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améliorer la visibilité et le contrôle de vos projets et ressources augmente le rendement et l’efficacité de votre business

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Comment la croissance de votre entreprise est renforcée par le management de projet en 15 bonnes pratiques

NetsFive LogoCet article est proposé par Vincent Coustillac qui a rejoint Netsfive – réseau d’experts en Management de Projets.
Net’sFive accompagne les entreprises pour favoriser leur développement par la maîtrise des projets à tous les niveaux de l’entreprise : depuis la conduite des projets individuellement, le contrôle global des projets de l’entreprise, l’optimisation des ressources et jusqu’au management du portefeuille des projets pour une gestion priorisée des projets alignés avec la stratégie de l’entreprise.

Découvrez comment améliorer la visibilité et le contrôle de vos projets et de vos ressources contribue à augmenter le rendement et l’efficacité de votre business.

Nous nous adressons ici plus particulièrement aux entreprises de tailles moyennes, que le terme « management de projets » peut effrayer, bien que leur croissance soit basée sur le développement de produits ou services, et donc sur le résultat de la conduite de projets.

Nous examinons 15 bonnes pratiques qui permettent aux entreprises de se développer plus efficacement, grâce à la maîtrise de leurs projets.

1.      Améliorer les processus d’estimations des projets
Votre réussite passe par la performance de vos projets !
MPM Partenaire de DantotsuPM

Un processus d’estimation des projets fournit une méthode cohérente d’estimation des niveaux de ressources  et des dépenses tout au long du projet.

En mettant en œuvre une forme simple d’estimation des projets l’entreprise peut facilement comprendre l’impact de chaque projet sur la capacité des ressources et sur les budgets de fonctionnement.

Un processus d’estimation des projets contribue également à normaliser la façon dont les équipes de vente et les chefs de projets interagissent avec les clients et construisent les cotations des travaux, cela se traduit par un impact positif sur la productivité, la satisfaction du client et le nombre de projets livrés à temps et dans le budget.

2.      Acquérir une meilleure compréhension de la véritable capacité en ressources

funnelLa planification de la capacité en ressources est l’un des facteurs clés de succès pour toute entreprise qui réalise des projets ou des services. Grâce à elle, l’entreprise a le pouvoir d’analyser l’impact des projets sur la capacité des ressources en temps réel, lui permettant de mieux gérer les attentes des clients, d’améliorer la productivité globale de l’entreprise, de dépasser les attentes de la clientèle et de réduire les coûts.

Même pour une entreprise de petite taille, la planification de la capacité en ressources est vitale et fournit une représentation visuelle claire et cohérente de la charge totale de travail et la façon dont elle sera pourvue. Elle fournit également un outil essentiel pour la planification de la croissance de l’entreprise.

3.       S’assurer de sélectionner et prioriser les bons projets
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Prioriser les projets est bénéfique pour toute organisation  car cela permet de hiérarchiser les projets les uns par rapport aux autres pour définir un ordre cohérent, critique et optimisé.

Ce processus est essentiel pour toute organisation en expansion, car faire usage des ressources critiques pour optimiser les résultats tout en réduisant le taux d’échec des projets est sans aucun doute un énorme défi qui peut fournir le plus grand bénéfice.

La sélection et la priorisation des projets permettent d’évaluer rapidement et facilement le potentiel de rendement des investissements au regard des demandes en ressources, des dépenses et des risques potentiels.

Lorsque le processus d’estimation adopté par l’entreprise comprend l’évaluation des bénéfices apportés par les projets, ainsi que la planification de la réalisation de ces bénéfices, la sélection et la priorisation des projets en sont renforcées.

4.       Planifier les projets de manière claire et cohérente

gantt on whiteboardAfin de garantir la bonne exécution de tout projet, une période de planification est nécessaire avant le début du projet. Le processus de planification des projets doit fournir une méthode simple et facile afin d’aider  les équipes à planifier efficacement les tâches, les activités, les rôles, les responsabilités et les livrables nécessaires à chaque projet. La planification des projets permet de réduire les risques et de fournir des échéances précises avec prises de décisions qui contribuent à s’assurer que les projets sont livrés à temps et dans le budget.

5.       Optimisez l’utilisation des ressources

La planification des ressources constitue un élément essentiel pour établir la faisabilité des projets et pour établir un plan réaliste. En planifiant les ressources avant que les projets ne commencent, les chefs de projets peuvent évaluer la flexibilité qu’ils ont sur l’utilisation des ressources spécifiques, aligner les tâches avec la disponibilité des ressources, et lorsque les ressources ne sont pas disponibles, les chefs de projets peuvent anticiper d’autres approches, des compromis ou la redéfinition du séquencement des tâches.

6.       Gagner en visibilité de l’état des livrables en temps réel

checklistLa gestion efficace des livrables des projets est importante pour toute organisation, indépendamment de la taille ou de l’activité. Les livrables représentent les biens ou services produits par les projets. Matériels ou immatériels, gérer les livrables donnera aux dirigeants un moyen de gagner en visibilité en temps réel et ainsi d’anticiper les bénéfices que l’organisation  va pouvoir retirer de chaque projet.

7.       Améliorer le contrôle des budgets et coûts

Pour de nombreuses entreprises la perspective de générer un budget du projet est une difficulté, surtout si l’expérience en gestion de projet existe peu.

Toutefois, le budget du projet est essentiel pour mesurer la performance et les progrès de tout projet.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

Un logiciel de gestion de projet permet de créer facilement les budgets directement à partir des plans ou des estimations des projets. De plus, le logiciel permet de contrôler le budget, en comparant les dépenses réelles aux prévisions et aux perspectives financières futures.

8.       Améliorer la livraison de produits et services grâce à la flexibilité des logiciels de projets

Les logiciels de gestion de projets fournissent un moyen efficace pour gérer avec succès la livraison des produits ou des services que les projets doivent délivrer. Ils donnent aux chefs de projets les moyens nécessaires pour mener leurs équipes, décider des meilleures stratégies et impliquer les clients et les dirigeants qui bénéficient de visions claires des plans des projets et peuvent interagir sur a livraison des produits et services. De plus, les logiciels donnent une flexibilité appréciable pour les changements et les opportunités tactiques.

9.       Encourager et faciliter la collaboration des équipes

collaborateLes logiciels de projets offrent une plate-forme collaborative idéale pour encourager les membres des équipes projets à travailler en synergie et le partage des connaissances tout au long de la vie  du projet. Chaque membre de l’équipe apportant une contribution individuelle vers un but commun, les  projets bénéficieront d’une plus grande innovation, une meilleure résolution des problèmes, une plus grande efficacité dans l’exécution, une réduction des coûts et une implication plus efficace des ressources distantes.

10.   Réduire les risques et les défaillances des projets

Par la gestion centralisée des risques, les logiciels de projets donnent une visibilité en temps réel sur l’état des risques à chaque étape des projets, ainsi que les mesures d’atténuation prévues pour limiter les impacts des risques sur la qualité et la livraison finale des projets. Par la gestion des risques à chaque étape du cycle de vie du projet, depuis la demande initiale jusqu’à la livraison finale, les projets sont plus souvent délivrés en temps et dans les budgets prévus.

11.   Obtenir une image du progrès des projets en temps réel

ProgressAvec les membres des équipes qui mettent à jour l’état d’avancement de leurs tâches, et les chefs de projets qui effectuent un examen complet des projets et soumettent un rapport complet des projets entièrement vérifiable, les logiciels de projets fournissent un moyen simple pour que les dirigeants obtiennent une image claire, cohérente et instantanée  de l’avancement des projets.

12.   Mesurer la productivité, l’avancement et l’utilisation des projets

Les logiciels de projets offrent une solution efficace pour automatiser entièrement la capture des temps passés sur les projets et des dépenses, mettre à jour l’avancement du projet d’une manière cohérente, et pour améliorer le contrôle des coûts des projets et mesurer la productivité et l’utilisation des ressources. Ce qui de plus sera très utile pour procéder à l’estimation des projets futurs.

13.   Améliorer la satisfaction des clients

customer satisfactionDu fait de l’automatisation et la rationalisation du traitement des problèmes, les logiciels de projets permettent de répondre aux questions et requêtes des clients dans un temps plus court, de façon plus productive et efficace, augmentant la satisfaction des clients et établissant une relation de confiance.

14.   Améliorer la trésorerie et de réduire les erreurs de facturation

Certains logiciels de projets offrent la fonctionnalité d’automatiser entièrement la facturation des produits et services. Ce qui permet d’améliorer la trésorerie, maximiser les revenus et réduire les erreurs de facturation.

15.   Améliorer les rapports et les analyses

L’automatisation des rapports que fournissent les logiciels de projets réduisent les étapes manuelles, réduisant les erreurs et autorisant les analyses plus fiables.

Article basé sur le papier de Ian Needs | Business 2 Community

Précédents billets de Vincent Coustillac:

Gestion de projet avec tableau de bord et indicateurs : pour quoi faire ? par Alexis Sgaros

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Dans la gestion de projet, tableau de bord et indicateurs sont des incontournables. A quoi servent-ils ? Comment les utiliser de manière optimum ?

Alexis Sgaros
Alexis Sgaros

Un bon pilotage suppose que le chef de projet contrôle les indicateurs de son tableau de bord, les analyse et agisse.

Deux familles d’indicateurs

1. Les indicateurs de résultat se calent sur les objectifs à atteindre.

Ils mesurent l’avancement et l’efficacité du projet. Ils portent, par exemple, sur les fameux QCD ou qualité, coûts, délais : où en est le taux de satisfaction du client ? et le budget ? et le respect des dates buttoir (« deadlines ») ?

Ces indicateurs intéressent particulièrement l’équipe projet ainsi que le client et la direction, deux parties prenantes à qui on doit rendre des comptes.

2. Les indicateurs de fonctionnement surveillent les risques majeurs du projet comme le manque de pilotage ou une déficience de ressources.

Quand un indicateur de fonctionnement passe au rouge, il signale un risque non-maîtrisé. Les revues de projet planifiées sont en nombre insuffisant ? Le taux de disponibilité d’une ressource matérielle ou humaine baisse ?

Ces alertes permettent d’agir avant qu’un indicateur de résultat ne dérive à son tour.

