Pourquoi les compétences financières sont-elles cruciales pour les chefs de projet ?

Vous pouvez avoir les meilleures équipes et respecter tous vos jalons, mais en fin de compte, les projets vivent ou meurent souvent par leurs données financières.

Un ami de très longue date m’a invité à lire cet article centré sur la nécessité de connaissance ou au moins de compréhension des finances de base pour tout informaticien.

Je pense qu’il s’applique tout particulièrement bien à la profession de chef de projet. Même si nous ne sommes pas tous très versés ni fanas des aspects financiers, ceux-ci sont souvent au cœur des argumentaires pour déterminer du lancement, de la poursuite ou de l’arrêt d’un projet. Ils sont souvent déterminants pour sa réussite ou son échec. Comme j’ai pu le constater de visu, le cours « finances pour non financiers » très en vogue dans les grandes entreprises est bien apprécié de tous.

« IT financial skills – mind the gap! » fut écrit en anglais par Michael Gentle, Serial entrepreneur

Avec un budget informatique moyen s’établissant entre 2 et 8 % du revenu et 30 à 50 % de capital (Capex) investi, on penserait logiquement que l’informaticien possède, sinon une connaissance robuste des données financières de l’informatique, au moins une compréhension raisonnable de l’essentiel pour qu’il puisse voir comment ses activités quotidiennes contribuent à ces chiffres.

Eh bien, détrompez-vous. Seul le sommet de la direction informatique comprend vraiment ce que les chiffres représentent, ou plus précisément supposent représenter, parce que, comme nous verrons plus loin, il existe une marge significative d’erreur. Le reste, donc la grande majorité du service informatique a peu d’idées sur comment leur travail quotidien impacte les résultats financiers de la société. Ils ne s’en soucient probablement pas particulièrement. Pas parce qu’ils ne sont pas pros, mais parce qu’ils ne le considèrent pas comme faisant partie de leurs responsabilités. Ils sont là pour réaliser l’analyse, le développement, le support et autres tâches des systèmes informatiques. Les finances sont le boulot de leurs managers  ou des comptables du département financier.

Et pourtant, c’est le travail quotidien de ces personnes, construit sur des corrélations complexes entre des équipes de spécialistes, qui permet d’atteindre ces résultats financiers.

Comment des personnes qui estiment que les données financières informatiques ne font pas partie de leurs responsabilités peuvent-elles fournir les informations précises qui seront en bout de ligne converties en données financières pour 2 à 8% du revenu et 30 à 50% des investissement en capitaux ?

La réponse, bien sûr, est qu’elles ne le peuvent pas. Par exemple, un sondage de PSB Research auprès de décideurs de l’informatique a constaté que presque les trois quarts d’entre eux estiment leur marge d’erreur de 5 à 20% dans leurs coûts réels, tandis que seulement 12% auraient une marge d’erreur de moins de 5%. Pour 100 millions d’euros de budget informatique, cela signifie que les chiffres pourraient être erronés de 5 à 20 millions dans 3 sociétés sur 4 !

Autrement dit, pour un budget de €100m, les dépenses réelles pourraient être de €80 millions comme de €120 millions, ce qui n’est pas exactement de la menue monnaie.

Le sondage confirme simplement ce que la plupart d’entre nous soupçonnaient déjà. Au cours de mes nombreuses années passées dans l’industrie, puis dans les services informatiques et la vente de logiciels, j’ai régulièrement entendu dire que les gens – dont les cadres exécutifs – admettent ouvertement qu’ils ne connaissent pas précisément la différence entre dépenses d’investissement (capex) et opérationnelles (opex) !

  • Ni encore, ce qu’est la dépréciation et comment elle s’applique aux systèmes d’information.
  • Ni la différence entre un compte de résultats et un bilan.
  • Ni comment les provisions améliorent l’exactitude du rapport mensuel.
  • Ni la différence entre un budget et un prévisionnel.

Faites le test !

need for budget - besoin de budgetPour voir comment vous vous en sortez sur l’essentiel des données financières, prenez ce test rapide 1-minute survey et voyez les résultats. Vous pouvez aussi passer à travers le IT Financials Glossary et tester votre compréhension de l’essentiel de la terminologie financière anglo-saxonne.

