Étiquette : la gouvernance

Une proposition de PMOs dirigés par la valeur par Pallav Rohatgi.

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

La valeur est créée lorsque le modèle PMO est aligné sur la maturité de l’organisation, ses priorités stratégiques et son appétit pour le risque.

Les bureaux de gestion de projet sont passés d’unités de coordination administrative à des moteurs de valeur organisationnelle. Pourtant, pour de nombreuses entreprises, la question du modèle PMO à adopter — et comment le positionner pour un rendement stratégique maximal — reste sans réponse. Ce livre blanc comble cet écart en présentant une comparaison rigoureuse et axée sur la valeur de trois archétypes distincts des PMO : le PMO stratégique, le PMO d’entreprise et le PMO de gouvernance, risque et conformité (GRC).

Chaque modèle occupe une position fondamentalement différente dans l’écosystème organisationnel. Le PMO stratégique se situe à l’intersection du leadership exécutif et de la prise de décision de portefeuille, traduisant la vision d’entreprise en une sélection et une exécution de projets rigoureuses. Le PMO d’entreprise fonctionne comme le système nerveux central de l’organisation pour la réalisation des projets, fournissant des méthodologies standardisées, des services partagés et une visibilité à l’échelle de l’entreprise. Le PMO GRC agit comme le gardien de l’intégrité organisationnelle, intégrant la sensibilisation aux risques et la conformité réglementaire à chaque étape du cycle de vie du projet.

Thèse centrale

Aucun modèle PMO unique n’est universellement supérieur. La valeur est créée lorsque le modèle PMO est aligné sur la maturité de l’organisation, ses priorités stratégiques et son appétit pour le risque. Cet article dote les leaders d’un cadre d’analyse pour prendre cette décision d’alignement avec confiance — et pour construire un argumentaire économique en faveur d’un investissement durable dans les PMOs.

 

L’article est structuré autour de cinq piliers :

  1. la proposition de valeur de chaque modèle PMO ;
  2. une analyse comparative directe ;
  3. le ROI financier et organisationnel ;
  4. un cadre de mise en œuvre par phases ;
  5. un guide de décision pour sélectionner et séquencer les capacités PMO.

Les dernières sections consolident les conclusions en recommandations concrètes et en une matrice de décision exécutive.

1. L’évolution du paysage des PMOs.

1.1 De centre de coût à centre de valeur.

Le PMO est né comme une fonction administrative : un centre de services partagés qui suivait les calendriers, gérait les modèles et rendait compte à la hausse de la situation. Cette identité perdure dans de nombreuses organisations aujourd’hui, et c’est précisément pour cela que tant de PMOs peinent à justifier leur existence auprès de la direction générale.

Le passage de centre de coût à centre de valeur n’est pas automatique. Cela nécessite un repositionnement délibéré : des activités aux résultats, de la conformité aux processus à l’optimisation du portefeuille, du reporting à l’habilitation à la décision.

Les trois modèles PMO examinés dans cet article représentent chacun un point différent sur cette trajectoire.

1.2 Les trois modèles en un coup d’œil.

Modèle PMO Orientation primaire Couche de valeur Parrain typique
PMO Stratégique Optimisation de portefeuille et soutien aux décisions exécutives Alignement stratégique et efficacité du capital PDG / COO / Conseil d’administration
PMO d’entreprise Excellence de la prestation et capacité organisationnelle Efficacité opérationnelle et scalabilité CTO / CIO
PMO GRC

Gouvernance, Risque et Conformité

 Risque, conformité et assurance réglementaire Atténuation des risques et protection réglementaire Chief Information Security Officer CISO / Conseil de Surveillance / Directeur Financier CFO

1.3 Pourquoi un objectif axé sur la valeur est important.

Le benchmarking traditionnel des PMOs se concentre sur les indicateurs de processus : respect du planning, écarts budgétaires, optimisation de l’utilisation des ressources. Ces éléments sont nécessaires mais insuffisants. Un PMO qui livre chaque projet dans les délais et dans le budget mais sélectionne les mauvais projets a échoué stratégiquement. Un PMO qui gère le risque sans faute mais ne relie pas cette gestion des risques aux résultats business a échoué commercialement.

Cet article reformule la conversation du PMO autour de la valeur : les retours mesurables, tangibles et intangibles que chaque modèle apporte à l’organisation. Chaque capacité, chaque pratique, chaque mécanisme de gouvernance est évalué à travers ce seul prisme de la valeur.

2. Le PMO stratégique — Intelligence du portefeuille et alignement exécutif.

2.1 Définition et portée.

Le PMO stratégique est le modèle de PMO le plus étroitement aligné sur les objectifs majeurs de l’organisation. Son mandat n’est pas de gérer des projets, mais de s’assurer que l’organisation gère les bons projets. Il opère à l’intersection de la stratégie d’entreprise, de la planification financière et de la gouvernance de portefeuille. Il sert de moteur analytique et de conseil et guide la prise de décision des exécutifs.

Caractéristique qui le définit

Le PMO stratégique transforme la stratégie organisationnelle en un portefeuille discipliné. Il répond à la question à laquelle aucune autre fonction ne répond de manière cohérente : investissons-nous nos ressources limitées de projets dans les initiatives qui offriront le meilleur retour stratégique et financier ?

2.2 Capacités principales

Capacités Description Valeur livrée
Priorisation du portefeuille Applique un cadre de notation pondérée — intégrant l’adéquation stratégique, le retour financier, le risque et la disponibilité des ressources — pour classer et sélectionner les projets à travers toute l’entreprise. Élimine les dépenses non alignées ; concentre les ressources sur les initiatives à rendement les plus forts.
Soutien à la décision des exécutifs Fournit à la direction des rapports soigneusement sélectionnés et riches en analyses qui mettent en lumière les compromis, les dépendances et les risques émergents au niveau du portefeuille. Accélère la rapidité de décision ; Réduit le coût des mauvaises décisions.
Scénarios de planification stratégique Modélise l’impact du portefeuille des changements stratégiques — nouvelle entrée sur le marché, fusions et acquisitions, changements réglementaires — avant que les engagements ne soient pris. Réduire les risques des pivots stratégiques ; Révéler les coûts cachés des opportunités.
Suivi de la réalisation des bénéfices Suit la livraison des bénéfices business promis tout au long du cycle de vie du projet et après, en reliant les résultats du projet à l’impact sur le compte de résultat et leurs conséquences. Réduit l’écart entre le ROI projeté et le ROI réel ; Favorise la prise de responsabilité des résultats.
Gouvernance des ressources et des investissements Régit l’allocation des ressources rares du projet — budget, talents, technologie — entre des priorités concurrentes. Optimise l’utilisation des ressources ; Empêche la fragmentation qui tue la livraison.

2.3 Proposition de valeur

Le PMO stratégique apporte principalement de la valeur grâce à l’efficacité des investissements et à la qualité des décisions. Les recherches montrent que les organisations disposant d’une gouvernance de portefeuille mature réalisent des rendements de 15 à 25 % plus élevés sur leurs portefeuilles d’investissement de projets comparées à celles qui s’appuient sur la sélection de projets ad hoc. Le mécanisme est simple : lorsque la sélection des projets est rigoureuse, l’échec potentiel est identifié plus tôt et les investissements sont réaffectés plus rapidement.

Au-delà du retour financier, le PMO stratégique offre une capacité organisationnelle qui se cumule dans le temps : la capacité d’apprendre des résultats du portefeuille et d’affiner continuellement le processus de sélection et de priorisation. Cela crée un cercle vertueux dans lequel chaque cycle de portefeuille est plus productif que le précédent.

3. Le PMO d’entreprise — Excellence de la prestation et échelle organisationnelle

3.1 Définition et portée

Le PMO Enterprise est le modèle le plus intensif opérationnellement des trois modèles. Son mandat est de construire, protéger et améliorer continuellement la capacité de l’organisation à livrer des projets à grande échelle. Il possède les méthodologies, les viviers de talents, les outils et plateformes, ainsi que les services partagés qui sous-tendent la réalisation des projets dans chaque unité d’activité.

Caractéristique qui le définit

Le PMO d’entreprise est le système d’exploitation de livraison de projets de l’organisation. Lorsque le PMO stratégique demande « Quels projets ? », le PMO d’entreprise demande « Comment les livrer mieux, plus rapidement et de manière plus cohérente que la dernière fois ? »

3.2 Capacités principales

Capacités Description Valeur livrée
Méthodologie et normes Conçoit et maintient une méthodologie de management de projet évolutive — qu’elle soit en cascade, agile ou hybride — ainsi que les normes, modèles et portes de gouvernance associés. Réduit les incohérences dans la livraison ; Raccourcit le temps d’intégration des nouvelles équipes projet.
Centre d’Excellence (CoE) Fonctionne comme un référentiel des meilleures pratiques en gestion de projet, offrant coaching, formation et amélioration continue à travers l’organisation. Développe des capacités internes ; Réduit la dépendance aux consultants externes.
Services partagés et outillages Gère l’outil de portefeuille de projets d’entreprise, les plateformes de management de projet et les services de support de projet partagés — estimation des projets, la planification et l’infrastructure de test. Réduit le coût par projet grâce à des économies d’échelle ; Améliore la qualité des données.
Gestion des ressources et des talents Maintient le réservoir de professionnels de projet de l’organisation, gérant les recrutements, le développement, le déploiement et la rétention. Assure la continuité de la livraison ; Réduit le coût de la rotation des talents sur les projets.
Visibilité et reporting des entreprises Offre une visibilité consolidée et en temps réel de l’état, de l’état de santé et de la trajectoire de chaque projet et programme actif au sein de l’organisation. Identifie tôt les risques de blocage ; permet une escalade coordonnée ; Réduit les surprises.

3.3 Proposition de valeur

Le PMO d’entreprise apporte de la valeur grâce à l’effet de levier opérationnel et à l’apprentissage organisationnel. Chaque amélioration de la méthodologie de livraison, chaque affinement des outils, chaque investissement dans les talents de projet s’accumule sur l’ensemble du portefeuille. Une amélioration méthodologique qui permet d’économiser en moyenne deux semaines par projet ne permet pas de gagner deux semaines — elle en produit deux multipliées par chaque projet du portfolio.

Le PMO d’entreprise apporte également de la résilience. Lorsque la capacité de livraison est centralisée et standardisée, l’organisation peut absorber des pics de volume, des changements de personnel et des perturbations du marché sans perdre en efficacité de la livraison. Cette résilience a une valeur financière directe qui est rarement prise en compte dans les affaires traditionnelles des PMO, mais qui est constamment significative en pratique.

4. Le GRC PMO — Gouvernance des risques et assurance réglementaire

4.1 Définition et portée

Le PMO Gouvernance, Risque et Conformité occupe une position distincte et de plus en plus cruciale au sein de l’entreprise. Son mandat est de veiller à ce que chaque projet (quels que soient sa taille, son type ou son unité business) soit conçu, exécuté et clôturé en parfaite conformité avec le cadre de gouvernance de l’organisation, son appétit pour le risque et ses obligations réglementaires.

Caractéristique qui le définit

Le GRC PMO est le système immunitaire de l’organisation au niveau des risques de projet. Il ne ralentit pas les projets, il évite le type de risques silencieux qui s’ils s’accumulent finissent par entraîner des sanctions réglementaires, des dommages à la réputation ou un échec catastrophique dans la livraison.

4.2 Capacités principales

Capacités Description Valeur livrée
Identification et évaluation des risques Intègre une identification structurée des risques dans chaque passage de jalon de projet, en utilisant des analyses basées sur des scénarios et des données historiques de pertes pour détecter les menaces dès le début. Réduit la fréquence et la gravité des événements de risque au niveau du projet.
Intégration de la conformité Inscrit les exigences réglementaires, spécifiques au secteur et à la juridiction, dans le cycle de vie du projet, garantissant que les obligations de conformité sont respectées par conception, et non par réparation. Élimine le coût d’une refonte axée sur la conformité ; Réduit l’exposition aux pénalités réglementaires.
Conception des passages de jalon de gouvernance Conçoit et exploite les passages de jalon de gouvernance par lesquels les projets doivent passer aux étapes clés, garantissant que les décisions d’investissement, de risque et de conformité soient prises avec la rigueur appropriée. Empêche les projets mal gérés de consommer du capital ; crée de la responsabilité.
Intervention en cas d’incident et de violation Fournit la capacité au niveau du projet de détecter, répondre et apprendre des violations de conformité et des événements de risque. Cela limite les risques financier et réputationnel provenant de l’impact de chaque événement pris individuellement.
Audit & Assurance Effectue des examens indépendants de la gouvernance, des risques et des pratiques de conformité au niveau du projet, en rapportant les conclusions au comité de gouvernance et à l’équipe exécutive. Maintient la confiance du comité ; Satisfait aux exigences d’audit externe.

4.3 Proposition de valeur

Le GRC PMO apporte de la valeur grâce aux bénéfices ajustés au risque et à la protection réglementaire. Sa contribution financière est asymétrique : le coût de gestion d’un PMO GRC est modeste par rapport au coût des événements qu’il empêche. Une seule violation de la conformité des livrables dans un secteur réglementé peut coûter à une organisation des dizaines de millions en amendes, remédiations et dommages à la réputation. Le GRC PMO est la fonction qui rend de tels événements considérablement moins probables.

