articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Voici enfin un document synthétique de 4 pages sur la méthode PRINCE2 (version 2009) proposé par notre partenaire QRP International.
Ce document décrit les Origines et Bénéfices de PRINCE2 et détaille sa structure :
Puis il explique le schéma de certification.
Un document à lire absolument si vous souhaitez découvrir rapidement PRINCE2 ou le présenter à vos collaborateurs et à votre management.
Agile methods and frameworks are increasing in popularity as organizations and individuals seek increased flexibility when managing change initiatives.
Agile approached are often seen as rivals to waterfall methods including PRINCE2, when in reality they complement each other.
This webinar shows how the speed of delivery from Agile and the quality of project definition from PRINCE2 satisfies those seeking excellence and flexibility in project delivery, whilst maintaining strong project governance.
The session:
http://blog.prince2.com/2013/03/understanding-the-prince2-approach-to-organisation
L’organisation est essentielle pour qu’un projet réussisse et les chefs de projet doivent le comprendre pour communiquer, négocier et traiter avec toutes les personnes impliquées dans un projet. PRINCE2 Offre une approche élégante et directe de l’organisation. En utilisant le principe de management par exception qui assure l’utilisation efficace du temps de la direction générale, sa structure de conduite de projet comprend quatre niveaux. Trois représentent l’équipe de management de projet et la quatrième va au-delà du projet.
Séparé de l’équipe de management de projet, ce niveau comprend la mise en route du projet, l’identification du cadre et la définition des tolérances dans lesquelles travaillera le Conseil de Projet; normalement ceci est aussi documenté dans le mandat de projet. Les tolérances exposent les marges tolérées en plus ou en moins par rapport aux objectifs sur des variables comme les délais, les coûts budgétisés et la qualité à fournir.
Le Conseil/Comité de Projet est responsable de la direction et du management de projet et est composé du Sponsor, l’Utilisateur Senior et le Fournisseur Senior qui sont responsables du succès ou de l’échec du projet. Pour réussir, les différents éléments du Conseil doivent d’abord s’entendre pour fournir ce que le manuel décrit comme une vue ‘unifiée’ de la direction que le projet devrait prendre et, deuxièmement, doivent posséder les quatre caractéristiques d’autorité, de crédibilité, de capacité à déléguer et de disponibilité.
L’importance de ces caractéristiques ne peut pas être sur jouée. L’autorité est nécessaire pour pouvoir prendre des décisions stratégiques. La crédibilité, qui va presque de soi, est essentielle si cette autorité doit être exercée efficacement et qui advient seulement si les membres du conseil sont assez seniors dans l’Organisation. La capacité à déléguer est critique si le chef de projet doit avoir assez d’espace pour faire son travail; souvenez-vous que PRINCE2 n’est pas de la micro-gestion. La disponibilité assure que quand le chef de projet a besoin de décisions ou de direction, le Conseil peut les fournir.
Armé avec ces attributs et dans le cadre de la direction du projet, les responsabilités du Conseil incluent, parmi d’autres choses, approuver des plans majeurs et allocations de ressources et autoriser toute déviation en dehors des tolérances définies.
Le chef de projet est responsable du management quotidien du projet dans les tolérances ou les paramètres définis par le Conseil de Projet. Sa responsabilité est d’assurer que le projet produit les livrables selon le coût, les délais, la qualité, la portée, le risque et les objectifs de bénéfices attendus.
Les membres de l’équipe livrent les produits aux niveaux requis, mais, selon la taille et la complexité d’un projet, un responsable d’équipe peut être nommé pour gérer des équipes de spécialistes et créer certains livrables.
Nous avons fourni seulement un aperçu de l’organisation de management de projet. Aussi, pour plus d’informations, observez cet espace à l’avenir et pour davantage de connaissance, compétences et compréhension que vous pourrez utiliser pour améliorer vos propres taux de réussites de management de projet, suivez les formations PRINCE2 Fondation et Praticien.
Disponible en ligne et gratuitement. Cliquer ici pour accéder à la page des téléchargements gratuits de QRP International. A imprimer en format A3 pour qu’il soit parfaitement lisible.
Download this PRINCE2 Process Flow sheet, a mind map with an overview of the PRINCE2 project processes
Qu’est-ce qu’un chef de projet ?
Voici une question incroyablement facile à laquelle beaucoup de personnes ne réussissent pas à répondre.
Réponse : Quelqu’un qui gère un projet.
Beaucoup de projets et beaucoup d’entreprises se trompent. Ils ne comprennent pas le rôle du chef de projet. Ils pensent que le chef de projet livre le projet. Ils pensent que le chef de projet est un ‘exécutant’ et non un manager. Ils engagent des spécialistes techniques comme chefs de projet et leur demandent de s’impliquer dans le travail technique.
Soyons clair : Le rôle du chef de projet est de GÉRER le projet. Il ou elle est principalement un manager. L’expertise technique est utile mais secondaire.
PRINCE2 est clair sur ce point. PRINCE2 a une organisation de projet bien définie, avec de multiples niveaux :
1. Au premier niveau on trouve l’exécutif du projet (quelquefois appelé le sponsor de projet ou Propriétaire de Projet) et le comité de pilotage de projet. Ceci est le niveau qui prend des décisions et assume les responsabilités.
2. Au milieu se trouve le chef de projet, qui gère au jour le jour le projet et coordonne le travail des spécialistes.
3. Au troisième niveau se trouve les équipes de projet qui effectuent le travail spécialiste et a besoin de l’expertise technique.
Pour PRINCE2, le chef de projet est comme un chef d’orchestre.
Le chef d’orchestre ne fait pas la musique ; il ou elle coordonne les musiciens.
Le chef de projet ne livre pas le travail du projet; il ou elle organise le travail.
Pour PRINCE2, une tâche clé du chef de projet est de créer les Lots de travaux et de les donner aux équipes. C’est comme une poignée de main. Nous avons besoin de l’accord entre le chef de projet et le chef d’équipe sur le travail qui doit être accompli.
Une fois qu’ils se sont mis d’accord, le travail peut commencer. Et une fois que le travail commence, le chef de projet doit en suivre l’avancement. Le chef de projet doit GÉRER l’avancement sans trop mettre la main à la pâte ni être trop distant.
=> Si le chef de projet est trop pratique, il ou elle va gaspiller son temps (et souvent se retrouver à exécuter le travail au lieu de le gérer) ;
=> Si le chef de projet est trop distant, il ou elle peut perdre le contrôle (et donc ne rien gérer).
Pour gérer correctement, le chef de projet devrait réexaminer régulièrement le statut du Lot de travaux aux ‘points de contrôle’ périodiques. Un point de contrôle n’est pas une réunion hebdomadaire longue et ennuyeuse de l’état du lot de travaux. PRINCE2 évite ‘le management par réunion’ qui consomme du temps et s’avère inefficace.
Un point de contrôle est un événement régulier, typiquement hebdomadaire :
Un point de contrôle devrait toujours commencer avec un rapport écrit. Il est important que le rapport soit écrit, et que le chef de projet l’obtienne avant la réunion. Ceci permet à la réunion d’être courte et tranchante – le chef de projet peut se fixer sur quelques points clés du rapport écrit.
C’est ‘le management par exception’, qui permet de gagner du temps et garantit que le chef de projet reste focalisé et efficace.
Le rapport d’avancement du chef d’équipe est structuré en :
Prenons un exemple.
Un chef d’équipe envoie un rapport d’avancement tous les jeudis au chef de projet. Le vendredi, le chef de projet pourrait discuter avec son chef d’équipe (en face à face, par téléphone, par message instantané…) de :
Le chef de projet se fixe sur quelques points exceptionnels plutôt que sur l’état général. C’est ça le management par exception. Le chef de projet est un manager, et n’a pas besoin de tout contrôler dans le détail. Dans certains projets, le chef de projet peut avoir besoin d’une forte expertise technique pour définir les lots de travaux et peut même gérer directement une ou plusieurs équipes. Mais la tâche clé pour le chef de projet est de gérer.