Manque de compréhension mutuelle

Ce ne serait pas si terrible si les contrôleurs financiers jouaient leur rôle de gardiens et de protecteurs et étaient capables de capturer de telles erreurs. Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Beaucoup de sociétés souffrent du dilemme classique d’informaticiens ne connaissant pas assez la finance et de financiers ne connaissant pas assez l’informatique. Donc, l’informatique donne des chiffres à la finance, qui doit trop souvent les prendre pour argent comptant. C’est aussi vrai pour les budgets que pour les données de consommation réelles. Ces mêmes chiffres sont même parfois refacturés en interne au business, qui n’aura que peu d’idées de ce pour quoi il paie…

OK, et alors ? Qui s’en soucie ?

L’informatique, c’est de la technologie et de la livraison de solutions pour le business, non ? Depuis quand les finances font-elles partie de la description de poste de l’informaticien ?

Eh bien, elles pourraient ne pas faire partie de la description de poste, mais les chiffres pilotent tout. Vous pouvez assembler les meilleures équipes projet, atteindre tous vos jalons et produire tous vos livrables avec la bonne qualité, mais en bout de course, vos projets et logiciels informatiques résultants vivent ou meurent en fonction de leurs résultats financiers.

Et ceci est vrai depuis la planification d’investissement et les prévisions budgétaires jusqu’à la gestion des coûts et leur imputation :

  • Planification d’investissement : de pauvres pratiques financières peuvent aboutir au choix de mauvais projets d’une perspective business : le projet va probablement échouer malgré les meilleurs efforts de chacun !
  • Prévisions budgétaires : des budgets de projet, par définition basés sur des suppositions et des estimations pas toujours réalistes, sont alors souvent gravés dans le marbre au lieu de se développer naturellement par prévision mensuelle au fil du mûrissement. Pour la plupart des projets, c’est souvent le budget et non pas le consommé (les dépenses) qui est erroné.
  • Management des coûts : une attention insuffisante aux données financières aboutit à une énorme masse de travail de suivi et de rapports frustrants à construire et sans réelle valeur-ajoutée. Ceci laisse les projets et applications informatiques exposés à des réductions de coûts par défaut.
  • Imputation : les clients business ont souvent peu d’idée de ce qu’ils payent. Le projet informatique et les responsables d’applications sont habituellement incapables de comprendre leurs difficultés financières, aboutissant à un focus sur les coûts plutôt que sur la valeur.

Tout le personnel informatique et pas seulement la direction doit augmenter sa compréhension du domaine financier

En fin de compte ce sont les actions de chacun qui contribuent à l’exactitude, la ponctualité et la crédibilité des chiffres.

Cela exige la mise en œuvre de processus financiers de base pour les prévisions budgétaires et le management des coûts dans une structure de management de projet qui va au-delà de la seule livraison du projet.

Quand le produit du projet est transféré aux équipes de support, la référence de base financière est à peu près établie et le suivi des bénéfices devra alors s’y poursuivre.

Michel Gentle est un consultant informatique de données financières et l’auteur de « An Introduction to IT Project Financials – Budgeting, Cost Management and Chargebacks ». Pour d’autres articles sur ce sujet, visitez www.itprojectfinancials.com.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

12 Mai – Webinar – les 10 meilleures astuces pour réussir vos cas d’affaire

Top Ten Tips for the Business Case

Webinar en Français animé par Jean-Philippe Di MAGGIO avec des supports de formation en anglais.

Jean-Philippe Di MAGGIO

Avez-vous déjà hésité sur comment vous y prendre pour lancer un nouveau produit ou projet ?

Quelle est la meilleure méthode pour obtenir l’approbation de votre projet ?

Le « Business Case » est votre outil d’aide à la décision. Il met en lumière les bénéfices et les coûts (financiers et non-financiers). Il est la démonstration de la valeur qui sera créée par votre projet.

Ce Webinar a pour but de vous donner une vue d’ensemble du « business case ».

Il présentera une dizaine d’astuces pour faire sortir votre cas d’affaire du lot et obtenir les accords nécessaires au démarrage du projet !

Inscrivez-vous, c’est gratuit, et c’est un bon moyen d’apprendre pendant la pause déjeuner.