Tout aussi important est le rôle du GRC PMO dans le maintien de la confiance organisationnelle : la confiance des régulateurs, des clients, des investisseurs et du conseil d’administration. À une époque de contrôle réglementaire renforcé et de responsabilité RSE, cette confiance a un impact direct sur le coût du capital de l’organisation et sa capacité à fonctionner.

5. Analyse comparative directe

L’analyse suivante place les trois modèles de PMO côte à côte à travers onze dimensions de valeur, de capacité et d’impact organisationnel. La comparaison vise à mettre en lumière les compromis que les leaders doivent gérer lorsqu’ils décident quel modèle PMO établir en premier, sur lequel s’appuyer, et comment séquencer leur évolution PMO.

5.1 Matrice de Capacité & Valeur

Dimension PMO Stratégique PMO d’entreprise PMO GRC
Moteur principal de valeur Efficacité du capital Échelle de diffusion Atténuation des risques
Influence sur la sélection du projet Très forte Modéré Modéré
Propriété de la méthode de livraison Faible Très forte Modérée
Profondeur du risque et de la conformité Modéré Faible Très fort
Visibilité au niveau du comité exécutif Très forte Modérée Forte
Moteur d’apprentissage organisationnel Fort Très fort Fort
Développement des talents et des capacités Faible Très fort Modéré
Garantie réglementaire Faible Faible Très haute
Vitesse de réalisation de la valeur Moyenne (6–12 mois) Rapide (3–6 mois) Immédiate
Intensité de l’investissement Modérée Forte Modérée
Évolutivité Forte Très forte Forte

5.2 Guide de l’adéquation organisationnelle

Le modèle optimal de PMO n’est pas déterminé uniquement par l’industrie. Il est déterminé par l’intersection de la maturité organisationnelle, des priorités stratégiques et de l’environnement de risque. Le tableau ci-dessous fait correspondre des profils organisationnels courants au modèle PMO le plus susceptible d’apporter une valeur immédiate.

Profil organisationnel Premier PMO recommandé Justification
Entreprise technologique en pleine expansion PMO d’entreprise La cohérence de la livraison et son échelle de diffusion constituent la contrainte majeure. La méthodologie et l’investissement dans un centre d’expertise rapportent le plus rapidement.
Institution financière réglementée PMO GRC L’exposition réglementaire est le risque dominant. La conformité dès la conception dans les projets est non négociable.
Conglomérat industriel établi PMO stratégique L’allocation de capital à travers un portefeuille diversifié est le levier le plus important. La discipline du portefeuille génère le rendement.
Gouvernement ou organisme public PMO GRC La responsabilité, l’auditabilité et la conformité sont des exigences existentielles. Le PMO GRC en est la base.
Entreprise de santé ou sciences de la vie PMO GRC La sécurité des patients et la conformité réglementaire exigent une gouvernance des risques intégrée au niveau du projet.
Société de portefeuille de capital-investissement PMO stratégique La création de valeur et la préparation à la sortie nécessitent une priorisation disciplinée du portefeuille et un suivi des bénéfices.

5.3 Intégration et interdépendance

Bien que chaque modèle de PMO puisse opérer de manière autonome, les écosystèmes PMO les plus résilients et générateurs de valeur intègrent les trois. Le PMO stratégique fixe la direction ; le PMO Enterprise assure la livraison ; le PMO GRC la garantit. Lorsque ces trois fonctions sont alignées et connectées, l’organisation atteint ce que nous appelons l’Avantage PMO Intégré — un état dans lequel l’investissement dans les projets est simultanément optimisé, livré et réduit au niveau des risques.

L’avantage du PMO intégré

Les organisations qui exploitent des capacités Stratégiques, Enterprise et PMO GRC matures et intégrées qui surpassent systématiquement leurs pairs en matière de ROI du projet de 20 à 35 %, réduisent les événements de risque liés au projet de 60 à 70 %, et offrent un délai d’obtention de valeur plus rapide de 15 à 20 % sur les initiatives stratégiques.

6. ROI et quantification de la valeur

Chaque investissement dans un PMO doit être justifié ; non pas par aspiration, mais par un rendement financier et organisationnel mesurable. Cette section présente le cadre de quantification de la valeur pour chaque modèle de PMO, soutenu par des références indicatives issues de recherches de maturité PMO entre différents secteurs industriels.

6.1 Catégories de valeur

La valeur du PMO se divise en quatre catégories. Chacune est quantifiable, bien que la méthodologie et les sources de données diffèrent. Les leaders doivent utiliser le cadre de travail ci-dessous pour élaborer un business case adapté au profil financier et au contexte stratégique de leur organisation.

Catégorie de valeur Définition Approche de mesure
Rendement financier direct Revenus possibles ou coûts évités directement grâce à la capacité du PMO. Analyse du ROI du portefeuille ; attribution de comptes de pertes et profits au niveau du projet.
Économies ajustées au risque La perte financière évitée en réduisant la probabilité ou la gravité des événements de risque indésirables. Modélisation des valeurs attendues ; Évaluation historique des pertes.
Efficacité opérationnelle Réduction du coût de livraison d’une unité de projet à mesure que la méthodologie, les outils et les talents mûrissent. Analyse du coût par jour de projet ; Benchmarking de productivité.
Efficacité stratégique du capital Une amélioration du rendement généré par unité monétaire de capital de projet investi, stimulée par une meilleure sélection et une meilleure priorisation. Suivi du rendement sur investissement du portefeuille ; Modélisation des coûts d’opportunité.

6.2 ROI indicatif selon le modèle PMO

Métrique PMO stratégique PMO d’entreprise PMO GRC
Investissement annuel typique (relatif) 1,0x 1,5x 0,8x
Augmentation du ROI du portefeuille 15–25% 8–14% 5–10%
Réduction des coûts du projet (par projet) 3–7% 10–18% 4–8%
Réduction de la fréquence des événements de risque 10–20% 5–12% 50–70%
Évitement de pénalité réglementaire Low Low Très haut
Délai de mise en service pour les initiatives prioritaires 15 à 25 % plus rapide 20 à 30 % plus rapide N/A (assurance)
Période de retour sur investissement (indicatif) 12 à 18 mois 9 à 15 mois 6 à 12 mois

6.3 Construire le business case

Un cas d’affaires convaincant pour le PMO doit faire trois choses : quantifier la valeur que le PMO offrira, quantifier le coût de ne pas en disposer, et démontrer que l’investissement dans le PMO est récupérable dans un délai acceptable. Le troisième élément — la « récupérabilité » — est souvent le plus convaincant pour les comités de direction et conseils financiers.

Le coût de l’inaction

La phrase la plus puissante dans un cas d’affaire de PMO ne concerne pas ce que le PMO va livrer. Il s’agit de ce que l’organisation perdra sans cela. Les taux d’échec des projets, les manquements de conformité, la mauvaise allocation du capital et la perte de talents en l’absence de capacité structurée par le PMO entraînent des coûts réels et quantifiables. Exprimer clairement ces coûts est la base de toute proposition de PMO axée sur la valeur.

7. Feuille de route de mise en œuvre

Établir un PMO n’est pas une décision unique — c’est une séquence de décisions, chacune s’appuyant sur la précédente. La feuille de route ci-dessous propose une approche progressive de la création des PMO, calibrée selon la réalité organisationnelle : en commençant par les capacités à plus fort impact et à faible complexité, et en élargissant progressivement le champ d’action à mesure que l’organisation gagne en confiance et en capacité.

7.1 Le Voyage en 4 Phases

Phase Chronologie Focus Livrables clés
Phase 1 : Fondation Mois 1 à 3 Évaluation & Conception évaluation de la maturité du PMO ; modèle opérationnel cible ; charte de gouvernance ; Alignement des sponsors.
Phase 2 : Lancement Mois 4 à 6 Construire et déployer Méthodologie de base déployée ; Outil PMO configuré ; équipe initiale embauchée ; Première vue du portfolio publiée.
Phase 3 : Intégration Mois 7–12 Opérer et apprendre Premier cycle complet de portefeuille terminé ; des rétrospectives organisées ; Premier rapport de réalisation des bénéfices publié.
Phase 4 : Optimiser Mois 13–18 Amélioration et mise à l’échelle Deuxième modèle de PMO lancé ; l’intégration inter-PMOs a commencé ; le benchmarking externe ; Rapports du PMO au niveau du conseil d’administration établis.

7.2 Séquençage entre les trois modèles

L’ordre dans lequel les trois modèles de PMO sont établis devrait être guidé par les besoins organisationnels, et non par la convention.

La logique décisionnelle suivante fournit un point de départ :

  • Si le principal défi de l’organisation est une exécution de projet incohérente ou infructueuse, établissez d’abord le PMO d’entreprise. La capacité de livraison est la base sur laquelle tout le reste repose.
  • Si l’organisation opère dans un environnement fortement réglementé ou a connu récemment des défauts de conformité, il faut d’abord établir le PMO GRC. Le risque et la conformité sont existentiels dans ces contextes.
  • Si l’organisation dispose d’une capacité de livraison mature mais a du mal à démontrer le rendement de son portefeuille de projets, il faut d’abord établir le PMO stratégique. La discipline de portefeuille est le levier qui transforme l’investissement en rendement.

Dans tous les cas, planifiez une intégration éventuelle. Les trois modèles sont plus puissants lorsqu’ils fonctionnent comme un système inter-connecté, et non comme des fonctions isolées.

 7.3 Facteurs critiques de réussite

Facteur de réussite critique Pourquoi c’est important
Sponsor exécutif au niveau de la direction Un PMO sans sponsor principal sera privé d’autorité, de budget et d’accès aux décisions qui comptent.
Mandat clair et charte de gouvernance L’ambiguïté quant à ce que le PMO dirige ou ne dirige pas est la cause la plus fréquente de l’échec du PMO.
Investissement dans les talents du PMO Le PMO n’est aussi bon que par les personnes qui le composent. Sous-investir dans la direction et le personnel du PMO est une fausse économie.
Une technologie qui permet, et non contraint L’outil du PMO doit être adapté à son objectif et véritablement adopté. Un outil sophistiqué que personne n’utilise est pire qu’un tableur.
Rapport régulier de la valeur au conseil d’administration La visibilité de la valeur du PMO au niveau du conseil d’administration est ce qui assure la poursuite des investissements et protège le PMO lors des pressions budgétaires.
Patience et engagement soutenu La valeur du PMO s’accumule au fil du temps. Les leaders qui s’attendent à une transformation en quatre-vingt-dix jours seront déçus et pourraient abandonner l’investissement prématurément.

8. Le cadre décisionnel du PMO

Pour les leaders prêts à agir, cette section consolide l’analyse dans un cadre décisionnel structuré. Il est conçu pour être utilisé lors d’ateliers exécutifs ou de discussions au conseil d’administration afin d’aligner la direction sur la stratégie du PMO et de sécuriser des investissements.

8.1 Matrice de décision

Notez chaque critère sur une échelle de 1 (faible besoin organisationnel) à 5 (besoin organisationnel critique). Le modèle PMO avec le score global le plus élevé est votre point de départ recommandé.

Critère de décision PMO stratégique PMO d’entreprise PMO GRC
Le retour sur investissement du portefeuille est inférieur à l’objectif 5 2 2
La réalisation des projets est incohérente entre les unités 2 5 2
Le risque réglementaire ou de conformité est très élevé 1 2 5
Le conseil d’administration manque de visibilité sur les résultats des projets 4 3 3
Les lacunes en talents et en compétences limitent les livrables des projets 1 5 2
Les décisions d’allocation de capital manquent de support analytique 5 2 1
Les événements à risque sont récurrents ou non managés 2 2 5
L’organisation croît rapidement 3 5 3

8.2 La hiérarchie de valeur du PMO

Quel que soit le modèle établi en premier lieu, la valeur à long terme d’un écosystème PMO est maximisée lorsque les trois modèles sont compris comme des couches d’une unique capacité intégrée. La hiérarchie ci-dessous illustre la relation :

Couche 3 : PMO stratégique — Direction du portefeuille et efficacité du capital

Sélectionne, priorise et gouverne le portefeuille de projets
Couche 2 : PMO d’entreprise — Excellence de livraison à l’échelle de l’organisation

Livrer les projets de manière cohérente, efficace et à grande échelle
Couche 1 : PMO GRC — Gouvernance des risques et assurance réglementaire

Garantit que chaque projet est régi, dé-risqué et conforme

 

L’intégration est le multiplicateur

Chaque couche de PMO apporte de la valeur de manière indépendante. Mais la combinaison des trois — avec des interfaces claires, des données partagées et des incitations alignées — offre un rendement combiné qu’aucun modèle unique ne peut produire. L’écosystème PMO intégré n’est pas la somme de ses parties ; C’est bien plus.

9. Voie à suivre

Le Bureau de Management de projet n’est plus une fonction de soutien. Entre les mains de la bonne direction et du mandat approprié, c’est l’un des mécanismes de création de valeur les plus puissants disponibles pour l’organisation moderne. Mais cette valeur n’est pas garantie — elle doit être conçue, financée et maintenue.

Ce livre blanc démontre que les trois modèles PMO — stratégique, entreprise et GRC — offrent chacun une valeur distincte et significative. Le PMO stratégique optimise le capital. Le PMO Enterprise optimise la livraison. Le GRC PMO optimise le risque. Ensemble, ils forment la base de l’excellence opérationnelle au niveau des projets d’une organisation.