Maintenant nous avons la bonne réponse à la question « qu’est-ce qu’un chef de projet ? ». Selon PRINCE2, la réponse est simple: Le chef de projet est… …un manager.
téléchargez le document PDF original à partir du site de QRP International
Vous avez suivi une formation PRINCE2, vous avez passé l’examen, vous êtes maintenant de retour à votre bureau, vous rouvrez le manuel de 350 pages, 19 chapitres et 26 documents …
Comme son nom l’indique, l’Exposé de Projet est un document de synthèse. Il doit être facile à lire. Le manuel PRINCE2 suggère un modèle pour ce document : cependant, mieux vaut privilégier la lisibilité et la clarté plutôt que le formalisme et les détails.
L’Exposé doit contenir la structure organisationnelle du projet. Vous êtes le chef de projet, et vous avez besoin d’un Exécutif. C’est VITAL, le minimum vital. Sans Exécutif vous n’utilisez pas PRINCE2. L’Exécutif va assumer la responsabilité du projet. Vous allez exécuter en son nom le projet.
L’Exposé doit aussi contenir une description du produit du projet, votre livrable final. C’est important de le documenter, c’est ce qui va définir votre périmètre. Le manuel PRINCE2 nous dit que c’est un document séparé mais vous pouvez l’inclure comme un paragraphe de votre Exposé.
Afin de définir correctement votre produit du projet, vous devez comprendre qui est votre client ou utilisateur (celui-ci peut être un client interne ou externe). Vous devez discuter de vos livrables avec votre client, pour comprendre leur besoin. L’Exposé de Projet doit inclure les exigences qualité du client et les critères d’acceptation.
Une fois l’Exposé rédigé, l’Exécutif doit le valider, vous ne pouvez pas continuer sans cela.
La structure de Décomposition du Produit (SDP) est un excellent moyen de comprendre ce qui doit être produit. Le SDP commence avec votre produit du projet, votre livrable final. Le SDP va vous donner plus de détails, 15 ou 20 livrables en tout.
Le moyen le plus simple de créer un SDP est de coller des post-it sur un tableau. Par ce biais il est facile de remodeler le SDP au fur et à mesure que les idées émergent. De manière idéale, faites-vous appuyer d’un collègue ou deux pour garantir une vision plus large. Une fois cela réalisé, convertissez les post-it en version électronique en utilisant un outil tel que Visio ou Powerpoint. C’est important de créer le SDP avant de commencer toute planification. Pour PRINCE2, le SDP est la première étape de planification.
Si vous utilisez un outil de planification, tel que MS Projet ou même Excel, vous devez créer d’abord votre SDP et la faire approuver avant de commencer le travail avec ces outils. Votre PC doit être éteint !
Vous devez passer en revue la première version avec les acteurs clés : L’Exécutif, le client ou l’utilisateur et avec les chefs d’équipe qui vont produire la solution. Une fois approuvée vous pouvez créer le plan de projet autour des 15-20 livrables de votre SDP.
Le cas d’affaire fourni la justification du projet. Il explique les ressources que le projet va utiliser et les compare avec les bénéfices escomptés. C’est un document important, cela dit, il doit être simple et court. Le problème avec le Cas d’Affaire est que l’on ne sait jamais quel niveau de détail est approprié. Votre Exécutif va vous guider sur ce point. N’ajoutez pas de détails superflus (si votre société n’a pas besoin d’exprimer les besoins en termes financiers, ne le faites pas).
Commencez avec un résumé de votre besoin en ressources, et les bénéfices escomptés – pour de nombreux projets, c’est suffisant.
Une fois que vous avez un résumé vous pouvez détailler davantage, seulement si nécessaire. Il faudra peut-être convertir les ressources et les bénéfices en termes financiers. Vous aurez besoin probablement d’un calendrier et aussi d’un calcul financier complexe tel que la valeur actualisée nette. En tous les cas, simplifiez toujours les choses, n’effectuez pas le travail si ce n’est pas nécessaire.
Les trois piliers clés du DIP sont : l’Exposé de Projet, le Plan de Projet et le Cas d’Affaire. Ces trois étapes nous permettent de créer ces trois piliers. Voici la manière de mettre en pratique les concepts de votre formation PRINCE2 en trois étapes simples.
© Copyright QRP International 2013. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International.
Jeff Ball, Spécialiste du management de projets : En tant que Chef de Projet, Jeff a géré de bout en bout des projets IT dans des environnements multiculturels ambitieux et stimulant. En tant que Manager de Programmes, Jeff a mis en place une solution ‘fasttrack Y2K’ pour NEC Computers. En tant que PMO, Jeff a mis en place et travaillé au sein de différents types de Bureaux de Projets, Programmes et Portefeuilles pour NEC Computers et pour Fortis Bank Benelux. Jeff est un formateur accrédité et certifié PRINCE2 – Management de Projets, MSP – Management de Programmes, MoP – Gestion de Portefeuille- P3O – Gestion de PMOs pour QRP International.
Comment la focalisation sur le programme de transformation business a-t-elle produit une solution PMO appropriée ? J’ai passé récemment quelques jours dans une entreprise Hi-Tech en pleine expansion à Stockholm. J’ai été invité à les aider à déployer leur PMO, mais il est apparu très vite que leurs besoins les plus urgents étaient fondés sur un autre changement business. Il fut donc nécessaire de recentrer leur attention.
En effet, ils concentraient leur attention sur leur besoin en PMO car leur business était en rapide expansion avec de plus en plus de projets à gérer. Pour cette raison, ils avaient identifié le besoin d’une solution PMO. Cependant, le fondateur de l’entreprise avait récemment annoncé une restructuration organisationnelle. Le business se développant dans le monde entier, et l’entreprise ayant besoin de présence opérationnelle dans les différentes régions, le mode de fonctionnement centralisé à Stockholm n’était plus viable.
Nous avons commencé comme prévu, autour des activités de PMO. J’ai enseigné à l’équipe les lignes directrices de P3O. P3O est la méthode du Cabinet Office pour les Projets, les Programmes et les Portefeuilles (c’est le P3) ; et en particulier, la structure de « Bureau » nécessaire pour soutenir le P3 (c’est le O pour Office).
Pour être clair, « P3 » + « O » donne P3O. Les bureaux sont communément appelés PMOs, mais la méthode est appelé P3O. Le premier jour, les choses sont devenues plus claires.
Le nouvel organigramme annoncé par le directeur général allait transformer leur structure de portefeuille. En effet P3O peut apporter une contribution. Cependant, face à cette transformation business, P3O n’est pas suffisant. La méthode P3O explique qu’un programme de transformation fondé sur MSP est une bonne façon de déployer votre nouvelle solution PMO.
Toutefois, dans le contexte d’un changement business imminent, quelle est la meilleure façon de procéder ?
Selon les meilleures pratiques P3O, la meilleure façon d’implémenter une solution PMO pour votre business est de mettre en place un programme de transformation. Par conséquent, il est apparu clairement à mes yeux que la meilleure approche était de combiner les deux initiatives, la réorganisation business et la solution PMO dans un même programme de transformation. Le programme devrait traiter de la réorganisation business immédiate en premier lieu et remettre à plus tard les tâches moins urgentes liées au PMO.
Et voici ce que nous avons fait le temps restant, et nous n’avons pas chômé !
Étape n°1 : S’assurer que tout le monde comprenne les principes fondamentaux de la Gestion de Portefeuille car la réorganisation du business créera de nouveaux portefeuilles. Pour ce faire, j’ai utilisé la nouvelle méthode de Gestion de Portefeuilles du Cabinet Office, qui s’appelle MoP.
Étape n°2 : Se concentrer sur le programme de transformation du business. En guise d’exercice en salle de réunion, nous avons ébauché certains des documents clés des premiers processus de MSP, notamment :
a déclaration de VisionÉtape n°3 : Se concentrer sur l’objectif final, y compris les éléments de PMO complémentaires. Nous avons ébauché d’autres documents MSP
Après avoir posé les bases, cela nous conduit à un programme en deux tranches qui devrait délivrer les solutions à court et moyen terme. La première tranche est celle de la réorganisation business soutenue par une structure de PMO simple. La deuxième tranche ajoute une solution de PMO de plein droit. Deux tranches sont donc nécessaires. Le changement majeur de réorganisation représente un premier effort important pour cette société. La deuxième tranche consolidera le travail de la première et permettra d’atteindre des bénéfices ultérieurs.
La leçon à en tirer est celle-ci
Ne pas se focaliser sur le PMO quand un besoin plus large de changement est nécessaire. Le changement business est la priorité, votre structure de PMO devrait être un résultat de ce programme de changement.
