4 façons de contrôler les coûts et garder vos projets en bonne forme financière:
1. Rendez vos coûts visibles
Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net
Le chef de projet et l’équipe projet doivent être capables de VOIR leur performance financière sur une base régulière. Si l’information est cachée, de mauvaises choses vont probablement se produire. Jour après jour, euro après euro, l’équipe dérivera probablement des coûts et de la valeur escomptée du projet.
Dans votre gestion de risques, vous pouvez mettre des seuils sur les écarts de coûts (par exemple, Vert, Orange et Rouge). Si vous atteignez le seuil d’avertissement et que le feu Orange s’allume (par exemple, des dépenses supérieures de 5 à 10 % au prévisionnel), notifiez votre sponsor et votre équipe et déterminez les actions correctives. Quand vous avez un écart rouge (par exemple, supérieur à 10 %), il est temps de prendre des actions plus significatives.
2. Observez les tendances
Que vous utilisez la gestion par la Valeur Acquise (Earned Value Management) ou pas, contrôlez vos tendances. Développez une méthode de collecte et de présentation des tendances d’évolution des coûts par rapport au temps.
3. Comparez vos dépenses à votre ligne de référence de coûts
Quand nous déterminons le budget, nous créons une ligne de référence des coûts qui soutient les objectifs financiers du projet. Sur une base régulière, nous devons comparer nos dépenses réelles à la ligne de référence pour déterminer les écarts. Il est beaucoup plus facile de faire des ajustements mineurs tout au long du chemin que des changements énormes subitement et proches de la fin.
4. Demandez à quelqu’un de vous aider
Pensez aux assistants électroniques pour vous aider à maintenir votre forme personnelle; vous pouvez leur demander de suivre votre performance et vous en tenir responsable. Devinez quoi ? Ce principe marche ici aussi ! Trouvez quelqu’un (un pair, un comptable, un patron, ou quelqu’un du PMO) qui peut vous aider, particulièrement pour des projets très en vue à maintenir votre projet en bonne forme financière.
Prenez des mesures
J’ai un mot d’avertissement sur ces astuces. Certaines personnes n’aiment pas la transparence. Leur crainte est que quelqu’un puisse voir leur manque de performance et qu’il y ait des conséquences personnelles. En outre, une idée courante est que si nous pouvons tenir des choses cachées assez longtemps, nous aurons le temps de nous en remettre. Ceci arrive rarement ou jamais, n’est-ce pas ? Nous retardons les conséquences et elles sont typiquement plus importantes.
Si c’est la mentalité de votre culture d’entreprise, soyez-y sensible et sage sur comment approcher ces étapes pour rester en bonne forme financière. Cherchez des façons de créer un environnement de confiance.
Avez-vous un projet qui souffre d’embonpoint et aurait besoin d’un régime et un plan d’exercice ? Quelle serait une étape simple que vous prendriez pour mieux contrôler vos dépenses ?
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Je ne suis vraiment pas un adepte du travail en regardant l’horloge, et pourtant…
… Je suis certain que la concentration sur une tâche unique et sans interruption pendant un laps de temps suffisant est beaucoup plus productive que de sauter de tâche en tâche ou se laisser détourner de sa tâche par des interruptions intempestives. En effet, de fréquents changements de contexte nuisent fortement à la concentration et à l’efficacité.
Aussi, puis-je facilement reconnaître le bien-fondé des arguments avancés par Red Tani dans son billet en faveur du « timeboxing ».
Le «Timeboxing» est une technique de gestion du temps qui limite le temps pendant lequel une tâche (ou jeu de tâches) est accomplie. Bien qu’il soit généralement utilisé par des équipes de développement logiciel, de plus en plus de personnes (des designers, des auteurs, des ingénieurs — même des étudiants) l’utilisent pour augmenter leur productivité personnelle. Pourquoi ? Voici cinq bonnes raisons.
1. Gratuit et facile.
Vous n’avez rien à acheter. Le seul gadget dont vous aurez besoin est un minuteur que vous avez probablement dans votre cuisine ou sur votre téléphone portable ou ordinateur. Si ce n’était pas le cas, il existe plein de logiciels gratuits en ligne.
Vous n’avez pas besoin de lire de longs livres ni de suivre d’onéreux séminaires pour l’apprendre.
Bien qu’il y ait beaucoup de variations du «Timeboxing», les étapes de base sont essentiellement les mêmes :
Choisissez une tâche ou une liste de tâches.
Prenez un minuteur et réglez-le sur un temps adapté à la tâche. Inversement, vous pouvez vouloir sélectionner la durée en premier lieu et décider ensuite des tâches que vous pouvez exécuter pendant ce laps de temps.
Démarrez le minuteur et concentrez-vous sur l’exécution de la tâche. Évitez toutes les distractions et interruptions.
Quand le minuteur sonne (ou clignote ou vibre), arrêtez de travailler. Idéalement, vous devriez faire confiance au dispositif pour vous dire que le temps imparti est écoulé plutôt que de vous interrompre pour vérifier l’heure de temps à autre.
Récompensez-vous avec un plaisir, une activité agréable, ou simplement un repos bien mérité. L’activité et le repos peuvent eux-aussi aussi être limités dans le temps.
Rebouclez autant de fois que nécessaire.
2. Flexible et personnalisable.
Les étapes listées ci-dessus peuvent toutes être ajustées. Pour ceux qui souffrent de perfectionnisme excessif ou de procrastination, la durée peut être réduite de quelques minutes pour rendre la tâche moins intimidante. D’autre part, les drogués du travail peuvent utiliser le « timeboxing » pour limiter la durée de travail, rendant ainsi le travail moins stressant.
Quand on en vient au choix et à la description des tâches à limiter dans le temps, vous pouvez être très spécifique (“Écrire une description en 100 mots de mon personnage principal”) ou plus vague (“Réaliser un certain progrès sur mon roman”), c’est à vous de choisir.
Le « timeboxing » peut aussi être utilisé pour des activités autres que le travail. Vous pouvez limiter dans le temps les tâches ménagères pour les transformer en jeux (“Ranger mon bureau en moins de dix minutes. Prêt, partez!”). Vous pouvez aussi limiter dans le temps des activités improductives (“Consulter Facebook pendant cinq minutes au maximum.”). Vous pouvez même essayer des variations de « Timeboxing » comme celles de Procrastination Dash et Pomodoro Technique.
Le démarrage sur une tâche est souvent plus difficile que de réaliser la tâche elle-même. Le «Timeboxing» rend les premiers pas moins intimidants. Il est beaucoup plus facile de commencer sur une tâche que vous devez faire pendant seulement quinze minutes que sur une chose où vous devez passer un temps indéfini. Quand vous pensez au travail et au temps d’une façon indéfinie, cela vous parait souvent extrêmement long.
Le choix de la durée du minuteur vous force aussi à choisir une quantité de travail appropriée.
Si vous avez seulement trente minutes pour travailler, vous n’essayerez pas “d’écrire un livre” car “Écrire le premier brouillon du premier chapitre″ est non seulement plus réaliste mais aussi moins intimidant. Posez la question à n’importe quel écrivain.
4. Met votre perfectionnisme sous contrôle.
La procrastination est souvent causée ou au moins liée au perfectionnisme. Non seulement les perfectionnistes ont beaucoup de mal à commencer, mais ils trouvent aussi difficile de continuer et parfois même de finir. Le «Timeboxing» diminue l’aversion envers la tâche et le stress en limitant sa durée.
Mais il y a une autre manière dont la limitation dans le temps peut restreindre le perfectionnisme. En fixant des buts spécifiques à accomplir avant que le temps imparti ne soit écoulé, le perfectionniste est forcé de s’en tenir au suffisamment bon, de donner la priorité aux objets de première nécessité et d’éviter d’aller dans trop les détails. Et si le superficiel ne peut pas être totalement évité, il peut au moins être limité dans le temps. Cela assure que le travail sera fini à l’heure et non ruiné en le peaufinant un peu trop.
5. Vous permet de vous laisser porter par le « Flow ».
Les perfectionnistes rendent le travail trop exigeant en se donnant des buts peu réalistes et souvent avec des standards trop élevés. A l’inverse, quand les buts sont trop insignifiants ou les standards trop faibles, le travail devient trop facile, aboutissant à l’ennui. Quand le travail n’est ni trop facile, ni trop difficile, cela devient aisé, même agréable et fortement productif. Cet état heureux est appelé le « Flow ».
Les conditions qui incitent le « flow » peuvent facilement être créées en se limitant dans le temps :
Un jeu clair d’objectifs : Vous faites une tâche spécifique dans un temps imparti.
La confiance en votre capacité à réaliser la tâche : Tant la tâche que le temps sont librement choisis.
Retour d’information clair et immédiat : Votre concentration pendant ce laps de temps limité garantit que rien n’échappe votre attention et la durée est assez courte pour que vous ne deviez pas attendre longtemps avant de pouvoir évaluer votre travail.
Pendant le « flow », vous concentrez toute votre capacité émotionnelle et intellectuelle sur la tâche à faire, vous permettant de réaliser votre meilleur travail. (Assurez-vous juste que votre minuteur est assez puissant pour vous ramener à la réalité à la fin du temps imparti.)
Devenez un « timeboxer ».
Le «Timeboxing» peut être simple comparé à d’autres outils de gestion du temps, mais comme je vous l’ai montré, ses avantages sont multiples. Il y a d’autres raisons de pratiquer le «Timeboxing»: c’est plus durable, plus facile à prévoir et à mesurer, meilleur pour votre santé. Mais je suis sûr qu’une fois que vous l’aurez essayé, vous trouverez votre propre raison de l’utiliser.
Pourquoi ne lui donneriez-vous pas une chance ?
Faites une liste des tâches que vous avez remis à plus tard. Allez-y! Démarrez votre traitement de texte, mettez votre minuteur et commencez à écrire.
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Au cours de la vie du projet, le chef de projet produit de nombreux documents tels que plan projet, prévisions d’utilisation des ressources, budget, études de faisabilité, contrats fournisseurs, états d’avancement, plan de management des risques, revues d’implémentation, demandes de changement, minutes de réunions…
La manière dont les documents sont gérés par le Chef de Projet est souvent un facteur clé de succès ou d’échec du projet. D’où la criticité d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour les Chefs de Projets et son incidence sur la visibilité projet et son utilité dans la gestion des changements.
Quel est le rôle des documents projet ?