La décision de choisir quel modèle construire en premier n’est pas la décision la plus importante. La décision la plus importante est l’engagement à traiter le PMO comme un actif stratégique — le financer de manière appropriée, l’autonomiser sincèrement et mesurer honnêtement sa valeur. Cet engagement est le facteur unique qui prédit de manière la plus fiable le succès du PMO.

Proposition finale

Le PMO axé sur la valeur n’est pas une destination — c’est une direction. Chaque organisation peut commencer là où elle est, avec le modèle qui apporte le retour le plus immédiat, et construire à partir de là. Les organisations qui seront leaders dans la prochaine décennie ne sont pas celles qui engagent le plus de projets. Ce sont celles qui ont le meilleur PMO.

Pallav Rohatgi

Pallav Rohatgi

Pallav Rohatgi est un leader de gouvernance et de transformation des PMOs, avec plus de vingt ans d’expérience en management de projet, stratégie d’entreprise et management des risques dans les secteurs télécom, gouvernemental et du conseil.

Professionnel multi-accrédité du PMI (PMP®, PMI-ACP®, PMI-RMP® et PMI-PMOCP®), il apporte une expertise approfondie dans l’intégration de la gouvernance de portefeuille, de l’intelligence sur les risques et de la réalisation de valeur dans les modèles d’exécution d’entreprise.

Administrateur indépendant certifié spécialisé en gouvernance, risque et conformité (GRC), Pallav se concentre sur le renforcement de la résilience organisationnelle en positionnant le PMO comme un facilitateur stratégique de l’efficacité du capital et de la création de valeur à long terme.

Il contribue activement à la communauté mondiale PMI par un leadership de chapitre et un leadership d’opinion sur l’évolution stratégique des PMO, l’agilité des entreprises et l’excellence en gouvernance.

Le management de projet gère l’exécution, mais qui gouverne la décision ? par Walter Afonso Filho

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Les échecs majeurs des projets proviennent rarement de la couche exécution. Ils prennent naissance bien avant dans la couche décisionnelle.

Depuis des décennies, les cadres de travail pour le management de projets aident les organisations à planifier, coordonner et exécuter des initiatives complexes. Des projets de construction au développement logiciel et aux programmes aérospatiaux, les méthodologies structurées ont amélioré la planification, l’allocation des ressources et la discipline de la distribution.

Pourtant, une question fondamentale reste largement sans réponse.

Qui gouverne les décisions qui façonnent le projet lui-même ?

Les cadres de travail de management de projets sont extrêmement efficaces pour gérer l’exécution. Ils définissent les tâches, responsabilités, étapes et livrables. Ils fournissent des outils pour suivre la progression, manager les risques et coordonner les équipes.

Mais les échecs majeurs des projets proviennent rarement de la couche exécution.

Ils prennent naissance bien avant dans la couche décisionnelle.

Les projets s’effondrent dans la décision avant de s’effondrer dans leur exécution.

L’exécution ne fait souvent que révéler des faiblesses déjà présentes dans le processus décisionnel. Lorsque l’on examine les échecs majeurs de projets dans plusieurs secteurs, un schéma récurrent apparaît : le projet était déjà structurellement fragile bien avant l’apparition du premier problème opérationnel.

Des décisions cruciales ont pu être prises :

  1. Avec des preuves incomplètes ou ambiguës.
  2. Sous forte pression organisationnelle.
  3. Au sein de structures de gouvernance fragiles.
  4. Dans des conditions d’irréversibilité où revenir sur la décision devient extrêmement difficile.

En d’autres termes, les projets n’échouent pas uniquement parce que l’exécution tourne mal.

Ils échouent parce que l’environnement décisionnel lui-même était instable.

Cette observation révèle une distinction rarement explicite dans la littérature traditionnelle sur le management de projet.

Le management de projet régit la manière dont les projets sont exécutés.

Mais les systèmes complexes exigent aussi une gouvernance sur la manière dont les décisions cruciales sont prises.

C’est le domaine de ce que j’appelle la gouvernance décisionnelle.

La gouvernance décisionnelle se concentre sur les conditions structurelles dans lesquelles les décisions sont prises au sein de systèmes complexes. Au lieu d’analyser uniquement les échéanciers, budgets ou livrables, elle examine l’environnement institutionnel entourant le processus décisionnel lui-même.

Différentes questions émergent :

  • Les décisions sont-elles étayées par des preuves suffisantes ?
  • Les responsabilités sont-elles clairement définies ?
  • Des engagements irréversibles sont-ils pris trop tôt ?
  • Les signaux d’alerte sont-ils ignorés ou supprimés ?
  • Les mécanismes de gouvernance sont-ils suffisamment robustes pour remettre en question les décisions ?

Dans les systèmes d’ingénierie complexes, les programmes aérospatiaux, les projets d’infrastructure ou les grandes plateformes numériques, les réponses à ces questions déterminent souvent la stabilité à long terme du système.

L’exécution peut être bien gérée alors que le régime décisionnel reste structurellement fragile.

Lorsque cela se produit, les organisations peuvent continuer à progresser vers la mise en œuvre même si les conditions de décision sous-jacentes se détériorent.

Le résultat est une forme d’accumulation invisible du risque.

Pour explorer ces dynamiques, j’ai développé un cadre conceptuel modélisant l’environnement décisionnel à travers des vecteurs structurels tels que la densité de la décision, l’irréversibilité, la disponibilité des preuves, la fragilité de la gouvernance et les signaux non résolus. Ensemble, ces facteurs contribuent à décrire la stabilité du régime décisionnel entourant un projet.

Cette perspective ne remplace pas le management de projet.

Au contraire, elle le complète.

Le management de projet garantit que le travail est organisé et exécuté efficacement. La gouvernance décisionnelle garantit que les décisions qui guident ce travail sont structurellement solides.

À mesure que les projets deviennent technologiquement plus complexes et organisationnellement interconnectés, l’importance de gouverner le processus décisionnel lui-même continuera de croître.

L’exécution compte.

Mais dans les systèmes complexes, les décisions comptent encore plus.

Walter Afonso Filho

Walter Afonso Filho

Walter Afonso Filho est ingénieur civil et mécanique, titulaire d’un MBA et de plus de 30 ans d’expérience dans des environnements d’ingénierie complexes, des organisations axées sur la technologie et des systèmes critiques pour la décision.

Il est le fondateur de l’IVEXSI Institute — www.ivexsi.org International Decision Governance Authority, une institution indépendante dédiée à la promotion de la gouvernance décisionnelle en ingénierie comme discipline formelle. Ses travaux portent sur la gouvernance des décisions techniques critiques, irréversibles et à fort impact, abordant l’autorité décisionnelle, la responsabilité, l’incertitude et la responsabilité institutionnelle au-delà des cadres traditionnels de management de projet et de conformité.

Tout au long de sa carrière, Walter a travaillé avec des multinationales telles que Philips, Ericsson, Tetra Pak et Embraer, contribuant à des projets à l’intersection de l’ingénierie, du risque, des systèmes de qualité et de la prise de décision organisationnelle.

Il possède une vaste expérience en audit, gestion de la qualité (y compris ISO 9000) et formation technique, ayant exercé en tant qu’auditeur principal, instructeur et coordinateur des programmes de gouvernance et de qualité dans les secteurs public et privé.

Walter a également créé et animé deux programmes nationaux de télévision au Brésil — *Qualidade Empresarial* (TV Bandeirantes) et *Empresa do Futuro* (Rede Vida) — axés sur la prise de décision exécutive, l’innovation et la responsabilité organisationnelle.

Il est l’auteur d’ouvrages à orientation internationale sur la gouvernance décisionnelle, notamment : « Decision Governance in Complex Projects and Systems ».

Arrêtez de produire des rapports. Commencez à proposer des décisions de pilotage. (La méthode « Décider Demander ») par Ahmed Jadelrab

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

La plupart des rapports d’avancement du PMO sont informatifs… Mais pas décisifs.

Stop Reporting. Start Driving Decisions. (The “Decision Ask” Method)

Les leaders n’ont pas besoin d’un autre commentaire de statut des projets. Ils ont besoin de clarté, de propositions de compromis et d’une décision claire qu’ils puissent prendre en 30 secondes.

Si votre mise à jour commence ou se termine par « pour info »… Vous avez raté le coche.

Le Changement

À partir de cette semaine, chacune de vos mises à jour de statut devrait se terminer par une Demande de Décision.

Utilisez l’un de ces verbes (choisissez UN) : Approuver / Rejeter / Prioriser / Réduire le périmètre / Financer / Escalader

Lorsque votre PMO devient l’équipe qui réduit les frictions décisionnelles, vous cessez d’être un centre de reporting, vous devenez un moteur de valeur.

L’outil : La demande de décision en 5 lignes

Copiez/collez et utilisez exactement ce format à la fin de toute mise à jour :

  1. Décision requise : ______
  2. Pourquoi maintenant : ______
  3. Options : A) ______ (1 ligne) B) ______ (1 ligne)
  4. Impact du retard : ______
  5. Recommandation : ______

Un reporting qui motive les actions de pilotage.

Exemple (ce à quoi cela doit ressembler)
  1. Décision requise : Prioriser le programme A par rapport au programme B.
  2. Pourquoi maintenant : Le partage des ressources crée un conflit au prochain sprint.
  3. Options : A) Protéger les revenus. B) Protéger la conformité.
  4. Impact du retard : Les deux prennent de 4 à 6 semaines de retard.
  5. Recommandation : Choisir A ; Compenser le besoin conformité par des contrôles temporaires.

Comment l’utiliser (dans la vraie vie)

Choisissez un projet cette semaine qui génère actuellement du bruit (débats, retards, « en attente d’approbation »). Attachez une demande de décision à votre prochaine mise à jour et envoyez-la au sponsor / au comité de pilotage.

Vous constaterez immédiatement 2 choses:

  1. Les réunions sont plus courtes.
  2. Les décisions deviennent plus rapides.

C’est à cela que ressemble la « valeur Pdu MO » dans le langage exécutif : La rapidité de prise de décision.

Passez à l’action dès aujourd’hui

Choisissez un projet et joignez une demande de décision à votre prochaine mise à jour.

Ahmed Jadelrab

Ahmed Jadelrab

Ahmed Jadelrab est coach et consultant reconnu pour des missions critiques (Run PMO Consulting™). Il permet aux dirigeants de PMO et aux organisations d’accélérer le succès organisationnel et de maximiser les bénéfices grâce à des programmes hybrides axés sur l’entreprise, la formation et le coaching. Ahmed offre en même temps des solutions de conseil afin que ces leaders puissent générer un IMPACT mesurable à travers leur organisation tout en gagnant et en conservant leur place à la table décisionnelle.

La plupart des PMOs n’ont pas de problème de livraison, ils ont un problème de visibilité de leur valeur. J’aide les directeurs de PMO et les responsables de la transformation à traduire l’exécution en preuves de valeur et de qualité à la direction.

Abonnez-vous à PMO Value Proof Weekly pour des outils hebdomadaires : tableaux de métriques, questions de décision et exemples concrets pour renforcer la confiance des leaders et gagner votre place à la table décisionnelle.

PMO MVP Value Model™ (PMO-MVM™)

Le nouveau rapport mondial sur les PMO « Bridging the Gap: Positioning PMOs as Indispensable Partners in Strategy Execution » est publié ! Par Lenka Pincot

Le par mopertodans pmo et portofolio2 commentaires

Bridging the Gap: Positioning PMOs as Indispensable Partners in Strategy Execution

https://www.linkedin.com/posts/lenka-pincot_pmo-portfoliomanagement-strategy-activity-7416478151133925376-Ff7N par Lenka Pincot

Un PMO solide permet d’exécuter votre stratégie, et les données précédemment collectées montrent que les organisations disposant de PMOs atteignent une agilité d’entreprise accrue. En effet, les PMOs sont mieux placés pour servir de ponts et de relais de la stratégie.

Cependant, alors que les dirigeants du PMO privilégient des domaines d’intervention spécifiques et des activités centrales, les dirigeants exécutifs peuvent avoir des attentes différentes.

Ce que j’aime dans ce rapport, c’est qu’il montre clairement comment combler les écarts et exploiter le potentiel d’un lien plus fort entre les PMOs et les leaders décisionnels.

Voici 5 domaines à aborder pour faire ressortir votre PMO et permettre un impact accru et une meilleure livraison de valeur.

Alignement stratégique

Les cadres supérieurs classent l’alignement stratégique comme leur attente #1 vis-à-vis des PMOs, alors que les PMOs consacrent plus d’efforts aux mécanismes de livraison. Pour combler cet écart, ancrez explicitement les portefeuilles de projets aux priorités stratégiques et réexaminez-les fréquemment. Cessez d’approuver des projets sans mandat stratégique clair, et donnez aux leaders des PMOs les moyens de remettre en question ce qui est financé, pas seulement la manière dont c’est réalisé. Faites venir les PMOs dans la discussion pour façonner le portefeuille, pas seulement l’exécuter.

Réalisation de la valeur et des bénéfices

Bien que la livraison dans les délais et le budget soient des enjeux majeurs, les cadres supérieurs souhaitent également connaître les résultats des projets sur le business, tels le chiffre d’affaires, l’efficacité, la résilience et l’impact client. Définissez la valeur dès le départ et suivez-la au-delà de la mise en service du projet. Modernisez les rapports de PMO pour vous concentrer sur les résultats commerciaux.

