation dans la communauté PMO.
Il n’y a aucune réponse juste ni définitive sur comment le PMO s’adaptera pour soutenir des méthodes de livraison hybrides actuelles et peut-être demain une myriade d’autres méthodes de livraison dont nous ne savons encore rien.
Ce que nous savons vraiment est qu’il y a toujours une place dans une organisation de livraison pour quelqu’un ou quelque chose qui aide à manager efficacement le changement. Comme le changement devient de plus en plus complexe et compliqué, la maturité et la sophistication des approches de livraison sont nécessaires pour y répondre.
Qui d’autre que le PMO a le devoir d’aider et soutenir l’organisation en combinant les approches et méthodes ; peut gérer la mise en œuvre; va s’assurer qu’elles soient adoptées et continuellement améliorées, sinon le PMO ?
Conclusion
S’instruire sur Agile doit être une priorité pour le PMO- Le Reporting, les cas d’affaires, la réalisation des bénéfices sont des fonctions et services principaux du PMO Agile
- Le PMO a un rôle de traducteur à jouer dans les débuts de l’adoption d’Agile
- Coaching, pas mentoring, est un rôle clef pour les membres du PMO dans le support de Agile
- Le PMO travaillera dans une organisation de livraison hybride et utilisera les outils des deux mondes
- ‘ Concentrez-vous sur la valeur, livrez de la valeur tôt et souvent ’ un mantra pour soutenir Agile et être un PMO Agile
- Le PMO a un rôle à jouer pour aider les équipes à travailler efficacement ainsi qu’aider l’organisation à changer sa mentalité vers Agile et l’agilité
- Les principes de notre PMO aideront à guider les fonctions et les services que nous offrons, particulièrement en des temps où de nouvelles approches sont nécessaires.
une représentation particulièrement intéressante de VUCA (VICA)
Commençons par VUCA et Leadership par Lanfranco Fiorentino – PMP ®
Article original: https://www.linkedin.com/pulse/vuca-leadership-lanfranco-fiorentino/
Êtes-vous en tant que leader, en train de créer un environnement résistant à VUCA/VICA ?
VICA est un acronyme de Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté. Tous ces facteurs peuvent affecter votre business, équipe ou environnement. Mais il y a certainement quelque chose que vous pouvez faire pour y faire face et, de même, apprendre à vos gens à y faire face.
Analysons brièvement comment on peut approcher un environnement VUCA :
VOLATILITÉ
PROBLÈME : Le changement arrive brusquement, de façon incontrôlable et non de manière prévisible. Il peut déstabiliser et mener à de mauvaises décisions si l’organisation n’a pas de compréhension détaillée de l’environnement.
SOLUTION : Une vision motivante donne aux gens une image plus claire de la situation. C’est fondamental pour permettre une réaction rapide aux changements.
INCERTITUDE
PROBLÈME : L’avenir est presque imprévisible et ne tient pas compte d’un plan détaillé. Vous ne pouvez tout simplement pas tenir compte de toutes les variables possibles.
SOLUTION : Étudiez « le champ de bataille ». Plus vous connaissez le business/environnement, mieux vous pouvez faire face aux menaces ou profiter d’opportunités.
COMPLEXITÉ
PROBLÈME : Les marchés et l’environnement, en général, sont chaotiques parce qu’ils consistent en trop de variables.
SOLUTION : Les objectifs et tâches doivent être clairs pour chacun. Apprenez aux gens à travailler ensemble et à résoudre des problèmes complexes; les compartiments étanches mèneront à l’échec.
AMBIGUÏTÉ
PROBLÈME : Il n’y a aucune clarté et il est difficile de trouver la cause première des problèmes.
SOLUTION : Encouragez la créativité et l’agilité. Favorisez une culture d’amélioration continue et d’apprentissage; les gens habiles et pleins de ressources peuvent facilement découvrir des menaces émergentes.
Venons-en maintenant à ce billet LinkedIn de Amerjit Walia qui m’a intrigué !
J’en ai repris l’illustration en français car je pense qu’elle peut nous être utile.
Utile pour considérer les événements, risques et opportunités sur nos projets sous le prisme Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambigüité.
Sur l’axe des abscisses, horizontal, nous prenons en compte notre connaissance de la situation avec l’ensemble des facteurs qui peuvent l’impacter. Donc en élargissant notre vue à l’écosystème dans lequel notre nouveau projet vient s’insérer par exemple.
Sur l’axe des ordonnées, vertical, nous examinons avec honnêteté notre capacité à anticiper le résultat de nos actions.