Le concept de la planification est par nature destiné à prévoir et gérer l’inattendu et en maîtriser les effets et impacts. Les documents projets jouent un rôle central dans le développement du planning et également pour communiquer sur l’avancement et le statut du projet vers l’équipe projet et vers toutes les parties prenantes. La façon dont les documents sont gérés permet même de déterminer la maîtrise du chef de projet et sa capacité à répondre aux impondérables.
Les chefs de projets expérimentés et ceux qui bénéficient d’un PMO efficace auront donc le plus souvent développé un certain nombre de documents standards pour exécuter leurs projets avec excellence à travers chacune des phases du cycle de vie des projets :
1. Définition du projet
La charte du projet est au cœur de cette phase de démarrage. Ce document détaille les objectifs et fournit les indicateurs de performance critiques pour réussir le projet et pour en déterminer les bénéfices.
2. Planification du projet
Dans cette étape, les responsables du projet planifient les activités, s’efforcent d’anticiper les risques, définissent les étapes et ressources nécessaires. Les documents détaillent le planning, les ressources, les jalons de livraison et d’acceptation client et le management des risques.
3. Exécution du projet
Dans cette étape, les mots clés sont : suivi et réactivité. Ici, les documents du projet capturent les données réelles et leur écarts par rapport au prévisionnel puis le planning mis à jour. Les suivis des coûts, temps passés, jalons, incidents et avancement sont documentés pendant cette phase du projet.
4. Clôture du projet
Les documents détaillent les problèmes restés non résolus, les livrables, les résultats du projet, les processus et meilleures pratiques à utiliser dans le futur (les leçons apprises).
Mais quels sont les risques d’une mauvaise gestion documentaire ?
Gratte-papier ! Bureaucrate !
Aucun chef de projet n’aime se voir affublé d’une telle étiquette. Et, il est vrai qu’il est facile de tomber dans le piège de créer des tonnes de documents qui peuvent aller jusqu’à fausser les jugements et conduire à l’échec. Par exemple, lorsque les documents sont mal gérés et que des informations pas forcément à jour créent de la confusion ou de la frustration chez les personnes qui cherchent des réponses ou produisent des livrables.
Le premier problème rencontré en gestion documentaire est la donc la quantité d’information, le second sa pertinence (par exemple l’identification des réels points de vigilance), et la mise à disposition des informations pertinentes, leur partage, avec chaque personne partie prenante du projet.
Neil remarque que la plupart des entreprises n’ont pas mis en place de stratégie qui permette de consolider les informations et de gérer la circulation des documents au sein de l’équipe projet.
Quels sont les symptômes ?
Manque de visibilité
Les Chefs de Projet et acteurs du projet n’ont pas tous une vision claire et partagée de l’avancement des tâches qui les concernent et du statut d’ensemble du projet. Les documents du projet sont traités de manière isolée et sans lien les uns avec les autres. De plus, ces documents contiennent souvent une redondance d’information qui nuit à la visibilité.
Maigre sécurité
De faibles mesures de sécurité sont en place, sans règles de gestion et sans gestion de processus pour traiter les documents sensibles. Ceci peut conduire à ce que des informations critiques tombent entre de mauvaises mains et fassent dévier le projet de ses objectifs.
Données égarées ou perdues
De nombreux services qui managent des projets n’ont pas les processus ni la capacité nécessaire au stockage de tous leurs documents. Typiquement, ces documents peuvent facilement se perdre ou ne pas être d’un accès facile et donc contribuer à un manque d’intégrité des données. Ceci peut être préjudiciable lors de la prise de décisions.
Collaboration limitée
Les documents d’un projet (feuilles de calcul, textes…) sont souvent gérés en tant que données non structurées dans des emails, distribuées sur les postes de travail individuels ou sur format papier. Dans la plupart des cas, ces informations ne sont pas facilement partagées avec tous les membres de l’équipe projet qui pourraient en avoir besoin et ne seraient pas sur le même lieu géographique.
Identifier les problèmes entourant la gestion documentaire est donc la première étape essentielle pour éliminer le désordre dans les documents des projets. L’étape suivante est d’adopter les meilleures pratiques développées par des experts en gestion documentaire, leur travail étant de rationaliser la gestion des documents.
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Quels éléments pour une solution idéale ?
Dans un monde idéal, un chef de projet devrait pouvoir accéder au moindre détail des documents de ses projets, tout en retrouvant facilement les informations les plus pertinentes quand cela est nécessaire. Avant d’adopter une stratégie de gestion documentaire, les chefs de projet ont besoin de bien comprendre leur rôle en tant que « Knowledge Worker » .
Livre sur Amazon
« Chaque « Knowledge Worker » est un “décideur” qui, si par sa position ou sa connaissance, est responsable d’une contribution qui affecte matériellement la capacité d’une société à fonctionner et à obtenir des résultats » selon Peter Drucker dans son livre « What makes an effective executive»
Lorsque l’on comprend que le succès des projets est intimement lié à la capacité des Chefs de Projets à retrouver les informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions, la gestion documentaire ne joue plus seulement un rôle de soutien dans la gestion quotidienne des projets.
Neil explique que les experts en gestion de l’information et en gestion documentaire utilisent les meilleures pratiques de stockage, de gestion, et de suivi des documents afin de renforcer l’entreprise en développant les « Knowledge Worker » qui sont en première ligne dans les sociétés.
Capture de documents
Stocker des documents électroniques ou papier de différents formats dans un répertoire unique. Il s’agit surtout de faciliter la recherche des informations pertinentes, ainsi que d’archiver l’historique des données.
Contrôle des versions
Avoir des options de réservation/mise à jour et différents niveaux de sécurité afin de contrôler les accès en lecture/écriture afin de préserver l’intégrité des documents et pouvoir tracer toutes les modifications.
Créer et d’appliquer des outils de gestion de flux personnalisables reprenant les processus et le cycle d’approbation des documents dans la société.
Reporting et Analyses
Échanger et croiser des informations entre les documents comme des consolidations de données afin de créer des rapports et des analyses donnant une meilleure visibilité.
Collaboration
Partager l’information avec les bons interlocuteurs tout en restreignant l’accès aux autres personnes est une préoccupation majeure des meilleurs gestionnaires de documents.
Ces meilleures pratiques sont d’autant plus importantes pour les Chefs de Projets que leur travail quotidien est axé autour de la documentation produite, afin d’assurer le succès des projets dont ils s’occupent.
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D’abord, ayez une conversation honnête sur pourquoi vous voulez utiliser un suivi des temps sur votre projet. Il y a des tas d’avantages à enregistrer les temps. Certains ou tous ceux-ci pourraient s’appliquer à votre activité :
De meilleures données sur combien de temps les tâches prennent pour que vous puissiez réutiliser ceci pour estimer plus efficacement à l’avenir.
Une meilleure visibilité d’où le temps est passé, ainsi vous pouvez ajuster vos plans si nécessaire.
Une meilleure prise de conscience de qui est occupé et qui pourrait prendre plus de tâches.
Introduisez l’idée de feuilles de temps à une de vos réunions régulières. Expliquez pourquoi il y a une valeur business dans leur utilisation et répondez à toutes les questions qu’ils peuvent avoir. Notez les préoccupations que vous entendez et trouvez ensuite des façons de les adresser avant l’étape 2…
Engager l’équipe sur les outils
Une fois que vous avez choisi le logiciel que l’équipe utilisera, faites une démonstration. Montrez comment ils peuvent rapidement créer une feuille de temps et la soumettre. Demandez s’il y a des questions et donnez-leur ensuite l’occasion de l’essayer par eux-mêmes.
Il est beaucoup plus puissant de le montrer visuellement à votre équipe que d’essayer d’expliquer sans une démonstration. Une fois qu’ils voient comme il est intuitif et facile d’enregistrer leur temps, ils seront plus positifs sur le sujet.
C’est aussi une bonne idée de leur montrer ce que vous ferez avec les données. Par exemple, des feuilles de temps précises peuvent vous aider à estimer plus efficacement plus tard dans le projet.
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Former et supporter
Des apps de conduite de projet intuitifs comme ProjectManager.com sont faciles à prendre en main et utiliser. C’est un travail très simple que d’enregistrer vos heures travaillées, particulièrement si cela est fait dans le contexte d’une suite logicielle en ligne qu’ils utilisent chaque jour de toute façon. Votre équipe peut commencer immédiatement, donc le surcoût de formation est minimal.
Vous devrez cependant créer des accès pour qu’ils puissent commencer à entrer leurs données. Vous pouvez aussi trouver intéressant de réitérer les messages sur pourquoi vous vous passez à l’enregistrement des temps pour le management de projet.
Supportez votre équipe pendant leurs premières semaines d’utilisation des feuilles de temps par :
L’envoi de rappels qu’ils doivent remplir leurs feuilles de temps.
Leur répéter que vous n’êtes pas loin pour les aider à trouver comment le faire s’ils ne s’en souviennent pas.
L’offre de passer en revue leurs feuilles de temps avant soumission.
La réitération que ce n’est pas du contrôle de leurs heures.
Automatisez et Intégrer
Les meilleurs systèmes de feuille de temps vous laissent intégrer vos échéanciers de projet. Cela signifie que vous ne devrez jamais ajouter manuellement de tâches aux feuilles de temps parce qu’ils les tireront automatiquement des tâches sur lesquelles votre équipe devrait travailler à partir du plan de projet. Cela vous économise beaucoup de temps et facilite encore les choses pour votre équipe : il n’y a que peu de travail à faire pour eux.
Visitez le site de ProjectManager.com
Vous pouvez aussi automatiser des rapports à partir des feuilles de temps. Alimentez vos tableaux de bord en temps réel avec ces feuilles de temps pour une vue précise à tout instant de ce que fait l’équipe et de combien de capacité vous disposez. C’est une réelle valeur ajoutée pour les managers parce qu’ils ont un accès instantané aux données utiles, significatives qui aident à planifier et prendre des décisions.
Les données vous aident à être plus proactifs donc vos projets ont plus de chances de succès et sont moins risqués en conséquence. Et la transition vers l’utilisation de feuilles de temps peut être vraiment facile si vous utilisez des outils déjà intégrés dans votre logiciel de management de projet d’entreprise.
Enregistrer les temps accroit la productivité parce que (même après que vous ôtiez le temps pris pour entrer les données) vous gagnez dans votre capacité à mieux allouer les ressources et mieux estimer le travail à réaliser. Avec ProjectManager.com, votre équipe peut enregistrer ses temps dans la même interface qu’elle utilise pour manager ses projets. L’intégration des feuilles de temps et vos échéanciers de projet rend facile de capturer les temps et analyser ensuite les résultats. Pourquoi ne pas faire un essai dès aujourd’hui ?