Le focus client est attendu mais pas toujours opérationnel

Cet écart montre que, bien que la gestion de la relation client soit une priorité pour les cadres supérieurs, elle figure à peine dans le top dix des priorités des PMOs. Les services PMOs doivent être conçus en fonction des besoins de leurs clients, et n’oubliez pas : il n’existe pas de solution universelle. La première question pour les PMOs est : qui est votre client ?

Les PMO ont du mal avec le « piège » des processus

Beaucoup de PMO définissent encore le succès par la conformité et la qualité des rapports, et non par la valeur qu’ils apportent. Pour combler ce manque, reformulez le PMO comme un prestataire de services plutôt qu’un agent de renforcement de l’application des processus et appliquez une pensée « progrès plutôt processus ».

L’adoption des données, de l’analytique et de l’IA accusent un retard par rapport aux attentes

Les dirigeants s’attendent à ce que les PMOs prennent la tête dans la prise de décision basée sur les données, mais l’allocation des ressources ne correspond pas à cette ambition. Investissez dans l’analytique, la prévision et les analyses prédictives, et développez la capacité du PMO à traduire les données en préparation de décisions pour les dirigeants, ces étapes vous seront très utiles.

Lisez le rapport complet.

Félicitations pour ce rapport percutant à Samuel Pownall, Lucas Rivers et Americo Pinto

Projets… Commencez par le Quoi et le Pourquoi.

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

Que faisons-nous ? Et pourquoi le faisons-nous ?

Projects…Start with What & Why par Alan Zucker

https://pmessentials.us/projectsstart-with-what-why/

Ce sont les deux premières questions essentielles à poser au début de chaque projet. Cependant, elles restent souvent sans réponse !

Le « quoi » nominal est souvent fourni. Mettez en place un nouveau système. Lancez un nouveau programme. Construisez une route ou un pont. Cependant, le « pourquoi » est souvent flou ou mal défini.

Comprendre le « pourquoi » devrait susciter une série de questions en cascade. 

  • Est-ce vraiment nécessaire ?
  • Est-ce la meilleure façon d’utiliser les ressources de notre organisation ?
  • Ce « quoi » est-il la meilleure solution ?
  • Existe-t-il une meilleure option, plus rapide ou moins coûteuse ?

Les réponses à ces questions approfondies doivent être intériorisées avant d’écrire une ligne de code ou de planter une pelle dans le sol.  Le coût du retard (le temps nécessaire pour répondre à ces questions) sera insignifiant comparé au coût d’une future refonte ou d’un échec.

Bien cadrer le projet fait toute la différence. 

Commencer par la solution limite l’exploration de meilleures alternatives possibles.  Vous concentrer sur la clarification et la résolution du problème, valider son importance et envisager des alternatives conduisent à de meilleurs résultats.

Les agences de transport de la région de Washington, D.C. étaient passionnées par le tramway au début des années 2000.  Le tramway H Street de 2,4 miles était la première installation prévue d’un réseau revitalisé dans le District de Columbia.  Dans la banlieue du Maryland, la ligne pourpre a été conçue pour relier les communautés par une ceinture de transport en commun.

Aujourd’hui, la ligne H Street, vieille de 10 ans, est programmée pour être abandonnée. La ligne pourpre, encore à ouvrir, a des années de retard sur son échéancier et dépasse le budget de plusieurs milliards.  Les deux projets ont envisagé puis finalement rejeté une solution de transport basée sur des voies réservées aux bus. Les voies réservées aux bus sont désormais privilégiées car elles coûtent une fraction du prix du tramway. En comparaison, le comté voisin d’Arlington a abandonné ses plans de tramway en 2014 au profit des bus, invoquant des préoccupations concernant le coût et l’efficacité.

Satisfaire la Triple Contrainte—portée, délais et coût—est la mesure standard du succès du projet. 

Cependant, il s’agit de mesures tactiques.  La satisfaction de l’intention business doit être l’objectif principal.  Bien que cela puisse sembler évident, les données historiques de l’Institut de gestion de projet (PMI®) indiquent qu‘un tiers des projets ne respectent pas leurs objectifs business.  Établir des objectifs clairs, mesurables et alignés sur l’entreprise est le point de départ. Définir les critères de réussite du projet dès le départ et mesurer et suivre sa performance multiplie par 7 les scores de réussite.

Une agence fédérale a potentiellement évité de dépenser des millions de dollars pour un système de mesure de performance de son informatique.  Le DSI souhaitait mettre en place un système pour soutenir la facturation interne des services informatiques. L’équipe technologique a réalisé plusieurs itérations, créant manuellement les rapports et pressant le DSI de définir comment les données seraient utilisées.  Il n’a pas pu fournir le « pourquoi », et le projet n’a pas été entrepris.

Tout commence par le portfolio.

La gestion de portefeuille sert de courroie de liaison entre la mission et la stratégie d’une entreprise et ses programmes et projets.  Les responsables organisationnels sont responsables de l’élaboration de la stratégie et de veiller à l’alignement.  Les directeurs de portefeuille définissent les processus, créent les outils et facilitent l’atteinte des résultats.

La charte de portefeuille établit les pratiques de gouvernance et de supervision, détaillant comment les projets sont priorisés, sélectionnés, gouvernés, suivis et réalisés par les bénéfices. Les objectifs et résultats clés (Objectives and Key Results : OKR) sont un outil courant pour traduire la stratégie en résultats quantifiables et mesurables.  Les mesures financières telles que la valeur actuelle nette, le retour sur investissement ou le ratio coût-bénéfice sont des outils standards permettant de valoriser monétairement les bénéfices.  Les facteurs de sélection pondérés et le travail le plus court pondéré en premier (weighted shortest job first : WSJF) sont utiles lorsque les bénéfices sont plus difficiles à quantifier.

La stratégie organisationnelle est souvent transmise par des déclarations de haut niveau et ambitieuses : « Meilleurs, plus rapides, moins chers ». Les stratégies visent généralement à devenir plus efficaces ou productifs, à augmenter les revenus, à s’étendre sur de nouveaux marchés ou produits, ou à transformer l’organisation. Sans résultats attendus mesurables, ces déclarations ne sont que des platitudes. Ajouter des attentes quantifiables garantit la rigueur nécessaire. Un objectif stratégique visant à améliorer l’efficacité opérationnelle est attirant. Les OKR définissent le niveau de détail suivant. Comment mesurera-t-on l’efficacité ? Quels sont les gains visés ? Les projets atteignent-ils ce taux de réussite ?

Le cas d’affaire finance le projet.  Il établit l’accord initial entre le sponsor et le portefeuille. Il décrit comment le projet s’aligne avec les objectifs stratégiques, définit les bénéfices concrets et intangibles, fournit des spécifications générales et énonce les risques pouvant impacter la réalisation des bénéfices.

La charte du projet définit le projet.

La charte autorise le projet à aller de l’avant.  Cela confère au manager de projet la légitimité et le pouvoir d’utiliser les ressources de l’organisation, personnes, équipements et argent, pour exécuter le projet.  La charte s’appuie sur les informations de haut niveau documentées dans le business case.

La charte du projet doit affiner et réaffirmer l’énoncé du problème, les résultats business attendus, l’approche et les critères de fin.  Énoncer clairement les résultats attendus et les critères de fin aidera à garantir que le projet achevé réponde à l’objectif business.

Les managers de projet sont responsables de définir les attentes et les critères de fin et doivent être responsables devant l’entreprise pour son succès final.  Créer un consensus sur la définition du succès peut être une tâche difficile.  Cependant, éviter cette fonction de renforcement peut entraîner un dépassement de la portée, des attentes non satisfaites ou l’échec du projet.

Résultats attendus

Les résultats attendus déterminent les conséquences souhaitées de la livraison ou de la mise en œuvre du projet.  Ils doivent être décrits en termes professionnels, liés à la stratégie de l’organisation et ils doivent être mesurables.  Les résultats développent les bénéfices décrits dans le business case.

Les Objectifs et Résultats Clés (OKRs) sont des outils de portefeuille qui peuvent également être utilisés au niveau du projet.  Ils peuvent aligner et clarifier les attentes dès le début de l’effort.  Et, tout au long du cycle de vie, ils peuvent être utilisés pour évaluer et valider la valeur continue du projet.

Un projet visant à remplacer un système comptable en place a été lancé sans résultats attendus clairs ou quantifiés.  Au final, il a offert des bénéfices décevants, et les coûts ont été plusieurs fois plus élevés que souhaité.  Comme aucune attente formelle n’avait été établie au départ, il était impossible de s’ajuster de manière proactive.

Inversement, un nouveau projet de construction de bureaux a été mis en pause pendant la pandémie de COVID-19.  Lorsque le projet a été relancé plusieurs années plus tard, le bâtiment a été repensé en immeuble d’appartements.  L’évolution de l’économie, ainsi que des mesures de performance claires, ont facilité ce changement de direction.

Critères de fin

Les critères de fin ou d’acceptation sont les conditions ou seuils prédéfinis qui déterminent quand un projet ou une phase de projet a atteint ses objectifs de performance.  Ils servent de check liste finale à compléter.  Ces éléments établissent les standards et attentes globales de qualité.  Ils peuvent également être définis et approuvés pour les livrables majeurs des projets.

Les critères d’acceptation doivent être objectifs, spécifiques et mesurables afin à la fois d’établir les attentes pour l’équipe et d’éviter les désaccords lors de la soumission des livrables pour approbation, ou à la fin de la phase ou du projet.  Des plans de livrables, de phases et d’acceptation du projet peuvent être élaborés et affinés au fil de l’avancement du projet.

© 2025, Alan Zucker ; Project Management Essentials, LLC

« Le Recovery d’un Projet : Comment Redresser un Projet en Dérive » par Ophélie GOMES

Le par mopertodans agile, experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

« Le projet a deux ans de retard et accumule une perte de 2 M€. Peux-tu voir ce que tu peux faire? »

Voici comment on m’a demandé pour la première fois de reprendre un projet. J’avais 2 ans d’expérience, autant dire que la pression était immense.

8 mois plus tard, l’équipe livrait le projet en production avec les remerciements du client.

Depuis, j’ai enchaîné les reprises de projets en difficulté. Et j’ai compris une chose : le PMI ne propose pas de « procédure officielle » de recovery. Il donne des bonnes pratiques pour mesurer la dérive et mener un plan d’action, mais quand tout devient trop complexe, un changement de manager de projet devient inévitable et la nécessité d’une approche spécifique.

Dans cet article, je partage les 3 conseils essentiels qui m’ont permis de réussir ces missions impossibles.

Conseil n°1 : Soyez une « Plante Verte » – Observer Sans Intervenir

La première erreur à ne pas commettre est de vouloir agir immédiatement. Certes, la situation est urgente, mais il faut prendre le temps de la compréhension et de l’observation. De plus, arriver avec « ses gros sabots » peut rendre l’équipe réticente à votre arrivée.

La phase « plante verte » consiste à observer avant d’agir tout en mesurant l’ampleur de la dérive.

Comment procéder ?

Restez en retrait : Assistez aux réunions, aux daily meetings, aux ateliers, mais ne prenez pas immédiatement les commandes.

Regardez l’équipe travailler : Observez les interactions, les dynamiques de groupe, les processus en place.

Avec le client, optez pour des réponses en deux temps : « Je prends note, je reviens vers vous » ou « Je vais creuser ce point ». Ces réponses vous protègent car votre interlocuteur tentera certainement de vous faire aller dans son sens.

Taisez-vous et ne jugez pas : Ce n’est pas le moment de critiquer ce qui a été fait. Vous n’étiez pas là, vous ne connaissez pas le contexte complet.

En parallèle, récupérez les informations sur la dérive : Budget, planning, périmètre, qualité. Construisez vos KPI de suivi dès maintenant.

Pourquoi cette phase est cruciale ?

Parce que ce sont ceux qui font qui savent. L’équipe qui a vécu le projet depuis le début possède une connaissance terrain que vous n’aurez jamais en lisant des rapports de suivi.

Cette phase d’observation vous permettra de :

  • Identifier les vrais problèmes (qui sont souvent différents de ceux qu’on vous a présentés)
  • Comprendre la dynamique de l’équipe
  • Gagner la confiance de l’équipe en montrant que vous ne débarquez pas en « redresseur de tort »

Combien de temps ? Entre 2 et 4 semaines selon la taille du projet. Ne vous précipitez pas, cette phase conditionne toute la suite.

Conseil n°2 : Crever l’Abcès – Rétrospective et Transparence

Il m’est arrivé d’intervenir sur un projet en difficulté sans que l’équipe ne le sache vraiment. L’équipe observait les tensions mais sans vraiment en mesurer l’ampleur.

La rétrospective est le bon moment pour crever l’abcès.

Vous avez observé, donc vous avez pu constater les dysfonctionnements. Vous avez peut-être même des idées de résolution (à ce stade, gardez-les pour vous). Vous avez également des mesures concrètes sur la dérive du projet. C’est le moment de la rétrospective.

Déroulement de la rétrospective en 3 étapes

 Étape 1 : Partagez les KPI

C’est une excellente introduction. Présentez factuellement où en est le projet : budget consommé, retard accumulé, dette technique, satisfaction client. Pas de jugement, juste des faits.