Dissocier résultat et fonctionnement

Pour Alexis Sgaros, formateur consultant chez CSP Formation, « tout chef de projet doit piloter avec ces deux séries d’indicateurs et en les dissociant bien. A se focaliser uniquement sur l’un ou sur l’autre, il court le risque de découvrir son client insatisfait. »

Si les indicateurs sont des outils de pilotage, servez-vous en aussi comme outils de communication. Appuyez-vous dessus pour annoncer que le projet est en bonne voie ou que vous avez détecté les dérives et agissez en conséquence.

Attention ! Tout le monde n’a pas besoin du même niveau d’information : transmettez à chaque partie prenante les indicateurs qui la concernent, en veillant à ce qu’elle les comprenne.

Alexis Sgaros conclut : « Les indicateurs montrent qu’on avance et qu’on crée de la valeur. C’est motivant pour les parties prenantes, surtout sur des projets à long terme. »

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

Sur le même thème, deux autres articles publiés précédemment:

 

 

comment remonter les problèmes sur les projets

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Read the original post at « How To Escalate Project Issues? »

Image courtesy of TeddyBear [picnic] / FreeDigitalPhotos.net
Image courtesy of TeddyBear [Picnic] / FreeDigitalPhotos.net
« J’ai trouvé un petit problème » m’a dit un des membres de mon équipe projet l’autre jour. « Puis-je vous en parler ? ». Il se trouva que ce n’était pas un petit problème du tout. C’était un gros problème sur la conception de produit et bien que nous ayons passé beaucoup de temps à réfléchir à comment le résoudre, nous ne pouvions pas trouver de plan d’action qui n’implique pas plus de temps, d’argent ou de baisse dans la qualité du projet. Donc ce n’était pas une chose sur laquelle je me sentais à l’aise pour prendre la décision. C’est mon rôle sur un projet d’implémenter les vœux du sponsor, pas d’approuver une dépense de budget excédentaire. La question a dû être remontée pour que mon sponsor puisse prendre la meilleure décision.

Voici les étapes nous avons pris pour escalader le problème, pour que vous puissiez suivre cette approche directe si vous deviez remonter des problèmes sur votre projet.

Établissez le problème

gros problemeEn réalité, qu’est-ce qui s’est mal passé? Aller jusqu’au fond du problème est la première étape la plus importante. Ceci pourrait être relativement facile à découvrir, ou bien vous pourriez devoir convoquer un certain nombre de réunions pour pleinement comprendre ce qui est arrivé. Vous devez tout connaître du problème pour pouvoir le réparer et il est vraiment embarrassant quand votre sponsor de projet vous pose une question sur le problème et que vous ne savez y répondre ! Rappelez-vous aussi d’enregistrer le problème dans votre outil de gestion des problèmes dès cet instant.

Établissez l’impact

Businesswoman Reading a WhitepaperQuel impact ce problème va-t-il avoir sur le projet ?

Peut-être cela signifie que vous serez en retard et manquerez un délai. Ou peut-être vos objectifs de qualité ne seront pas atteints. Ou une relation avec un fournisseur majeur est en danger. Les problèmes peuvent avoir de multiples impacts sur des projets et ils ne sont pas toujours évidents.

Laissez tout le monde sur votre équipe connaître ce problème et vérifier en quoi il aura un impact sur chacune de leurs activités et responsabilités respectives. L’un d’entre eux peut être amené à vous parler d’un impact auquel vous ne vous attendriez pas.

Établissez à qui remonter ce problème

regarder vers le hautLe plus souvent, vous escaladerez les problèmes à votre sponsor de projet. Mais de temps en temps vous devriez élever le problème vers quelqu’un d’autre, comme le supérieur hiérarchique d’une ressource qui ne se comporte pas convenablement, ou peut-être votre service finance. Dans le doute, commencez par votre sponsor de projet et il vous conseillera sur à qui d’autre parler.

Considérez des solutions

nouvelle idéeMaintenant que vous comprenez le problème en entier et l’impact il aura sur le projet, il est temps de penser aux façons potentielles de le réparer. Vous avez besoin d’un plan à remettre au sponsor de projet, car vous paraîtriez peu professionnel si vous arrivez avec une liste de soucis et aucune stratégie pour résoudre les problèmes. Travaillez avec votre équipe projet pour établir quelques solutions potentielles qui résoudraient votre problème.

Choisissez une recommandation

choisirIl y a normalement plusieurs façons de résoudre des problèmes sur les projets. Vous pourriez, par exemple, dépenser de l’argent pour vous sortir des ennuis. Ou ajouter un peu plus de ressources à l’équipe. Ou trouver un fournisseur externe pour vous procurer une solution si vos options internes ne semblent pas très bonnes. Cependant, vous devriez décider quelle serait votre stratégie préférée. Ceci est la recommandation que vous remettrez à votre sponsor de projet. Au bout du compte, ils décideront de la route à suivre, mais rendez cela plus facile pour eux en préparant les détails de la solution que vous proposez avec l’impact sur le calendrier, le budget et les ressources.

Bloquez du temps avec votre sponsor

executive timeNe remontez un problème à votre sponsor lors d’une rencontre fortuite à la machine à café. Vous voulez du temps pour en discuter avec eux correctement, en présentant le contexte et échangeant sur les alternatives pour le résoudre. Réservez du temps avec eux, parlez à leur assistante si nécessaire pour obtenir un créneau dans leur agenda occupé.

Vous pourriez attendre une de vos réunions régulières, mais si la question est urgente mieux vaut avoir une discussion séparée, dédiée avec eux pour que vous puissiez faire accepter la solution et commencer à résoudre le problème. S’il est difficile de trouver du temps pour les rencontrer en face à face, par exemple s’ils passent beaucoup de temps à voyager (ou vous), voyez en seconde alternative si vous pouvez le faire par téléphone. Si vous pouvez, envoyez-leur les détails du problème et la recommandation à l’avance pour qu’ils aient le temps de les parcourir avant la réunion.

Présentez vos propositions

presenterÀ votre réunion avec votre sponsor, passez en revue le problème et la solution que vous recommandez. Vous pouvez aussi mentionner les autres solutions que vous avez considérées et avez rejetées et les raisons pour lesquelles elles ne sont pas la meilleure solution. La plupart du temps vous constaterez que votre sponsor sera d’accord avec votre recommandation et vous autorisera à la suivre, mais ne le prenez pas pour acquis! Parfois les sponsors ont des informations sur le business que vous n’aviez pas quand vous réunissiez vos solutions et elles peuvent changer la solution dont vous conviendrez. Ils peuvent même avoir une option complètement différente qu’ils suggéreront d’eux-mêmes !

Implémentez votre plan

Falling Domino Pieces Arranged in a LineUne fois que vous avez une décision de votre sponsor de projet, faites les changements appropriés à votre échéancier et plans de projet. Assurez-vous de mettre à jour votre journal de problèmes avec la solution approuvée et le plan d’action. Puis, il est temps de travailler sur vos nouvelles tâches et de vous assurer que tout le monde sache ce qui a été accepté. Bientôt ce souci ne sera plus qu’un lointain souvenir !

Escalader des problèmes à vos sponsors est quelque chose que tout chef de projet doit faire, ne vous sentez donc pas mal à le faire. C’est ce pourquoi ils sont là. Un des rôles clés des sponsors de projet est de débloquer des situations difficiles et de vous permettre de faire avancer le projet. Si vous présentez le problème et votre recommandation de solution de façon claire et professionnelle, cela facilitera la prise de la meilleure décision à votre sponsor pour que vous puissiez continuer de mener projet vers une conclusion fructueuse.

Rendez facile de noter et contrôler les problèmes de projet avec ProjectManager.com. Il est direct et facile à utiliser et vous pouvez allouer des tâches et suivre leur progrès en seulement quelques clics, donc les problèmes seront bientôt sous contrôle.

Check this free video « Managing Project Issues »

Learn how to manage project issues with these seven steps to success. These 7 steps are part of a best practice issue management process and are the core essence of project management.

désarmez votre public quand vous donnez une présentation

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Disarm Your Audience When You Present

http://blogs.hbr.org/cs/2012/11/disarm_your_audience_when_you.html par Nancy Duarte

intervenant, orateurQuand vous entrez dans une pièce en tant que présentateur, il est facile de se sentir comme si vous étiez la cible centrale : Vous êtes sur scène et les gens sont venus pour vous entendre. En réalité, cependant vous n’êtes pas la star du spectacle. Le public l’est. Il est en leur pouvoir d’embrasser, ou de rejeter, vos idées. Vous faites cette présentation parce que vous avez besoin qu’ils changent leurs idées ou modifient leur comportement d’une certaine façon et les personnes trouvent qu’il est difficile de changer. Aussi, attendez-vous à ce qu’ils résistent.

La résistance n’a pas à être une mauvaise chose. En fait, si vous vous préparez pour cela, vous affûterez votre présentation et aurez une bien meilleure chance de convaincre votre public. En considérant des points de vue différents et vous attaquant aux doutes et craintes avant qu’ils ne deviennent des points de blocage, vous démontrerez un esprit ouvert et inviterez votre auditoire à répondre de la même manière.

Voici les types les plus communs de résistance et quelques astuces pour vous y préparer :

Résistance logique

chess playersComme vous planifiez votre présentation, essayez d’inventer des arguments contre votre perspective. Familiarisez-vous avec des différentes lignes de raisonnement en déterrant des articles, des billets de blog et rapports qui défient votre position. Cette sorte de recherche vous préparera aux questions et commentaires sceptiques et elle vous aidera à développer une compréhension plus profonde du sujet et un point de vue plus nuancé.

Résistance émotionnelle

emotionsVotre public a-t-il vite à un biais, dogme, ou code moral que vos idées violent d’une certaine façon ? Toucher le nerf sensible fera réagir certaines personnes. Regardez les choses de leur perspective et progressez avec précaution. Si, par exemple, vous êtes à une conférence médicale lançant une nouvelle vaccination contre le virus du papillome humain pour des enfants, soulignez l’importance de l’abstinence pour la jeunesse.

Résistance pratique

sharing experienceEst-il physiquement ou géographiquement difficile pour le public de faire ce que vous demandez ? Reconnaissez les sacrifices qu’ils font et montrez que vous endossez vous-même un peu de ce fardeau. Supposons que vous demandiez à votre équipe de travailler des nuits et des week-ends pour respecter un délai serré. Expliquez que vous serez aussi en mode 24/7, jusqu’à ce que le grand projet soit fini et que chacun recevra du temps compensatoire après.

