Les Jeux Olympiques de Londres 2012 – Project Management

Introduction d’une série d’articles sur le thème du Project Management tel que pratiqué pour les Jeux Olympiques de Londres 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

Mon intention est de proposer une série d’articles couvrant les pratiques de projet et programme management utilisées lors de l’organisation des Jeux Olympiques. Je  présente pour ce premier de la série un document révélateur de l’approche utilisée par les organisateurs et le Gouvernement Britannique pour faire face au challenge incommensurable que représente l’organisation des Jeux Olympiques.

Il ne fait aucun doute que l’organisation des Jeux Olympiques de Londres 2012 fut un succès sans précédent, et je pense que nombreux sont les professionnels du management de projet qui comme moi sont fascinés par de tels projets, se demandant quelles pratiques de management de projet ont dû être mises en place pour un tel résultat.

Ce sujet a déjà été proposé dans DantotsuPM.com – voir l’article posté le 2 Aout : JOs 2012 – “A learning legacy” en matière de management de projet et de programme . La série d’articles que je propose prendra sa source dans cette référence qui fournit de nombreux exemples de pratiques professionnelles de management de projet, et place le management de projet au sommet des préoccupations des organisations en charge de ce projet « pharaonique ». Ces articles constitueront une sorte de « reader’s digest » sur le sujet et mettront l’accent sur les pratiques de management de projets et programmes dans le cas précis des JOs 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

Pour ce premier article, je fais référence au document « Preparations for the London 2012 Olympic and Paralympic Games – Risk assessment and management »

Ce document est la propriété du Parlement Britannique – « House of Commons ». Il a ceci de passionnant qu’il montre la réaction du comité parlementaire (Committee of Public Accounts ) en réalisant que le projet n’était pas sur la meilleure voie pour atteindre son objectif, en mettant en évidence l’analyse des risques du projet et les décisions prises.

Il donne une bonne démonstration que la mise en place de pratiques de management de projet est nécessaire au succès d’un évènement de cette ampleur même si ce n’est évidemment pas suffisant. Le fait que cet effort d’analyse ait été fait au moins 5 ans avant l’échéance des JOs (et seulement 20 mois après l’annonce officielle du choix de Londres pour les JOs 2012), ainsi que les actions correctives énoncées dans ce document sont une preuve de plus que le management de projet a été mis en bonne place dans les méthodes de management de ce projet qui engage la responsabilité du gouvernement britannique.

Le document en référence compte 49 pages. Cependant seulement les pages 3 à 7 donnent le cœur de la discussion avec les constatations et les actions correctives qui font l’objet de l’analyse que je donne en dessous. Les pages 9 à 19 donnent le développement des arguments.

Le reste fournit les minutes des discussions parlementaires, mais n’en demeure pas moins passionnant car on peut suivre les discussions dans leur détail.

La suite de cet article propose un certain nombre d’éléments que je qualifie de bonnes pratiques de management de projet, mais ne constituent pas bien-sûr une liste exhaustive de pratiques à extraire de ce document.

Avant cela, quelques mots sur le contexte du projet :

• Bien évidemment, ce projet comprend une date de livraison fixe, sans possibilité de négociation – comme mentionné dans le document. S’il apparaît que l’objectif ne peut être atteint, les seuls éléments pouvant faire l’objet d’une déviation, sont la réduction de la qualité et l’augmentation des coûts
• L’organisation globale est très complexe. (On peut s’y attendre – voir les détails en page 9 du document). Outre les organisations gouvernementales (dont le « Department for Culture, Media and Sport »), l’exécution du projet revient à 2 groupes clés :
  • Le LOCOG (London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games), responsable de la gestion opérationnelle et le déroulement des Jeux
  • Olympic Delivery Authority (ODA), responsable de l’infrastructure et de la construction des nouveaux sites. Le consortium CLM (entité privée) apporte un support en management de programme.

Les bonnes pratiques que je retiens de ce document :

1. En premier lieu, le comité a ordonné un audit du projet, comprenant une analyse des risques suffisamment en amont dans le cycle du projet.

2. La première action couvre l’établissement de la gouvernance globale du projet, avec des rôles et responsabilités clairs :

• L’équipe gouvernementale dirigeante des Jeux (appartenant au ‘Department  for Culture, Media and Sport’), avec le Board Olympique, contrôlent les 2 acteurs principaux (le LOCOG et l’ODA) en assurant une coordination avec les services gouvernementaux, et prennent en compte leurs conseils. « L’efficacité de la pléthore des organismes impliqués sera conditionnée par le fait que les projets individuels et le programme progressent comme prévu ».
• Le Department, l’ODA et le LOCOG doivent identifier les fonctions essentielles à la réussite des Jeux, indiquer les compétences requises pour ces fonctions, et élaborer des stratégies pour retenir les individus, les connaissances et les compétences pour la durée du projet olympique. « La continuité des personnes clés sur les grands projets est la clé de la réussite »

3. Une action consiste à faire face à la date de livraison fixe et non négociable :

• L’ODA (responsable des infrastructures) devra établir des accords d’incitation avec leurs sous-traitants qui traitent spécifiquement des risques accrus de dépassements des coûts et des insuffisances de qualité.

4. Le contrôle des coûts et l’établissement des budgets prévisionnels seront renforcés, en établissant des règles plus strictes sur la globalité des coûts et des revenus des Jeux.

5. Mise en place de pratiques de sous-traitances et achats efficaces. Les processus mis en place par l’ODA semblent être satisfaisant, cependant le contrôle des partenaires et des achats devra être rigoureux. Le LOCOG devra mettre en place une politique rigoureuse des achats et de sous-traitance dès le début de l’année 2009.

6. L’accent est mis sur la réutilisation des infrastructures après les Jeux. Ce point ne semble pas assez clair au moment de l’analyse et n’atteint pas le degré de satisfaction escompté. Un plan détaillé incluant les bénéfices à long terme des équipements devra être fourni au plus vite.

7. Mise en place du contrôle des progrès et des risques. L’accent est mis sur ce point qui n’est pas satisfaisant pour le moment. Pour le programme dans son ensemble, intégrant 42 sous-objectifs assignés à 17 organisations, le Department devra élaborer un système de reporting  des progrès et des risques en temps réel, et qui fournit un avertissement précoce des difficultés potentielles. Ce système devra être intégré dans chaque organisation.

J’espère vous avoir donné envie de lire ce document, que j’ai trouvé passionnant, notamment le détail des discussions de la commission d’audit.

Vincent Coustillac – PMI France-sud- PMP