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10 May – Webinar #PMI® UK – Benefits-led Portfolio Management: Maximising Capital Investment Returns

 

How can sponsors be sure that their projects or programmes will create business value?

book on Amazon

Matt Williams will argue that projects and programmes need to sit within an investment portfolio aligned with organisational goals and objectives if business value is to be created and benefits realised.

Selecting a balanced portfolio of initiatives that contribute to an organization’s goals requires each initiative to have a realistic, validated business case. These business cases should contain measurable Lead Indicators of Benefits Realisation to enable performance measurement both during and post-execution.

The presentation will also explore techniques for maximizing the return on portfolio investment to avoid the common pitfalls of Value Exaggeration, Value Destruction and Value Decay.

Matt’s recommendations to maximise the value from project/programme delivery

  1. Engage stakeholders early to drive a shared vision of the initiative and how and who will create business value
  2. Create Benefit Maps so all parties understand the relationship between project outputs and desired business outcomes
  3. Use measurable ‘Lead Indicators’ to support forecasting of Benefits Realisation performance both during- and post-delivery.

For more information about the event please click here

SMPP est Partenaire de DantotsuPM – Référentiel SMPP gratuit téléchargeable.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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1 November – Zürich ( #PMI ®) – A journey inside Bank regulatory projects

Automatic Exchange of Information: A journey inside Bank regulatory projects

Serge Garazi
Serge Garazi

After the global financial crisis of 2008, banks have been heavily pressured by governments and regulatory authorities to comply to financial law and regulations (Dodd-Frank Act, MiFID, FIDLEG, ..).

The Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA), a United States federal law demanding that banks report their US Clients (also those who live in Switzerland) is active since 2014. The Automatic Exchange of Information (AEoI), building on FATCA, will become reality for Switzerland for most other clients on 01 January 2017!

But what is it to implement this kind of projects in a demanding industry such as banking? And what are here the challenges that a Project Manager is faced with in his daily job?

Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM

Come find it out on this unique opportunity, where Serge Garazi, an expert Project Manager in this field, will guide in a journey through lessons learned, insights and tips for improvement in these challenging projects.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
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13 July – Webinar – Cost Management: Principles for practical success on your projects

PMI UK Webinar July 13 2016
Get more information and register online.

PMI Members only.

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June 16 – Zurich – Project NEEO – The Thinking Remote

From unknown to  $1.6M and 6000 backers in less than a month!

Raphael Oberholzer, NEEO Co-Founder
Raphael Oberholzer, NEEO Co-Founder

On January 12, 2015 NEEO, the thinking remote was an unknown company and product.

Just 24 hours later NEEO had collected $130,000 US Dollars and 200 backers for our Kickstarter campaign. In just 30 days after January 12, 2015, more than 6000 people from all over the world contributed almost $1.6 Million US dollars to help a small Swiss startup build a revolutionary new remote control device.

In the same 30 days, over 350 articles were published about NEEO in almost all european languages and Japanese, Chinese, Korean to list just a few.

Come and learn more about crowdfunding, building a global brand in 30 days and of course NEEO, the thinking remote with Raphael Oberholzer, NEEO Co-Founder.

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

connaissez-vous la règle des 18 mois et pourquoi des projets sont annulés pour de mauvaises raisons ?

Why Projects Are Cancelled For The Wrong Reasons

http://www.fatcat.com.au/news/home/Ask+an+Advisor/418_0.html

Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois.

Comme dans tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. Ce que je trouve intéressant est que le rythme semble s’installer dans ce que j’appelle la Règle des 18 Mois.

La règle des 18 Mois déclare que :

Loi_de_Moore
Loi de Moore
Un nombre disproportionné de projets est annulé par le management à 18 mois.

N’oublions pas que beaucoup de secteurs ont un rythme naturel, par exemple technologique. Le rythme technologique le plus célèbre est la Loi de Moore qui prévoit que la croissance dans le nombre de transistors par puce doublera tous les vingt-quatre mois. D’autres lois technologiques qui ont un rythme naturel incluent la Loi de Kryder pour le stockage sur disque (~12 mois) et la Loi d’Haitz pour la production de LED’s (~18 mois).