S’attendre à de la résistance vous force à vraiment penser aux personnes auxquelles vous présentez rend plus facile de les influencer.

observez, regardezSi vous avez fait un effort sincère pour regarder le monde à travers leurs yeux, cela se verra quand vous parlerez. Vous vous sentirez plus proches d’eux, donc vous prendrez un ton plus conversationnel. Vous sonnerez, et serez, authentiques quand vous adresserez leurs préoccupations. En conséquence, vous les désarmerez et ils pourront plus probablement accepter votre message.

Si vous avez du mal à comprendre à quels genres de la résistance vous ferez face, partagez vos idées avec d’autres avant que vous ne présentiez et demandez-leur de challenger le contenu. Vous pouvez être si profondément connectés sur votre propre perspective que vous avez des difficultés à anticiper d’autres points de vue. Par exemple, utilisez votre patron comme une caisse de résonance quand vous vous préparez à parler au comité exécutif. Ou demandez à un collègue un test de vérité avant que de présenter à d’autres managers de son groupe.

Rappelez-vous toujours que les personnes dans votre public arrivent pour déterminer si votre idée va se disséminer ou mourir. Vous avez besoin d’eux plus qu’ils n’ont besoin de vous. Aussi, soyez humble dans votre approche. Leurs désirs et buts, et leurs frustrations et ennuis, devraient fortement influencer tout ce que vous présentez.

définition des statuts de projet Rouge/Orange/Vert

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RAG (Red, Amber, Green) Status Definition

http://www.leadershipthoughts.com/blog/rag-status-definition/ par Tristan Wember

feu de signalisationLes états d’avancement de projet utilisent souvent la définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT comme une indication visuelle de performance de projet.

Cependant, l’efficacité de cet outil repose complètement sur l’intégrité du chef de projet et l’exactitude de la couleur du statut assignée. Une couleur inopportune peut mener à éviter  d’affronter un problème et en supporter l’échec en fin de projet. Son but est de démontrer du progrès et de préciser quand l’intervention du comité de projet est nécessaire.

Définition des couleurs de statut

traffic light orangeLe contrôle et suivi du projet (voir The Highlight Report) est à propos de mesurer l’avancement, prendre des actions correctives et garder les parties prenantes informées.

Donc, le statut de ROUGE /ORANGE/VERT ne devrait pas être utilisé pour cacher des problèmes. C’est plutôt une façon de rechercher du support et des conseils du sponsor et des parties prenantes seniors. Utilisez une définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT commune pour communiquer vers vos parties prenantes.

Statut

Définition

Action
ROUGE Il y a des problèmes significatifs sur le projet.Le projet exige que l’action corrective pour atteindre les objectifs fonctionnels. Le problème ne peut pas être traité uniquement par le chef de projet ou l’équipe projet.Un ou plusieurs aspects de la viabilité du projet (coût, délais, contenu) excèdent les tolérances agréées avec le comité de projet. Le sujet devrait être immédiatement remonté au sponsor de projet et au comité de projet.
ORANGE Un problème a un effet négatif sur la performance de projet, mais peut être traité par le chef de projet ou l’équipe de livraison de projet.L’action est entreprise pour résoudre le problème ou une décision prise pour surveiller la situation.Un ou plusieurs aspects de la viabilité du projet (coût, délais, contenu) sont à risque. Cependant, la déviation par rapport au plan reste dans les tolérances assignées au chef de projet. Le comité de projet devrait être notifié utilisant un État d’avancement ou un briefing déjà prévu avec le sponsor.
VERT Le projet progresse comme prévu.Tous les aspects de la viabilité du projet (coût, délais, contenu) sont dans la zone de tolérance. Aucune action nécessaire.

Un rapport d’avancement efficace ROUGE/ORANGE/VERT

traffic light greenUtilisez la définition de statut de ROUGE /ORANGE/VERT avec discernement et faites un rapport seulement sur quelques domaines comme le progrès général, la performance par rapport aux délais du projet, au budget et au contenu. Beaucoup de chefs de projet ou sponsors cherchent à mettre trop de détails dans un rapport d’avancement et manquent de voir et traiter des problèmes parce qu’ils ne peuvent pas distinguer les arbres de la forêt.

Qui plus est, faites un rapport sur la tendance de progression. Comparez le statut actuel avec une période précédente. Montrez par exemple le statut ROUGE /ORANGE/VERT tant pour cette semaine que la semaine précédente pour mettre en évidence l’évolution.

Microsoft Project
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à votre tour…

Utilisez-vous une définition de statut ROUGE/ORANGE/VERT ? Combien de fois préparez-vous des états d’avancement ?

Quelle est l’étendue de votre expérience ?

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What is your breadth of experience?

http://pmcrunch.com/soft_skills/what-is-your-breadth-of-experience/ par John Reiling, PMP

Je suis un partisan d’acquérir une « expérience étendue ». Je crois que tout ce que vous connaissez peut seulement vous aider et ne peut pas vous nuire. Je crois que chaque expérience possède une valeur et c’est pourquoi vous devriez essayer de tirer le plus possible de tout ce que vous faites. Je crois que quoi que vous fassiez vous revient d’une certaine façon : Que vous ayez rencontré quelqu’un, fait ou influencé quelque chose, ou appris quelque chose. Tout cela peut vous faire progresser.

diriger ses choixDe la même manière, je pense que nous pouvons largement contrôler les expériences et l’exposition que nous avons. Nous pouvons avoir une grande influence sur les types d’expériences que nous accumulons et qui, au fil du temps, créent un ensemble d’expériences, de connaissances et de sagesse qui est nous est unique et de remarquable valeur.

Dans chaque situation, il y a des choses que nous pouvons contrôler et d’autres que nous ne pouvons pas. La sagesse, je pense, est la capacité de savoir faire la différence…et en tout cas tirer le meilleur de la situation. Nous devons accepter que, quelques soient les circonstances, l’incertitude est une certitude ! Mais nous pouvons en réalité prévoir en fonction de cela, à un certain degré.

Nous pouvons nous améliorer, par exemple, dans la préparation des plans des projets en analysant comment nos plans se sont déroules dans le passé. Les choses se passent rarement précisément selon les plans. Mais en démultipliant nos expériences différentes et la sagesse acquise, nous pouvons mieux planifier pour l’inattendu. Nous pouvons protéger nos mises avec une robuste gestion des risques et construire des plans pour les imprévus qui nous donnent plus de contrôle.

Oui, plus nous comprenons et plus étendue est notre expérience, plus nous pouvons imaginer les risques auxquels nous allons faire face et mieux nous pouvons développer des stratégies pour nous protéger de ces risques. Étendue d’Expérience et largeur de connaissance, en nous-mêmes et pas seulement dans les autres membres de nos équipes, sont les clés de l’efficacité et du développement.

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le briefing de projet

6 habitudes des vrais penseurs stratégiques

Le par mopertodans leadership3 commentaires

6 Habits of True Strategic Thinkers

http://www.inc.com/paul-schoemaker/6-Habits-of-Strategic-Thinkers.html par Paul J. H. Schoemaker

le penseurVous êtes le patron, mais vous passez toujours trop de temps sur le quotidien. Voici comment devenir le leader stratégique dont votre société a besoin.

Au départ, il y avait juste vous et vos associés. Vous avez fait tous les boulots. Vous avez codé, vous avez rencontré des investisseurs, vous avez vidé les ordures et téléphoné pour une pizza de minuit. Maintenant vous avez d’autres personnes pour faire tout cela et le temps est venu pour vous d’ « être stratégique. »

Qu’est-ce que cela signifie ?

Si vous vous retrouvez à résister à « être stratégique », parce que cela semble être le plus court chemin vers la non-pertinence, ou comme une vague excuse pour détendre, vous n’êtes pas seul. La tentation de chaque leader est de traiter ce qui est directement en face de lui, parce que cela semble toujours plus urgent et concret. Malheureusement, si vous faites seulement cela, vous mettez votre société en danger. Tandis que vous vous concentrez sur les nids de poule, vous manquerez des opportunités fantastiques, pour ne pas mentionner tous les signaux qui indiquent que la route sur laquelle vous êtes mène d’une falaise.

Ceci est un travail difficile, ne vous y trompez pas. « Nous avons besoin de leaders stratégiques! » est une rengaine assez constante de chaque société, grande comme petite. Une raison pour laquelle ce travail est si dur : personne ne comprend vraiment ce qu’il comporte. Il est difficile d’être un leader stratégique si vous ne savez pas que l’on suppose que font les leaders stratégiques.

Après deux décennies de conseil d’organisations grandes et petites, mes collègues et moi nous sommes formés une idée claire de ce qui est exigé de vous dans ce rôle.

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

Les leaders stratégiques adaptatifs – la race qui prospère dans l’environnement incertain d’aujourd’hui – font bien six choses:

1. Anticiper

anticiperLa plupart du focus dans la majorité des sociétés est connecté ce qui est directement devant elles. Les leaders manquent « de vision périphérique. » Ceci peut laisser votre société vulnérable aux rivaux qui détectent et agissent sur des signaux ambigus. Pour bien anticiper, vous devez :

  • Chercher des informations qui changent la donne à la périphérie de votre industrie
  • Rechercher au-delà des frontières actuelles de votre business
  • Construire de larges réseaux externes pour vous aider à mieux scruter l’horizon

…et si prédire le futur n’était pas aussi difficile que l’on pourrait le croire?