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KPIs help to get insight in your business performance — « What gets measured, gets managed ». KPIs are also known as performance metrics, business indicators, and performance ratios.
However, I do recognize their value when they are selected with attention and tailored to a specific context. You may want to check this library of KPIs for all sorts of domains and processes.
La mise en place d’une métrique n’est pas le sujet le plus sexy du management de projet.
Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations contenues dans cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques et évaluer si vos métriques actuelles en font assez pour justifier votre existence.
Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres
Une métrique est, par définition, tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance.
Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).
Quand elle est utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).
Définition de ce qu’est le management de métrique
L’intérêt intense pour les métriques dans la communauté du management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique.
La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales
Quelques exemples :
Mesures de management de projet pures: exactitude des estimations
Les indicateurs de succès de projet : satisfaction des parties prenantes)
Les indicateurs de réussite business : retour sur investissements (Return On Investment : ROI).
Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques.
C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien du management de projet, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.
En remettant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents immédiatement et le résultat peut parfois se matérialiser bien longtemps après que le projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production quand elle atteint enfin ses objectifs d’usage prévus.
Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.
Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques.
C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus élevé peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Différents types de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.
Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
zoom sur quelques métriques de niveau projet
Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.
Mise en place d’un Programme de Métriques
prenez du recul pour bien poser vos métriques
Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”.
Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.
En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.
Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser ces informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?
Un mot spécial sur les rapports
La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande.
Le cadre exécutif veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir «rassuré», tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”
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La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple.
Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique.
Un graphique de type « feux de signalisation » simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :
Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
Orange “Attention – A surveiller”.
Rouge “une attention urgente est nécessaire”.
Votre rapport devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.
En utilisant un format « feux de signalisation », assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le normaliser si ce n’est pas déjà fait. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autorisé à le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.
Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.”
Les indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.
Élevez le management de métrique au niveau supérieur
Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de grande valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien si vous devriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.
Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero l’avait dit lorsqu’il dirigeait le PMI: « plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs »
Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.
Comme vous l’avez vu, il y a de nombreux outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique).
Saisissez cette opportunité pour réfléchir à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez trouver des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.
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La mentalité dominante dans le management et la finance dans les sociétés est de nos jours centrée sur l’efficacité, la productivité et les coûts.
La préoccupation majeure est de maximiser tous les actifs et capacités pour que rien ne reste inactif ou inoccupé.
Ce que ceci signifie vraiment est de garder les gens utilisés à 100 %.
Si la demande est là, cela a du sens de maximiser la production. Mais connaît-on vraiment la demande ?
Avec le développement piloté par les spécifications, il y a d’habitude l’implicite attente que toutes les fonctionnalités exigées soient exprimées.
Et si toutes les fonctionnalités construites n’étaient pas utilisées avant longtemps ?
Cela accroîtrait simplement le stock de capacités inutilisées.
Et si une proportion de ces fonctionnalités n’était jamais mise en œuvre par les utilisateurs ?
Ce serait un gaspillage d’argent et de ressources.
Toutes les demandes ne sont pas égales. Toute demande n’est pas fonctionnalité. Il vaut mieux supprimer toute demande qui ajoute un coût, mais peu de valeur.
Quels sont les différents types de travail et quels sont leurs besoins ?
Trouver l’équilibre entre la capacité et la demande signifie souvent que quelques actifs resteront inoccupés. Parfois certaines personnes se retrouveront avec un peu de temps libre entre leurs mains. Dans le domaine de la production, les coûts d’inoccupation sont généralement acceptés en échange d’une réduction de stock et des coûts liés au stockage et cela permet d’éviter les conséquences de devoir vendre la surproduction à prix cassés.
Le temps « mort » fournit un espace dont il devrait être fait bon usage.
Toute personne avec du temps libre a la responsabilité de s’assurer que le coût de ce temps « mort » est récupéré par des améliorations sur l’ensemble de la chaine de la valeur (incluant des améliorations de la façon de travailler et la suppression d’inefficacités) qui réduisent le coût de production et augmentent la qualité.
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Tout le monde veut à être mince, mais personne ne veut suivre un régime. Tout le monde veut de l’argent, mais peu de personnes veulent travailler de longues heures ou respecter un budget. Des tas de gens souhaitent avoir un jardin agréable, mais peu arracher les mauvaises herbes.
Le commun dénominateur du succès est la discipline
Prendre l’habitude de faire des choses que l’énorme majorité des gens néglige de faire. Les personnes ne tombent pas accidentellement dans l’excellence. Même celles qui atteignent soudainement la gloire ont souvent bossé dur pendant toute leur vie pour atteindre ce « soudain succès ». Ce que vous faites des belles opportunités dépend de qui vous êtes déjà; et qui nous sommes déjà est le résultat de précédentes années de discipline.
Il est bon de faire l’éloge de la qualité de la discipline, mais la réelle question est où pratiquer cette discipline sur une base quotidienne ? Il est particulièrement critique pour les leaders d’être discipliné dans les domaines suivants :
1) Pensée
Mettez un point d’honneur à vous discipliner à penser à vos valeurs et priorités chaque jour. Les valeurs vous fournissent la direction, guidant votre prise de décision. En attendant, vos priorités vous donnent le focus, dictant où et comment vous dépenser votre temps.
Les faibles penseurs sont les esclaves de leur environnement. A l’inverse, les leaders font une habitude d’examiner leur monde et identifier des façons de mieux faire. Leurs idées et perspicacité les rendent intéressants et recherchés par leurs coéquipiers.
2) Relations
Prenez la décision de cultiver votre relationnel et investissez quotidiennement dans vos relations. Vous apprécierez davantage la vie en la partageant avec d’autres et vous irez plus loin dans la vie en partenariat avec des gens pour lesquels vous avez une authentique importance.
Quotidiennement choisissez de renforcer et affûter vos capacités naturelles, pour qu’elles vous ouvrent des avenues uniques d’influence. Les gens ne paient pas attention à ce qui est moyen, mais ils respectent et récompensent les individus qui possèdent des compétences exceptionnelles.
4) Finances
Faites des sacrifices et vivez selon vos moyens actuels afin d’avoir demain des options financières. Eviter les dettes. Bien que l’argent seul ne puisse vous rendre heureux, devoir de l’argent va certainement vous rendre malheureux. De plus, donnez généreusement. Le but de la fortune n’est pas de vous gâter vous-même mais de servir à ceux qui sont dans le besoin.
5) Santé
Prenez la décision de connaître et suivre quotidiennement de saines habitudes de santé. Mangez avec modération et faites de régulièrement l’exercice. Aussi, trouvez un équilibre entre travail et repos. Les leaders ont de l’ambition, de temps en temps un peu trop, et ils peuvent s’épuiser à poursuivre leurs objectifs de carrière. Comme l’a dit John Wanamaker « les gens qui ne peuvent pas trouver le temps de se relaxer sont obligés tôt ou tard de trouver du temps pour se soigner ». Managez le stress efficacement pour que les pressions n’usent pas excessivement votre organisme. Prendre soin de vous-même vous donne la force physique et le bien-être mental pour aborder les demandes du leadership.
En bref…
Si vous vous engagez à pratiquer un ensemble de disciplines quotidiennes, vous atteindrez un point dans votre vie où vous serez absolument étonné par tout ce que vous êtes parvenu à accomplir de positif. A moment-là, il sera clair comme de l’eau de roche que vous n’avez pas accompli tout cela en un jour mais grâce à ce que vous avez fait chaque jour. En exécutant les bonnes choses quotidiennement, année après année, vous en recevrez un jour la récompense et la reconnaissance.
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Le stress est l’une des plus grandes causes de problèmes de santé de beaucoup de personnes : il peut causer des problèmes cardiaques, la dépression, des attaques d’anxiété, des problèmes de sommeil, des maladies auto-immunes, des problèmes de poids et bien davantage.
Mais nous sommes très occupés – comment faire retomber les niveaux de stress tout en complétant notre job, en nous occupant de nous-même et de nos familles ?
La personne occupée pourrait ne pas avoir de temps pour des retraites de méditation d’une semaine entière, ni de brèves vacances, ni des consultations hebdomadaires. Alors, qu’est-ce qui peut être fait ?
Je vais être bref: il y a 5 petites choses que vous pouvez faire.
Quelques changements de mentalité, une paire d’actions qui demandent seulement 2 minutes chacune. Ceux-ci ne résoudront pas les problèmes de stress les plus sévères, mais ils aideront la plupart d’entre nous.
Soyez complètement dans une tâche.
Au lieu d’être dans le mode stressant de commutation de tâches, prenez votre tâche suivante, laissez s’en aller tout le reste et soyez seulement dans le moment présent avec cette tâche. Laissez-vous être immergé dans cette tâche, lâcher le sentiment que vous devez vous en débarrasser rapidement en toute urgence, pour passer à la tâche suivante. Il y aura toujours une tâche suivante – la nature de listes de tâche est qu’elles sont sans fin. Aussi, laissez ces autres tâches venir plus tard. Soyez juste dans cette tâche, comme si cela est votre univers entier.
Visualisez vos idéaux et relâchez le contrôle.
La peur vous rend stressé, pas des facteurs externes comme votre travail ou des problèmes familiaux. Ces choses externes sont juste une partie de la vie, mais elles deviennent stressantes quand vous craignez l’échec, quand vous craignez que les gens ne vous aiment pas, quand vous craignez de ne pas être assez bon, quand vous craignez l’abandon, etc. Cette crainte est basée sur un certain idéal (et vous craignez la non atteinte de cet idéal) : vous avez une image mentale que vous allez réussir, être parfait, être aimé, être à l’aise tout le temps. Ces idéaux sont une façon d’être dans le contrôle d’un monde que vous ne contrôlez pas en réalité, mais ils vous font mal en causant de la peur et du stress. Au lieu de cela, lâcher de contrôle. Soyez OK avec le chaos et l’incertitude et croyez que les choses trouveront leur place. Vous aurez moins peur et serez moins stressé.
Acceptez les gens et souriez.
Nous nous énervons après d’autres personnes parce qu’elles ne respectent pas nos idéaux ou comment elles devraient agir. Au lieu de cela, essayez de les accepter pour qui elles sont et reconnaissez que, comme Vous, elles sont imparfaites et recherchent le bonheur et luttent pour le trouver. Elles font de leur mieux. Acceptez-les, souriez et appréciez votre temps avec cette personne.
Allez faire un tour.
Quand les choses deviennent stressantes, prenez 2 ou 3 minutes pour faire une promenade et vider votre esprit. Une courte promenade fait des miracles.