Étape 2 : Faites la rétrospective

De la plus classique (« Ce que l’on fait bien », « Ce que l’on veut arrêter », « Ce que l’on veut essayer », « Ce que l’on veut changer ») à la plus ciblée (diagramme d’Ishikawa pour identifier les causes racines).

Étape 3 : Debrief et confrontation douce

C’est le moment d’ajouter vos observations : « J’ai remarqué cela, je ne le vois pas sur le tableau, qu’en pensez-vous ? ». Cette approche non accusatrice permet de faire émerger les non-dits.

En sortie de rétrospective, vous aurez :

  • Une équipe consciente du problème et de son ampleur
  • Une vision complète du projet et de ce qu’il faut faire

Une fois cela fait, vous pouvez enchaîner sur le classique : « Plan, Do, Check, Act ».

Conseil n°3 : N’hésitez pas à Bousculer les Codes

Pendant mes recovery projets, j’ai pris des décisions radicales :

Supprimer tout un pan de l’application pour la reconstruire : 1,5 an de travail jeté à la poubelle. Pourquoi ? La dette technique était telle qu’il était plus rapide de reconstruire sur des bases saines que de corriger l’existant.

Supprimer toutes les spécifications pour repartir en mode agile : L’équipe perdait plus de temps à comprendre des documentations de 200 pages plutôt que de poser la question au client en direct.

Diminuer mon équipe alors qu’on me conseillait de l’augmenter pour aller plus vite : Trop de personnes = trop de coordination = perte d’efficacité. J’avais besoin d’une équipe restreinte.

Le paradoxe du recovery

C’est le plus gros avantage en recovery projet : Vous avez souvent les mains libres. Les clients et les directions veulent du changement, ils ont conscience que la situation ne peut pas empirer. Profitez-en pour proposer des approches audacieuses.

En Résumé : Les 3 Clés du Recovery

🌱 1. La phase « Plante Verte »

Observer sans intervenir pendant 2-4 semaines. Mesurer la dérive. Gagner la confiance.

🔍 2. Rétrospective et transparence

Crever l’abcès. Partager les KPI. Identifier collectivement les causes et les actions.

⚡ 3. Innover

Oser les décisions radicales. Profiter de la liberté du recovery.

Et vous, avez-vous déjà repris un projet en dérive ? Quelle a été votre première action ? Quelles leçons en avez-vous tirées ?

 Partagez votre expérience en commentaire. 👇

Ophélie GOMES

Ophélie GOMES

Je suis issue d’une filière technologique : Diplômée MIAGe à Lyon en 2002. J’ai commencé ma carrière dans une Entreprise de Services du Numérique (ESN) en tant que développeuse Java en mars 2003 tout en continuant en parallèle une thèse en Business Intelligence que j’ai soutenue en 2010.

J’ai occupé différentes fonctions dans l’IT pendant 15 ans chez Capgemini à Grenoble: Business Analyst, Chef de projet run, chef de projet build dans différentes technologies (java, SAP, Documentum, .Net) et différents secteurs (Services privés, Énergies, secteur public, industrie), directrice d’entité puis directrice régionale infrastructure. Depuis deux ans, je suis directrice des études et du digital chez Europ Assistance. En plus de mon rôle de manager, je suis coach agile certifiée SPC – Implementing SAFE et je donne des cours de gestion de projet.

La psychologie de la gouvernance : Qu’est-ce que la gouvernance, de toute façon ?

Le par mopertodans leadership, pmo et portofolioLaisser un commentaire

La psychologie de la gouvernance

The Psychology of Governance par Bob Marshall

https://flowchainsensei.wordpress.com/2025/07/17/the-psychology-of-governance/

Qu’est-ce que la gouvernance, de toute façon ?

« Gouvernance » est un mot effrayant, bien que la plupart des gens ne puissent pas vous dire ce que cela signifie réellement. Pour ce que ça vaut, cela vient du grec kubernáo, qui signifie simplement « diriger ». Assez simple, non ?

Alors, dans les organisations, que dirige-t-on réellement ?

On dirige tout, en réalité :

  • Qui peut prendre quelles décisions.
  • Comment nous déterminons si les choses fonctionnent.
  • Qui est responsable quand les choses tournent mal.
  • Si nous nous dirigeons réellement vers là où nous avons dit que nous voulions aller.

Au plus haut niveau, vous avez vos conseils d’administration et vos dirigeants qui prennent les décisions importantes. Dans les tranchées, ce sont vos équipes de développement, d’exploitation et de qualité qui déterminent comment faire avancer les choses. Entre les deux, il y a toutes sortes de gouvernance : Les informaticiens qui s’assurent que la technologie aide réellement l’entreprise, les gens du management des risques qui essaient de vous empêcher de faire quelque chose de spectaculairement stupide, les responsables de la conformité qui s’assurent que vous ne finirez pas en prison.

Le fait est que la gouvernance est partout. C’est ainsi que nous coordonnons toutes ces personnes pour qu’elles travaillent ensemble au lieu de les voir s’égarer dans des directions aléatoires.

Est-ce que ça a toujours l’air si effrayant quand on le dit comme ça ?

Mais d’une manière ou d’une autre, la gouvernance donne toujours envie à la plupart des gens de fuir vers les collines. Pourquoi ?

C’est là que la psychologie entre en jeu. La psychologie est simplement l’étude de la façon dont les gens pensent, ressentent et se comportent. Et lorsqu’il s’agit de gouvernance, comprendre l’aspect humain des choses – pourquoi les gens réagissent comme ils le font, ce qui les motive, comment ils prennent des décisions – s’avère très important.

Pourquoi la gouvernance est-elle perçue comme une menace ?

Soyons honnêtes : Quand quelqu’un prononce le mot « gouvernance », la plupart des gens pensent immédiatement à « bureaucratie » et « micromanagement ». Ce n’est pas par accident. Il y a quelque chose de profond dans notre psychologie qui se rebelle contre le contrôle.

Nous, les humains, avons ce besoin fondamental d’autonomie. Nous voulons avoir l’impression d’être en charge de notre propre travail, de nos propres décisions. Lorsque la gouvernance donne l’impression de l’ôter, notre cerveau se met en mode combat ou fuite. Pas étonnant que les gens y résistent.

Mais ce qui est drôle, c’est qu’une bonne gouvernance nous donne en fait plus de liberté, pas moins. Lorsque nous connaissons les règles du jeu, lorsque nous comprenons à quoi ressemble le succès, lorsque nous sommes clairs sur notre autorité, nos responsabilités et nos limites, c’est à ce moment-là que nous pouvons vraiment nous lâcher et faire du bon travail.

Le paradoxe du contrôle.

C’est l’une de ces choses psychologiques étranges qui semblent être tête en bas jusqu’à ce que vous y réfléchissiez. Plus vous avez de structure, plus vous pouvez être créatif et autonome au sein de cette structure.

Pensez aux musiciens de jazz. Ils ne se contentent pas de produire des notes au hasard, ils travaillent dans des progressions d’accords, des signatures rythmiques, toutes sortes de « gouvernance » musicale. Mais c’est précisément cette structure qui leur permet d’improviser si brillamment.

La même chose se produit dans les organisations. Des limites et des attentes claires ne contraignent pas les gens, elles les libèrent. Lorsque vous savez de quoi vous êtes responsable et à quoi ressemble le succès, vous pouvez trouver la meilleure façon d’y parvenir sans regarder constamment par-dessus votre épaule.

Ce qui motive réellement les gens.

C’est là que la plupart des gouvernances se trompe complètement. La gouvernance traditionnelle est une question de conformité et de contrôle : Faites ceci, ne faites pas cela, rapportez tout, obtenez notre approbation pour respirer.

Mais ce n’est pas comme ça que les gens travaillent.

Des décennies de recherche nous montrent que les gens sont motivés par trois choses fondamentales :

  1. Autonomie – « Je veux avoir mon mot à dire sur la façon dont je fais mon travail »
  2. Compétence – « Je veux m’améliorer et voir que je suis efficace »
  3. Relation – « Je veux me sentir connecté à quelque chose de plus grand que moi »

Vous remarquez ce qui manque ? « Je veux que quelqu’un me dise exactement quoi faire et qu’il micromanage chaque pas. »

Lorsque votre gouvernance soutient réellement ces trois besoins au lieu de les écraser, la magie opère. Les gens cessent de voir la gouvernance comme un ennemi et commencent à la voir comme quelque chose d’utile.

Rendre la gouvernance amusante (oui, vraiment).

Je sais, je sais – la « gouvernance amusante » semble être l’oxymore ultime. Mais je l’ai vu fonctionner.

Voici comment (et j’ai déjà écrit à ce sujet) :

  • Concentrez-vous sur les besoins, pas sur le processus : Lorsque les gens peuvent voir comment leur travail aide réellement de vrais clients à résoudre de vrais problèmes, ils sont stimulés. Ils commencent à se soucier des résultats au lieu de simplement cocher des cases. Mais il y a quelque chose de plus profond qui se passe ici, répondre aux besoins des gens crée du lien entre ces personnes. Lorsque la gouvernance consiste véritablement à répondre aux besoins plutôt qu’à suivre des procédures, elle crée des liens et un objectif commun. Construisez une gouvernance autour de la satisfaction des besoins, et les gens voudront réellement participer.
  • Donnez aux gens leur mot à dire sur le POURQUOI : Personne n’aime être un rouage d’une machine. Mais lorsque les gens aident à définir l’objectif et la direction, ils s’investissent dans les résultats. Incluez les gens dans l’établissement des objectifs et des priorités, et pas seulement dans leur exécution.
  • Laisser les gens s’approprier le COMMENT : Ceci est énorme. Personne ne sait mieux comment faire un travail spécifique que la personne qui le fait réellement. La gouvernance devrait définir ce qui doit se passer et mesurer les résultats, mais laisser les méthodes aux personnes qui font le travail.
  • Faites de l’apprentissage une partie du tout : Les gens aiment s’améliorer dans tous les domaines. Prévoyez du temps pour l’expérimentation, la réflexion et le développement des compétences dans vos processus de gouvernance. Lorsque la gouvernance devient un vecteur de croissance au lieu d’une simple surveillance, les gens commencent à l’attendre avec impatience.
  • Célébrez le fait de faire la différence : Reconnaissez quand le travail des gens compte vraiment. Pas seulement le truc de « l’employé du mois », mais une véritable reconnaissance de l’impact réel. Lorsque les gens voient que leur participation à la gouvernance mène à des résultats significatifs, ils continueront à y participer.

L’aspect social des choses.

La gouvernance n’est pas seulement de la psychologie individuelle, c’est aussi de la psychologie de groupe.

Et cela signifie que la confiance est primordiale.

Lorsque les gens ont confiance que la gouvernance est juste, transparente et compétente, ils acceptent les décisions même s’ils n’obtiennent pas ce qu’ils veulent. Mais quand la gouvernance semble arbitraire ou incompétente ? Les gens cessent de coopérer et commencent à se protéger.

Il y a un concept appelé « contrats psychologiques » qui, en gros, est un accord non écrit entre vous et votre organisation. Vous faites A, ils font B. Tout le monde est content.

Mais lorsque la gouvernance viole cet accord tacite, lorsque les promesses ne sont pas tenues, lorsque les règles changent sans avertissement, lorsque l’effort n’est pas reconnu, alors les gens se sentent trahis. Et les personnes trahies ne font pas d’excellents employés.

Établir la confiance n’est pas sorcier :

  • Dites aux gens comment les décisions sont prises.
  • Expliquez pourquoi vous faites ce que vous faites.
  • Quand quelque chose ne fonctionne pas, réparez-le.
  • Faites ce que vous dites que vous ferez.

Simple. Pas toujours facile, mais simple.

Notre cerveau travaille contre nous.

Voici quelque chose que la plupart des systèmes de gouvernance ignorent complètement : Les humains sont terribles quand il s’agit de prendre des décisions objectives.

Nous avons tous ces biais cognitifs intégrés qui perturbent notre jugement :

  • Nous recherchons des informations qui corroborent ce que nous croyons déjà (biais de confirmation).
  • Nous sommes d’accord avec le groupe même si nous savons qu’ils ont tort (pensée de groupe).
  • Nous nous en tenons au statu quo parce que le changement demande des efforts (biais de statu quo).
  • Nous pensons que nous sommes meilleurs pour prédire l’avenir que nous ne le sommes en réalité (effet d’excès de confiance).

La plupart des systèmes de gouvernance prétendent que ces préjugés n’existent pas. Grosse erreur.

La conception intelligente de la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine, et non contre elle. Intégrez-y des rôles d’avocat du diable. Apportez des points de vue extérieurs. Organisez régulièrement des séances sur ce qui ne fonctionne pas. Acceptez que les gens vont prendre des décisions irrationnelles prévisibles et planifiez en conséquence.

Il ne s’agit pas d’éliminer les biais cognitifs, c’est impossible. Il s’agit de reconnaître ce fait et de concevoir pour lui.

Concevoir une meilleure gouvernance

À quoi ressemble donc une gouvernance fondée sur la psychologie ?