2. Penser de façon critique

« L’opinion communément admise » vous expose moins aux sourcils relevés et questionnements. Mais si vous gobez chaque manie de management, croyance du troupeau et avis sûr au premier abord, votre société perd tout avantage compétitif. Les penseurs critiques questionnent tout. Pour maîtriser cette compétence vous devez vous forcer à:

  • Recadrer des problèmes pour aller jusqu’au fond de choses, en termes de causes premières/racines
  • Défier les croyances et mentalités actuelles, y compris la votre
  • Découvrir l’hypocrisie, la manipulation et les biais dans les décisions organisationnelles
3. Interpréter

micromanagerL’ambiguïté est troublante. Face à cela, la tentation est de chercher à atteindre une solution rapide (et potentiellement fausse). Un bon leader stratégique tient bon, synthétisant des informations de beaucoup de sources avant de développer son propre point de vue. Pour bien parvenir à faire ceci, vous devez:

  • Chercher des tendances et modèles récurrents dans de multiples sources de données
  • Encourager les autres à faire le même
  • Challenger des suppositions dominantes et tester simultanément de multiples hypothèses
4. Décider

Beaucoup de leaders deviennent la proie « la paralysie d’analyse. » Vous devez développer des processus et les mettre en application, pour parvenir à une position qui soit juste « suffisamment bonne ». Pour bien réaliser cela :

  • Encadrez soigneusement la décision pour parvenir au cœur du sujet
  • Équilibrez vitesse, rigueur, qualité et agilité. Laissez la perfection à d’autres
  • Prenez position même avec des informations incomplètes et parmi des vues diverses
5. Aligner

alignement stratégiqueLe consensus total est rare. Un leader stratégique doit favoriser un dialogue ouvert, construire la confiance et engager des parties prenantes clés, particulièrement quand les vues divergent.  Pour y parvenir, vous avez besoin de:

  • Comprendre ce qui dirige les agendas des autres personnes, y compris les items cachés
  • Amener les problèmes difficiles en visibilité, même quand c’est inconfortable
  • Évaluer la tolérance de risque et poursuivre jusqu’au bout pour construire le support nécessaire
6. Apprendre

Comme votre société grandit, le retour d’information honnête est de plus en plus dur à venir. Vous devez faire ce que vous pouvez pour qu’il continue à arriver. Ceci est crucial parce que le succès et l’échec – particulièrement l’échec – sont des sources de valeur dans l’apprentissage organisationnel.  Voici ce que vous devez faire :

  • Encouragez et donnez un exemple honnête, faites un débriefing rigoureux pour extraire des leçons
  • Changez rapidement si vous vous rendez compte que vous êtes dans une mauvaise direction
  • Célébrez tant les succès que les échecs (bien intentionnés) qui permettent de progresser

Avez-vous ce que cela nécessite ?

Auto évaluationÉvidemment, ceci est une liste intimidante de tâches et franchement, personne n’est né ceinture noire dans tous ces différents domaines de compétence.

Mais on peut apprendre et tout manque dans votre jeu de compétence peut être comblé. Je couvrirai chacun des aspects du leadership stratégique plus en détail dans de futures colonnes. Mais pour le moment, testez votre propre aptitude stratégique (ou celle de votre société) avec l’enquête sur Www.decisionstrat.com.

Dans les commentaires ci-dessous, partagez ce que vous en avez appris.

que faire si votre client n’est pas intéressé ?

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

What if Your Customer Isn’t Interested?

http://www.projectinsight.net/community/blogs/online-project-management/archive/2012/04/17/what-if-your-customer-isn-t-interested.aspx par Brad Egeland

Wow… avez-vous jamais eu un de ces projets où vous regrettez que le client ne soit pas invisible ? Où vous auriez souhaité qu’ils se poussent de côté et vous laissent, vous et votre équipe, manager le projet et implémenter la solution. Aucun besoin vague, aucune question ni constante surveillance… …juste naviguer par mer calme jusqu’au déploiement final. Cela pourrait être glorieux.

Ce serait plus probablement désastreux n’est-ce pas ? Pensez-y … Oui, il serait agréable de pas avoir le client qui se mêle sans cesse de votre travail. Ce serait agréable s’ils arrêteraient de demander des changements ou de triturer les besoins, vous pourriez progresser plus librement. Mais sans ces interactions du client sur le projet, vous ne connaîtriez pas les changements nécessaires et finiriez par livrer une solution finale qui rate la cible.

soucisVoici la préoccupation: vous devez toujours respecter les attentes de votre client pour parvenir à une mise en œuvre réussie. Vous devez toujours satisfaire les besoins. Vous devez toujours livrer aux utilisateurs finaux du client un produit qu’ils peuvent utiliser. Même si le client choisit de ne pas participer, pour ne pas faire partie de l’équipe et avoir à commenter tout ce qui est fait, si vous livrez une solution finale inutilisable, alors vous échouez quand même. Aïe.

Si vous êtes le chef de projet et que vous vous trouvez dans une situation où le client ne participe pas, ne prend pas de rôle actif ou ne montre pas un intérêt dans le projet…soyez inquiet…soyez très inquiet. Si ceci commence vraiment à être le cas pour vous sur votre projet, il y a quelques choses vous allez devoir faire pour vous couvrir, vous, votre équipe et votre organisation comme vous avancez sur le projet. Examinons les parce qu’elles sont probablement votre meilleur espoir de sauver le projet ou au moins votre peau si les choses tournent mal.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

Contactez le PDG du client

chiefSi vous et votre équipe avez besoin de choses du client que vous n’obtenez pas juste parce qu’ils ne participent pas, vous vous trouvez devant le besoin d’aller de plus en plus haut et cela peut vous amener à contacter le PDG de l’organisation client. S’ils dépensent toujours de l’argent sur le projet, mais ne participent plus, il est probable que leur PDG ne sait pas qu’il met de l’argent dans un projet qui peut être sorti de piste en raison du non-respect des engagements côté client. Attirez l’attention de leur management senior, priez-les de participer à la prochaine réunion d’avancement. Faites du remue ménage pour pouvoir commencer à obtenir un peu de participation du client. Si vous ne criez pas assez fort, le blâme pourrait bien retomber sur vous.

Documentez tout

Businessman Marking DocumentSi votre client ne participe pas, vous avez besoin de le documenter . Et encore mieux, vous devez continuer à tout documenter.  Sauvez chaque itération de chaque échéancier que produit votre logiciel de planification de projet. Documentez tout qui se produit en chemin. Chaque réunion manquée par le client, chaque supposition que vous avez dû faire sans apport du client, chaque endroit où vous avez eu besoin de l’interaction client, mais ne l’avez pas obtenu et chaque fois vous avez livré et reçu aucun retour…documentez cela.

N’arrêtez jamais de partager avec eux le statut

Peu importe combien ils sont peu coopératifs ou non-participatifs, n’arrêtez jamais de leur fournir vos rapports de statut hebdomadaires, les échéanciers révisés de projet de votre logiciel de conduite de projet et les informations budgétaires sur le projet. Continuez à leur donner tout qui a été agréé au moment du démarrage. Et continuez à tenir des réunions de statut hebdomadaires même si elles ont seulement suivies par vous et votre équipe projet !

Interrompez le projet

stop arrêt de projet "no go"Quand tout le reste échoue et que vous sentez que le projet souffre trop parce que le client ne participe pas, arrêtez le travail. Documentez l’interruption dans votre échéancier. Cela peut les faire sortir du bois. Au minimum, cela vous empêchera de continuer sur une mauvaise voie à faire des suppositions avec lesquelles vous n’êtes pas à l’aise et à prendre des décisions que vous ne pouvez pas confirmer avec le client.

Résumé

Il est peu probable qu’un projet qui parte dans cette direction finisse avec succès. Il y a trop en jeu et trop de chances que le projet finisse mal si le client ne participe pas du tout… …et vous êtes celui qui pourrait en recevoir tout le blâme. Faites ce que vous pouvez pour les faire s’impliquer. Si cela ne marche pas, documentez tout ce que vous pouvez. Et si cela ne fonctionne toujours pas et que les choses vont mal, arrêtez de travailler sur le projet. Documentez-le et communiquez-le pour vous protéger, vous, votre équipe et votre organisation.

Méta Projets Management
Partenaire de DantotsuPM

3 petites habitudes pour (re)trouver votre concentration

Le par mopertodans best practices3 commentaires

Three Little Habits to Find Focus

http://zenhabits.net/focused/ par Leo Babauta.

‘ La seule chose qui nous console de nos misères est le divertissement et c’est pourtant la plus grande de nos misères. ‘ Blaise Pascal

internetJe serai le premier à admettre que je suis victime du piège d’Internet: un merveilleux outil qui peut remplir votre journée de distractions, d’un million de petites tâches « productives » qui importent peu, d’interruptions constantes de mises à jour de statut et de messages.

Qui n’en est pas victime ?

Nous gaspillons nos vies.

Alors, comment pouvons-nous vaincre cela ? Comment utiliser au mieux le génie d’Internet (qui m’a donné le pouvoir de faire ce que j’aime) sans succomber à ses pouvoirs de distraction ? Ceci est une question qui a évidemment occupé les esprits des anciens, d’Aristote à Lao Tzu (qui était particulièrement accro à Lolcats), sans trouver de bonne réponse.

J’ai de bonnes nouvelles. Il existe une manière. Ce n’est pas toujours facile, mais je l’ai fait et si je peux le faire, tout le monde le peut.

Cela demande 3 petites habitudes :

1. Définissez des limites de temps.

minuteurChoisir quelque chose d’important à faire et se donner un temps limité pour le faire. Cela pourrait être une heure, ou 20 minutes, ou même juste 10 si vous avez du mal à y entrer. Les limites de temps aiguisent votre concentration. Si vous avez un temps limité pour faire quelque chose, vous serez forcés de décider ce qui est important. Cela signifie aussi que vous ne faites pas une certaine tâche illimitée qui pourrait prendre des heures, mais une très spécifique qui sera fini dans les X minutes. Donner une limite est valable aussi quand vous décidez de traiter votre courrier électronique. Seulement 20 minutes pour traiter autant de courriers électroniques que vous le pouvez, par exemple.

2. Fermez tout.

Cela signifie tout ce qu’il est possible de fermer sur votre ordinateur qui ne soit pas absolument nécessaire pour la tâche à portée de main. Si vous n’avez pas besoin d’Internet pour écrire quelque chose, fermez-le. Fermez le courrier électronique, toutes les notifications et rappels, tous les programmes non nécessaires pour votre tâche. Si vous avez besoin de votre navigateur, fermez tous les onglets – marquez-les, ou sauvez-les pour plus tard dans un service comme Instapaper. Vous pourrez toujours aller sur ces sites quand vous aurez fini.

3. Faites une pause avant de commuter.

pauseDonc, vous avez fermé tout le reste, vous avez mis une limite de temps pour votre tâche à portée de main et vous venez de commencer… mais alors vous ressentez une forte envie de vérifier votre courrier électronique ou Facebook ou Twitter. Vous voulez voir ce qui se passe sur Instagram ou Pinterest ou YouTube. STOP. Faites une pause pendant 5 à 10 secondes. Ceci est l’habitude clé qui fait que les deux autres marchent. Respirez à fond. Réfléchissez à si vous voulez vraiment gaspiller votre vie à faire ces choses toute la journée, chaque jour, ou si vous voulez faire quelque chose de grand. Choisissez a bonne solution, la plupart du temps.