The Agile Project Management (AgilePM) certification aims to address the needs of those working in a project-focused environment who want to be Agile.
Based on the proven fundamentals within DSDM Atern, the certification provides the ability to deliver Agile Projects in organizations requiring standards, rigour and visibility around Project Management, while at the same time enabling the fast pace, change and empowerment provided by Agile.
Agile Project Management Training Courses – To book an Agile Project Management course and exam, contact any of APMG-International’s Accredited Training Organizations.
The course will:
The foundation AgilePM certification lives up to its name by providing the users of the method with the core principles needed to facilitate a successful project, while allowing a degree of scope and agility that not many other methodologies provide. With a clear, concise and detailed perspective on project productivity, the AgilePM certification is useful to all candidates and competency levels ranging from highly experienced project managers to those new to the industry.
Exam Format: Multiple choice, 60 questions per paper, 30 marks required to pass, 60 minutes,Closed-book.
The practitioner level empowers, encourages and equips you with an in-depth knowledge of not just the certification, but also how to apply and implement these principles into the life of a project manager on a daily basis. Pre-requisites accepted to be eligible to take the Practitioner examination:
The practitioner examination is in the « Objective Testing » format of scenario, question and answer booklet.
Exam Format: Objective-testing, 4 questions per paper, 15 marks available per question, 30 marks required to pass, Two hours, Open-book (restricted to the manual only) examination.
PRINCE2 est une méthode structurée et pragmatique pour un management efficace de vos projets. C’est une approche générique, facilement adaptable et évolutive qui est devenue une norme de-facto pour organiser, gérer et contrôler tout type de projet.
La dernière version de la méthode PRINCE est PRINCE2, qui fut élaborée grâce aux améliorations apportées par les utilisateurs, des experts en management de projet, et un panel de quelques 150 organisations du secteur public et privé.
La version 2009 représente une évolution par rapport aux manuels précédents. La méthodologie de base reste la même, mais en s’appuyant sur les commentaires des utilisateurs, ce nouveau manuel a pour objectif d’ être plus accessible et mieux adapté aux besoins individuels spécifiques.
PRINCE 2 en chiffres :
PRINCE2 fut créé en 1996 et est devenue depuis la méthode en management de projet la plus utilisée au monde. Son utilisation s’étend au-delà des Gouvernements et Institutions publiques, elle est largement adoptée dans le secteur privé.
PRINCE2 n’est plus attaché à ses origines IT et est aussi utilisé pour des projets R&D, développement de produits, marketing, transformationnels et autres.
PRINCE2 dans votre environnement
Les entreprises sont de plus en plus conscientes des opportunités créées par l’utilisation d’une approche projet structurée et l’utilisation étendue de PRINCE2 montre l’intérêt grandissant pour une approche en management de projet structurée.
PRINCE2 est une méthode en management de projet flexible et peut être facilement adaptable à tout type de projet et organisation.
PRINCE2 faisant partie du domaine public, les entreprises ne doivent pas payer de licence pour l’utilisation de PRINCE2.
http://blog.apmg-international.com/index.php/2011/07/18/what-can-mop-do-for-you/#.UN6K6XfheSp
Dans ce billet, Paul Atkin, Fondateur et Directeur général de Advantage Learning discute de comment le nouveau guide de Management de Portefeuilles peut bénéficier à votre organisation.
Cela fait bientôt un an qu’un nouvel acronyme n’avait rejoint les rangs des Meilleures Pratiques de Management. MoP, Management de Portefeuilles, a été lancé en février 2011 et les premiers participants ont préparé leur examen de Fondation un mois plus tard en Écosse.
Voici venu le bon moment pour réfléchir à ce que MoP peut faire pour votre organisation. Est-ce réellement un outil qui peut garantir qu’un business atteigne efficacement ses objectifs stratégiques ?
Le Management de Portefeuille, en général, fournit à la direction des preuves fiables permettant de meilleures décisions d’investissement car mieux informées. Il va au-delà du contrôle passif de progrès, au management actif de la composition et de l’exécution du Portefeuille dans son ensemble, et assure en même temps que les équipes sont motivées, que la réalisation des bénéfices est optimisée et que les leçons sont apprises et appliquées au fur et à mesure.
MoP fournit des conseils pratiques pour les managers de portefeuilles et ceux travaillant dans des rôles et des domaines associés. Comme d’autres conseils de meilleures pratiques de management, MoP est un ensemble coordonné de processus stratégiques et de décisions que les managers peuvent utiliser pour être plus efficaces dans leurs rôles.
Mais que cela signifie-t-il vraiment ? Quels sont les bénéfices tangibles de l’utilisation de MoP dans une organisation ?
Ce qu’offre MoP est un alignement clair entre la direction stratégique de l’organisation et ce qu’elle essaye de réaliser (c’est-à-dire ses objectifs stratégiques), à travers les Programmes et Projets qui sont délivrés.
Le Management de Portefeuille détermine s’ils conviennent vraiment aux objectifs stratégiques. MoP aide les managers à déterminer s’ils font les « bons » Programmes et Projets et peut aussi mettre en évidence des Programmes et Projets qui ne devraient pas être entrepris.
Dans le climat économique difficile actuel, une ligne claire de visibilité entre la stratégie business et les bénéfices réels de l’exécution de Portefeuilles, Programmes et Projets peut seulement aider une organisation à prendre les meilleures décisions.
Mon collègue Alvin Gardiner est convaincu que MoP est simplement ce que beaucoup d’organisations ont recherché depuis longtemps. Alvin, le formateur sur le premier cours MoP Fondation, est bien placé pour en juger car il a géré des Portefeuilles pendant de nombreuses années et est un des consultants de management de projet les plus expérimentés en Europe. Alvin, qui est une des premières personnes qualifiées pour recevoir une formation MoP, est certifié PRINCE2® Praticien, Formateur et Consultant Reconnu et faisait partie du groupe de revue du dernier rafraîchissement de PRINCE2.
« Selon mon expérience, les organisations luttent souvent pour appréhender les initiatives de changement en cours de réalisation et l’impact que ces initiatives de changement ont sur l’organisation et spécifiquement comment elles s’alignent sur ce que l’organisation essaye de réaliser, » explique Alvin.
« Je pense que des tas d’initiatives commencent parce que quelqu’un a une bonne idée. Définit comment cette bonne idée s’intègre dans la globalité des besoins de l’organisation et ce qu’elle essaye de réaliser peut parfois être un défi. »
Alvin ajoute que c’est seulement quand vous commencez à comparer tout ce que l’organisation essaye de réaliser en termes de Programmes et Portefeuilles avec les engagements qu’elle doit prendre que vous pouvez ensuite confirmer que les Programmes et Portefeuilles sont en réalité les bons. Alors, une vue d’ensemble peut commencer à apparaître. « Quand nous commençons à obtenir un bon niveau de considération et d’engagement de la direction, alors ils pourraient enfin voir un avenir. »
Trouver cette « ligne claire de visibilité » depuis ce que vous essayez de réaliser en tant qu’organisation jusqu’aux bénéfices que vous voudriez délivrer à un certain point dans l’avenir est le truc des Managers de Portefeuille.
« C’est pourquoi je pense que les conseils MoP sont une contribution vraiment utile pour aider les organisations à réaliser dans les faits leurs objectifs stratégiques, « dit Alvin.
Évidemment, les cadres supérieurs et les directeurs des organisations qui sont responsables d’un Portefeuille de Programmes et Projets devraient utiliser MoP. Mais je pense que c’est aussi pertinent pour tout professionnels de projet et portefeuille traditionnel (et ici nous pensons Programme Managers, Directeurs de Programme, responsables seniors et managers du changement tout autant que les Chefs de projet qui cherchent de l’avancement).
Comme l’essence du Management de Portefeuille est l’engagement d’une vaste gamme de parties prenantes qui toutes auront une contribution pour faire à la livraison réussie d’un Portefeuille, ceci élargit le panel aux cadres supérieurs des Ressources Humaines, de l’informatique et de la Finance.