Exercez de brèves pratiques d’attention.
« Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net ».
Vous n’avez pas à méditer 30 minutes pour obtenir les bénéfices du fait d’être attentif. Vous pouvez faire un balayage rapide de votre corps (voir comment votre corps se sent à cet instant) en 10 secondes. Vous pouvez prêter attention à votre souffle pendant 30 secondes. Vous pouvez observer vos pensées, craintes, idéaux pendant une minute. Vous pouvez marcher, en prêtant attention à votre corps, vos pieds, votre souffle, votre environnement, comme vous marchez. Vous pouvez faire chacune de ces sortes de pratiques d’être attentif par petits bouts pendant votre journée.
Et pour aller plus loin: Si vous avez encore un peu de temps après avoir fait ces choses, j’ai quelques autres recommandations qui aideront. Éliminez les tâches inutiles de votre « Todo List », réduisez vos engagements en disant non aux gens, commencez une pratique de méditation régulière de 5 minutes, manger plus sainement, faites régulièrement de l’exercice, passer du temps de qualité avec des personnes aimées, prenez plus de sommeil, buvez du thé.
Je devrais indiquer que beaucoup de personnes font face au stress de façons malsaines – alcool, tabac, drogues, malbouffe, violence, regarder la télévision, procrastiner. Ironiquement ceux-ci causent encore plus de stress. Au lieu de cela, apprenez à le gérer sans ces béquilles.
Psychologist Kelly McGonigal urges us to see stress as a positive, and introduces us to an unsung mechanism for stress reduction: reaching out to others.
Stress. It makes your heart pound, your breathing quicken and your forehead sweat. But while stress has been made into a public health enemy, new research suggests that stress may only be bad for you if you believe that to be the case.
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Je suis dans une situation assez inconfortable ces temps-ci. Avec une grande équipe, les personnes viennent assez souvent pour réclamer des choses différentes. Au début vous prenez les choses comme elles viennent et vous acceptez la plupart du temps puis vous établissez votre propre vue très rapidement.
C’est alors que les choses changent.
Vous commencez à dire OXI (non en grec).
Je comprend que vous ne le voulez probablement pas. Eh bien, personne ne le veut vraiment. Il serait juste plus facile de dire oui tout le temps et de rendre les gens heureux dans chaque situation et d’être le gars ou la femme si agréable qui est toujours supporter et jamais critique. De même, tout serait plus facile s’il y avait la paix dans le monde entier.
Le problème est que cela ne fonctionne pas de cette manière.
Vous, en tant que manager, avez quelques budgets, objectifs et d’autres grandes choses compliquées qui doivent être en ordre ou bien votre directeur, VP, ou quiconque est au dessus de vous, va commencer à hurler après vous. Vous n’aimez pas quand d’autres vous hurlent après, n’est-ce pas?
Donc vous apprenez à dire « NON » assez rapidement.
Alors non, elle n’obtiendra pas une augmentation. Non, il ne passera pas sur un autre projet. Non, ils ne peuvent prendre de jour de congé maintenant. Et non, il n’est pas possible d’ajouter plus de personnes sur le projet. Il est aussi évident que non, il n’y a aucun espoir de changer les échéances. Et sacrément non, nous ne recruterons pas davantage de personnes dans l’équipe. Aaargh!
Sauf que « comment vous le dites » importe vraiment.
Il y a quelques modèles malsains que j’ai remarqué çà et là quand j’entends non.
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Non, parce que j’ai dit non. C’est le plus facile. J’ai le pouvoir et vous ne l’avez pas. Cela signifie que je peux dire non et vous ne pouvez rien y faire. Problème résolu. Le cas est clos. Au suivant, s’il vous plaît!
Non, parce que mon patron ne me le permettra pas. C’est aussi un « non » facile. Je voudrais dire oui, mais vous savez, mon patron ne me le permettra pas. C’est simplement si injuste, mais que puis-je y faire ? Je suis juste un pauvre petit manager sans aucune sorte d’autorité.
Non, parce que je m’en fous. Voici un « non » avec une certaine raison. Je ne me soucie pas vraiment de ce que vous pensez, mais puisque je vous ai donné un quelconque argument, j’en ai terminé. Allez pleurnicher ailleurs.
Non, bien que je ne vous dise oui. Je veux dire si vous avez acheté cet article défectueux, c’est essentiellement que vous cherchiez à vous faire avoir, donc c’est votre faute. Ce n’est pas moi qui me suis fait avoir; c’est vous qui avez permis d’être trompé. Et j’ai seulement obtenu quelques mois de tranquilité.
Si n’importe lequel de ces « non » vous semblent familiers, c’est que vous êtes probablement sur la mauvaise pente.
Si vous dites non, dites vraiment non.
ne vous cachez pas derrière de fausses raisons…
Portez assez de considération à votre interlocuteur pour partager les vraies raisons derrière cette décision. Et en ce qui concerne les décisions que l’on ne vous a pas autorisé à prendre, vous demandez-vous. Vous représentez l’organisation, que vous le vouliez ou pas. Donc prenez cette responsabilité et vivez avec. Quand l’organisation, votre diabolique de VP ou quiconque d’autre, prend une décision, c’est la vôtre. Même si vous ne vous sentez pas confortable avec celle-ci, il y a d’habitude quelques raisons bien fondées derrière la décision. Allez donc vous en convaincre d’abord, ce sera plus facile pour la suite.
Tant que vous êtes sûrs que vous faites le bon choix à chaque fois, même le plus difficile rejet peut être bien traité. Vous pourrez en établir les fondations, vous ne craindrez pas de le discuter et vous serez prêts à le porter sur vos épaules. Ne vous cachez donc pas derrière votre (manque d’) autorité ou votre patron. Prenez votre décision et vivez avec ses conséquences.
De plus, si vous êtes assez malchanceux pour constamment vivre avec les conséquences de décisions sur lesquelles vous n’êtes pas d’accord, vous êtes probablement dans la mauvaise organisation, mais ceci est une autre histoire.
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Si vous voulez contrôler vos projets, vous devriez utiliser des feuilles de temps. Ou pas ? Cette pratique courante est-elle vraiment une bonne pratique ?
Les feuilles de temps permettent de mesurer l’effort; c’est-à-dire de mesurer le travail en jours-hommes. Toutes les méthodes de gestion de projet préconisent un contrôle du temps et du coût. L’effort humain est une des dimensions du coût. Il est normalement exprimé en heures-hommes ou en jours-hommes de travail (qui peut en principe être converti en coût financier). Pour contrôler l’effort, il faut en faire une estimation lors de la planification, puis en faire un suivi dans la pratique. On utilise alors les feuilles de temps pour mesurer l’effort réel.
La méthode de gestion de projet Prince2 utilise cette approche.
Sous Prince2, l’estimation est une des étapes du processus de planification. Pour Prince2, l’effort est la ressource principale dans l’estimation de chaque tâche (les ressources secondaires incluent l’équipement, les déplacements ou l’argent). Lorsque Prince2 préconise un contrôle de l’effort, il recommande de planifier l’effort puis d’en faire un suivi. Prince2 suppose donc que vous allez utiliser des feuilles de temps.
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Prenons l’exemple d’une importante banque qui utilise Prince2 et procède de cette manière. L’effort est, nous l’avons mentionné, le facteur principal d’estimation de ressources de projets. Le budget d’effort d’un petit projet bancaire est de l’ordre de 50 jours-hommes, alors que celui d’un projet de plus grande envergure peut être de 3000 jours-hommes. Pour contrôler l’évolution, cette banque utilise des feuilles de temps afin de réaliser le suivi de l’effort réel de ses équipes de projets. Donc, par exemple, un projet de 10 jours estimé à 50 jours pourra être mené à bien en 45 jours (ou 55 jours, peu importe) d’effort réel. Ce calcul est obtenu à partir des feuilles de temps remplies par tous les membres des équipes de projets au cours des 10 semaines.
Grâce aux feuilles de temps, vous pouvez rassembler énormément de données provenant de nombreuses personnes.
Pour gérer ces feuilles de temps, vous aurez besoin d’un programme qui devra pouvoir être utilisé par beaucoup de gens et de manière régulière. Et c’est là que la chose se complique. Les vendeurs de softwares vous diront que leur programme est simple d’utilisation (ce qui peut être vrai, ou pas!), mais ce qu’ils ne vous diront pas toujours, c’est la quantité de travail nécessaire pour arriver à une solution viable, accessible à tous, qui apportera de vrais avantages à votre entreprise.
Dans certaines entreprises, il peut y avoir des centaines de personnes travaillant sur différents projets.
Un grand hôpital a essayé d’implémenter une solution basée sur des feuilles de temps afin de contrôler l’effort de ses projets. Appliquée à son département informatique de 50 personnes, la méthode a fonctionné correctement. Mais la plupart de ses projets dépassaient les limites de son département informatique. L’hôpital employait près de 3000 personnes, dont beaucoup pouvaient être affectées à un projet. On ne peut pas demander à 3000 personnes de remplir des feuilles de temps, uniquement parce que certaines d’entre elles travaillent sur un projet de temps en temps.
Même pour son petit département informatique, l’hôpital a rencontré un problème de dérive des objectifs. Une fois les estimations de l’effort de leurs équipes obtenues pour le projet, ils disposaient de prévisions partielles de l’emploi du temps de tout le département. Ils ont donc décidé d’aller plus loin, en incluant une planification du temps en dehors des heures de travail (vacances, etc.) et du travail hors projets (support, maintenance, réunions, etc.). Chercher à gérer la totalité de la semaine de travail de toute une équipe complique considérablement la situation, pour n’obtenir que peu de bénéfices. L’hôpital n’a pas pu maintenir l’effort, et la solution des feuilles de temps a finalement échoué.
Beaucoup de tentatives d’implémentation de feuilles de temps échouent.
C’est un travail complexe, qui rencontre souvent beaucoup de résistance. Les gens n’aiment pas remplir des feuilles de temps. Faire que tout le monde remplisse chaque semaine une feuille de temps (et ce, 52 semaines par an) demande beaucoup de travail. En outre, même si vous y arrivez, il est possible que les données que vous obteniez soient peu fiables, et par conséquent, que vous n’obteniez que de maigres bénéfices pour votre projet.
Les feuilles de travail peuvent fonctionner dans certains environnements, par exemple lorsque les heures sont facturées au client. Ou dans des environnements fermés, tels que des équipes de développement de programmes, dans lesquels tous les projets sont réalisés par un nombre limité de membres d’équipes du projet. Les bénéfices pour l’entreprise sont alors évidents, et les feuilles de temps remportent plus facilement de succès.