Ce sont de petites habitudes et vous pouvez le faire. Quand votre temps est écoulé, vous pouvez vous accorder une pause de quelques minutes pour vérifier vos sites préférés et les fermer ensuite de nouveau. Mais quand vous essayez de vous concentrer, pratiquez ces habitudes. C’est un petit prix à payer pour une vie non gaspillée par des distractions.

« Ain’t no tuition for havin’ no ambition. »~Buddha

quand le management des projets s’améliore, la cohésion s’améliore !

Le par mopertodans best practices2 commentaires

la vision projet SMP2Pour une organisation, les projets internes représentent concrètement les transformations en cours et à appréhender.

D’ailleurs, tout le monde s’accorde à dire que la maturité d’une équipe dirigeante dans le management de ses projets est un facteur de succès ‘moderne’, de la gouvernance d’entreprise.

Dans cette optique d’une gouvernance qui intégrerait les projets comme levier de développement de sa vision, quatre piliers structurent le management par projets.

les 4 piliers du management par projets

L’Appartenance

C’est le fait de créer une identité pour le portefeuille des projets et pour chacun des programmes qui le structure.

Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante ? Les projets sont vécus comme des vecteurs visibles et positifs du changement ! Il y a un cap que les projets matérialisent. Il est lisible.

La Congruence

Il s’agit de positionner la notion de valeur au centre de la performance des projets.

Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante ? La recherche commune et permanente de création de valeur est au centre des choix, des revues et des arbitrages en projets. Il y des règles qui encadrent les transformations. Elles sont factuelles.

La Cohérence

C’est l’action de faire vivre les managers et leurs ressources dans deux systèmes qui cohabitent mais qui sont néanmoins concurrents : Opérations et Projets.

Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante ? L’Agilité se développe et un véritable leadership prend place dans l’organisation ‘hiérarchique’. Le travail et la performance en projet est reconnue et valorisée.

La Convergence

Il s’agit de doter l’équipe Dirigeante d’un langage, de pratiques, d’outils communs de gouvernance.

Les bénéfices pour l’équipe Dirigeante : Efficacité de gestion. Professionnalisme. Alignement. Il y a une méthode. Elle est partagée.

La gouvernance est une science complexe ! Plusieurs référentiels ou modèles de maturité sont à la disposition des Directions qui souhaiteraient mettre sur une même page leurs ressources, leurs visions de l’organisation et des transformations. SMPP, porté par la Communauté (SMP2®) (experts, démarche et outils dédiés au déploiement du référentiel SMPP) est l’un d’entre eux.

IQar
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l’inconvénient du présentéisme

Le par mopertodans forum de discussion3 commentaires

The downside of presenteeism

http://dorothydalton.com/2012/02/26/the-downside-of-presenteeism/ par Dorothy Dalton

chaise videLe présentéisme s’est introduit dans le vocabulaire business moderne et est maintenant inscrit comme un nouveau mot dans le dictionnaire Merriam-Webster, défini comme « présentéisme (Nom) : travail quand on est malade particulièrement pour éviter les stigmates d’être absent. »

[ndlt : La définition du Larousse introduite en 2012 est plus laconique : « présentéisme n.m. Fait d’être assidûment présent, notamment sur le lieu de travail. »]

La recherche sur l’impact négatif de cette tendance est significative, avec un impact sur l’efficacité au travail et la productivité qui se monte à des milliards.

Point crucial manqué

Le focus a jusqu’ici été sur l’aspect santé de la définition, ce qui est bien sûr totalement compréhensible.

Mais, peut-être un peu effrontément, je pense que nous manquons le point principal.

Pour moi, la partie clé de la définition est « Éviter les stigmates d’être absent ». Cela prolonge la portée insidieuse et plus vaste du présentéisme macho et maître de l’univers dans les pratiques business que beaucoup d’entre nous croisent chaque jour, comme les organisations deviennent “lean, mean and keen”.

  • Au travail même en vacancesNe pas prendre de vacances – allant à l’encontre des informations disponibles sur la valeur de vacances annuelles, même dans pays avec des droits statutaire aux congés, beaucoup ne prennent toujours pas leur complet quota.
  • Rester tard au bureau quand il n’y a aucun travail à faire. J’ai beaucoup de preuve de première main et d’évidences anecdotiques qui suggèrent que cette pratique est très répandue et que les collaborateurs qui font leurs heures sont mal vus, même s’il n’y a aucun délai spécifique à respecter.
  • Travailler avec des délais inutilement serrés définis par un management désorganisé ou des supérieurs jouant des jeux de pouvoir.
  • Travailler tard et les week-ends pour éviter de paraître non engagé. La technologie a créé une culture de disponibilité 24/7 et ceux qui ne répondent pas aux messages sur leurs iPhones dans la Nano-seconde sont perçus comme étant des « flemmards ». J’ai un contact qui stocke ses courriers électroniques et les envoie à des heures hors horaires de bureau dans des divers fuseaux horaires pour donner une impression de diligence.
  • Sauter le déjeuner. « Le déjeuner c’est pour les mauviettes« , une mentalité répandue dans bien des organisations, avec une relation personnelle qui s’est évanouie d’hypoglycémie au travail après 9 heures sans repas. Certains mangent des casse-croûtes malsains à leur bureau, ce qui consomme leur énergie et réduit leur efficacité.

Retombées néfastes

Falling Domino Pieces Arranged in a LineLes retombées de cette culture atteignent et impactent des forces de travail toutes entières et en particulier ceux qui ne peuvent pas souscrire à cette approche et pour de quelconques raisons doivent travailler leurs heures contractées. Les mères au travail forment une catégorie qui ressent ce jugement négatif. Quelqu’un qui connaît une maman au travail ne comprend cela que trop bien, même si elles travaillent à temps partiel, cette expression se réfère généralement à la rémunération, plutôt qu’aux heures travaillées, car la charge de travail reste souvent voisine des 100%.

Victoria Pynchon le met en évidence dans son article dans Forbes où elle parle courageusement de la quantité de « temps de présence » gaspillé dans sa carrière, suggérant qu’avoir une famille puisse l’avoir forcée «   … à travailler de façon plus concentrée, pour mieux m’organiser ainsi que mes équipes « .  Mais sincèrement, avoir des enfants n’est pas un prérequis à la concentration.

Sur un plan général, n’est-il pas temps de tourner la page sur cette culture périmée? Culture dont toute la recherche suggère qu’elle mène à une diminution spectaculaire de la productivité personnelle et organisationnelle  ou comme Brendan le dit  « Les bureaux sont des endroits en soi inefficaces« , nous devrions mesurer la productivité par les résultats obtenus et pas les heures passées au bureau.  [relisez le billet votre bureau vous rend stupide]

L’ironie est que le « présentéisme  » mène vraiment éventuellement à « l’absentéisme », avec le stress de lourdes charges de travail et les craintes sur la précarité de l’emploi comme causes les plus importante d’absence pour maladie.

Atteindrons-nous une situation comme nous la voyons avec les manufacturiers en Chine où, honteusement, le nouveau truc de la Santé et la Sécurité sur le lieu de travail est d’installer des filets de sécurité autour des bâtiments pour réduire le taux de suicides.

CSP Formation
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Être présent n’est pas un baromètre de valeur. Qu’en pensez-vous?

Réussir des « standup » efficaces autour du tableau Kanban

Le par mopertodans agile11 commentaires

Effective Standups around Kanban Board

http://blog.brodzinski.com/2011/12/effective-standups.html par Pawel Brodzinski

stand-up meetingsVous pouvez entendre ici et là que Kanban s’adapte plutôt bien aux grandes tailles. En réalité, un des problèmes de Scrum auquel je pense on ne s’est pas soigneusement attaqué, est que faire dans les projets qui nécessitent davantage de personnes qu’une unique équipe Scrum puisse rassembler. L’un des problèmes qui émerge très rapidement quand l’équipe Scrum grandit est la réunion « standup ».

Comme vous passez à travers l’équipe qui grossit avec vos trois questions standards cela nécessite naturellement de plus en plus de temps. Bientôt cela peut devenir un problème que de tenir dans le bref temps imparti pour de telles réunions.

Quand l’équipe adopte Kanban, elle commence d’habitude avec un standup inchangé. Cependant cela signifie que, à un certain point, ils font face au même problème que les équipes Scrum :  15 minutes ne sont désormais plus suffisantes.

Récemment, Jorn Hunskaar a partagé une telle histoire sur son blog. Il m’a incité à combiner une suite d’idées en une seule réponse qui peut servir de un guide sur comment améliorer les standups autour du tableau Kanban.

Au lieu d’exécuter le typique tour de table avec des réponses sur ce qui s’est produit hier, ce qui va être réalisé aujourd’hui et quels sont les problèmes, vous pouvez essayer de reconcevoir le modèle que vous suivez pour le standup.

comment améliorer les standups autour du tableau Kanban

  • kanban boardD’abord, passez à travers tous les points bloquants (s’il y en a). Ceux-ci sont certainement vos points de douleur actuels. Cela signifie que vous voulez certainement investir une partie du précieux temps de standup sur ces points bloquants. Cela est évident.
  • Deuxièmement, discutez des items urgents ou à expédier (de nouveau, s’il y en a). C’est le travail prioritaire du point de vue de l’équipe toute entière. C’est quelque chose que vous devez vraiment faire sous peine de retarder d’autres taches. De nouveau, ceci est une chose dans laquelle cela vaut la peine d’investir de rares ressources.
  • Troisièmement, passez en revue les items qui n’ont pas progressé depuis le dernier standup. Ceux-ci sont les points qui peuvent être à risque. Peut-être ne devaient-ils pas progresser mais dans ce cas ce serait revu rapidement, peu de discussion nécessaire. Autrement, cela vaut la peine d’avoir une brève analyse ce qui a empêché ces points d’avancer. À propos, cela signifie que vous devriez avoir un mécanisme pour marquer visuellement les fiches qui ne se déplacent pas, ce qui est souvent délicat.
  • Quatrièmement, passez à travers tout le reste. Encore un conseil : Vous pouvez avoir discuté les sujets selon  leur classe de service par priorités. Autrement dit, vous commencez par la classe la plus hautement prioritaire de service (des bogues, des fonctionnalités critiques ou autre) et discutez tous les items de cette classe de service. Puis vous vous déplacez sur une autre. Bien, au moins cela peut fonctionner tant est que vous puissiez dire quelle classe de service est plus importante qu’une autre.