Pour chacun d’entre nous dans le monde du management de projet, les problèmes économiques récents ont mis l’accent sur l’évaluation et la rationalisation de ce que les organisations entreprennent. Il n’est pas surprenant que l’intérêt dans la le Management de Portefeuille ait grandi. Le fait qu’une grande richesse d’expérience ait maintenant été distillée dans les Meilleurs Conseils de Pratique de Management et soit disponible comme un standard à suivre pour le Management de Portefeuille, est certainement une excellente nouvelle pour tous les professionnels de PPM.
Paul Atkin combine plus de 20 ans d’expérience de management de projet sur le terrain avec une vue unique ayant personnellement formé plus de 900 étudiants PRINCE2. Ceci lui donne une profonde – et intuitive – compréhension de PRINCE2. Il est Fondateur et Directeur général d’Avantage Learning, Www.advantagelearning.co.uk
http://pmcrunch.com/certification/5-ways-to-make-profesional-certifications-work-for-you de John Reiling, PMP
Si vous considérez qu’obtenir une certification professionnelle comme partie intégrante de votre cumul de points PDU nécessaires au maintien de votre actuelle certification? Ceci est vraiment similaire à la question que toute personne devrait se poser quand elle considère passer la certification PMP.
La question tourne d’habitude autour de si cela vaut l’effort ou pas.
Toutes les certifications ne portent pas même valeur… et n’impliquent pas le même coût en termes de temps personnel, d’effort et d’argent.
Voici quelques façons d’évaluer s’il vous faut rechercher une certification ou pas:
1. Faites de petits pas…et envisagez d’en faire de plus grands plus tard.
Une façon de faire ceci est de tester le terrain en obtenant un niveau inférieur ou une certification d’entrée de gamme, comme ITIL ou la PRINCE2 Foundation, ou Six Sigma Green Belt. Les prérequis sont moindres et vous pourrez l’atteindre plus facilement, en tirer au moins une partie des bénéfices que vous recherchez…et vous serez sur les rails pour atteindre le niveau suivant avec une certification plus avancée dans ce domaine. Et ce, avec une meilleure connaissance de ce que les bénéfices pourraient être et avec moins d’efforts supplémentaires après avoir réalisé votre premier niveau de certification.
2. Changez l’équation de coût en votre faveur.
Tandis que l’obtention d’une certification peut être coûteuse, il ne doit pas nécessairement l’être. Si vous prenez un peu confiance en votre approche et faites des recherches sur les options, vous pouvez trouver des façons d’apprendre et d’obtenir des certifications pour moins cher.
3. Faites d’une pierre deux coups.
Tout comme les PDUs pour la certification PMP, beaucoup de certifications ont des prérequis de re-certification. Vous pourriez pouvoir ajouter une autre certification de valeur en même temps que vous accomplissez vos prérequis de formation continue.
4. Prenez quelque chose qui a de l’intérêt pour vous.
Ceci est toujours gagnant. Si vous ressentez l’envie d’apprendre quelque chose d’un sujet…comme Six Sigma, ou la Business Analysis, ou ITIL, par exemple, parce que ceux-ci apparaissent brusquement dans des conversations ou la littérature dans votre domaine, notez-le. Ceci pourrait indiquer une opportunité.
5. Prenez quelque chose que vous pourriez appliquer bientôt, ou qui pourrait clairement ajouter une certaine valeur à votre expérience.
Vous pourriez remarquer que votre société adopte ITIL, ou recherche à accroître ses capacités en Business Analysis, ou implémente peut-être une initiative Six Sigma, vous pourriez gagner un avantage en prenant l’initiative.
Souvent, la perspective de rechercher une certification nous intimide et nous motive. Cependant, si nous pouvons appliquer quelques principes relativement simples pour adresser ce défi, nous pouvons souvent trouver un chemin de moindre effort et progresser…et utiliser cette formation pour donner un nouvel élan à notre carrière.
http://blog.prince2.com/2012/07/getting-to-grips-with-prince2-themes sur PRINCE2.com Blog
Tout un chacun peut avoir une idée brillante pour un produit ou un service. Le truc est de vous assurer que vous suivez les bonnes étapes pour transformer l’idée en réalité. Les thèmes PRINCE2 vous aident à le faire. Ils représentent les sept aspects critiques de management de projet qui, pris en compte et considérés partout dans le projet, en feront un succès.
Vous avez une grande idée, mais comment savez-vous qu’elle paiera ? Le cas d’affaires, le « business case », vous permet d’équilibrer les bénéfices attendus avec les risques et les coûts estimés. Tant que les bénéfices dépassent coûts et risques, vous continuez avec le projet. Quand ils ne le font pas, vous arrêtez le projet. Voici un exemple simplifié : imaginez que vous avez décidé de réaliser X dans un an parce qu’il aboutira à Y. Vous avez regardé les risques et les coûts et ils semblent acceptables. Imaginez maintenant que vous êtes cinq ans et des milliers de dollars ou d’euros plus tard et, bien que vous n’ayez pas toujours X opérationnel, le projet avance en trébuchant. Et bien, si vous aviez seulement soumis votre idée à la rigueur du cas d’affaires PRINCE2, cela aurait réduit les chances de cette tournure d’événements.
Avez-vous jamais organisé un événement où chacun pensait que quelqu’un d’autre était responsable et que quelqu’un d’autre faisait ce qui être fait pour qu’à la fin rien n’ait été fait ? Si seulement chacun avait su comment utiliser PRINCE2. En termes très simples, le thème Organisation permet de s’assurer que les gens connaissent leurs rôles (rôles pas job, parce que les rôles peuvent être partagés et combinés) et savent à qui il reporte. En fait, il s’assure que certaines personnes dirigent, certaines managent et certaines livreront un projet. Résultat? Absolument!
Nous avons tous acheté quelque chose avec des caractéristiques et des résultats spécifiques promis et ensuite quand nous contemplons ce que nous avons reçu, ce n’est pas en accord avec nos attentes. PRINCE2 peut s’assurer que votre client ne subit pas de telles déceptions. La qualité est un thème clé de PRINCE2 qui peut s’appliquer à un produit, une personne, un processus, un service et/ou un système. En utilisant la méthodologie, vous pouvez être clairs sur ce que le client veut, que ce que vous et le client avez accepté sera acceptable, sur comment atteindre le résultat requis, sur ce que devrait être dans la description de produit et, vous pouvez aussi créer un registre de qualité qui récapitule les activités de qualité planifiées et complétées.
Nous utilisons tous des plans chaque jour, qu ce soit pour planifier notre journée, planifier comment faire quelque chose ou planifier comment aller quelque part. Le business n’est pas différent. La beauté de PRINCE2 consiste en ce que son thème Plans rend la planification d’un projet effective et efficace. Simplement dit, son approche de planification à base de produit/livrable dit à chacun qui est impliqué ce qui est exigé, comment cela sera réalisé, qui le réalisera, ce qu’ils utiliseront, quand les choses arriveront et si vous pouvez produire le livrable selon les paramètres impartis.
Si nous planifions un barbecue en été il y a un risque qu’il pleuve et d’arrêter l’événement; si nous construisons quelque chose qu’il y a un risque que notre fournisseur d’un composant ne livre pas à l’heure. Le risque est tout autour de nous et cela peut être positif et négatif. Le but avec le thème Risque de PRINCE2, est de le manager selon des étapes comme avoir une stratégie, un registre de menaces et d’opportunités et une procédure de management des risques.
Vous avez créé un produit et avez tout bien fait et ensuite, le croirez-vous, quelqu’un décide qu’il veut changer l’emballage. Eh bien, peut-être le croiriez-vous. Les projets, comme la vie, sont sujets au changement. Tout que vous pouvez faire est manager le changement. L’utilisation d’une approche systématique et commune du thème de Changement de PRINCE2 permet d’identifier, localiser et contrôler des changements inattendus ou attendus par rapport aux lignes des références établies pour les livrables. (Vous avez besoin de lignes de référence, sinon vous ne saurez pas quel est le changement.)
Ceci est en quelque sorte une évidence. Après tout, à quoi bon nous féliciter de nos accomplissements si ceux-ci ne répondent pas aux besoins du projet. Ainsi, le thème de Progrès PRINCE2 vous aide à garder un œil vigilant sur comment les choses avancent. Il implique le contrôle et la comparaison du réalisé avec les résultats planifiés, fournissant une prévision des objectifs et de la viabilité du projet et implique le contrôle de tout écart inacceptable. Les sortes de choses que l’on regarde sont les coûts , les délais et la qualité et celles-ci permettent alors des décisions informées comme s’il faut arrêter un projet en cours.