  • Continuez à communiquer : Mises à jour régulières sur ce qui se passe et pourquoi. Les gens détestent l’incertitude, alors réduisez-la autant que vous le pouvez.
  • Incluez les gens dans les décisions : Surtout les décisions qui affectent leur travail. Même si vous ne pouvez pas donner aux gens tout ce dont ils ont besoin, les impliquer dans le processus renforce l’adhésion.
  • Intégrez des boucles de rétroaction : Des moyens pour les gens de vous dire quand les choses ne fonctionnent pas et des mécanismes pour répondre réellement à leurs préoccupations.
  • Faites remonter et réfléchissez sur les hypothèses et les croyances collectives.
  • Reconnaissez les bonnes choses : Célébrez les succès, reconnaissez les contributions, apprenez des échecs sans blâmer.
  • Restez flexible : la gouvernance qui ne peut pas s’adapter meurt. Intégrez le changement et l’amélioration dans le système lui-même.

La conclusion

La gouvernance n’a pas à être quelque chose qui s’impose aux gens. Lorsque vous concevez la gouvernance en fonction de la façon dont les gens pensent et ressentent réellement et de ce qui les motive, cela devient quelque chose dont les gens veulent faire partie.

Cela ne signifie pas qu’il faut abaisser vos standards ou éviter les décisions difficiles. Cela signifie être intelligent dans la façon dont vous faites les choses. Lorsque la gouvernance fonctionne avec la psychologie humaine plutôt que contre elle, tout le monde y gagne : Les besoins de l’organisation sont davantage pris en compte et les besoins des gens sont également mieux pris en compte.

La gouvernance la plus puissante n’est pas imposée d’en haut. Elle émerge lorsque la motivation individuelle s’aligne sur l’objectif collectif. C’est à ce moment-là que vous cessez d’avoir besoin de forcer les gens à se soucier de la gouvernance. Ils commencent à s’en soucier parce que cela les aide à répondre à leurs besoins.

L’infrastructure humaine manquante pour la transformation IA par Okka Fraile Ordóñez

Le par mopertodans leadership, pmo et portofolioLaisser un commentaire

La loi européenne sur l’IA n’est plus un jalon futur. Elle façonne la manière dont les projets doivent être menés aujourd’hui.

La réalité brutale

Soyons honnêtes.

La plupart des organisations en France annoncent fièrement leur « transformation IA », mais lorsque l’on mesure leurs capacités réelles, 80 % d’entre elles sont bloquées au niveau 0-1 — elles expérimentent sans impact — tout en croyant qu’elles sont à la pointe.

C’est de l’« IA-washing » dans sa forme la plus pure : Compter les licences, pas les résultats. Les flux de travail sont les mêmes qu’en 2019. Le PMO attend toujours les rapports, les risques liés aux projets sont toujours mis à jour tous les trimestres et les silos continuent d’étouffer l’innovation.

DantotsuPM a déjà mis en garde contre cette pratique, qui est désormais urgente : peindre l’adoption de l’IA sur votre organigramme existant (j’appelle cela « mettre du rouge à lèvres sur un cochon ») ne vous mènera pas à la transformation. Nous devons construire l’infrastructure humaine qui rendra l’IA réelle. Et cela signifie créer des rôles qui n’existent pas encore dans la plupart des organisations.

Ce qui n’est pas (encore) dans votre organigramme

1. Évaluateurs de maîtrise de l’IA

  • Définition : Il ne s’agit pas de formateurs, mais de testeurs. Ils mesurent la capacité d’exécution réelle par rapport à des mouvements d’IA spécifiques à un rôle. Votre analyste des risques peut-elle compresser une semaine d’analyse en une journée grâce à l’IA ?
  • Pourquoi cela manque ? La plupart des PMO partent du principe que « formation terminée » équivaut à « maîtrise ». Ce n’est pas le cas.
  • Exemple PMI : Avant d’adopter un assistant de planification IA, évaluez si les coordinateurs de projet peuvent réduire le temps de préparation des réunions de 50 % tout en maintenant la qualité.
  • Gain rapide : Testez un audit d’une heure basé sur les mouvements pour une équipe de projet et partagez les résultats lors de la prochaine réunion du comité de pilotage.

2. Architectes de la transformation des mouvements

  • Définition : Dirigeants qui repensent l’ensemble des flux de travail de bout en bout, au lieu de se contenter d’ajouter l’IA à une étape.
  • Pourquoi cela manque ? Les rôles traditionnels d’amélioration des processus ne pensent pas encore en termes de modèles natifs de l’IA.
  • Exemple PMI : Repensez la gestion des risques en passant de mises à jour trimestrielles à une surveillance et une atténuation continues basées sur l’IA.
  • Gain rapide : Identifiez un flux de travail à forte friction dans votre portefeuille et mettez au défi une petite équipe de le repenser à l’aide de l’IA. Présentez une carte « avant/après » dans un délai de 30 jours.

3. Responsables de l’éthique et de la conformité de l’IA

  • Définition : Gardiens d’une utilisation responsable de l’IA, conformément aux exigences de transparence, de risque et de gouvernance de la loi européenne sur l’IA.
  • Pourquoi cela manque ? La conformité est souvent cloisonnée dans le domaine juridique, trop tard pour influencer la conception des projets.
  • Exemple PMI : Intégrer un responsable de l’éthique et de la conformité de l’IA au sein de l’équipe centrale du projet afin de garantir que la sélection des fournisseurs utilisant l’IA répond aux exigences de la loi européenne sur l’IA d’août 2025.
  • Gain rapide : Ajouter la « conformité de l’IA » comme point permanent à l’ordre du jour des réunions d’examen des risques à partir de ce trimestre.

4. Orchestrateurs interfonctionnels de l’IA

  • Définition : Personnes qui font le lien entre les silos, en reliant les outils et les données d’IA entre l’ingénierie, les finances, les achats et le PMO.
  • Pourquoi est-ce important ? Les PMO traditionnels manquent de rôles alliant à la fois des compétences techniques et une autorité inter-domaines.
  • Exemple PMI : Automatiser le flux entre une demande de modification de projet, l’analyse de l’impact sur le budget et la révision de l’échéancier en quelques heures, plutôt qu’en plusieurs jours ou semaines.
  • Gain rapide : Cartographiez un processus interdépartemental et  identifiez 3 à 4 points à automatiser pour transfert vers l’IA .

5. Suppresseurs d’obstacles à l’innovation

  • Définition : Spécialistes chargés de démanteler les cultures du « non par défaut » dans les services informatiques, financiers ou RH qui freinent les progrès de l’IA.
  • Pourquoi cela manque ? Personne n’a pour mission de supprimer les obstacles internes, alors que c’est la première raison pour laquelle les projets d’IA sont bloqués.
  • Exemple PMI : Partenariat avec le service informatique pour remplacer un examen de sécurité de 6 semaines par un sprint d’évaluation des outils d’IA de 48 heures.
  • Gain rapide : Organiser un atelier avec les responsables financiers et informatiques afin de définir une procédure d’approbation accélérée pour les projets pilotes d’IA.

 

La loi européenne sur l’IA n’est pas une échéance lointaine, elle est déjà en vigueur.

À compter d’août 2025, ses cadres de gouvernance, de transparence et de sanctions seront en vigueur pour les systèmes d’IA à usage général. Cela signifie que les projets en cours aujourd’hui fonctionnent déjà dans un environnement réglementé, qu’ils en soient conscients ou non.

Probabilité : 100 % — les règles sont en vigueur.

Impact : Immédiat — les projets utilisant une IA non conforme sont soumis à un contrôle réglementaire dès maintenant, et non l’année prochaine.

Atténuation : Intégrez sans délai des responsables de l’éthique et de la conformité de l’IA, des architectes de la transformation du mouvement et des évaluateurs de la maîtrise de l’IA dans vos projets en cours.

Pour les organisations françaises, cela change la donne : Il ne s’agit plus de « se préparer à la conformité », mais de « prouver sa conformité ». Chaque décision, chaque workflow et chaque choix de fournisseur basé sur l’IA doit désormais résister à un examen réglementaire. Si vous n’êtes pas prêt, vous êtes déjà en retard.

Aujourd’hui, être en avance sur la concurrence signifie démontrer que votre infrastructure humaine en matière d’IA est conforme, vérifiable et prête à être inspectée, dès maintenant et non dans un avenir hypothétique.

Prochaines étapes pratiques pour les dirigeants PPM

  1. Réalisez une évaluation basée sur le mouvement – Testez un projet en cours pour déterminer son niveau de compétence (0 à 4) et partagez les résultats avec le comité de pilotage.
  2. Créez une carte thermique des compétences – Visualisez les lacunes dans l’ensemble du portefeuille et visez un niveau 3 dans les rôles critiques.
  3. Mesurez la transformation, pas l’adoption – Comptez les workflows repensés, les cycles de décision raccourcis, les risques atténués plus rapidement, pas les licences.
  4. Formez un groupe de leadership pour le changement IA – Interfonctionnel, axé sur les rôles, chargé de concevoir votre infrastructure humaine IA en 90 jours.

J’ai travaillé avec des organisations à travers l’Europe et le Golfe pour définir et intégrer ces rôles, mener les premiers audits basés sur le mouvement et les intégrer dans la gouvernance PMO existante.

Si vous souhaitez savoir comment cela pourrait fonctionner dans votre portefeuille, de la mise à jour du registre des risques aux workflows de conformité, explorons cela ensemble. Souvent, le moyen le plus rapide de passer de la théorie à la pratique est de mener un projet pilote.

Nous pouvons continuer à polir la surface, mettre du rouge à lèvres sur un cochon, ou nous pouvons construire l’infrastructure humaine qui rendra la transformation de l’IA réelle.

La loi européenne sur l’IA n’est plus un jalon futur. Elle façonne la manière dont les projets doivent être menés aujourd’hui. Chaque workflow basé sur l’IA que vous fournissez est déjà soumis à la gouvernance, à la transparence et à la conformité.

Les chefs de projet français seront-ils les pionniers de cette transition tant qu’il est encore temps de prendre les devants ? Ou attendront-ils que leurs concurrents aient déjà établi la norme ?

Okka Fraile Ordóñez

Okka est la seule consultante en IA certifiée TÜV du GCC*, avec plus de 30 ans d’expérience dans la stratégie technologique d’entreprise. En tant que fondatrice de ClairityLab.ai, elle aide les entreprises réglementées à transformer la conformité à la loi européenne sur l’IA en un avantage concurrentiel, en mettant en place des cadres de gouvernance, en intégrant l’IA de manière transparente et en préparant les équipes à des opérations prêtes pour l’audit. Elle travaille directement avec les fondateurs et les équipes de direction afin de développer l’innovation sans risque réglementaire.

*Gulf Cooperation Council (GCC), political and economic alliance of six Middle Eastern countries: Saudi Arabia, Kuwait, the United Arab Emirates, Qatar, Bahrain, and Oman.

Sans le sponsor de projet – et ‘son’ argent et engagement – votre projet ne se sera jamais réalisé. (Best of #8)

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Le sponsor de projet, dans sa prise de rôle, accepte la responsabilité complète envers l’organisation d’atteindre les objectifs du projet.

Si un jour, l’opportunité de prendre ce rôle vous est offerte, prenez le temps de relire ce billet avant de poser vos conditions et accepter le challenge !

le rôle de sponsor de projet dans l’engagement

Les métriques dans le management de projet sont bien plus que des chiffres. (Best of #7)

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Les métriques ne sont pas le sujet le plus sexy du management de projet et des PMOs, mais la réussite de votre PMO et de vos projets peut dépendre du fait d’avoir ou pas les bonnes métriques en place.

  • Ni trop peu ni pas assez.
  • Liées à la réussite du business et pas seulement à l’avancement du projet.
  • Claires, simples et calculées systématiquement.
  • Visibles et utilisées pour l’amélioration continue.

les métriques dans le management de projet : bien plus que des chiffres

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

Comment épater votre Comité de pilotage projet (le « copil » ou Steering Committee) ? (Best of #5)

Le par mopertodans best practices, leadershipLaisser un commentaire

Préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’une de vos responsabilités les plus importantes en tant que manager de projet.

Suivez ces 7 astuces et vous prendrez un meilleur départ avec votre comité de projet.

Comment épater votre Comité de pilotage projet (le « copil » ou Steering Committee) ? (Collection « Best of »)

Partenaire de DantotsuPM, visitez le site pour toutes les formations certifiantes proposées. En particuliers celles sur Prince2 et AgilePM.

10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion. (Best of #2)

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Votre compte-rendu de réunion est vital pour votre projet, votre équipe et plus largement pour toutes celles et ceux que les décisions prises peuvent impacter.

Votre compte-rendu assure que les personnes ont une compréhension commune de quel était l’objet de la réunion, quelles décisions ont été prises et quelles sont leurs prochaines actions à compléter.

Attachez-y grand soin et utiliser ces astuces pour aller plus vite dans cette tache sans rien oublier pour autant.

10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion (Collection « best-of »)

« La centrale énergétique silencieuse : L’activation des connaissances transforme la livraison des projets. » par Grace Najjar

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolio, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Les désalignements, les erreurs répétées, les connaissances fragmentées et les performances incohérentes persistent, en particulier, mais pas seulement, dans les grands projets menés par les gouvernements.

« The Silent Powerhouse: How Knowledge Activation Transforms Project Delivery » par Grace Najjar

https://www.linkedin.com/pulse/silent-powerhouse-how-knowledge-activation-transforms-grace-najjar-y6pnf

Dans l’économie actuelle, axée sur les projets, les organisations sont confrontées à un paradoxe : Malgré les outils modernes, les méthodologies avancées et l’abondance de données, des points faibles familiers continuent de bloquer l’exécution. Les désalignements, les erreurs répétées, les connaissances fragmentées et les performances incohérentes persistent, en particulier dans les environnements de livraison de projets à grande échelle et menés par les gouvernements.