Encore une règle raisonnable : dans chacun de ces groupes, utilisez le tableau Kanban de la droite vers la gauche. Cela indique que plus un article est proche d’être fini plus vous voulez en discuter pour le compléter, apportant ainsi de la valeur à vos utilisateurs, clients et parties prenantes.

OK, jusqu’à ce point il y a en fait peu de différences : vous passez toujours en revue chaque item de travail qui est sur le tableau. Il y a un focus différent sur les problèmes et vous pouvez passer sur les items évidents de travail complété, mais tout de même, toujours beaucoup de contenu à revoir.

deadlineCependant, étant donné que vous venez de trier les sujets à discuter selon leur priorité, vous pouvez utiliser un truc simple et stopper la discussion quand le temps de la réunion s’est écoulé, peu importe si vous avez pu ou pas couvrir toutes les choses. Cela signifie que vous avez probablement couvert tous les items des trois premiers groupes et certainement tous ceux des deux premiers, indépendamment du reste qui exige une moindre part de discussion ou aucune discussion du tout.

Cela signifie aussi que, dans un bon jour, vous pouvez couvrir tous les points, ou davantage de choses, et c’est parfait. Ce dont vous avez essentiellement besoin est de vous assurer que la substance la plus importante ne va pas passer inaperçue.

Un pas de plus serait de sauter une discussion sur un groupe ou sous-groupe spécifique  d’items, comme par exemple une classe spécifique de service, quand vous voyez que cela n’ajoute pas vraiment de valeur. Si vous n’êtes pas certain,  essayez de les couvrir pendant les standups et voyez quel résultat vous obtenez.  Vous pourrez alors commencer à essayer d’autres choses avec l’agenda de la réunion.

Idéalement, après quelque temps, vous finirez par discuter seulement des choses importantes, disons, les points bloquants, les items à expédier et bloqués, et peut-être d’autres qui sont amenés par n’importe quel membre de l’équipe pour une raison importante et sortent du travail habituel qui n’a pas besoin de plus d’attention qu’une confirmation silencieuse que tout est parfaitement en ordre.

comprendre les thèmes PRINCE2

Le par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Getting to grips with Prince2 themes

thèmes Prince2http://blog.prince2.com/2012/07/getting-to-grips-with-prince2-themes sur PRINCE2.com Blog

Tout un chacun peut avoir une idée brillante pour un produit ou un service. Le truc est de vous assurer que vous suivez les bonnes étapes pour transformer l’idée en réalité. Les thèmes PRINCE2 vous aident à le faire. Ils représentent les sept aspects critiques de management de projet qui, pris en compte et considérés partout dans le projet, en feront un succès.

1. Êtes-vous sur l’affaire ?

Vous avez une grande idée, mais comment savez-vous qu’elle paiera ? Le cas d’affaires, le « business case », vous permet d’équilibrer les bénéfices attendus avec les risques et les coûts estimés. Tant que les bénéfices dépassent coûts et risques, vous continuez avec le projet. Quand ils ne le font pas, vous arrêtez le projet. Voici un exemple simplifié : imaginez que vous avez décidé de réaliser X dans un an parce qu’il aboutira à Y. Vous avez regardé les risques et les coûts et ils semblent acceptables. Imaginez maintenant que vous êtes cinq ans et des milliers de dollars ou d’euros plus tard et, bien que vous n’ayez pas toujours X opérationnel, le projet avance en trébuchant. Et bien, si vous aviez seulement soumis votre idée à la rigueur du cas d’affaires PRINCE2, cela aurait réduit les chances de cette tournure d’événements.

2. Qui fait quoi ?

QRP International France
Partenaire de DantotsuPM

Avez-vous jamais organisé un événement où chacun pensait que quelqu’un d’autre était responsable et que quelqu’un d’autre faisait ce qui être fait pour qu’à la fin rien n’ait été fait ? Si seulement chacun avait su comment utiliser PRINCE2. En termes très simples, le thème Organisation permet de s’assurer que les gens connaissent leurs rôles (rôles pas job, parce que les rôles peuvent être partagés et combinés) et savent à qui il reporte. En fait, il s’assure que certaines personnes dirigent, certaines managent et certaines livreront un projet. Résultat? Absolument!

3. Cela répond-il aux attentes ?

Nous avons tous acheté quelque chose avec des caractéristiques et des résultats spécifiques promis et ensuite quand nous contemplons ce que nous avons reçu, ce n’est pas en accord avec nos attentes. PRINCE2 peut s’assurer que votre client ne subit pas de telles déceptions. La qualité est un thème clé de PRINCE2 qui peut s’appliquer à un produit, une personne, un processus, un service et/ou un système. En utilisant la méthodologie, vous pouvez être clairs sur ce que le client veut, que ce que vous et le client avez accepté sera acceptable, sur comment atteindre le résultat requis, sur ce que devrait être dans la description de produit et, vous pouvez aussi créer un registre de qualité qui récapitule les activités de qualité planifiées et complétées.

4. Quel est le plan ?

Microsoft Project
Partenaire de DantotsuPM

Nous utilisons tous des plans chaque jour, qu ce soit pour planifier notre journée, planifier comment faire quelque chose ou planifier comment aller quelque part. Le business n’est pas différent. La beauté de PRINCE2 consiste en ce que son thème Plans rend la planification d’un projet effective et efficace. Simplement dit, son approche de planification à base de produit/livrable dit à chacun qui est impliqué ce qui est exigé, comment cela sera réalisé, qui le réalisera, ce qu’ils utiliseront, quand les choses arriveront et si vous pouvez produire le livrable selon les paramètres impartis.

5. Quel genre de pari est-ce?

Si nous planifions un barbecue en été il y a un risque qu’il pleuve et d’arrêter l’événement; si nous construisons quelque chose qu’il y a un risque que notre fournisseur d’un composant ne livre pas à l’heure. Le risque est tout autour de nous et cela peut être positif et négatif. Le but avec le thème Risque de PRINCE2, est de le manager selon des étapes comme avoir une stratégie, un registre de menaces et d’opportunités et une procédure de management des risques.

6. Tout change ?

Vous avez créé un produit et avez tout bien fait et ensuite, le croirez-vous, quelqu’un décide qu’il veut changer l’emballage. Eh bien, peut-être le croiriez-vous. Les projets, comme la vie, sont sujets au changement. Tout que vous pouvez faire est manager le changement. L’utilisation d’une approche systématique et commune du thème de Changement de PRINCE2 permet d’identifier, localiser et contrôler des changements inattendus ou attendus par rapport aux lignes des références établies pour les livrables. (Vous avez besoin de lignes de référence, sinon vous ne saurez pas quel est le changement.)

7. Progressons-nous?

Ceci est en quelque sorte une évidence. Après tout, à quoi bon nous féliciter de nos accomplissements si ceux-ci ne répondent pas aux besoins du projet. Ainsi, le thème de Progrès PRINCE2 vous aide à garder un œil vigilant sur comment les choses avancent. Il implique le contrôle et la comparaison du réalisé avec les résultats planifiés, fournissant une prévision des objectifs et de la viabilité du projet et implique le contrôle de tout écart inacceptable. Les sortes de choses que l’on regarde sont les coûts , les délais et la qualité et celles-ci permettent alors des décisions informées comme s’il faut arrêter un projet en cours.

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agenda détaillé de la Journée du Management de Projet à Paris le 18 décembre (gratuit)

Le par mopertodans Non classé1 commentaire

Lien pour votre inscription gratuite

Bonjour,

À l’occasion de la sortie de la dernière version du logiciel Microsoft Project, Microsoft et DantotsuPM et leurs partenaires sont heureux de vous inviter à une Journée entièrement gratuite dédiée au Management de Projet.

Nous avons choisi, avec Nathalie Hesters, Product Manager MS Project, un thème qui permette de rassembler des témoignages aussi variés qu’immédiatement applicables et utiles pour les chefs de projets, les maîtrises d’ouvrage, directions informatiques, directeurs de programmes et de portefeuilles de projets, PMO…

« Outils collaboratifs, réseaux sociaux, méthodes, tableaux de bord : échangeons sur les bonnes pratiques permettant de concilier management de projet structuré et collaboration réussie ! »

Comme vous le constaterez ci-dessous, nous avons réuni de nombreux intervenants très expérimentés pour cette journée que nous avons voulue extrêmement rythmée et que nous sommes heureux de pouvoir vous proposer.

Nous avons également souhaité que la journée soit la plus ouverte possible avec des représentants des principales méthodes établies de management de projet dont, le PMI (5 PDUs pour les certifiés), l’Afitep et Prince2 mais aussi du plus nouvelles techniques avec les « Serious Games ».

le blog français du management de projet
J’espère que vous viendrez en grand nombre écouter les intervenants et partager vos expériences avec vos pairs dans le monde du management de projet.

N’hésitez pas à me contacter si vous souhaitez davantage de détails.

Agenda 

9h- 9h30 : Accueil Café

9h30 – 12h30

  • Introduction à la Journée, Michel Operto, auteur du blog du management de projet DantotsuPM
  • Présentation et démonstration du Nouveau Project, Nathalie Hesters, Chef de Produit Project chez Microsoft France  & Vincent Capitaine, expert Project (MVP)
  • « Accélérez le change management à l’aide des serious games », Jean-Yves Brun, CEO de Teamsquare, Partenaire Microsoft
  • « Quels types d’outils collaboratifs sur le projet et pour quoi faire? » Christelle Fritz, consultante en management de projet
  •  « Témoignage sur le passage en mode Agile d’une start-up géographiquement distribuée », Erik Neraal, ex-COO à Vopium et PMGS Partner

12h30-13h30 : Cocktail déjeunatoire et rencontre avec les partenaires et intervenants

13h30-  16h

  • « Maturité et Finesse pour un management à distance réussi dans les projets », Yann Coirault, Consultant Formateur Coach et  Pilote de l’Innovation chez CSP Formation
  • « Quels indicateurs et tableaux de bord pour piloter votre portefeuille de projets ? », Xavier Trottin, consultant en management de projet, Campana & Schott
  • « La collaboration : le liant et l’ingrédient indispensable à tout projet réussi. » Thierry Robert,  Directeur de mission chez ISPA Consulting

15h- 16h : Table ronde : « Concilier management de projet structuré et collaboration réussie »

En présence notamment de Madame Martine Miny, présidente de l’Afitep, Stéphane Derouin, PDG de PMGS (et fondateur du PMI en France), Na-Young Kwon, Chef de Produit SharePoint et tous nos intervenants.