Vous êtes confrontés à de plus en de changements dans votre organisation, vous souhaitez augmenter votre maîtrise en gestion de projets ? PRINCE2 est une méthodologie structurée basée sur des principes, des thèmes et un ensemble de processus. Elle est applicable à tous les environnements et quelle que soit la taille des projets. Elle vous apportera des réponses pour lancer efficacement un projet, mettre en œuvre une gouvernance adaptée et surtout le maîtriser.
PRINCE2 est reconnue avec le passage d’1 million d’examens dans le monde depuis 1996 et avec depuis 2012 une forte croissance en France. Ce Webinar propose d’introduire tous les éléments clés de cette méthodologie.
View/Download Webinar Recording (48 MB)
View/Download Presentation Slides (1.6 MB)
PRINCE2 dépasse le million !
Http://www.knowledgetrain.co.uk/blog/prince2-passes-1-million-mark.php
C’est maintenant officiel – le nombre de personnes ayant tenté les examens PRINCE2a maintenant passé la barre des 1 million. Ce jalon significatif a été annoncé par l’organisme d’accréditation Prince2, APMG.
Comme le montrent les graphiques, le nombre de personnes prenant des examens PRINCE2 a augmenté chaque année depuis son lancement en 1996.
La popularité ininterrompue est pilotée par la demande en chefs de projet des entreprises. Comme la concurrence s’intensifie à l’échelle mondiale, de plus en plus les entreprises sont forcées de changer leurs opérations de gestion et cela doit être géré par des personnes possédant des compétences de conduite de projet. Ce n’est plus une option pour les sociétés de simplement faire le business comme d’habitude et la pression pour innover et changer est intense.
Ce fut le cas que la construction et les industries d’équipement étaient là où les chefs de projet expérimentés ont acquis leurs compétences, puis dans les années 1970 l’industrie informatique adopta les méthodes de management de projet développées dans l’ingénierie. Avec la mondialisation croissante dans les dernières décennies du dernier millénaire et l’ouverture de nouveaux marchés internationaux, la vitesse à laquelle les sociétés ont développé de nouveaux produits a augmenté.
Toutes ces tendances ont stimulé la demande de formation au management de projet et la recherche de qualifications professionnelles et Prince2 est maintenant devenu la qualification de management de projet professionnelle la plus populaire au monde. Bien que la moitié de toutes les qualifications PRINCE2 aient été au Royaume-Uni, elles deviennent de plus en plus populaires dans d’autres régions, notamment en Europe de l’Ouest et de l’Est et en Australasie. En Asie, bien que le nombre de personnes étant passé ces examens soit toujours faible, le taux de croissance est le plus important et on note que la certification PRINCE2 devient particulièrement populaire en Inde.
Cela a pris 12 ans pour le nombre total d’examen PRINCE2 pour atteindre 500,000 et seulement 4 autres années pour passer le million.
http://www.prince2training-uk.org/keep-calm-project-management/ écrit par Andy Trainer
Pour réussir dans le management de projets, vous devez apprendre à les structurer et les contrôler en utilisant une technique de conduite de projet qui a fait ses preuves comme Prince2. C’est à peu près une certitude dans la société actuelle, on demande de plus en plus des qualifications de management de projet dans les offres d’emploi et les cours accrédités Prince2 n’ont jamais été aussi populaires !
Être un super chef de projet ne signifie pas apprendre la théorie, ni même l’appliquer selon les règles. Le management de projet exige d’excellentes compétences organisationnelles et de management des personnes pour réussir.
Par-dessus tout, un chef de projet doit pouvoir garder son calme quand les choses vont de travers, même si ce n’était que pour donner le bon exemple à son équipe.
La meilleure chose que vous puissiez faire pour empêchez l’échec de projet est de prendre le temps d’analyser les problèmes qui s’approchent de vous à pas de loup.
Quand vous vous affolez parce que les choses tournent mal, il est difficile de prendre du recul. Il peut sembler plus efficace de juste procéder avec l’action réparatrice la plus évidente. Prince2 met l’accent sur le contrôle, particulièrement quand on fait face à des défis inattendus. Réagir sans réfléchir est à bannir. Vous devez prendre le temps de considérer toutes les options pour le bon rétablissement et comment le problème et sa solution impactent le reste du projet.
Quand un projet sort des clous, reprenez votre plan et objectifs de projet et réorganisez un chemin révisé à partir d’où vous êtes maintenant rendu. Faire ceci assure que vous identifiez toutes les étapes postérieures qui dépendent du résultat de comment vous traitez ce défi et valide que vous prenez le chemin le plus court. Tenir un plan à jour est fondamental pour le succès du projet dans PRINCE2 et vous constaterez que cela aide à concentrer votre attention et à garder vous calme.
Quand les choses vont de travers pendant un projet, une réaction réflexe assez commune sera de décider que vous seriez mieux loti à tout faire vous-même. Nous connaissons tous ce sentiment et ce à quoi il ressemble quand on le voit arriver chez d’autres. Ne cédez pas à cette impulsion. Revoyez la structure de responsabilité que vous avez mise en place si nécessaire à et comblez les manques de formation, mais continuez à déléguer les tâches que vous avez prévues de déléguer.
Vous devez non seulement éviter de vous accuser vous-même, mais aussi essayer d’éviter de blâmer quelqu’un d’autre. Même si le problème auquel vous faites maintenant face est facilement attribuable à un individu dans votre équipe, pensez à d’autres options que le blâme. Tout d’abord, cette personne en a-t-elle accepté la responsabilité ? Si c’est le cas, ce devrait être récompensé d’une certaine façon. Deuxièmement, si c’est la faute d’un individu, la structure organisationnelle ou la formation fournie leur a-t-elle donné le support adéquat pour réaliser leur travail correctement ? La plupart du temps, si vous considérez les choses de cette façon, vous verrez d’autres manières par lesquelles le problème pourrait avoir été évité. Notez vos réflexions dans le journal des problèmes et, quand vous évaluerez le projet, ceci pourra entrer dans le rapport comme un point à retenir pour de futurs projets.
Si le problème auquel vous faites face à avoir avec la motivation et l’engagement d’autres personnes impliquées dans le projet alors, plutôt que les blâmer, examinez ce que vous pouvez faire pour améliorer ceci. Notre billet des astuces pour manager une équipe projet devrait être un bon début !
Une autre impulsion à laquelle vous devriez essayer de résister quand vous faites face à des défis dans la conduite de projet est celle vous disant de travailler jour et nuit pour réparer. Efforcez-vous de respecter vos heures de travail (voir au-dessus l’aspect: délégation!). Sortez à l’heure du déjeuner si vous le pouvez et assurez-vous que vous faites bon usage de vos soirées. Comme mentionné ci-dessus, votre rôle de chef de projet signifie que vous devez donner l’exemple et, pour ce faire, vous devez rester calmes à tout moment. La seule façon de faire ceci est de prendre des pauses appropriées et de bien utiliser son temps de loisir.
Demandez de l’aideEn tant que chef de projet, vous n’êtes pas seul. Vous avez le comité de projet pour vous supporter, ou au moins un Sponsor et un Utilisateur Senior même sur des projets plus petits. Vous avez votre équipe. En suivant ce conseil, vous resterez en bonne position pour demander de l’aide et rassembler l’équipe pour surmonter le défi et progresser.