L’activation des connaissances devient un facteur de différenciation stratégique.

Les environnements augmentés par l’IA, interfonctionnels et axés sur les informations, alimentent la création de valeur, accélèrent les performances des projets et soutiennent l’innovation à grande échelle. Loin d’être une fonction innée, le management des connaissances (Knowledge Management – KM) est en train de devenir un catalyseur clé de l’agilité opérationnelle, de l’apprentissage organisationnel et de la prospective stratégique.

Cet article rassemble des informations de terrain, des conclusions pour le management exécutif contenues dans le livre blanc « Bridging Gaps in Mega Projects », une recherche mondiale de PMI®, Springer et RealKM, et des expériences pratiques dans les écosystèmes de livraison de la région Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord (MENA).

Cartographiez la douleur : Quand les connaissances s’arrêtent, la livraison ralentit.

À travers notre table ronde et notre travail de conseil dans le monde réel, une tendance claire s’est dégagée : De nombreux problèmes chroniques des projets découlent de déconnexions de connaissances.

Les dirigeants citent :

  • Retards dus à une mauvaise intégration et à un mauvais transfert de projet.
  • Fragmentation des informations entre les équipes et les outils.
  • Incapacité à localiser des documents et des experts humains dans des domaines spécifiques.
  • Incapacité à mettre à l’échelle les pratiques réussies.
  • PMOs désengagés ou centres d’excellence passifs.
  • Duplication du travail en raison d’un manque de visibilité.
  • Transitions de leadership sans flux de connaissances structurés.

Ces points sensibles ont été exprimés par des décideurs de haut niveau et cartographiés dans notre livre blanc que nous avons publié lors de l’édition de février 2025 de la Project Control Expo UAE.

Il ne s’agit pas simplement de défauts de processus, mais d’un échec à capturer, connecter et appliquer les connaissances au bon endroit et au moment opportun.

Des écarts aux gains : 10 pratiques pour activer la diffusion axée sur l’information

Niveau opérationnel – Résoudre les problèmes d’exécution

#1 – Corrigez les lacunes d’exécution grâce aux connaissances basées sur les rôles.

Les connaissances spécifiques au contexte doivent être rendues accessibles à ceux qui exécutent des tâches de livraison. Des outils tels que des kits d’intégration, des cartes de flux de travail visuelles et des briefs contextuels permettent aux managers de projet et aux membres de l’équipe de comprendre les rôles, les attentes et les normes dès le premier jour.

#2 – Maintenez la continuité entre les équipes de projet en rotation.

Les projets se dissolvent souvent une fois les objectifs atteints, mais les connaissances institutionnelles doivent persister. L’intégration de transferts structurés, d’observation de rôles et de playbooks atténuent le risque de perte de connaissances et réduisent le temps de montée en puissance des nouveaux membres.

#3 – Intégrez l’intelligence d’exécution dans les flux de travail de livraison.

Les connaissances doivent résider dans les outils et les routines que les équipes utilisent déjà. Intégrez des conseils sur les processus, des tableaux de bord en direct et des recommandations contextuelles dans les outils de management de projet pour vous assurer que les leçons sont exploitables, et non cachées dans ces documents.

#4 – Mettez en œuvre une robuste gouvernance de l’information.

Une classification et une structuration correctes des actifs de connaissances sont essentielles pour les rendre trouvables et réutilisables. Établissez une convention de nommage standardisée, des protocoles de métadonnées clairs et un balisage du cycle de vie pour garantir que le contenu est étiqueté de manière cohérente, fiable et accessible au moment où vous en avez besoin.

Niveau tactique – Favoriser la gouvernance et l’alignement stratégique

#5 – Donnez aux PMOs et aux centres d’excellence les moyens d’agir en tant que moyens stratégiques.

Les PMOs et les centres d’excellence doivent devenir des conseillers en temps réel, des curateurs de données et des orchestrateurs d’apprentissage. Ils doivent permettre la mise en œuvre grâce à un coaching, à une interprétation des informations et à une aide à la décision basée sur des scénarios qui connectent la gouvernance avec l’apprentissage.

#6 – Appliquez une gouvernance intelligente des connaissances pour la confiance et l’impact.

La gouvernance n’est pas une question de contrôle, c’est une question de crédibilité. Établissez des protocoles pour la validation, la propriété des connaissances et leur renouvellement. Cela renforce la confiance dans le contenu partagé et favorise une réutilisation responsable.

#7 – Alignez le flux de connaissances sur le cycle de vie du projet.

Les connaissances ne sont pas statiques. Le cycle de vie d’un projet d’apprentissage intègre activement la découverte, la conception, la mise en œuvre et les revues de clôture. Alignez la capture et l’application des connaissances sur chaque phase du projet pour de meilleures décisions stratégiques et une réduction des choses à refaire ou corriger.

Niveau stratégique – Favoriser l’innovation et l’apprentissage.

#8 – Stimulez l’innovation grâce à la réutilisation intelligente.

L’innovation émerge lorsque des idées éprouvées sont appliquées dans de nouveaux contextes. Encouragez la réutilisation des modèles, des métriques et des cadres de travail qui ont apporté de la valeur. Mettez en évidence les réussites entre les projets et permettez aux équipes de s’appuyer sur des résultats réels.

#9 – Construisez une culture de la réflexion et de la réutilisation.

Apprendre est une habitude culturelle. Créez des rituels de réflexion tels que des rétrospectives, des cafés de partage de connaissances et des revues après action, et associez-les aux jalons du projet. Faites de la réutilisation une mesure de maturité.

#10 – Combinez des actifs codifiés avec un partage centré sur l’humain.

Équilibrez l’usage des bases de connaissances avec le partage expérientiel. Utilisez le storytelling, le mentorat inversé et les outils collaboratifs en temps réel pour transférer des connaissances explicites et tacites entre les niveaux et les générations.

Réflexion finale : Des archives passives à l’intelligence active !

Dans l’avenir émergent du travail, les organisations de projet doivent faire plus que gérer les livrables, elles doivent activer l’information. Le Management des connaissances n’est plus une fonction d’arrière-plan. C’est le tissu conjonctif qui permet la vitesse, la confiance et l’innovation. Lorsqu’il est appliqué efficacement, le management des connaissances améliore la façon dont les informations sont dérivées des données et des bases de données, transformant les informations en connaissances exploitables qui éclairent les décisions en temps réel.

Comme le confirme l’étude « Bridging Gaps in Mega Projects », de nombreux problèmes de planification, de reporting, d’adoption d’outils et de transitions de leadership sont les symptômes d’un problème fondamental : Des connaissances sous-utilisées ou inaccessibles.

Les PMOs et les centres d’excellence les plus efficaces du futur seront ceux qui organisent, contextualisent et mènent les connaissances en actions.

Avec l’essor de l’IA, des infrastructures intelligentes et des écosystèmes numériques, les enjeux n’ont jamais été aussi élevés.

Passons de la gestion de contenu à la mobilisation d’informations. De savoir ce que nous avons fait, à activer ce que nous devrions faire ensuite.

Agile ou l’agilité n’est jamais l’objectif ultime de votre projet !

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Cela me gêne toujours quand je vois des gens traiter Agile comme LA solution miracle. Quelque chose à rechercher, quel qu’en soit le prix.

Inspiré de https://mdalmijn.com/p/agile-or-agility-is-never-the-goal de Maarten Dalmijn

L’agilité devrait découler naturellement du type de projet que vous réalisez comme une approche plus efficace qui produit de meilleurs livrables et davantage de valeur, le plus tôt possible à vos commanditaires.

Si les besoins auxquels votre projet doit répondre sont stables et matures et que vous attendez peu ou pas de surprises, vous n’avez pas besoin d’Agile, une approche et méthode prédictives seront très efficaces.

Si vous anticipez de nombreuses surprises mais que vous n’êtes pas en mesure de les manager, vous avez besoin de plus d’agilité.

Rien de réellement nouveau ici.

Si vous êtes un expert dans votre domaine, par exemple dans le management de projet, le développement logiciel, le marketing de produit… vous devez comprendre Agile et être imprégné de ses principes pour savoir quand en tirer bénéfice.

Agile n’est pas un objectif isolé à atteindre, c’est une partie nécessaire et fondamentale pour être bon dans votre job de manager de projet.

L’objectif reste de produire la valeur attendue de votre projet.

Agile peut faire naturellement partie de l’équation de réussite de votre projet, ou pas. Une approche Agile ou hybride fait partie des moyens pour réussir votre projet.

Financez l’avenir, pas les projets morts-vivants !

Le par mopertodans experience sharing, pmo et portofolioLaisser un commentaire

S’il y a un projet que vous connaissez et dont personne ne veut parler, il y a de fortes chances pour que ce soit un projet « zombie ». Voici 4 idées pour l’envoyer reposer en paix !

Tuer les projets zombies : Un impératif de durabilité.

Killing Zombie Projects: A Sustainability Imperative par Michael Young

https://blog.greenprojectmanagement.org/index.php/2025/05/23/killing-zombie-projects-sustainability-imperative/

Ce sont des projets dont personne ne veut parler. Ils traînent tranquillement en arrière-plan, au-delà du budget alloué, en décalage avec la stratégie et, d’une manière ou d’une autre, toujours vivants dans le système. Plus personne ne les défend, mais personne n’a débranché la prise non plus. Ils prennent du temps, des ressources et de la matière grise, mais offrent peu en retour.

Ce sont les projets zombies. Et dans l’environnement actuel axé sur la durabilité, les laisser s’attarder n’est pas seulement inefficace, c’est irresponsable.

Pourquoi les projets zombies représentent un risque pour la durabilité

Soyons clairs : Dans un monde confronté à des crises environnementales, sociales et économiques croisées, chaque projet a un coût d’opportunité. Chaque heure, euro ou tonne de CO₂ alloué à un projet zombie est une ressource détournée d’initiatives qui pourraient avoir un impact réel et positif.

Les projets zombies :

  • Gaspillent du carbone et des matériaux pour des résultats qui n’ont plus d’importance.
  • Consomment l’énergie de l’équipe et l’attention de la direction qui pourraient être redirigées.
  • Empêchent les projets plus régénératifs d’être prioritaires.
  • Minent la confiance dans la gouvernance et la discipline d’alignement stratégique.

En termes de durabilité, ils sont doublement nocifs : Ils apportent peu de valeur tout en empêchant de meilleures options d’aller de l’avant. Et parce qu’ils sont rarement contestés, ils persistent souvent longtemps après l’expiration de leur justification stratégique ou éthique.

Comment les projets zombies survivent-ils ?

Les projets zombies n’existent pas parce que les gens sont négligents. Ils survivent parce que les organisations manquent souvent de courage, de gouvernance ou d’informations, pour les challenger.

Ils persistent parce que :

  • Personne ne veut admettre qu’un projet est un échec.
  • Les coûts irrécupérables effacent les données actuelles.
  • Les conseils de la gouvernance n’ont pas le pouvoir (ou la volonté) de prendre des décisions difficiles.
  • Les critères ESG (Environmental, Social and Governance) ne sont pas intégrés dans les revues de projet.

Et parfois, ils restent en vie parce que l’analyse de rentabilité originale n’a jamais été réexaminée, même lorsque le monde qui l’entoure a fondamentalement changé.

Du risque à la responsabilité : Pourquoi le PPM (Projects Portfolio Management) doit être un chef de file.

Les managers de projets et de portefeuilles de projets sont depuis longtemps responsables de la livraison et de l’alignement. Mais de plus en plus, nous sommes appelés à diriger avec une responsabilité stratégique et éthique.

Éliminer les projets zombies n’est pas une question d’impitoyabilité. Il s’agit d’être responsable. Dans la gestion de portefeuille durable, le courage de dire « cela n’a plus de sens » est aussi important que de lancer quelque chose de nouveau.

Le vrai défi ? Nous avons besoin de meilleurs mécanismes pour repérer ces projets à un stade précoce, évaluer leur pertinence continue et savoir quand agir.

Signes que vous pourriez héberger un projet zombie

Utilisez cette liste de contrôle pour entamer la conversation avec votre équipe ou votre organe de gouvernance :

  • Pas de sponsor exécutif ou de propriétaire d’entreprise clair.
  • Le suivi de la réalisation des bénéfices a été discrètement supprimée ou reléguée au second plan.
  • Le projet continue d’absorber des ressources, mais n’a pas apporté de valeur depuis des mois.
  • Il n’est pas aligné avec les derniers objectifs ESG ou stratégiques.
  • L’intérêt des parties prenantes est passif ou purement politique.
  • Personne ne le défendrait s’il était contesté aujourd’hui.

Si vous cochez deux ou plus de ces affirmations, il est temps d’enquêter.

Étapes pratiques pour tuer un zombie (et en prévenir d’autres)

Les projets zombies peuvent être difficiles à tuer, mais c’est plus facile lorsque la gouvernance de votre portefeuille est configurée pour le faire de manière délibérée et transparente.

Voici 4 actions clés.

#1 – Introduisez des revues d’extinction.

Intégrez des revues programmées dans votre modèle de gouvernance pour réexaminer la pertinence et l’impact des projets actifs, en particulier ceux de longue durée ou coûteux.