16h- 17h : Cocktail networking : participants, partenaires et intervenants

 Lien pour votre inscription gratuite

manager les risques liés aux fluctuations des taux de change des devises

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Dealing With Exchange Rate Risks

http://www.pmi.org/eNews/Post/2012_02-13/Exchange-Rate-Risks.html

taux de changeLes entreprises s’étendent et fonctionnent plus que jamais sur une échelle mondiale. Comme annoncé ce mois dans PM Network® magazine, certaines sociétés peuvent envisager d’investir dans des projets dans le développement d’endroits comme l’Afrique, le deuxième continent le-plus-peuplé du monde et un marché en grande partie inexploité.

Un des nombreux risques dans les projets exécutés avec l’étranger relève des taux de change toujours changeants t de comment s’assurer que le business case du projet et les coûts évalués sont correctement capturés.

Beaucoup de calculs de projet, comme le retour sur investissement et le « Internal Rate of Return », sont basés sur les taux de change initiaux pendant le développement du business case et souvent ils sont passés en revue seulement au démarrage du projet. Cette photo en instantané ne reste malheureusement pas inchangée pendant le projet, parce que les taux de change sont fluctuantes, en constant changement.

Il est important de représenter précisément le vrai taux de change par rapport au budget et le taux de change du business case parce que c’est dans la devise locale que les ressources fournies localement sont payées. Cela, bien sûr, peut créer un bénéfice ou une perte, selon la variation du taux.

Une unique augmentation de taux pourrait ne pas causer de problème dans les finances d’un projet; cependant, les taux ont une tendance à continuer leurs variations avec un modèle aléatoire ou une tendance générale vers le haut ou vers le bas. Ce sont ces accumulations de variations continues qui sont en cause. De surcroît, le business case original peut contenir des suppositions incorrectes.

S’il y a un défaut de paiement de l’une des banques clés d’un pays ou une quelconque influence externe qui cause un changement important d’un taux de change, les sociétés devront réévaluer leurs business case parce que les taux internes de retour et le retour sur investissement ne tiendront plus la route.

Quelle est la solution ?

devisesBien qu’il ne soit pas faisable d’exécuter la plupart des projets sans impact de la  fluctuation des monnaies, une méthodologie simple, consistant à vérifier les suppositions de base restent valides, indiquera si les justifications financières du projet .

Pour les grands projets qui utilisent des ressources provenant de plusieurs pays, les taux de change devraient être vérifiés par rapport à la méthode comptable interne habituelle de payer du pays d’origine.

Pour capturer le vrai coût de fonctionnement du projet en rapport des coûts évalués ou coûts business, cette vérification devrait au minimum être faite aux jalons majeurs du projet.

Si l’équipe projet peut faire un rapport aux jalons et d’autres revues, une meilleure image du prévisionnel par rapport au progrès réel sera disponible et les ajustements nécessaires peuvent être faits plus rapidement.

Les actions prises au plus tôt pour traiter avec des taux de change fluctuants, qui créent des dépassements de coût, sont meilleures que des réductions de ressources ou autres actions destructives plus tard dans le projet. La gestion appropriée et le flux de ressources d’une source à l’autre en fonction des vrais coûts peuvent aider à maintenir le business case du projet d’affaires du projet et le retour sur investissement, tout en s’assurant que les prévisions soient respectées.

Le bon chef de projet connaît le vrai coût et la valeur réelle d’un projet pour le client. Une fois que l’on permet à une équipe projet de cacher des coûts ou d’accroître les profits, que ce soit exprès ou parce qu’elle ne prend pas en compte les fluctuations de cours des devises, les clients peuvent commencer à douter du business case. Cette entame dans la confiance peut facilement être évitée avec une comptabilité des réels taux de change.

Cet article est basé sur « Exchange Rate Fluidity in Global Multi-Site Projects »  de Sean Brady, PMP, un article posté sur le  Knowledge Shelf. L’article inclut un exemple hypothétique avec des graphiques détaillés sur des variations de flux par période. Knowledge Shelf est une ressource en ligne pour la connaissance de conduite de projet qui grandit (plus de 200 articles écrits et passés en revue par vos pairs).

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007 sur les Jeux de Londres 2012 par Vincent Coustillac

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Les Jeux Olympiques de Londres 2012 – Project Management

Introduction d’une série d’articles sur le thème du Project Management tel que pratiqué pour les Jeux Olympiques de Londres 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

Vincent Coustillac
Vincent Coustillac

Mon intention est de proposer une série d’articles couvrant les pratiques de projet et programme management utilisées lors de l’organisation des Jeux Olympiques. Je  présente pour ce premier de la série un document révélateur de l’approche utilisée par les organisateurs et le Gouvernement Britannique pour faire face au challenge incommensurable que représente l’organisation des Jeux Olympiques.

Il ne fait aucun doute que l’organisation des Jeux Olympiques de Londres 2012 fut un succès sans précédent, et je pense que nombreux sont les professionnels du management de projet qui comme moi sont fascinés par de tels projets, se demandant quelles pratiques de management de projet ont dû être mises en place pour un tel résultat.

Ce sujet a déjà été proposé dans DantotsuPM.com – voir l’article posté le 2 Aout : JOs 2012 – “A learning legacy” en matière de management de projet et de programme . La série d’articles que je propose prendra sa source dans cette référence qui fournit de nombreux exemples de pratiques professionnelles de management de projet, et place le management de projet au sommet des préoccupations des organisations en charge de ce projet « pharaonique ». Ces articles constitueront une sorte de « reader’s digest » sur le sujet et mettront l’accent sur les pratiques de management de projets et programmes dans le cas précis des JOs 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

jeux olympiques de Londres 2012Pour ce premier article, je fais référence au document « Preparations for the London 2012 Olympic and Paralympic Games – Risk assessment and management »

Ce document est la propriété du Parlement Britannique – « House of Commons ». Il a ceci de passionnant qu’il montre la réaction du comité parlementaire (Committee of Public Accounts ) en réalisant que le projet n’était pas sur la meilleure voie pour atteindre son objectif, en mettant en évidence l’analyse des risques du projet et les décisions prises.

Il donne une bonne démonstration que la mise en place de pratiques de management de projet est nécessaire au succès d’un évènement de cette ampleur même si ce n’est évidemment pas suffisant. Le fait que cet effort d’analyse ait été fait au moins 5 ans avant l’échéance des JOs (et seulement 20 mois après l’annonce officielle du choix de Londres pour les JOs 2012), ainsi que les actions correctives énoncées dans ce document sont une preuve de plus que le management de projet a été mis en bonne place dans les méthodes de management de ce projet qui engage la responsabilité du gouvernement britannique.

Le document en référence compte 49 pages. Cependant seulement les pages 3 à 7 donnent le cœur de la discussion avec les constatations et les actions correctives qui font l’objet de l’analyse que je donne en dessous. Les pages 9 à 19 donnent le développement des arguments.

Le reste fournit les minutes des discussions parlementaires, mais n’en demeure pas moins passionnant car on peut suivre les discussions dans leur détail.

La suite de cet article propose un certain nombre d’éléments que je qualifie de bonnes pratiques de management de projet, mais ne constituent pas bien-sûr une liste exhaustive de pratiques à extraire de ce document.

Avant cela, quelques mots sur le contexte du projet :

  • Bien évidemment, ce projet comprend une date de livraison fixe, sans possibilité de négociation – comme mentionné dans le document. S’il apparaît que l’objectif ne peut être atteint, les seuls éléments pouvant faire l’objet d’une déviation, sont la réduction de la qualité et l’augmentation des coûts
  • L’organisation globale est très complexe. (On peut s’y attendre – voir les détails en page 9 du document). Outre les organisations gouvernementales (dont le « Department for Culture, Media and Sport »), l’exécution du projet revient à 2 groupes clés :
    • Le LOCOG (London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games), responsable de la gestion opérationnelle et le déroulement des Jeux
    • Olympic Delivery Authority (ODA), responsable de l’infrastructure et de la construction des nouveaux sites. Le consortium CLM (entité privée) apporte un support en management de programme.

Les bonnes pratiques que je retiens de ce document :

1. En premier lieu, le comité a ordonné un audit du projet, comprenant une analyse des risques suffisamment en amont dans le cycle du projet.

2. La première action couvre l’établissement de la gouvernance globale du projet, avec des rôles et responsabilités clairs :

Olympic delivery structures

  • L’équipe gouvernementale dirigeante des Jeux (appartenant au ‘Department  for Culture, Media and Sport’), avec le Board Olympique, contrôlent les 2 acteurs principaux (le LOCOG et l’ODA) en assurant une coordination avec les services gouvernementaux, et prennent en compte leurs conseils. « L’efficacité de la pléthore des organismes impliqués sera conditionnée par le fait que les projets individuels et le programme progressent comme prévu ».
  • Le Department, l’ODA et le LOCOG doivent identifier les fonctions essentielles à la réussite des Jeux, indiquer les compétences requises pour ces fonctions, et élaborer des stratégies pour retenir les individus, les connaissances et les compétences pour la durée du projet olympique. « La continuité des personnes clés sur les grands projets est la clé de la réussite »

3. Une action consiste à faire face à la date de livraison fixe et non négociable :

  • L’ODA (responsable des infrastructures) devra établir des accords d’incitation avec leurs sous-traitants qui traitent spécifiquement des risques accrus de dépassements des coûts et des insuffisances de qualité.

4. Le contrôle des coûts et l’établissement des budgets prévisionnels seront renforcés, en établissant des règles plus strictes sur la globalité des coûts et des revenus des Jeux.

5. Mise en place de pratiques de sous-traitances et achats efficaces. Les processus mis en place par l’ODA semblent être satisfaisant, cependant le contrôle des partenaires et des achats devra être rigoureux. Le LOCOG devra mettre en place une politique rigoureuse des achats et de sous-traitance dès le début de l’année 2009.

6. L’accent est mis sur la réutilisation des infrastructures après les Jeux. Ce point ne semble pas assez clair au moment de l’analyse et n’atteint pas le degré de satisfaction escompté. Un plan détaillé incluant les bénéfices à long terme des équipements devra être fourni au plus vite.

7. Mise en place du contrôle des progrès et des risques. L’accent est mis sur ce point qui n’est pas satisfaisant pour le moment. Pour le programme dans son ensemble, intégrant 42 sous-objectifs assignés à 17 organisations, le Department devra élaborer un système de reporting  des progrès et des risques en temps réel, et qui fournit un avertissement précoce des difficultés potentielles. Ce système devra être intégré dans chaque organisation.