10 astuces pour gérer un conflit
Le conflit est une situation où les gens ont des sentiments, besoins, perceptions et intérêts contrastés. Cela arrive souvent quand les gens ressentent qu’ils perdent quelque chose auquel ils accordent de la valeur. Ceci pourrait être quoi que ce soit des biens matériels à immatériels, comme des idéaux, des normes, des aspirations, la réputation, le statut ou l’estime de soi.
compétence critique pour les chefs de projets : l’Intelligence Émotionnelle (IE)
Maîtriser vos émotions et vos relations interpersonnelles pourrait être l’atout le plus important pour votre carrière.
compétences de présentation pour les chefs de projet et de programmes
Trois facteurs peuvent et vont influencer “l’expérience de présentation” pour votre auditoire :
Que vous soyez un orateur aguerri et expérimenté ou un novice, voici quelques suggestions qui peuvent optimiser vos chances de bon résultat.
bien communiquer votre projet à l’organisation
“Si vous pouvez efficacement communiquer sur le progrès, les problèmes, etc. de ce projet alors vous aurez mérité votre salaire !”.Alors, quelles sont ces choses que vous pouvez faire pour être des communicateurs efficaces ?
comment engager les parties prenantes dans le projet
Que vous les aimiez ou les détestiez, les parties prenantes peuvent faire ou défaire un projet si vous ne les engagez pas. Alors, voici quelques questions que vous devriez poser à chaque partie prenante pour vous aider à faire cela selon PRINCE2 et MSP.
maintenir les délais dans les projets, un article de Jean-Baptiste Jourdant
Mettre en place un planning cohérent et réaliste est bien entendu un INCONTOURNABLE de la gestion de projet. Faire en sorte qu’il soit le fruit d’une construction collective de l’équipe projet, est un acte de MANAGEMENT fort. Enfin, s’assurer que chacun adhère aux choix qui ont été pris est une preuve de LEADERSHIP.
trop de projets dans votre assiette ?
Nous avions l’habitude d’entendre parler de personnes manageant trois ou quatre projets à la fois. Maintenant nous entendons parler de personnes qui en managent 10 à 15 en parallèle. D’autres pourraient même en avoir davantage. Pour sûr, c’est un signe des temps, les organisations devant faire plus avec moins. Mais, les organisations font-elles vraiment beaucoup plus avec moins ou se trompent-elles ?
À quel point votre PMO est-il réussi ?
Pour le savoir, passez ce test de 6 questions sur votre PMO.
Il y a eu beaucoup de discussions sur la valeur de la “Pause créative“, un état décrit comme “la transition depuis être totalement engagé dans une activité créative à y être seulement passivement engagé, ou même complètement désengagé”. Ce phénomène est la graine des moments de génie que les gens disent si fréquemment avoir eu sous la douche. Dans ces moments, vous êtes complètement isolés et votre esprit peut errer et ressasser sans interruption des questions majeures.
Professionnels du management de Projet : Ne laissez pas un petit tigre entraver votre chemin !
Le speaker de clôture au congrès mondial PMI® 2012 à Marseille, M. Lawless détient le record de plongée en eaux profondes au Royaume-Uni et il a obtenu sa licence de jockey pour gagner un pari d’une livre sterling. Aussi, quand il a décrit ses 10 règles pour apprivoiser le tigre qui est en nous, sa voix intérieure qui fait que les personnes ont peur d’agir, l’auditoire a écouté avec intérêt.
Il y a eu quelques échecs très en vue qui se sont avérés ne pas du tout être des échecs. Prenez Christophe Colomb par exemple, il cherchait une route rapide vers l’Inde et a trouvé le Nouveau Monde. Avait-il réussi à trouver l’Inde en passant par l’Ouest, Non. Est-ce que c’était un échec ?
Ce livre blanc analyse les bénéfices business que les organisations peuvent obtenir en adoptant une méthode structurée, contrôlée, reproductible et robuste de gestion de projet. La méthode particulière de gestion de projet, placée « sous le feu des projecteurs » dans ce livre blanc, est PRINCE2®.
La compréhension de ces tendances et de comment vous en servir pourrait être critique à votre projet et au succès de votre carrière.
un petit outil bien utile qui calcule la durée entre 2 dates
Qu’est-ce que “Earned Value” : la Valeur Acquise ?
La méthode de la valeur acquise permet de mesurer la performance des efforts de travail qui ont été budgétisés et le travail planifié au fil de l’exécution du projet.
réaliser un diagramme de type Tachymètre grâce aux conseils de Excel Downloads
La carte du projet : votre itinéraire de gestion d’un projet
la carte de projet de Microsoft apprend à utiliser les normes et les pratiques de la méthodologie de gestion de projet lorsque l’on utilise MS Project 2010. Un cheminement pas à pas à travers les concepts clés du management de projet et comment MS Project les supporte.
PDUs gratuits – Free PDUs et “On-Demand Webinars”
A library of webinars addressing project management trends, best practices, how-to-guides, and much more — all available to help you make meaningful contributions to the projects you lead or work on.
Voici quelques articles publiés précédemment qui, je l’espère, sauront vous intéresser si vous préparez ou vous posez des questions sur la certification en management de projet de PMI et sa valorisation sur le marché du travail.
Ce qui fait d’habitude de quelqu’un un “bon” chef de projet est son expérience, le fait qu’il/elle a fait des erreurs et appris de celles-ci dans un réel environnement de projet et qu’il/elle a atteint la réussite avec un vrai de projet. L’expérience sur une palette de projets et, plus particulièrement, sur des projets complexes ne doit jamais être sous-estimée. Et on ne peut pas non plus oublier les qualifications universitaires ni les formations appropriées. Un chef de projet avec de bonnes certifications, comme le PMP, n’est pas nécessairement meilleur pour mener et diriger des projets, mais la qualification en elle-même est une indication du sérieux de la personne à être reconnue comme un professionnel. C’est donc en soi une indication de sérieux et de détermination à réussir qui sont des qualités qui vont très probablement contribuer à un projet réussi ainsi qu’à une carrière fructueuse.
Tech Republic qui publie régulièrement une étude sur les meilleurs certification dans le domaine informatique “The 10 best IT certifications” a publié les résultats 2012. J’y note que le PMP figure cette année en 6ème position, une progression de 4 places par rapport à la précédente étude qui datait de 2010. D’autre part, une étude réalisée par Global Knowledge rapporte que la certification PMP est la mieux rémunérée des certifications IT aux USA.
Les certifications peuvent vous détacher de la compétition. Mais laquelle donnera la plus grande accélération à votre carrière ?
Vous voulez amener votre carrière au niveau suivant avec une certification du PMI . Mais comment trouver laquelle vous donnera le meilleur retour sur investissement ?
Cinq chefs de projet partagent leurs vues sur pourquoi ils ont décidé d’obtenir leur certification et comment cela a aidé leur carrière.
Personne ne commence à préparer une certification avec l’intention d’abandonner en cours de route. Et encore moins les chefs de projets qui sont par essence tenaces, bosseurs, prévoyants, et qui détestent l’échec. Et pourtant… lorsque j’évoque le sujet avec quelques uns de mes collègues du PMI®qui sont devenus formateurs en management de projet, ils mentionnent des taux d’abandon en cours de route assez significatifs. Alors, la question s’impose à nous, pourquoi? Et surtout, comment éviter cette perte de temps, si cela en est une, mais pas toujours comme nous le verrons plus loin.
Après:
et pour tous ceux et celles qui passeront du temps à se préparer pour leur examen PMP ou CAPM, voici quelques conseils de Keith Mathis sur les points sur lesquels ne pas faire d’impasse pendant votre préparation.
Si vous êtes actuellement un professionnel dans le management de programme ou de projet ou si vous considérez une carrière dans cette profession, vous pouvez avoir réfléchi à la valeur d’obtenir une ou plusieurs certifications en management de projet.
Si vous êtes déjà certifiés et/ou avez une ou plusieurs certifications, vous pouvez envisager ‘ d’élargir de votre arsenal ‘ en cherchant des certifications supplémentaires dans le management de programme ou de projet.
Pour de nombreuses raisons, nous sommes tous les trois partisans des certifications. Pour prouver notre point, une revue rapide de nos biographies montre que nous avons tous plusieurs certifications en management de programme et de projet. Alors, quel est l’avantage de posséder une ou plusieurs certifications ? Il y a une valorisation typique de ces investissements en temps et en argent ?
Comme nous discutons de la valeur des certifications, nous approcherons cela du point de vue des différents niveaux au cours de sa carrière.
PMI is the world’s leading not-for-profit membership association for the project management profession, with more than 600,000 members and credential holders in more than 185 countries. See how we add value for practitioners and organizations around the world.
APMG-International is a leading Examination Institute which accredits training and consulting organizations, and manages certification schemes for professionals. We are accredited to the highest international standards by UKAS for our work with PRINCE2®, MSP® and M_o_R®.
APMG-France est la branche française d’APMG-International et fournit des services d’accréditation et de certification de haute qualité pour les organismes. APMG-International est un institut d’examen mondial agréé par APM Group, l’accréditeur officiel de le Cabinet Office du gouvernement britannique. Les autres bureaux du APM Group sont situés aux États-Unis, aux Pays-Bas, en Allemagne, au Danemark, en Inde, en Malaisie, au Royaume-Uni, en Chine et en Australie.