Si vous choisissez de ne pas implémenter les feuilles de temps, quelle solution vous reste-t-il ?
Prenons maintenant l’exemple d’une importante entreprise pharmaceutique, qui a décidé de ne pas utiliser les feuilles de temps pour ses projets. Ils savent que ce serait prématuré – les feuilles de temps ne pourraient pas fonctionner à l’heure actuelle. Leur solution consiste donc à contrôler les coûts et le temps, mais pas l’effort. Ils contrôlent les coûts (dépenses), le temps (dates de début et de fin des activités) ; mais l’effort n’est ni estimé, ni contrôlé.
Jeff Ball
Devez-vous utiliser les feuilles de temps ?
Si votre but est de faire gagner votre équipe ou votre entreprise en maturité de gestion de projet, alors oui, les feuilles de temps doivent faire partie de vos projets. Cela doit-il être une priorité ? Vous devez considérer la mise en place des feuilles de temps comme un projet à long terme. Ce n’est pas projet d’implémentation de software à effet immédiat – obtenir des bénéfices demande un engagement soutenu et à long terme. Faites une analyse de rentabilité, étudiez les risques d’échec.
Mettre en place un système de feuilles de temps ne vous semblera peut-être pas un projet prioritaire. Le retour sur investissement est sans doute trop incertain, et le risque trop élevé. Il sera plus judicieux de vous concentrer pour l’instant sur des améliorations de gestion de projet plus simples, offrant plus de garanties de bénéfices.
Patientez un peu avant de vous attaquer aux feuilles de temps..
La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.
Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres
Une métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).
Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).
Définition du management de métrique
L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :
Mesures de management de projet pures (Exemple : exactitude des estimations)
Les indicateurs de succès de projet (Exemple : satisfaction des parties prenantes)
Les indicateurs de réussite business (Exemple : « Return On Investment : ROI »).
Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques. C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.
En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.
Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.
Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques. C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.
Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.
Mise en place d’un Programme de Métriques
Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.
En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.
Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser les informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?
Un mot spécial sur les rapports
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La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”
La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :
Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
Orange “Attention – A surveiller”.
Rouge “une attention urgente est nécessaire”.
Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.
En utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.
Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.
Amenez le management de métrique au niveau supérieur
Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.
Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de « webinars » en ligne sur des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).
Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).
Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.
Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.
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I often heard people say that that Chinese doctors are paid to keep their patients in good health rather than looking after them only when they become sick!
The project manager should also follow the vital signs of his project, anticipate potential issues and address them before the project gets seriously sick.
Define and implement concrete measurements
Identify and track the Critical path
Respect the schedule (variance of + or – 10 %)
Compare current efforts and results achieved to planned ones
Estimate costs incurred to planned expenditures
Verify the quality of the deliverables
Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)
Run regular periodic reviews
Manage and control the risks
Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects
Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed
Anticipate events via trend analysis of key indicators
Define and implement concrete measurements
Without objective measures, it is difficult to judge in a factual and effective way, even though I think that some subjective signs carry as much importance as facts. So, chooseyour metrics, set a baseline and then compare progress to this reference point. Measure such things as delays on planned milestones, number of requests of change, variations between projected costs and resources consumption (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS for the PMI fellows). Count the number of open and unresolved problems, and record their processing time. In addition to risks’ prioritization, check the involvement of sponsors and customers, verify the regularity of the communications and the frequency of project meetings…
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Identify and track the Critical path
A key element of schedule management is the critical path, the logical chain of tasks which, if they are not completed in due time, will inevitably delay the completion of the project. Thus, a vital sign to be watched carefully by the project manager.
Respect the schedule (any variance of + or – 10 %)
In fact, any significant variance must be analyzed to understand the reasons for the difference, envisage corrective or palliative actions and learn from these to prevent a recurrence of these problems during other parts or phases of the project.
Compare current efforts and results achieved to planned ones
I noticed that it is rather common to be under staffed at the start of the project. It often takes time to identify and recruit the best people as they are rarely unoccupied and just waiting for an assignment. The expenditures during this period may therefore be significantly lower than planned. However, it does not necessarily implies a delay in the progress of the project. As a matter of facts, I saw many under staffed team fully compensate the vacancies through better coordination and greater mobilization of team members. It is required to always put in perspective the work realized with the resources used. On the opposite side, any threat of delay in deliverables or reaching milestones of the project is usually a sign of strong fever and needs to be dealt with as a matter of urgency.
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Estimate costs incurred to planned expenditures
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Any significant overspend will obviously receive a good level of attention. But you should not forget to worry about situations of « under spending ». This weaker signal can prove to be critical later on in the project. It is often an indicator of delays to come: slow start, late deliveries of materials or software not critical today but necessary for the project on future tasks … It may also result from “simple” costs allocation errors that will catch up on you at a later time. And, it could also be played to your disadvantage by your financial colleagues during the biannual or quarterly budget reforecast exercise. Indeed, they often use as a basis of forecast the prior period spend and could propose a much lower estimate that what you know remains to be done and spent. Hence the importance for the project manager to master precisely the amount of the committed expenses versus invoices received.
Verify the quality of the deliverables
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My experience is that quality is in most situations more important to customer satisfaction than time and cost, even if these are necessary. Without quality deliverables, there is no sustained customer satisfaction. So, any decline of the quality produced compared to specifications is to be reviewed in details to understand root causes and eradicate them. It is not sufficient to deliver in time and at cost a product that does not fully satisfy the customer, even if it apparently addresses the expressed needs. The prime focus of the entire team has to be customer satisfaction as this will bring success in the long run and lead to a stream of future fruitful projects. Satisfaction comes with the quality of the deliverables and the relationships built between the customer and the project team.
Follow up on open problems (how many, how old, how long to resolve)
No project comes free of problems, thus no reason to panic. It is particularly advisable to watch the backlog of unresolved and open problems and its evolution over time. If this backlog increases, it is a real concern. Additionally, the aging of known problems and their time to be resolved are also key indicators. Do not limit your analysis to averages (average age, average response time). As said by one of my directors, « a person not knowing how to swim can very well drown himself crossing a river which is on average 20 centimeters deep ! « . Therefore, let us try as hard as we can to understand the amplitude of variability of these indicators (possibly according to the criticality of the problems: « Show Stoppers », important, average, minor), with regard to acceptable min-max to be defined for your project. For example, any important problem should be addressed within 10 day; or, we shall have no more than 10 problems of average criticality outstanding during more than 3 weeks. Set up alarms for bells to ring when such targets are reached.
Run regular periodic reviews
Do not let the elapsed time between two project reviews stretch out to the point where you have to « jump » a scheduled session in the calendar. If the strategic checkpoints cannot take place, it could indicate an excessive workload, or delays which are starting to accumulate, or indifference of some stakeholders, or poor communications, or uninteresting agendas, or excessively long meetings… All are reasons to get on your feet and take actions.
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Manage and control the risks
No excuse is acceptable to justify not revisiting the risk register very regularly to update it, to enrich it, and if necessary to activate mitigation plans. The conditions and the environment of the project do change and the risks evolve with them: new ones appear; existing ones should be retired or updated… Furthermore, the risks are often interconnected and evolve together. This is prone to create a snowball effect if we are not careful. For example, an increase of the probability of occurrence of several risks from low to medium is indicative of danger. Thus, never let the risk register take the dust on a shelf.
Boost the morale of the team and be sensitive of human aspects
Repeated late arrivals in the morning, early departures, absenteeism or on the contrary systematic overtime are some of the observable signs of problems. They often come along with a tense climate, with quarrels, with more escalations requiring your arbitration, nasty emails, the shrugs of shoulders … So many demonstrations of an illness to be taken into account to correct the situation as fast as possible.
Ensure that your sponsor participates and that your customers are involved and informed
If your sponsors seem to be less and less interested in your project: danger!
The causes may seem relatively minor: another current project in crisis, some operational emergencies, a big contract in preparation… But other causes exist that could strongly impact the project: a new project of greater priority, an upcoming reorganization, some shareholder’s change, weak or moving directions from management… You’ll be better off spending a little time investigating the situation.
If the customers appear to be more distant, less involved or dissatisfied, this is a red alert. Immediate actions are probably necessary to seek their opinion, listen to them, understand their issues and propose necessary changes.
Anticipate events via trend analysis of key indicators
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The evolutions of indicators are often (always?) more important than their absolute values. Why is this indicator on a dangerous slope? Why is this other one erratic, unpredictable or weak? It is somewhat similar to monitoring the evolution of the vital signs of patients at hospitals, such as fever, pulse, red and blank corpuscles…
These are some of the thoughts around the vital signs of our projects which I wanted to share with you. Watch them with the greatest possible attention, as would do the Chinese doctor who has to keep his clients in good health if he ever wants to get paid!
I certainly missed some aspects which are important to you, so, do not hesitate to indicate these in your comments to this post and share your experiences.
« Dr » Michel.
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Vous pouvez entendre ici et là que Kanban s’adapte plutôt bien aux grandes tailles. En réalité, un des problèmes de Scrum auquel je pense on ne s’est pas soigneusement attaqué, est que faire dans les projets qui nécessitent davantage de personnes qu’une unique équipe Scrum puisse rassembler. L’un des problèmes qui émerge très rapidement quand l’équipe Scrum grandit est la réunion « standup ».
Comme vous passez à travers l’équipe qui grossit avec vos trois questions standards cela nécessite naturellement de plus en plus de temps. Bientôt cela peut devenir un problème que de tenir dans le bref temps imparti pour de telles réunions.
Quand l’équipe adopte Kanban, elle commence d’habitude avec un standup inchangé. Cependant cela signifie que, à un certain point, ils font face au même problème que les équipes Scrum : 15 minutes ne sont désormais plus suffisantes.
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Récemment, Jorn Hunskaar a partagé une telle histoire sur son blog. Il m’a incité à combiner une suite d’idées en une seule réponse qui peut servir de un guide sur comment améliorer les standups autour du tableau Kanban.
Au lieu d’exécuter le typique tour de table avec des réponses sur ce qui s’est produit hier, ce qui va être réalisé aujourd’hui et quels sont les problèmes, vous pouvez essayer de reconcevoir le modèle que vous suivez pour le standup.
comment améliorer les standups autour du tableau Kanban
D’abord, passez à travers tous les points bloquants (s’il y en a). Ceux-ci sont certainement vos points de douleur actuels. Cela signifie que vous voulez certainement investir une partie du précieux temps de standup sur ces points bloquants. Cela est évident.