J’espère vous avoir donné envie de lire ce document, que j’ai trouvé passionnant, notamment le détail des discussions de la commission d’audit.

Vincent Coustillac – PMI France-sud- PMP

audits et projets en difficultés sur le blog du management de projet

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Voici quelques articles publiés précédemment qui, je l’espère, sauront vous intéresser si vous êtes confrontés à de sérieuses difficultés sur votre projet, devez être audité ou, à l’inverse, devoir auditer vous-même un projet.

leçons d’une professionnelle du redressement de projets de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

risques à éviterCertaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

Sauvetage d’un Projet : Le Diagnostic de Joanne Wortman

Le résultat de l’effort de triage est d’identifier ces projets le plus dans le besoin d’intervention immédiate. De même que dans le monde médical, l’étape suivante après le triage est le diagnostic; il est maintenant temps de se concentrer sur les projets du troisième groupe et exécuter un diagnostic de projet. Si vous êtes assigné au sauvetage d’un projet en échec, voici les premières étapes pour trouver la cause ou les causes premières des difficultés du projet.

sans gouvernance, nous jouons à la roulette russe avec nos projets de Andy Jordan

roulette russeQuand j’ai commencé comme un chef de projet, personne ne m’a parlé de gouvernance. Personne ne savait même ce que cela signifiait. Nous avions une méthodologie et un processus et nous pouvions de temps en temps avoir un audit – mais rien de tel que ce que nous avons vu sur les cinq dernières années. Les scandales d’entreprise du début des années 2000, avec la transparence plus grande qu’attendent les régulateurs, actionnaires, clients et même les employés, ont aujourd’hui fait de la gouvernance une partie nécessaire de toutes les initiatives majeures.

Pourriez-vous auditer mon projet svp ?

Cette demande vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?

J’ai partagé ces “a priori” mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.

Audits de projet par Dave Nielsen

La plupart des processus utilisés dans vos organisations sont audités et il devrait en être de même de vos processus de management de projet. Il est aussi important de réaliser des audits de vos projets que de vos processus d’assurance qualité. Le PMBOK décrit l’audit comme “une revue indépendante structurée pour déterminer si des activités de projet observent les règles et procédures organisationnelles et de projet.” Il existe beaucoup de vues différentes et d’approches aux audits de projet mais nous allons coller à l’approche du PMBOK dans cet article.

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vous ne pouvez pas gagner en perspective depuis le fond des tranchées

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You Can’t Gain Perspective From Inside the Trenches

http://themanagersdiary.com/2012/02/05/you-cant-gain-perspective-from-inside-the-trenches.aspx

« Faites suivre l’action efficace de calme réflexion. De cette calme réflexion viendra encore plus d’efficacité dans l’action. » Peter Drucker

« L’expérience n’est pas le meilleur professeur; l’expérience justement évaluée est le meilleur professeur. » – John Maxwell

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Tout manager qui mérite ce titre sait quelle métrique il observe au quotidien et heure par heure. Il sait quels rajustements faire en réponse à ce qu’il voit. Il a un plan établi et qui lui montre où il en est sur leur chemin vers son objectif. Il a mis en place son plan de contingence.

Mais dans le feu de l’action, sur le chemin au succès, il est important de prendre du recul et de réévaluer des choses. Cependant, pour la plupart d’entre nous, c’est beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît initialement. Vous ne pouvez pas simplement le décider au cours d’un déjeuner. Je recommande que vous passiez un week-end agréable et rassembliez tout le monde lundi matin avant que d’être pris dans le travail de la semaine. Cela vous donne deux ou trois jours ainsi qu’à votre équipe de management pour clarifier vos esprits et aborder le planning et la performance cible en étant frais. Alors, que devriez-vous revoir ?

Commencez par l’image d’ensemble puis allez vers une analyse en profondeur :

  • Vos objectifs ou projets sont-ils toujours valables ? Devriez-vous aller vers autre chose ?
  • Progressez-vous vers vos objectifs, ou avez-vous atteint les jalons de votre plan ?
  • Y a-t-il quelque chose plus que vous devriez faire pour maximiser la performance, ou bien accélérer ou améliorer l’impact du projet ?
  • Mesurez-vous les bonnes choses ?

optimiser la voilureÀ quelle fréquence devriez-vous faire ceci ? Je dirais que mensuellement est un bon début, selon le projet et vos besoins de performance. Au strict minimum, une fois par trimestre.

Ce sont ces sortes de contrôles d’état d’avancement qui vous assureront que vous ajustez les voiles de votre bateau pour vous déplacer aussi rapidement que possible vers votre destination.

« Le pessimiste se plaint du vent. L’optimiste s’attend à ce qu’il change. Le Leader ajuste les voiles.  » John C. Maxwell

le projet à l’épreuve du temps

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CSP Formations - http://www.csp.fr/L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le Management des Délais dans les projets. Le questionnaire est ouvert jusqu’au 31 juillet 2012, vous prendra de 7 à 8 minutes et nous vous remercions par avance du temps que vous allez y consacrer.

Le projet à l’épreuve du temps

L‘AFITEP (Association Francophone de management de projet) et CSP Formation organisent une étude sur le MANAGEMENT DES DÉLAIS dans les projets. Aujourd’hui les perspectives spatio-temporelles s’inversent. Le périmètre spatial des projets est en expansion. La technologie favorise l’instantanéité des échanges. Même si les contraintes spatiales et temporelles peuvent être abolies, le temps vécu, lui, reste inchangé.
courir après la montre - dernières minutesA l’issue de cette étude, nous tirerons au sort 4 gagnants :
  • La première personne tirée au sort remportera une place pour la formation « Manager les parties prenantes dans les projets » qui aura lieu le 9 octobre à Paris, chez CSP Formation.
  • Les 3 suivantes remporteront le Dictionnaire de management de projet (AFNOR Éditions/AFITEP).
Les questionnaires seront analysés de façon anonyme. En aucun cas votre nom n’apparaîtra dans les résultats. L’étude complète sera présentée lors de la séance de clôture du Congrès francophone de management de projet 2012 à Paris et la synthèse vous sera envoyée en exclusivité par courriel. Pour la recevoir, merci de nous communiquer vos coordonnées à la fin du questionnaire. Ce sont aussi vos adresses électroniques qui serviront au tirage au sort.

Accéder à l’enquête

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améliorer sa communication en contrôlant le langage de son corps et le ton de sa voix

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Improving Communication Controlling Your Body Language and Tone

http://www.projecttimes.com/george-pitagorsky/improving-communication-controlling-your-body-language-and-tone.html

Nombreux sont ceux qui pensent que la communication est l’aspect le plus important du management de projet. Je ne contesterai pas ce point.

Nous pouvons tous reconnaître que la communication est essentielle et qu’elle est un facteur majeur dans l’atteinte d’objectifs.  Manager les attentes, régler les conflits, agréer les besoins, concevoir, maîtriser le budget et les échéances tout en entretenant des relations saines, tous dépendent de la communication.

La communication est un sujet énorme et complexe avec beaucoup de modèles, concepts, techniques et outils. Ici nous nous concentrerons sur un facteur, la capacité à gérer le langage du corps et le ton.

Pourquoi gérer le langage du corps et le ton ? Pourriez-vous demander. Parce que, dans la communication, particulièrement quand il y a des problèmes émotionnels ou comportementaux ou de l’ambiguïté, le ton de la voix et non-verbal (le langage du corps souvent subtil et inconscient qui inclut les expressions du visage et les postures) a un impact significatif. La Règle d’Albert Mehrabian 7%-38%-55% dit que si l’on parle de ses sentiments et qu’il y a une incongruité entre ses paroles et le ton ou la communication non-verbale le destinataire accordera une confiance prépondérante au ton et aux composants non-verbaux qui représentent (93 %) sur les mots (7 %).

Exemple

Après avoir donné une présentation sur la gestion des conflits à un groupe de chefs de projet, la question suivante a abordé : « Quand vous abordez un manager avec un problème, questionnez un processus, comment ne pas paraître condescendant ? ». Cela a déclenché dans mon esprit le besoin d’être beaucoup conscient de nos réels sentiments et de la façon dont ils se révèlent dans notre communication verbale et non-verbale.

La condescendance résulte souvent d’un jugement quant à la manière dont « l’autre » devrait se comporter ou s’est comporté.

Quel est un exemple dans votre vie où une émotion négative prend le dessus et se révèle dans le ton de la voix et le langage du corps, probablement, les paroles elles-mêmes ?

Traiter des sentiments

Dans des cercles de conduite de projet, les questions de comportements liés aux émotions  sont présentes, mais pas souvent traitées directement. En conséquence, il y a une tendance plus importante à ce que les mots et l’affect derrière les mots soient en désaccord.

Jusqu’à ce que l’on puisse couper à leurs racines les sentiments négatifs et les éliminer avant qu’ils ne surgissent et n’influence le comportement, on peut habilement ajuster son comportement même après que les sentiments surgissent. Le langage du corps et le ton aussi bien que les mots sont des comportements.

Prendre le contrôle de votre affect

La plupart d’entre nous peuvent modérer notre discours : le contenu de ce que nous disons et nous le faisons régulièrement dans notre travail. Rare est la personne qui est totalement franche, révélant ses vraies pensées comme un enfant innocent le pourrait (je pense à l’enfant qui n’a aucun problème à dire que le roi est nu quand tous les autres se retiennent ou mentent si il leur est demandé directement que dire du nouveau costume glorieux du roi composé de  vêtements que seuls les riches et sages peuvent voir).

De la même façon, nous modérons le contenu de notre discours et pouvons modérer notre langage du corps et le ton de notre voix. Nous pouvons sentir les sentiments et observer comment ils se traduisent dans le comportement. Nous pouvons nous donner l’option de nous comporter différemment sans exacerber ni supprimer nos sentiments. Nous pouvons devenir de plus en plus conscients de nous-même, de l’effet que notre comportement a sur d’autres et de l’effet de leur comportement sur nous.

Alors nous pouvons communiquer.

Vous pourriez penser qu’il n’est pas facile de prendre le contrôle de votre affect et de travailler avec vos sentiments sans les laisser piloter votre comportement. Oui, ce n’est pas facile, mais, cela vaut bien la peine de relever le défi.