Voici un article qui m’a été proposé par Lenny Descamps, France Country Manager chez APMG, et écrit par Kate Winter, The APM Group, sur www.best-management-practice.com
Liz Underhill, Directrice de l’Intégration et de l’Assurance 2012, Janette Lissaman, Responsable du Bureau de Programme 2012, et Heather Sinclair, Responsable de l’Assurance du Programme 2012, membres du Comité gouvernemental des Jeux Olympiques (Government Olympic Executive), une direction du Ministère de la culture, des médias et du sport, parlent de la tâche la plus vaste qui leur ait jamais été confiée.
Accueillir les Jeux Olympiques et Paralympiques est une tâche tout simplement gigantesque. Au moment de la cérémonie d’ouverture, au moins 100 000 personnes travailleront sur les Jeux, dont 3 000 employés, 70 000 volontaires et un très grand nombre de sous-traitants. Avec un financement du secteur public d’une valeur de 9,298 milliards £, il est impératif pour la réputation tant nationale qu’internationale de la Grande-Bretagne que l’organisation des Jeux soit couronnée de succès. Mais c’est l’héritage des Jeux qui déterminera la réussite, c’est-à-dire à plus long terme.
Bien que la méthodologie MSP® (Managing Successful Program) soit utilisée à tous les niveaux de l’organisation, il s’agit d’un programme à une échelle bien plus gigantesque que ceux auxquels une formation MSP peut vous préparer. Comment les responsables du programme qui travaillent sur les Jeux Olympiques gèrent-ils un programme de cette envergure ?
Les Jeux Olympiques et Paralympiques de Londres 2012 ne sont pas une mince affaire et les normes de qualité à atteindre sont élevées. Les organisateurs doivent mettre sur pied des événements sportifs d’envergure mondiale, soit l’équivalent de 26 championnats simultanément pendant les Jeux Olympiques et Paralympiques. Mais ils doivent également léguer un héritage durable au Royaume-Uni en encourageant la participation aux sports et en mettant tout en œuvre pour que les installations mondiales soient utilisées après les Jeux. Londres 2012 est également présent à l’étranger pour diffuser le message d’une participation internationale, et organise l’Olympiade culturelle unissant la culture et le sport. Par ailleurs, Londres 2012 travaille avec les communautés locales pour impliquer la population dans les événements internationaux qui se déroulent dans le pays. Beaucoup de projets à organiser et coordonner, n’est-ce pas ?
En outre, Londres 2012 doit s’assurer que les sites et infrastructures sont construits, testés et prêts à accueillir des spectacles sportifs fantastiques, y compris ceux qui ont lieu sur le Parc olympique à l’Est de Londres, un site souvent cité comme deux fois la taille du terminal 5 de l’aéroport de Heathrow mais construit deux fois plus vite. Les organisateurs doivent également s’assurer que Londres et le Royaume-Uni continuent à fonctionner pendant les Jeux et faire en sorte que les habitants et les entreprises locales continuent à recevoir les marchandises et services dont ils ont besoin, et que le réseau de transports peut accueillir le nombre extrêmement élevé de visiteurs et de participants qui seront à Londres.
Un certain nombre d’organisations participent à la préparation des Jeux Olympiques de Londres 2012, dont le Comité d’organisation de Londres 2012 (LOCOG), une entreprise privée chargée de préparer et d’organiser les Jeux, et l’Olympic Delivery Authority (ODA), un organisme public chargé du développement et de la construction des nouveaux sites et infrastructures. Un grand nombre de ministères et d’agences gouvernementales fournissent des prestations de services, de coordination et de supervision du programme, notamment le Home Office (Ministère de l’intérieur), la Metropolitan Police, le Ministère des transports et Transport for London, ainsi que des administrations locales qui ont aussi un grand rôle à jouer dans le cadre de la livraison de services locaux ; tous doivent s’assurer que les Jeux deviennent une réalité à Londres et dans l’ensemble du Royaume-Uni. Enfin, il y a l’Olympic Park Legacy Company, une coentreprise publique locale et nationale chargée de s’assurer que le Parc olympique prospère après les Jeux.
Outre la complexité associée à l’organisation d’un nombre aussi important de projets et à la coordination de la participation d’une telle diversité d’organisations assurant la livraison, les Jeux sont soumis à des délais fixes. La cérémonie d’ouverture des Jeux Olympiques commencera à 20 h 12 le 27 juillet 2012, que tout soit prêt ou non ; il est donc essentiel que toutes les parties prenantes comprennent parfaitement ce qui doit être livré, et par qui et comment chacun atteindra l’objectif final. Il est également essentiel de garantir la transparence quant à l’avancement des projets et que chacun comprenne les risques et les processus de résolution des problèmes.
Enfin, les Jeux sont également associés à l’intérêt public. La presse fait état de toutes les d’anecdotes sur les Jeux, ce qui est peu surprenant étant donné l’impact potentiel sur la fierté nationale et la réputation internationale du Royaume-Uni. Avec de tels enjeux reposant sur la réussite des Jeux Olympiques en 2012 et sur un héritage durable les années suivantes, tous les regards sont tournés vers l’organisation et tout le monde veut connaître l’état d’avancement de ce projet. Alors, comment satisfaire tout le monde et délivrer de fantastiques Jeux Olympiques et Paralympiques ?
Quiconque a suivi une formation MSP penserait qu’il faut avant tout s’assurer que l’on a un mandat, l’adhésion des dirigeants, et un schéma directeur définissant les objectifs du programme. Avec les Jeux Olympiques et Paralympiques, plusieurs de ces éléments essentiels ont été gérés pendant le processus de soumission des candidatures, lequel a pris fin en 2005 et s’est traduit par la victoire de Londres. Le périmètre de ce qu’attend le Comité d’organisation de la ville d’accueil est clairement défini et dans son dossier de candidature, Londres a expliqué comment elle relèverait ces défis et ce qu’elle entreprendrait pour donner un caractère exceptionnel à ces Jeux. Elle a gagné le soutien des dirigeants de toutes les parties au sein du gouvernement pendant le processus de soumission des candidatures.
Mais remporter l’appel à candidature n’était qu’un élément de départ ; comment faire prendre vie à ces idées et à ces concepts ? C’est là que le processus se complique et qu’une méthodologie structurée est utile, mais dans une certaine mesure seulement. Au niveau du projet, les techniques PRINCE2® (Projects IN Controlled Environments) sont précieuses et permettent d’organiser le travail et de garantir des domaines de responsabilité clairement définis. Mais comme les projets sont regroupés dans des programmes et ces derniers dans des « super programmes », tout se complique encore davantage. Les personnes ayant une vision globale du programme appliquent les principes de MSP pour adapter la structure au programme, en rassemblant les plans de haut niveau et en s’assurant que les risques sont gérés efficacement. Les risques, les problèmes et l’avancement de l’ensemble des programmes ou associés à l’intégration sont gérés, et un énoncé de programme est actualisé afin de clarifier les objectifs, les organisations et les dispositions relatives à la gouvernance pour l’ensemble du programme.
L’approche Londres 2012
« Avec un programme aussi vaste, l’art de la gestion de programme devient presque aussi important que les processus », déclare Heather Sinclair. « Il est important de tisser de bonnes relations professionnelles pour garantir une résolution rapide des problèmes et relever les défis qui nous attendent. » Elle indique également qu’il est indispensable d’adopter une approche pragmatique pour gérer les relations avec autant d’organisations différentes publiques ou privées, petites ou grandes où une approche universelle n’est pas toujours adaptée.
« En fait, même avec la meilleure volonté, cela ne fonctionnerait pas. Il est donc important de bien comprendre le rôle de chacun, de savoir qui est chargé de quoi, et de ne pas avoir peur de laisser les gens faire leur travail. Une approche flexible et la possibilité de communiquer ses objectifs de manière efficace sont des éléments fondamentaux pour obtenir l’engagement de tous, développer la coopération et obtenir des résultats. » dit-elle.