Deuxièmement, discutez des items urgents ou à expédier (de nouveau, s’il y en a). C’est le travail prioritaire du point de vue de l’équipe toute entière. C’est quelque chose que vous devez vraiment faire sous peine de retarder d’autres taches. De nouveau, ceci est une chose dans laquelle cela vaut la peine d’investir de rares ressources.
Troisièmement, passez en revue les items qui n’ont pas progressé depuis le dernier standup. Ceux-ci sont les points qui peuvent être à risque. Peut-être ne devaient-ils pas progresser mais dans ce cas ce serait revu rapidement, peu de discussion nécessaire. Autrement, cela vaut la peine d’avoir une brève analyse ce qui a empêché ces points d’avancer. À propos, cela signifie que vous devriez avoir un mécanisme pour marquer visuellement les fiches qui ne se déplacent pas, ce qui est souvent délicat.
Quatrièmement, passez à travers tout le reste. Encore un conseil : Vous pouvez avoir discuté les sujets selon leur classe de service par priorités. Autrement dit, vous commencez par la classe la plus hautement prioritaire de service (des bogues, des fonctionnalités critiques ou autre) et discutez tous les items de cette classe de service. Puis vous vous déplacez sur une autre. Bien, au moins cela peut fonctionner tant est que vous puissiez dire quelle classe de service est plus importante qu’une autre.
Encore une règle raisonnable : dans chacun de ces groupes, utilisez le tableau Kanban de la droite vers la gauche. Cela indique que plus un article est proche d’être fini plus vous voulez en discuter pour le compléter, apportant ainsi de la valeur à vos utilisateurs, clients et parties prenantes.
OK, jusqu’à ce point il y a en fait peu de différences : vous passez toujours en revue chaque item de travail qui est sur le tableau. Il y a un focus différent sur les problèmes et vous pouvez passer sur les items évidents de travail complété, mais tout de même, toujours beaucoup de contenu à revoir.
Cependant, étant donné que vous venez de trier les sujets à discuter selon leur priorité, vous pouvez utiliser un truc simple et stopper la discussion quand le temps de la réunion s’est écoulé, peu importe si vous avez pu ou pas couvrir toutes les choses. Cela signifie que vous avez probablement couvert tous les items des trois premiers groupes et certainement tous ceux des deux premiers, indépendamment du reste qui exige une moindre part de discussion ou aucune discussion du tout.
Cela signifie aussi que, dans un bon jour, vous pouvez couvrir tous les points, ou davantage de choses, et c’est parfait. Ce dont vous avez essentiellement besoin est de vous assurer que la substance la plus importante ne va pas passer inaperçue.
Un pas de plus serait de sauter une discussion sur un groupe ou sous-groupe spécifique d’items, comme par exemple une classe spécifique de service, quand vous voyez que cela n’ajoute pas vraiment de valeur. Si vous n’êtes pas certain, essayez de les couvrir pendant les standups et voyez quel résultat vous obtenez. Vous pourrez alors commencer à essayer d’autres choses avec l’agenda de la réunion.
Idéalement, après quelque temps, vous finirez par discuter seulement des choses importantes, disons, les points bloquants, les items à expédier et bloqués, et peut-être d’autres qui sont amenés par n’importe quel membre de l’équipe pour une raison importante et sortent du travail habituel qui n’a pas besoin de plus d’attention qu’une confirmation silencieuse que tout est parfaitement en ordre.
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J’ai souvent entendu dire que le médecin chinois est rémunéré pour garder ses clients en bonne santé plutôt que les soigner lorsqu’ils sont malades.
Cette bonne approche devrait-elle s’appliquer au chef de projet qui suivrait les signes vitaux de sonprojet afin de les adresser avant que le projet ne soit sérieusement malade.
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Voici quelques-uns de ces signes vitaux et actions à entreprendre pour prévenir les problèmes de santé de votre projet :
Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets
Établissez le Chemin Critique
Respectez le planning (variance de + ou -10%)
Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base
Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées
Examinez la qualité des livrables
Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)
Effectuez des revues régulières
Gérez et maîtrisez les risques
Managez le moral de l’équipe et les aspects humains
Assurez-vous de la participation du sponsor et de l’implication et de la satisfaction du client
Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs mis en place
Définissez et implémentez des mécanismes de mesures concrets
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Sans mesures, il est difficile de juger de manière factuelle et objective, même si je pense que certains signes subjectifs sont tout aussi importants que les faits. D’où les mesures importantes connues des chefs de projet pour établir une référence et juger ensuite de l’avancement par rapport à celle-ci. On mesurera donc les délais par rapport aux jalons prévus, les demandes de changement, les variations par rapport aux coûts prévisionnels et au niveau de ressources utilisées (BCWP, ACWP, BCWS, ACWS… pour les familiers de PMI). On comptera également le nombre de problèmes ouverts, non résolus, et comptabilisera leur temps de traitement. De même que les niveaux de risque, l’implication des sponsors et des clients, la régularité des communications et réunions de projet…
Établissez le Chemin Critique
Élément clé du planning, le chemin critique, est l’enchainement logique de tâches qui, si elles n’étaient pas complétées dans les délais prévus, viendraient immanquablement retarder l’achèvement du projet. Donc, un signe de bonne marche du projet à surveiller par le chef de projet.
Valeurs normales – Respectez le planning (variance de + ou -10%)
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
En pratique, toute déviation significative doit être analysée pour comprendre les raisons profondes du décalage. Puis, il faut envisager des actions correctives ou palliatives, les appliquer et observer les résultats. Enfin, apprenez à en tirer les leçons pour prévenir une répétition de ces problèmes sur d’autres parties et phases du projet. Le petit truc en plus : écrivez noir sur blanc le pourcentage de variance en deçà duquel votre sponsor vous autorise à manager la situation sans lever de drapeau orange ou rouge.
Comparez efforts actuels et résultats atteints au prévisionnel ou référence de base
J’ai pu constater qu’il est assez fréquent de démarrer le projet en situation de sous effectifs. Le fait est qu’identifier et recruter les bonnes personnes qui sont souvent assignées à d’autres tâches ou projets peut demander plus de temps que prévu. Le réel dépensé pendant cette période sera donc significativement inférieur au plan de dépenses de la référence de base.
Pourtant, cela n’implique pas nécessairement un retard dans l’avancement du projet.
En effet, j’ai souvent vu une équipe sous staffée compenser tout ou partie des postes vacants par une meilleure coordination et une plus grande mobilisation de ses membres. Il convient donc de toujours mettre en perspective le travail réalisé avec les ressources utilisées.
A l’inverse, toute menace de retard dans les livrables ou dans l’atteinte de jalons clés du projet est signe de forte fièvre et à traiter en conséquence.
Comparez les coûts prévisionnels aux dépenses avérées
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Tout dépassement significatif dans les dépenses recevra évidemment un bon niveau d’attention, mais il ne faut pas oublier de se préoccuper des situations de « sous dépense ».
Ce signal plus faible risque d’être négligé alors qu’il peut se révéler critique par la suite. Il peut en effet être indicateur de retards à venir : trop lente montée en charge, livraisons tardives de coûteux matériels et logiciels nécessaires au projet sur des tâches futures… Il peut aussi provenir de simples erreurs d’imputation des coûts qui nous rattraperons un jour prochain.
De plus, l’un des « jeux » favoris de nos collègues financiers (lors des replanifications budgétaires semestrielles ou trimestrielles) consiste à proposer comme estimation de coûts en fin de projet la somme des coûts déjà enregistrés dans le système comptable et du reste à faire. Il est donc impératif pour le chef de projet de bien maîtriser le montant des dépenses engagées par rapport au facturé.
Examinez la qualité des livrables
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La qualité est selon moi plus importante dans la satisfaction client que la maîtrise des délais et des coûts même si celles-ci sont nécessaires. Sans produit de qualité, pas de satisfaction client. Donc, toute baisse de la qualité produite par rapport aux spécifications agréées est à analyser en détail pour en comprendre les causes racines et les éradiquer. Il ne sert pas à grand chose de livrer dans les temps et au coût prévu un produit qui ne satisfera pas le client quand bien même il répondrait aux demandes exprimées côté contenu. Le focus de toute l’équipe doit être avant tout la satisfaction client qui assurera la réussite dans le long terme et génèrera un flux de futurs projets intéressants. Hors, la satisfaction passe par la qualité des livrables et la qualité de la relation entre le client et l’équipe projet.
Suivez les problèmes ouverts (nombre, temps de résolution, âge)
Pas de projet sans problèmes, donc aucune raison de paniquer. Mais il convient, selon moi, de surveiller tout particulièrement la pile des problèmes ouverts non encore traités et son évolution dans le temps. Si cette pile continue de croitre, nous avons de réels soucis. D’autre part, l’âge des problèmes connus et leur temps de résolution sont des indicateurs clés.
If faut ne pas se limiter à regarder les moyennes (âge moyen, temps de réponse moyen…). Comme le disait l’un de mes directeurs, « Une personne ne sachant pas nager peut fort bien se noyer en traversant un fleuve qui a en moyenne 20 centimètres de profondeur ! »
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Efforçons-nous de comprendre l’amplitude de variabilité de ces indicateurs en fonction de la criticité des problèmes (« show stopper », important, moyen, mineur) par rapport à des fourchettes acceptables définies pour le projet.
Par exemple, tout problème important devrait être adressé dans les 10 jours ou bien, nous ne laisserons pas plus de 10 problèmes de criticité moyenne en souffrance pendant plus de 3 semaines. Et mettons en place des alarmes lorsque de telles cibles sont dépassées.
Effectuez des revues régulières
Ne laissez pas l’espace de temps entre deux revues de projet s’allonger jusqu’à devoir « sauter » une session prévue au calendrier. Si les points planifiés ne peuvent avoir lieu, c’est souvent indicateur d’un malaise sur le projet. Les causes de ce malaise peuvent être une surcharge ponctuelle ou répétée de travail, des retards qui s’accumulent, un désintérêt de certaines parties prenantes, une mauvaise communication, des agendas de réunion inintéressants, des sessions trop longues… Autant de raisons de s’en préoccuper et d’agir pour éliminer ces problèmes.
Gérez et maîtrisez les risques
« Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net »
Aucune excuse n’est recevable qui justifierait de ne pas revoir le registre des risques très régulièrement pour le mettre à jour, l’enrichir, et activer, le cas échéant, des plans de mitigation. Les conditions et l’environnement du projet changent sans cesse et les risques avec eux. De plus, les risques sont souvent liés entre eux et évoluent de concert. Attention à l’effet boule de neige si vous n’y prenez garde.