Conseil : Exigez une nouvelle justification de l’analyse de rentabilité avec des évaluations actualisées de la durabilité et de l’impact sur les parties prenantes.

#2 – Utilisez des critères de durabilité dans les décisions de continuation.

Ne vous contentez pas de surveiller la progression par rapport au planning. Questionnez pour vérifier que le projet s’aligne toujours sur les objectifs actualisés en matière d’impact environnemental et social.

Conseil : Si l’empreinte carbone du cycle de vie de votre projet dépasse maintenant sa valeur, soyez prêt à vous retirer, même s’il est à mi-chemin de la livraison.

#3 – Faites de l’élimination un signe de force, pas d’échec.

Célébrez la clôture responsable du projet. Partagez les leçons apprises et réallouez rapidement les ressources à des initiatives à plus fort impact.

Conseil : Changez le langage de « annulation » à « réorientation stratégique » ou « priorisation régénérative ».

#4 – Suivez la dérive du portefeuille de projets.

Tenez à jour un tableau de bord qui mesure la santé du portefeuille de projets, pas seulement en termes de progrès, mais aussi en termes de contribution à la valeur, d’alignement sur la durabilité et d’énergie organisationnelle.

Astuce : Un projet achevé à 80 % mais qui n’est plus pertinent a plus de traînée que de valeur.

Exemple de cas : Une occasion manquée dans les infrastructures publiques.

En 2023, un grand projet de transport dans un centre régional a finalement été achevé après cinq années, soit deux ans de retard et 60 % de dépassement de budget. Conçu à l’origine pour améliorer la capacité des routes, il s’est avéré plus tard qu’il augmentait les émissions de CO², encourageait l’étalement urbain et endommageait des zones humides protégées.

Le point de départ ? Un projet de train régional proposé mais rejeté à l’époque en raison des limites de financement, aurait permis d’obtenir des résultats plus équitables et moins carbonés pour la même population. Mais le projet routier a continué parce que « nous avions déjà trop dépensé pour nous arrêter ».

Le vrai coût des projets zombies, c’est l’opportunité que nous n’avons jamais pu financer.

Partenaire de DantotsuPM, CERTyou est le spécialiste des formations certifiantes dont PMI PgMP !

Réflexion finale : Faites de la place pour ce qui compte !

La durabilité ne consiste pas seulement à lancer de meilleurs projets, mais aussi à leur faire de la place.

Cela signifie qu’il faut avoir l’audace de demander :

  • Ce projet est-il toujours le bon ?
  • Reflète-t-il ce que nous savons, apprécions et croyons maintenant ?
  • Le financerions-nous aujourd’hui, sachant ce que nous savons maintenant ?

Les projets zombies ne font pas que faire perdre du temps. Ils gaspillent des opportunités. Et dans le monde dans lequel nous vivons, ce n’est pas seulement une opportunité manquée, c’est un échec stratégique et éthique.

L’avenir appartiendra aux portefeuilles qui sont disciplinés, dynamiques et suffisamment honnêtes pour lâcher ce qui ne sert plus.

Il est temps de faire le ménage.

Financez l’avenir, pas les morts-vivants !

Pas au courant de votre pouvoir ?

Le par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Si vous ne réalisez pas que vous avez du pouvoir, vous ne pourrez peut-être pas l’exercer.

Unaware par Seth Godin

https://seths.blog/2024/01/unaware/

Si vous ne réalisez pas que vous avez du pouvoir, vous ne pourrez peut-être pas l’exercer.

Le pouvoir de prendre la parole, de participer, d’inventer, de diriger, d’encourager, de voter, de connecter, de s’organiser, de marcher, d’écrire, de dire « non » ou de dire « oui ».

Il est tentant d’imaginer que vous avez moins de pouvoir que vous n’en avez. Cela vous permet de rester tranquilles. Pour l’instant.

 

The State of the PMO 2025

Le par mopertodans pmo et portofolio, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Comment améliorer l’impact de votre PMO ?

 

Téléchargez gratuitement ce rapport.

The State of the PMO 2025 a été conçu pour vous aider à comprendre les meilleures pratiques actuelles ainsi que les tendances qui permettront d’améliorer l’impact stratégique de votre PMO et le succès de votre entreprise.

En partageant leurs expériences, les répondants aident leurs organisations à comparer leur PMO à celui des autres et à élaborer une analyse de rentabilité pour renforcer leur PMO.

L’enquête couvre aussi la taille, la portée et la complexité du PMO, ses types d’activités et son rôle.

Après un focus sur qui sont les membres du PMO et quels types de formation ils et elles reçoivent, il leur a été demandé :

  • Votre PMO est-il utilisé en tant que service ?
  • Utilisez-vous l’intelligence artificielle dans vos activités de PMO ?

Enfin, les praticiens font un retour sincère sur la performance globale de leur PMO et indiquent quelles activités sont prioritaires pour les 24 prochains mois.

« Quand un projet échoue, ce n’est pas l’outil : C’est l’adhésion » par Émilie Lerendu

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le vrai problème n’est pas toujours visible.

On lance un ERP (Enterprise Resource Planning). Le plan de transformation est cadré, clair et partagé. Mais quelques mois plus tard, tout s’enlise : On accumule les réunions sans décision, les équipes décrochent, les partenaires externes prennent le contrôle. Ce scénario est courant et pourtant ce n’est pas un problème de méthode.

Les projets échouent rarement à cause de la technologie. Ils échouent parce que l’adhésion humaine n’est pas là. Et ce décalage devient vite un coût invisible : Perte de temps, tensions internes, démotivation. Voici ce que cette réalité m’a appris sur les vraies causes d’échec et les moyens d’y répondre.

#1 – Un ERP stratégique peut devenir une fracture invisible.

Dans un groupe multi-agences régionales, un projet de centralisation d’un ERP financier avait pour but d’harmoniser la gestion financière au siège. Sur le papier, tout était prêt.

Mais rapidement, des blocages ont émergé :

  • Des agences régionales inquiètes de perdre leur autonomie.
  • Des incompréhensions malgré les formations.
  • Des tensions croissantes entre terrain, direction et prestataires.

Résultat : Des jalons majeurs repoussés. Le prestataire externe a peu à peu pris le contrôle du projet. Le projet a été mené dans la douleur et sans l’adhésion de ceux qui allaient l’utiliser.

#2 – Quand la dynamique s’enraie.

Dans ce type de transformation, ce ne sont pas les outils qui bloquent. Ce sont les décalages entre les acteurs : Terrain, direction, partenaires. Ces micro-frictions s’accumulent et finissent par désorganiser la dynamique.

On observe alors :

  • Des équipes écartées des décisions, qui se referment.
  • Des sponsors absents ou peu visibles.
  • Des arbitrages flous, pris sous pression.

À court terme, on constate des tensions, du retard et du désengagement.
À long terme, les conséquences peuvent être plus conséquente avec une perte de gouvernance, une rupture de confiance des équipes.

#3 – Ce qu’on retient de ce projet

  • Les tensions internes sont lisibles de l’extérieur : Un prestataire les détecte et les exploite.
  • Un projet a besoin d’un sponsor fort avec des objectifs communs : Le chef de projet se retrouve seul face à des enjeux politiques.
  • Un planning sans cap humain n’est qu’un échéancier : Il faut aussi suivre l’engagement, et maintenir l’énergie et la compréhension.

Leviers d’action immédiate à mettre en place.

  1. Relancer le dialogue : Mise en place d’ateliers, faire des points individuels, rituels réguliers.
  2. Redonner la légitimité au sponsor.
  3. Clarifier les rôles et les décisions attendues.
  4. Co-adapter les usages avec les équipes concernées.
  5. Redonner du sens : Pourquoi ce projet, pour qui, avec quels bénéfices ?

Conclusion – Un projet bien mené se joue d’abord sur le terrain humain.

Un bon outil mal porté crée du rejet. Une gouvernance floue affaiblit l’adhésion. Et un chef de projet seul ne peut compenser un manque de vision partagée.

Réussir une transformation, ce n’est pas seulement tenir les délais. C’est sécuriser les dynamiques humaines tout au long du parcours. C’est là que se joue la vraie continuité du changement.

Émilie Lerendu

Émilie Lerendu

Émilie est cheffe de projet indépendante avec 5 ans d’expérience au sein de grands groupes industriels français.
Elle intervient sur des projets stratégiques de transformation et conduite du changement en combinant efficacité opérationnelle et dynamique d’équipe.

Devriez-vous réanimer ce projet voué à l’échec ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Avant de saisir le défibrillateur et de tenter de relancer un projet, déterminez si cette chose a même un pouls.

Should You Resurrect That Doomed Project?  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/should-you-resurrect-that-doomed-project/

Lorsque les gens perdent confiance en un projet, ils peuvent toujours trouver des choses plus excitantes à faire, comme réorganiser leurs rangements ou regarder la climatisation gonfler la coiffure de leur collègue.

#1 – Qui est à l’origine de cette demande de redémarrage ?

Et je ne parle pas de la personne qui vous a envoyé un e-mail. Je veux dire le vrai marionnettiste. Si ce sont les mêmes personnes qui l’ont laissé se faner auparavant, soyez sceptique. S’il s’agit de quelqu’un de nouveau, il se peut qu’il ait le muscle nécessaire pour le maintenir en vie cette fois-ci.

#2 – Quel est leur pouvoir ?

Peuvent-ils réellement affecter des ressources et obtenir des financements, ou ne sont-ils que des supporters optimistes ? De plus, est-ce qu’ils se présentent pour être le sponsor du projet ? Si ce n’est pas le cas, préparez-vous pour une autre manche du jeu « Faisons semblant que c’est important ».

#3 – Sont-ils là pour le long terme ?

Un sponsor doit avoir trois choses : l’engagement, la connaissance de ce que ce projet est censé faire et l’endurance nécessaire pour le mener à bien. S’ils sont simplement à la recherche d’une victoire rapide pour impressionner leur supérieur, vous risquez d’être aux prises avec un autre échec.

#4 – Le projet a-t-il encore un sens ?

Si l’analyse de rentabilité était faible la dernière fois, cela pourrait expliquer pourquoi tout le monde a quitté le navire. Vérifiez si ce projet est toujours pertinent. Sinon, il s’agit d’une suite de la franchise « Qui peut ignorer cela le plus longtemps ? ».

#5 – Quelle est la concurrence pour les ressources ?

Y a-t-il des projets plus importants et plus brillants qui pomperont votre personnel et votre budget au moment où les choses se compliqueront ? Si votre projet n’est pas une priorité maintenant, il ne sera pas non plus dans six mois, sauf peut-être comme une future mise en garde contre les « leçons apprises ».

Si, après ce rappel à la réalité, le projet semble pouvoir se tenir debout sur ses deux pieds, allez-y. Mais ne gardez pas vos résultats pour vous, partagez-les avec les acteurs clés et les membres de l’équipe. Si vous êtes sceptique, c’est probablement le cas pour eux aussi. Mieux vaut aborder ces doutes dès le départ que de regarder l’histoire se répéter.

Cet article fait partie de la série Bonnie’s Project Pointers newsletter et vous pouvez  vous y abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article en langue anglaise est publié.

Les conditions générales de vos contrats sont-elles toujours efficaces pour vous ? par Tiffany Kemp

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Dans vos projets, de nombreux contrats sont souvent nécessaires, avec vos clients et avec vos fournisseurs. A quand remonte la dernière fois où vous en avez revu les conditions générales ?

Vous savez, ces paragraphes souvent longs (et que je trouve fastidieux) qui représentent pourtant une partie de vos engagements mutuels.

Ce billet de Tiffany Kemp, l’auteure de Deal Makers – how intelligent use of contracts can help you sell more and deliver better et fondatrice et directrice exécutive chez Devant.co.uk, a attiré mon attention.

Le printemps est dans l’air !

C’est une saison de renouveau, de nouveaux départs et le moment idéal pour prendre du recul et revoir les fondements de votre entreprise :  Vos contrats, vos conditions générales et vos documents clés !

Chez Devant, Tiffany Kemp et son équipe estiment que des contrats bien structurés et à jour ne sont pas seulement des nécessités juridiques. Ce sont des outils puissants qui aident votre entreprise à fonctionner sans heurts, à établir des relations plus solides et à vous assurer que vous tirez le meilleur parti de chaque transaction.

Mais à quand remonte la dernière fois que vous avez fait une véritable revue détaillée de vos contrats ?

Le business évolue rapidement et si vos accords ne suivent pas le rythme, ils ne vous protègent peut-être pas ou plus aussi bien qu’ils le devraient.

Quelles sont vos réponses à ces questions ?
  • Ai-je introduit de nouveaux produits, services ou modèles de tarification ?
  • Ai-je rencontré des défis dans la relation client ?
  • Les retards de paiement ou les litiges sont-ils devenus pour moi un véritable casse-tête ?
  • Mes contrats reflètent-ils les dernières exigences légales ?
Si l’une de ces questions vous donne à réfléchir, il est temps de rafraîchir vos conditions générales !

Une équipe d’avocats experts peut examiner, améliorer et mettre à jour vos documents, en s’assurant qu’ils sont conformes aux réglementations actuelles et aux meilleures pratiques afin que vous puissiez vous concentrer sur la croissance de votre entreprise en toute confiance.

Contactez Tiffany chez Devant.