L’une des méthodes adoptées par Londres 2012 a été de créer des réseaux entre les organisations pour mobiliser les personnes aux missions similaires et permettre la communication et le partage des meilleures pratiques, des forums de partage de connaissances informelles jusqu’aux groupes plus structurés et consacrés aux décisions. Janette Lissaman déclare : « La lecture d’un rapport ne signifie pas que vous savez d’emblée tout ce qui se passe. Vous avez besoin que les gens soient ouverts et honnêtes avec vous, et une bonne communication est essentielle. Nous avons également à gérer les différentes parties prenantes en tête à tête. »
Liz Underhill confirme : « Conquérir vos collègues sur le plan relationnel et intellectuel est tout aussi important que le processus lui-même. Une gestion réussie s’appuie sur la collaboration et la création d’une famille dédiée à la gestion de programme. Les éléments constitutifs du programme sont eux-mêmes des programmes énormes. »
Une autre approche du programme a été d’essayer de tirer les leçons des précédents Jeux et de repérer à quel(s) moment(s) les failles sont apparues. Par exemple, en allant au-delà des silos organisationnels et en rassemblant les gens par thème plutôt que par employeur, l’équipe a identifié à temps des failles de périmètre et des chevauchements et a pu résoudre des problèmes qui se seraient avérés bien plus coûteux et difficiles à gérer s’ils avaient été identifiés juste avant les Jeux. Ce type d’approche transversale des problèmes permet également de tisser des relations entre les organisations et de préparer les personnes aux activités qu’ils devront effectuer pendant les Jeux. En effet les problèmes devront être identifiés et résolus rapidement par des personnes ayant l’expertise, l’autorité et l’expérience appropriées. Elles devront gérer des situations convenablement et efficacement en utilisant les niveaux supérieurs de gouvernance pour se concentrer sur les préparations et définir une direction stratégique.
Plus que tout, Londres 2012 a appris que la flexibilité et être préparé au changement sont des clés pour maintenir le cap de ce programme. En effet, le climat économique est radicalement différent aujourd’hui de celui au moment où la candidature a été acceptée. Les changements économiques ont eu un impact sur un grand nombre de domaines du programme et il a été nécessaire de modifier l’approche pour garantir que les objectifs originaux d’héritage et de durabilité seront atteints. Depuis des changements politiques ont également eu lieu à tous les niveaux : localement à la mairie de Londres et au niveau du gouvernement. La minimisation de l’impact de ces changements sur le programme a été possible en sécurisant le soutien de l’ensemble des parties impliquées dans la candidature depuis le début. Les organisateurs revoient également régulièrement les structures de gouvernance et les adaptent pour faire face aux circonstances qui changent et leur permettre d’évoluer avec le cycle de vie du programme.
La phase de construction touche à sa fin et la préparation des Jeux entre donc dans une nouvelle phase. Alors que l’ouverture des Jeux se rapproche et que les délais se font plus courts, la mobilisation sera d’autant plus forte. Le niveau d’engagement, l’énergie et l’enthousiasme sont à leur comble pour garantir un travail de qualité.
Bien entendu, la coordination des activités et des connaissances de projets et programmes d’une telle envergure est synonyme de véritables défis, et comme le déclare Janette Lissaman : « Toutes les personnes impliquées avec passion dans Londres 2012 veulent que cet événement soit une réussite et elles savent qu’elles n’y parviendront pas seules. »
Les objectifs stratégiques des Jeux Olympiques et Paralympiques sont les suivants :
Le bureau du Programme Olympique utilise le référentiel MSP pour définir sa méthode de travail. MSP est un cadre de meilleures pratiques permettant de délivrer des programmes complexes conformément à des stratégies sur le long terme. MSP a été développé pour l’Office of Government Commerce et appartient désormais au Cabinet Office, entité gouvernementale.
MSP définit la gestion de programmes comme « l’action de mener l’organisation, la direction et la mise en œuvre coordonnées d’un dossier et des activités de transformation, afin d’obtenir les résultats et de réaliser les bénéfices stratégiques pour le business ».
Le cadre (framework) de MSP s’assure que les parties prenantes sont identifiées et impliquées correctement afin de favoriser la participation et la contribution de celles qui ont un intérêt dans les résultats. MSP reconnaît que la communication avec les parties prenantes est fondamentale à la réussite du programme. MSP permet à ces dernières d’être engagées dans le programme et intègre plusieurs outils et techniques comme la cartographie, l’analyse et les processus d’implication.
http://pmtips.net/pmo-library par Elizabeth Harrin
Une bibliothèque de PMO est une excellente ressource. Elle doit stocker quelque part tous vos Livres de management de projet et documents standards. Si votre PMO n’a pas de bibliothèque, avez-vous pensé à en créer une ? Les membres d’équipes projet intéressés par leur développement personnel et professionnel pourront y emprunter des livres. Vous pouvez aussi garder les copies de standards de référence comme Le Corpus des connaissances de Management de projet (PMBOK ® Guide) – Quatrième Édition du Project management Institute, ou encore les guides de référence PRINCE2, ou toute autre standard ou livres de méthodologie que vous utilisez.
Si votre PMO a un bureau dédié, envisagez d’y réserver une armoire, une étagère ou un casier pour y stocker tous les livres. Si les livres sont exposés, vous allez plus probablement constater que les personnes les feuilletteront, parcourront les étagères et en choisiront un, ce qui sera une excellente utilisation de cet emplacement. Cependant, ce n’est pas la fin du monde si vous devez ranger vos livres de bibliothèque hors du regard du grand public. Vous pouvez promouvoir leur existence d’autres façons. Par exemple, vous pouvez inscrire les nouvelles additions dans votre lettre d’information du PMO.
Vous pouvez lister tous les livres disponibles sur le site intranet du PMO. Vous pourriez aussi utiliser un outil de collaboration pour noter les livres disponibles et s’ils sont en prêt ou pas. Ce site peut être une bonne façon de promouvoir ce qui est disponible dans la bibliothèque PMO en particulier si vous avez des chefs de projet et autre personnel de projet travaillant à l’extérieur de l’emplacement du PMO.
Quelqu’un doit prendre la responsabilité de gérer le prêt des livres et de s’assurer qu’ils sont rendus. Le retrait peut être fait quand quelqu’un vient physiquement au bureau du PMO et prend un livre, ou via le courrier interne. Vous n’avez pas besoin d’un système technologique complexe de gestion de bibliothèque pour prêter des livres. Prenez simplement note de qui a pris le livre et quel jour. Commencez une liste, tenez un cahier, ou changez le statut sur l’intranet pour refléter le fait que le livre n’est actuellement plus disponible.
L’administrateur du PMO ou un coordinateur de projet junior peu manager ce processus. Cela ne représente pas une grosse tâche.
Une fois que votre bibliothèque PMO est en place, les gens commenceront à faire des suggestions de nouveaux livres à ajouter à la collection. Vous pourriez vouloir réunir un groupe de personnes chaque année, des utilisateurs réguliers de la bibliothèque, et utiliser un outil comme Seavus DropMind pour enregistrer des idées d’achats futurs.
Rappelez-vous de mettre de côté de l’argent chaque année dans le budget du PMO pour acheter de nouveaux livres. Les livres de management peuvent être onéreux !
Beaucoup de personnes ont maintenant des lecteurs d’ « Ebook » comme le Kindle, Nook, Kobu, ou des applications pour IPad, tablettes ou ordinateurs. Vous ne pouvez pas dénier que la popularité des Ebooks est en hausse. Cependant, les Ebooks sont très difficiles à partager. Pour cette raison, je recommanderais que vous restiez fidèles à l’achat de livres ‘réels’. Le livre broché est le meilleur format car ces livres sont moins chers et de formats généralement plus petits. Vous devriez considérer, cependant que plus un livre est populaire plus il pourrait être un peu endommagé à être traîné partout par des membres d’équipes projet multiples pendant plusieurs mois. Vous pourriez constater qu’il vaut mieux dans le long terme investir dans des livres reliés car ceux-ci vieilliront mieux et n’auront pas besoin d’être remplacés aussi souvent.
Et, pour terminer, vous devrez décider quels livres vous aurez à disponibilité dans votre PMO pour vos équipes projet.
Dans les prochaines semaines, Elizabeth Harrin fera quelques suggestions pour commencer à approvisionner votre bibliothèque PMO sur son blog:
Quelles sont vos recommandations de livres à avoir absolument dans la bibliothèque du PMO ?
DantotsuPM.com 