Par exemple, une augmentation de la probabilité d’occurrence de plusieurs risques faibles est indicative de danger de contagion. Alors, ne laissez jamais votre registre des risques prendre la poussière sur une étagère.
Managez le moral de l’équipe et aspects humains
Retards répétés du matin, départs anticipés, absentéisme ou au contraire dépassement systématique d’horaires raisonnables ou présentéisme sont quelques-uns des signes observables tant est que vous y prêtiez un peu d’attention. Ils s’accompagnent souvent d’un climat tendu, de querelles, de messages incendiaires, d’escalades nécessitant l’arbitrage du chef de projet, de mutisme, de haussements d’épaules… Autant de symptômes à prendre en compte afin d’éviter que la situation s’envenime.
Si vos sponsors vous semblent de moins en moins intéressés par votre projet: danger!
Les causes peuvent être relativement bénignes: d’autres projets en cours sont en crise, des urgences opérationnelles, un gros contrat en préparation. D’autres peuvent impacter fortement le projet: de nouveaux projets plus prioritaires, une réorganisation qui couve, un changement d’actionnaire, des directions inconsistantes ou changeantes du management… Mieux vaut passer un peu de temps à investiguer la situation.
Si ce sont les clients qui se montrent plus distants, moins impliqués ou insatisfaits: alerterouge. Des actions immédiates sont probablement nécessaires pour solliciter leur avis, les écouter, les comprendre er proposer les changements nécessaires.
Anticipez par l’analyse des tendances des indicateurs
Les évolutions des indicateurs sont souvent (peut-être même toujours) plus importantes que les valeurs absolues.
Image courtesy of jscreationzs / FreeDigitalPhotos.net
Pourquoi tel ou tel indicateur est-il sur une pente dangereuse ? Pourquoi tel autre est-il erratique, imprévisible ou inconsistant ? Cela correspond assez bien à la surveillance des tendances d’évolution des signes vitaux des malades en hôpital, tels que la fièvre, la tension, les taux de globules rouges et blancs, les plaquettes…
Pour le projet, le nombre de demandes de changement, de problèmes reçus, de dépassements, d’absences… sont des chiffres à suivre graphiquement sur un graphe pour que les changements brutaux et tendances sur plusieurs périodes vous sautent aux yeux.
Voici donc quelques-uns des signes vitaux de nos projets que je voulais partager avec vous.
Surveillez votre projet et ses signes vitaux avec la plus grande attention, comme le ferai le médecin chinois avec ses patients. Vous vous devez comme lui de garder votre « patient » en bonne santé si vous voulez réussir (et accessoirement être payé) !
J’ai certainement manqué certains aspects qui vous paraissent importants, n’hésitez pas à nous les indiquer dans vos commentaires à ce billet et partagez vos propres expériences.
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Un chef de projet travaillait sur un petit projet, trois mois pour livrer une nouvelle partie de logiciel. Après environ deux semaines, le sponsor de projet a décidé d’ajouter quelques nouveaux besoins. Le chef de projet les a incorporé. Un peu plus tard, le sponsor a fait un peu plus de changements et a demandé un peu de nouvelle fonctionnalité. De nouveau, le chef de projet a dit que ce n’était pas un problème. Les changements ont été faits. Vers la fin des trois mois, le sponsor est allé chez le chef de projet se plaindre que le projet soit en retard sur le calendrier. Le chef de projet a essayé d’expliquer que tous les changements signifiaient qu’il n’y avait aucune possibilité que le logiciel puisse être achevé dans le délai original. Le sponsor n’était pas content et le chef de projet a été viré du projet parce qu’il était « trop lent ».
Cela vous semble familier ? J’espère que non ! La dérive de contenu est ce qui arrive quand les changements sont faits sur la portée d’un projet sans contrôle. Bien sûr, les changements arrivent tout le temps dans les projets et il est très rare qu’un projet livre au final exactement ce que l’on avait demandé au premier jour. Cependant, les changements sans contrôle signifient que le chef de projet a une très faible chance de rester en contrôle du travail sur le projet et manager efficacement le projet.
La dérive de contenu prend généralement la forme de nouveaux besoins qui sont ajoutés après que le projet ait commencé.
Typiquement ceux-ci ne sont pas correctement passés en revue et l’équipe projet est escomptée les livrer avec les mêmes ressources et dans le même temps que le périmètre original. D’autre part, vous pourriez finir avec un projet qui a des tas de changements dûment considérés et approuvés, mais qui ne finit jamais parce que, chaque fois vous pensez que vous avez fini, un nouveau besoin arrive dans votre boîte à lettre et vous devez faire davantage de changements.
Voici 5 façons d’empêcher la dérive de contenu d’endommager votre projet.
1. Documentez les besoins
L’unique et plus importante chose à faire sur votre projet lorsqu’il s’agit de dérive de contenu est de documenter vos besoins. Parlez à toutes les parties prenantes du projet et mettez au point exactement ce qu’elles veulent que le projet réalise. Documentez leurs besoins. Vous aurez à gérer quelques conflits – si une partie prenante veut que le nouveau site Web soit bleu et une autre partie prenante veut du vert, vous aurez besoin de quelqu’un pour arbitrer et rendre une décision finale. De plus, vous devriez prioriser certains des besoins car il peut ne pas être possible de les réaliser tous.
Cela peut prendre du temps de consulter toutes les parties prenantes et d’enregistrer tout ce qu’elles disent. Une fois que vous l’avez fait, capturez tous les besoins dans un document. Alors, vous pouvez ceci partager dans votre espace de stockage de fichiers en ligne pour que tout le monde puisse les consulter facilement.
2. Mettez en place un Processus de Contrôle des Changements
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Votre documentation des besoins est le point de départ, mais que se passe-t-il quand quelqu’un veut changer quelque chose ? Il est peu réaliste de penser que rien ne changera. Ce que vous visez est un changement managé et contrôlé sur votre projet et pour cela vous avez besoin d’un processus de contrôle des changements.
Un processus de contrôle des changements est très simple. Votre logiciel de management de projet peut avoir la fonctionnalité de gérer des demandes de changement et vous pouvez alors l’utiliser. Essentiellement, quelqu’un suggère un changement, il est passé en revue, approuvé ou rejeté et si approuvé, incorporé ensuite dans le plan de projet.
La mise en place du processus pour votre projet signifie de vraiment réfléchir à qui va passer en revue et approuver les changements. Vous pourriez les revoir avec votre sponsor de projet ou lors d’une réunion d’équipe. Vous n’avez pas besoin de planifier une réunion formelle et récurrente de revue des changements à moins que vous ne pensiez en recevoir énormément et qu’il sera alors plus facile d’être assis avec vos collègues pour les passer en revue tous en même temps.
3. Créez un échéancier de projet qui soit très clair
Utilisez vos besoins pour créer une liste détaillée de tâches. L’échéancier de projet résulte de savoir ce que livrera votre projet, donc il devrait montrer tous les besoins et comment ils seront réalisés, sous forme de tâches et d’activités.
Vous pouvez établir des références croisées entre votre échéancier et votre documentation des besoins, juste être sûr que vous n’avez rien oublié.
4. Vérifiez la définition du contenu avec les parties prenantes
Grille des parties prenantes
Il est important aussi de vérifier que vous ayez correctement compris les besoins. Ce que vous pensez que veux le sponsor de projet pourrait en réalité ne pas correspondre exactement à ce qu’il a voulu dire. Souvent les gens se contredisent sans le réaliser, prenez le temps de retourner voir vos sponsors et de partager votre documentation de ses besoins avec eux. Vous pouvez aussi leur montrer votre échéancier de projet et vous assurer que tous les éléments qu’ils se seraient attendus à y voir y sont bien présents dans la liste des tâches.
Vous pouvez aussi faire ceci avec toutes les autres parties prenantes. Prévoyez un peu de temps avec chaque partie prenante et parlez leur précisément de ce que le projet va livrer. Montrez-leur le plan et donnez-leur la chance d’exprimer des remarques. Vous pourriez constater qu’ils changent d’avis, même à cette étape, mais il vaut mieux le savoir maintenant que poursuivre votre projet et constater dans deux ou trois mois qu’ils vous amènent des besoins différents.
Vous pouvez aussi utiliser ces discussions pour parler à votre sponsor et parties prenantes du processus de contrôle des changements. Expliquez comment vous gérerez des changements sur le projet et de quelle approbation vous aurez besoin de leur part pour les accepter. Ceci est un bon moment pour leur rappeler qu’ils peuvent avoir à peu près tout ce qu’ils veulent – s’ils sont préparés à payer pour cela et à autoriser le projet à prendre plus de temps comme ils incluent de nouveaux besoins !
5. Parlez à l’équipe projet
Si vos parties prenantes sont satisfaites, vous devriez vous assurer que votre équipe projet l’est aussi. Ils ont besoin de connaître le processus de contrôle des changements et comment il les impactera. Parfois les membres de l’équipe d’équipes projet voudront être vraiment serviables et ils accepteront de changer certaines choses sans utiliser le processus formel. Utilisez votre discussion avec eux pour expliquer qu’ils ne peuvent pas dire oui à un changement sans que ce changement ait été formellement approuvé. S’ils veulent aider une partie prenante, la meilleure chose à faire est d’expliquer le processus et offrir d’aider à documenter la demande de changement.
La dérive de contenu peut être un réel problème sur des projets, particulièrement quand l’équipe et les parties prenantes ne comprennent pas l’impact que les changements peuvent avoir sur les ressources, le budget et les délais. Heureusement, cela ne doit pas être un problème majeur si vous êtes clairs de la portée initiale du projet et managez soigneusement les demandes de changements pendant le cycle de vie de votre projet.
Relisez ce billet sur l’engagement des parties prenantes:
Quand nous devenons défensifs nous rendons plus difficile pour nos interlocuteurs d’entendre ce que nous avons à dire et nous déclenchons le plus souvent la défensive chez l’autre personne, aussi. Après que quelqu’un ait dit quelque chose qui fait que vous avez envie devenir défensif, ces trois étapes peuvent vous mener vers de la coopération et vous éloigner de l’explosion :
1. Respirez à fond.
« Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net ».
Pensez à la première chose que vous voulez répondre ou faire et ne le faites pas. Votre premier instinct peut être de vous défendre contre ce que vous percevez comme une attaque, un affront, ou une offense.
2. Prenez une seconde inspiration.
La deuxième chose que vous voulez dire ou faire peut être d’exercer des représailles, mais cela intensifiera seulement le problème. Ne faites pas cela, non plus.
3. Concentrez-vous sur une solution.
lire l’article
Pensez à la troisième chose vous voulez dire ou faire et ensuite faites cela. Une fois que vous dépassez vous défendre et exercer des représailles, vous avez une meilleure chance de collaboration vers une solution.