Ainsi un événement survenant quand nous en savons peu sur la situation et ne savons prédire le résultat de nos actions génère de l’ambigüité. Si nous connaissons bien le présent et bien l’impact de nos actions, le risque majeur peut être la fréquence des changements, donc la volatilité…
Partagez vos propres idées et réflexions sur cette représentation bi-dimensionnelle de VUCA.
faut-il regarder son projet à travers un télescope ou bien un microscope ?
Télescopes et microscopes
https://seths.blog/2019/02/telescopes-and-microscopes/ par Seth Godin
Ça vaut le coup de regarder une opportunité avec un télescope. Elle est réelle, mais lointaine. Le télescope la met en visibilité et vous aide à vous y rendre. Les télescopes sont faciles à trouver si vous les cherchez vraiment.
Et il est souvent utile d’examiner les problèmes avec un microscope. Ne vous laissez pas intimider par la masse amorphe qui pourrait étouffer vos rêves, mais observez-en plutôt les minuscules composants. Apprenez comment elle est construite et ôtez-lui tout son pouvoir. Une fois que vous avez compris comment elle est construite, vous pouvez la gérer.
Le monde va-t-il mieux ou plus mal ? Regardons les chiffres, par Steven Pinker
Beaucoup de gens font face aux nouvelles chaque matin avec tremblements et fébrilité.
Chaque jour, nous entendons parler de fusillades, d’inégalité, de pollution, de dictature, de guerres et de la propagation des armes nucléaires. Ce ne sont que quelques-unes des raisons qui ont fait que 2016 a été appelée la « pire année possible ». Jusqu’à ce que 2017 revendique ce record et laisse les gens envier les décennies précédentes, quand le monde semblait plus sûr, plus propre et plus égalitaire.
Mais est-ce un moyen sensé pour comprendre la condition humaine au 21ème siècle ?
Comme l’a souligné Franklin Pierce Adams:
« Rien n’est plus responsable du bon vieux temps qu’une mauvaise mémoire. »
Steven Pinker ouvre nos yeux sur une réalité d’ensemble mais aussi de détails qui est bien différente de celle propagée par la presse et les journaux télévisés qui sont toujours à la recherche de sensationnel, scandales et catastrophes…
Voici qui donne à réfléchir aux managers de projets.
Les risques dont nous entendons le plus parler dans notre écosystème et qui paraissent effrayants ont-ils une réelle chance de se matérialiser sur notre projet ? Ne dépensons-nous pas trop de temps, ressources et énergie à nous protéger de risques qui ont très peu de probabilité de survenir mais une si forte presse que notre management et nos clients nous demandent sans cesse de nous en prémunir ?
vital versus fatal : n’oublions pas le vital quand nous nous prémunissons du fatal
Sommes-nous certains de consacrer suffisamment de temps et d’efforts dans nos projets à protéger et développer nos facteurs vitaux ?
Il me semble que le focus est trop souvent limité à identifier et manager les dangers. Hors, il est tout aussi critique de protéger et développer ses équipes, ressources, parties prenantes, partenaires… et de trouver les équilibres pour la bonne santé du projet et de ses acteurs.
Être correct ne signifie pas nécessairement être juste. Quelles sont les différences ?
Dans le Project Management Office (PMO), le premier instinct devrait toujours être l’objectivité.
Accurate v Fairness
http://www.johngoodpasture.com/2018/02/accurate-v-fairness.html par John Goodpasture
Utilisez-vous beaucoup de données dans votre projet ? C’est le cas de presque chacun d’entre nous.
2 choses à garder à l’esprit:
- Toutes les données ont un certain biais inhérent
- Le fait que la donnée soit objectivement correcte ne la rend pas nécessairement juste
Les biais dans les données
Il y a de nombreux livres et sites Web qui expliquent les biais qui sont construits dans les données, même inconsciemment. Kahneman et Tversky ont probablement certains des meilleurs éléments sur ce sujet.
Facteurs :
- (La planification) L’expérience induit des défauts
- (La collecte) Mesure et méthode de comptage sont sources d’erreurs
- (La collecte) Les attentes influencent les observations
- (L’analyse) Erreurs statistiques et choix de données induisent des biais
- (L’interprétation) Le cadrage dirigé pour marquer un point
Exactitude versus Justice
Vous vous y êtes probablement confrontés à l’école : Ajustement des notes de chacun dans la classe par rapport à une courbe de distribution optimale (Bell Curve). Les notes étaient une chose objective, mais leur ajustement relève de quelque chose d’autre.
Ce qui est juste n’est pas nécessairement ce qui est correct
La justice c’est l’impact : Quelles sont les conséquences d’avoir appliqué les résultats fournis par les données à un problème ?
Quand des personnes humaines sont impliquées, ceci est encore plus le cas avec la compétition, les classes, l’antagonisme gagnant-perdant, les animosités.
Dans le bureau de projet, le premier instinct est (ou devrait être) l’objectivité.
Management des risques
Mais alors, l’objectivité rencontre les objectifs du management (politiques, humanitaires, économiques, de justice sociale, de compétition) et avant que vous ne le sachiez, vous êtes de retour à « l’ajustement par la courbe de distribution ».
Si « correct » et « exact » ne sont pas la même chose, c’est qu’il y a une différence.
Et, quelle est la nature de cette différence ? C’est le risque !
Et, qui manage des risques ? Le PMO, naturellement !
Aide un manager de projet ! (Help A Project Manager Out! #HAPMO), une belle initiative lancée sur LinkedIn par Andy Kaufman
Et si vous décidiez vous aussi d’aider un manager de projet, ou de tester si le mécanisme peut fonctionner sur l’un de vos soucis si vous êtes manager de projet ?
Voici ce que nous propose Andy
« Aujourd’hui nous annonçons l’initiative Help a Project Manager Out! (HAPMO!) . C’est une initiative bénévole conçue pour aider toute personne qui a un intérêt ou une passion pour livrer des projets. Votre titre ou industrie ne sont pas discriminants. Peu importe si vous menez actuellement des projets ou espérez le faire un jour.
Il y a une communauté de professionnels qui sont prêts à aider et voici comment ça marche
Deux fois par mois je posterai un article qui ressemble à celui-ci. Typiquement ce sera en début et milieu de mois.
Êtes-vous en transition et à la recherche d’un rôle projet ?
Répondez par un commentaire avec les renseignements pertinents que vous souhaitez partager avec vos collègues du monde entier. Indiquez l’opportunité ou le poste que vous recherchez. Nous avons des personnes dans des rôles de leadership partout dans le monde qui pourraient vous aider dans vos recherches en partageant des conseils ou en facilitant les introductions.Cherchez-vous à obtenir une certification et avez-vous une question ?
Posez votre question en commentaire. Qu’il s’agisse d’une certification liée au PMI ou pas, des professionnels qui ont déjà suivi cette voie peuvent soit répondre directement à votre question, soit vous orienter vers des ressources pour vous aider.
Dirigez-vous un projet et cherchez-vous des idées ?
Laissez un commentaire avec votre question ou situation. Certains des plus grands managers de projets pourraient tout simplement partager leurs pensées en retour.
Êtes-vous un recruteur à la recherche de pros liés au projet ?
Surveillez les commentaires. La personne que vous cherchez pourrait être là.Vous voulez élargir votre réseau ?
Soyez à l’affût des gens qui s’engagent ici et qui tentent de vous répondre. Connectez-vous et commencez à communiquer avec eux.
Êtes-vous passionné par le mentorat et donner en retour ?
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Allez, tout le monde? aidons un manager de projet à s’en sortir ! Postez vos commentaires sur le billet de Andy.
Centre de contrôle : règles 92 à 100 pour les managers de projet de la NASA: Manager et éviter les échecs !
Voici déjà la fin des 100 règles de la NASA sur comment manager les projets !
Règles précédentes:
- le rôle du manager de projet,
- les aspects communications et l’humain,
- les revues et rapports de projet,
- les sous-traitants, Ingénieurs et Scientifiques,
- le matériel, les ordinateurs et logiciels, PMO, prévisions budgétaires et planification.
- les clients, décisions, l’éthique et la collaboration
Manager et Éviter les Échecs
La règle #92 :
En cas d’échec :
a) Établissez la ligne de temps des événements et incluez-y tout ce que l’on connaît.
b) Écrivez les faits connus. Vérifiez chaque théorie par rapport à ces faits.
c) Ne triturez pas les données pour corroborer de force un scénario.
d) Ne parvenez pas trop rapidement à une conclusion. Assurez-vous que l’on explique toute déviation par rapport à la normale. Souvenez-vous qu’une conclusion erronée est le prologue de l’échec suivant.
e) Sachez quand vous arrêter.
La règle #93 : Les choses qui échouent sont des leçons apprises pour l’avenir. De temps en temps les choses marchent bien : ce sont aussi des leçons apprises. Essayez de dupliquer les choses qui fonctionnent..
La règle #94 : Les erreurs sont acceptables mais l’échec ne l’est pas. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de remédiation, des approches alternatives pour les sujets ou les plans qui comportent un risque élevé.
La règle #95 : L’histoire est le prologue. Il n’y a pas encore eu de projet qui n’a pas eu de problème sur un composant malgré toute la qualification et tests faits sur les composants. Du temps et être prêt à réagir sont les seules sauvegardes.