Les mises à jour de statut de projet prennent beaucoup de temps à assembler et à préparer. Combien de temps sauveriez-vous si vous pouviez le réaliser plus rapidement ? Vous pouvez y parvenir sur votre projet avec ces 5 étapes…
L’utilisation de ces astuces vous aidera à obtenir des rapports d’état d’avancement de votre équipe beaucoup plus rapidement.
Étape 1 : définissez un échéancier
Faites en sorte qu’il soit très facile pour les membres de votre équipe projet de se souvenir de quand ils doivent vous fournir une mise à jour de statut en respectant jour et horaire. Avez-vous besoin d’une mise à jour chaque vendredi après-midi ? Un mercredi sur deux au matin ? Cela n’a pas d’importance du moment que c’est régulier et bien communiqué. Ceci permettra aux membres de l’équipe d’entrer dans une routine. Ils peuvent préparer leur mise à jour de statut à l’avance car ils savent quand il sera exigé.
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Étape 2 : Utilisez des informations en temps réel
Cela demande plus longtemps aux membres de l’équipe de préparer leur mise à jour de statut s’ils n’ont pas accès aux informations en temps réel. Assurez-vous donc qu’ils peuvent utiliser des données en temps réel pour préparer leur mise à jour !
L’utilisation de logiciel comme ProjectManager.com qui peut capturer des informations de tâches en temps réel signifie qu’ils auront l’accès à tout ce dont ils ont besoin d’un claquement de doigt. Ils pourront assembler leurs mises à jour plus rapidement et donc vous les obtiendrez aussi plus rapidement.
Si vous voulez que des membres de l’équipe vous informent sur certaines informations ou selon un certain format, rendez cela facile à faire pour eux en leur donnant un modèle à utiliser. Chaque semaine ils peuvent simplement éditer la dernière version de votre modèle et la mettre à jour avec les dernières avancées.
Vous obtiendrez toujours les données que vous voulez et ils n’auront pas à trop réfléchir à quoi vous envoyer! Cela vous sauvegardera aussi du temps à les relancer quand ils oublient d’inclure quelque chose de vraiment important, car ils auront ces têtes de chapitre dans le modèle pour les aider à se rappeler de quoi vous avez besoin.
Étape 4 : envoyez des rappels
Utilisez le management des tâches et les envois de rappel par courrier électronique en utilisant votre logiciel de management de projet pour demander aux membres de l’équipe de compléter leurs mises à jour de statut à l’heure. Vous pouvez configurer une tâche récurrente dans leur liste de choses à faire pour qu’ils n’aient jamais l’excuse d’avoir oublié !
Si vous pouvez automatiser l’envoi de ces courriers électroniques de rappel, faites-le aussi. Cela marche bien avec les membres de l’équipe qui voyagent beaucoup et pourraient avoir besoin d’un rappel par courrier électronique. Plus vous pouvez automatiser, plus facile ce sera pour vous et plus vous aurez de chances que votre équipe vous envoient leurs mises à jour de statut à temps.
Étape 5 : suivez, suivez, suivez
Ceci n’est pas la meilleure façon d’obtenir des mises à jour rapidement, mais ça peut marcher si vous devez faire entrer un membre spécifique de l’équipe dans une routine vertueuse ! Relancez pour les rapports que vous n’obtenez pas dans les temps agréés. Puis relancez-les de nouveau. Et de nouveau! Faire de vous-même une nuisance ne vous gagnera pas le prix du chef de projet le plus décontracté, mais vous obtiendrez ce que vous voulez au final et la prochaine fois, il y a bon espoir que le membre concerné de l’équipe y réfléchira à deux fois avant de laisser passer le délai d’envoi de sa mise à jour de statut.
Le management des tâches et les fonctionnalités de stockage de documents d’outils en ligne tels que ProjectManager.com vous permettent de facilement rationaliser le management des mises à jour de statut de votre équipe. Vous pouvez leur prévoir des tâches, configurer des rappels et partager des modèles.
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Si, comme moi, vous avez déjà été à une réunion pour ensuite constater qu’il n’y avait pas de suite, vous saurez combien cela est décevant. En grande partie, les réunions de management de projet se terminent par des actions, sinon à quoi bon avoir la réunion ? D’accord, il y a certaines réunions où vous partagez simplement de la connaissance et elles n’ont pas pour intention que les gens repartent avec des actions, mais dans la majorité des cas, les gens qui participent à la réunion finissent par repartir avec des tâches à accomplir.
Combien de fois ces tâches font-elles l’objet d’un suivi ? Si c’est une réunion d’équipe régulière, vous aurez l’occasion de vérifier que les actions ont bien été faites à la réunion suivante, mais si la réunion a été provoquée spécifiquement pour discuter d’un problème particulier, vous pouvez ne pas avoir la chance de faire un suivi avec tout le monde dans un environnement structuré. Alors, comment vous assurer que tout le monde complète leurs actions après une réunion ? Voici quelques astuces.
1. Enregistrez les actions
Cela parait simple, mais assurez-vous que les minutes incluent une liste des actions avec qui va les faire et pour quand. Ceci rend l’action publique et visible et peut encourager la personne à en effet bien compléter ses propres tâches. Sans minutes formelles, envoyez un courrier électronique aux participants de la rencontre après l’événement et récapitulez quelles étaient les actions, même si vous ne rapportez rien d’autre sur la réunion.
2. Faites-les accepter les actions
N’inscrivez pas de force des personnes pour des actions qu’elles ne sont pas prêtes à faire. De nouveau, cela semble simple, mais le simple fait que vous demandiez à quelqu’un de faire quelque chose ne veuille pas dire qu’il le fera. L’individu doit aussi s’approprier l’action et cela ne nécessite qu’une conversation rapide pendant la réunion : « Sara, prendrez-vous la responsabilité de cela ? » : « Oui, OK ». Alors, vous pouvez noter Sara comme la personne qui réalisera l’action.
De même, ne donnez pas d’actions aux gens qui ne sont pas présents. Au lieu de cela, donnez l’action à quelqu’un qui est là d’expliquer ce qui doit être fait à la personne qui n’est pas là. Par exemple : « Chuck parlera à Kumar dur plan de test. »
3. Trouvez une façon de faire un suivi
Si vous n’allez pas suivre les actions dans votre prochaine réunion d’équipe et les passer en revue avec les personnes, vous devez trouver une façon alternative de réaliser un suivi et de vérifier que le travail a été fait. Ajoutez les actions à une registre des actions.
Vous pourriez aussi ajouter de grandes tâches, significatives du projet à votre échéancier de projet, pour vous assurer que tout le monde peut voir la dernière version de ce qu’est effectivement la liste des tâches. Rappelez-vous ajouter un propriétaire au registre ou au plan pour savoir qui fera le travail.
4. N’essayez-pas d’être parfait
Parfois les gens ne peuvent pas s’engager à faire d’une action de la façon dont vous voudriez le faire. C’est OK, il vaut mieux avoir une action qui est entreprise qu’une qui ne commence pas du tout. Vous pouvez toujours aider quelqu’un à la compléter à votre niveau élevé de standard ou baisser simplement vos standards ! Bien sûr, quelques actions ont besoin d’être accomplies selon des normes de qualité agréées et si c’est le cas vous devrez vous assurer que celles-ci sont respectées pour le bien du projet.
5. Chassez !
N’ayez pas peur de poursuivre les gens ! Certaines personnes travaillent mieux de leur propre initiative et compléteront des tâches sans aucune incitation de votre part. Certaines auront besoin de beaucoup d’encouragements et de suivi, particulièrement si elles ont d’autres tâches de plus forte priorité. D’autres ne feront rien à moins que vous ne continuiez spécifiquement à le demander. Vous connaissez les membres de votre équipe projet donc vous saurez quel genre de chasse vous devrez faire pour garantir que le travail soit fait.
Les projets n’avanceront pas à moins que les actions ne soient complétées, aussi, l’un des rôles majeurs du chef de projet est de s’assurer que le travail est fait selon le plan et la liste de tâches et que celles-ci sont cochées sur la liste comme complétées. Alors vous pouvez contrôler le progrès en général et vérifier que le projet est en bonne voie pour être livré à l’heure et selon le contenu requis. Ce n’est pas si difficile de faire faire aux gens le travail qu’ils ont promis de faire lors d’une réunion mais parfois ils auront besoin d’un peu de suivi ou de support pour compléter leurs tâches.
Restez proche de la liste des tâches inscrit et de la charge de travail des membres de l’équipe projet pour vous assurer qu’aucune action ne passe à travers les mailles du filet !
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2. Observez les tendances
Pensez aux assistants électroniques pour vous aider à maintenir votre forme personnelle; vous pouvez leur demander de suivre votre performance et vous en tenir responsable. Devinez quoi ? Ce principe marche ici aussi ! Trouvez quelqu’un (un pair, un comptable, un patron, ou quelqu’un du PMO) qui peut vous aider, particulièrement pour des projets très en vue à maintenir votre projet en bonne forme financière.
Mettez un point d’honneur à vous discipliner à penser à vos valeurs et priorités chaque jour. Les valeurs vous fournissent la direction, guidant votre prise de décision. En attendant, vos priorités vous donnent le focus, dictant où et comment vous dépenser votre temps.
Prenez la décision de connaître et suivre quotidiennement de saines habitudes de santé. Mangez avec modération et faites de régulièrement l’exercice. Aussi, trouvez un équilibre entre travail et repos. Les leaders ont de l’ambition, de temps en temps un peu trop, et ils peuvent s’épuiser à poursuivre leurs objectifs de carrière. Comme l’a dit John Wanamaker « les gens qui ne peuvent pas trouver le temps de se relaxer sont obligés tôt ou tard de trouver du temps pour se soigner ». Managez le stress efficacement pour que les pressions n’usent pas excessivement votre organisme. Prendre soin de vous-même vous donne la force physique et le bien-être mental pour aborder les demandes du leadership.
Je suis dans une situation assez inconfortable ces temps-ci. Avec une grande équipe, les personnes viennent assez souvent pour réclamer des choses différentes. Au début vous prenez les choses comme elles viennent et vous acceptez la plupart du temps puis vous établissez votre propre vue très rapidement.
Vous, en tant que manager, avez quelques budgets, objectifs et d’autres grandes choses compliquées qui doivent être en ordre ou bien votre directeur, VP, ou quiconque est au dessus de vous, va commencer à hurler après vous. Vous n’aimez pas quand d’autres vous hurlent après, n’est-ce pas?
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