La règle #96 : L’expérience peut être excellente mais le test est meilleur. Savoir que quelque chose marchera ne remplace jamais les preuves qu’elle le fera.
La règle #97 : N’ayez pas peur d’échouer ou vous ne réussirez pas, mais travaillerez toujours sur votre capacité à vous récupérer. Une part de cette habileté est de savoir qui peut aider.
La règle #98 : Un des avantages de la NASA des premiers jours était que chacun savait que les faits dont nous étions absolument sûrs pourraient être faux.
La règle #99 : La redondance dans le matériel peut être une fiction. Nous sommes experts à construire des choses identiques pour que si l’une échoue, l’autre échoue aussi. Assurez-vous que tout le matériel est traité comme s’il était unique et impératif au succès de la mission.
La règle #100 : Ne faites jamais d’excuses, à la place, présentez les plans d’actions à engager.
Attitude, Plan B, Agilité Personnelle, 7 habitudes des gens qui réussissent et SIRH
Billets les plus lus sur le management de projet en Septembre 2019
Si vous voulez devenir chef de projet, commencez par agir en tant que tel(le) !
Pour gagner de nouvelles responsabilités, il convient souvent d’agir comme si on les avait déjà !
Comment développer un plan de contingence pour mieux manager vos risques ?
La mise sur pied de plans de contingence, c’est surtout de la planification et préparation en cas de matérialisation de certains risques comme la perte ou le manque de personnels, clients, données, budget ou autres facteurs qui impacteraient votre projet. C’est pourquoi chaque projet ou business existant doit avoir un plan de contingence pour y gagner un flux de travail harmonieux et aborder plus facilement problèmes et menaces.
Le Système d’Agilité Personnelle nous force à nous poser 6 questions primordiales, lesquelles ?
Comment réaliser davantage de choses importantes ?
Qu’est-ce qui importe vraiment ?
Voici d’excellentes questions !
« les 7 habitudes des gens qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent », un classique de votre bibliothèque pro
Les habitudes qui sont au cœur de l’ouvrage de Stephen Covey et mes vidéos préférées sur ce sujet.
- Soyez Proactifs
- Sachez ce que vous voulez dans votre vie
- Placez les choses prioritaires en premier
- Pensez toujours gagnant-gagnant
- Écoutez bien pour bien comprendre l’autre (avant de vouloir être compris)
- Cherchez les synergies
- Développez vos compétences et apprenez en permanence
Le Système d’Information des Ressources Humaines ou SIRH : 50 nuances plus claires ! Par Yohann Romand
Comment mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) d’un Système d’Information des Ressources Humaines ou SIRH ? La performance RH n’est pas qu’une notion abstraite mais bien mesurable au travers de Key Performance Indicators (KPI) qui permettront de mesurer le Retour sur Investissements (Return On Investment ROI) du SIRH.
les pires types de problèmes sont les problèmes chroniques
Ce n’est pas la catastrophe cataclysmique, l’urgence vitale ni l’incendie.
Chronique
https://seths.blog/2018/12/chronic par Seth Godin
Le pire type de problème est précisément celui auquel nous n’accordons pas de temps pour nous en soucier.
Ce n’est pas la catastrophe cataclysmique, l’urgence vitale ni l’incendie.
Non, les pires types de problèmes sont chroniques. Ils grandissent lentement au fil du temps et sont de plus en plus difficiles à résoudre si nous attendons.
Les problèmes chroniques sont le plus souvent résolus en construisant de nouveaux systèmes. De nouvelles façons de traiter le problème au fil du temps, des méthodes qui créent leurs propres habitudes et nous permettent d’aller de l’avant.
La première étape consiste à comprendre que vous avez un problème chronique.
Ce n’est peut-être pas aussi excitant que de passer en mode urgence, mais c’est plus efficace.
Mieux vaut une bonne analyse de risques et des plans de contingence que se perdre en conjectures !
Tout ne peut être contrôlé mais un bon plan de management des risques et le contrôle adéquat permettent d’anticiper les problèmes et de savoir comment réagir rapidement s’ils surviennent.
les projets sont par définition uniques et nouveaux et donc les erreurs inévitables et compréhensibles
Un projet se réfère à un effort spécifique, singulier pour livrer une production tangible. Un chef de projet est donc responsable d’assurer que son projet livre ce qui est demandé conformément à des délais et à un budget définis.
Toute nouveauté nécessite de prendre des initiatives dont certaines marcheront du premier coup et d’autres permettront d’apprendre pour faire mieux la fois suivante.
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