Pourquoi y-aurait-il une Règle de 18 Mois pour les projets ?

Y aurait-il une certaine loi naturelle dans le travail ? La réponse est simple : oui. La nature humaine.

En regardant en arrière tous les projets que j’ai managés dans ma carrière, le cycle de 18 mois d’annulation des projets revient à travers industries, contextes, technologies, tailles d’organisations et nationalités. La règle semble universelle. Pourquoi ?

Dix-huit est le nombre maximal de mois pendant lesquels le management peut souffrir. Cette douleur est la répétition des efforts de re-justification d’un projet dont on attend encore de voir les bénéfices.

Pourquoi 18 mois et pas 12 ou 24 ?

monthsPensez à un projet donné. La plupart débutent en milieu d’année avec un financement et des ressources alloués à grand-peine par le management en se basant sur le mérite et les impacts et bénéfices potentiels. Quand le cycle budgétaire suivant arrive, le projet est bien lancé et le financement est presque assuré car le projet a démarré depuis moins d’une année et que personne ne s’attend à ce qu’il ait déjà un impact. Donc, les ressources sont maintenues en place et le projet continue de progresser.

Le deuxième cycle est une question totalement différente.

Quand le cycle budgétaire suivant survient, des questions s’ élèvent sur le projet :
  • Est-ce que ce projet est toujours aussi important ?
  • Y-aurait-il des projets plus importants que nous devrions financer au lieu de celui-là ?
  • Atteignons-nous les progrès escomptés ?
des budget limités, voire compressés...
il faut se battre pour chaque nouvelle année de financement !
Pourquoi ces questions ?

Parce que chacun dans la chaîne de management doit re-justifier le projet pour encore une autre année de financement. C’est ce deuxième tour qui cause toute l’angoisse. Le résultat est que le management arbitrera s’il faut se battre pour une autre année de financement ou laisser le projet mourir et éviter cette peine. Comme nous pouvons tous l’apprécier, éviter la douleur est une réaction humaine naturelle.

Si le management pouvait voir la valeur (quelque chose qui justifie la peine), approuver que le projet continue ne serait pas un problème. Là où la plupart des équipes de projet s’attirent des ennuis est qu’elles ne saisissent pas cette réaction d’évitement de douleur du management. Dans leurs esprits, le management devrait seulement obtenir les financements et avoir confiance en équipe.

Le résultat est qu’un grand pourcentage de projets sont tués à 18 mois parce que l’on n’a pas démontré leur valeur.

Attendez ! Dites-vous. Nous avions un accord que ce serait un projet sur plusieurs années et que les bénéfices ne viendraient qu’à la fin. Ceci ne prouve-t-il pas que la Règle des 18 Mois ne s’applique pas ? NON. Si vous croyez vraiment que vous pouvez éviter le problème en obtenant un accord au départ, alors vous ne comprenez pas la nature humaine. Au cas où votre projet passerait le jalon des 18 mois, la peine grandira avec chaque cycle ultérieur. Ce qui signifie que vous devrez démontrer une valeur et un impact toujours croissants pour pouvoir continuer. La douleur ne part pas avec le temps. En réalité, elle augmente.

Ce n’est pas la faute de la direction. C’est la faute de l’équipe de projet qui échoue à comprendre le désir du management d’éviter la douleur.

Comment une équipe évite-t-elle cette règle ?

règle des 18 moisSuivez les quelques étapes simples suivantes :

1) Comprendre le cycle de votre organisation (ou votre client) pour vous assurer que vous comprenez le timing. Quand les budgets et/ou les stratégies sont-ils bouclés chaque année ?

2) Définir votre portée de projet et de livrables pour être certains que ce que vous livrez a un impact/une valeur avant que la règle ne soit appliquée.

3) Pour les projets qui s’étendent au-delà de 18 mois, découpez-les et faites de chaque partie un projet distinct. Pourquoi ? Pour esquiver le problème d’évitement d’une peine qui s’intensifie avec le temps car chaque projet remet les compteurs à zéro.

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

Dans mon expérience, j’ai vu la règle des 18 mois appliquée à des projets qui auraient du être tués dès le départ et à d’autres qui n’auraient jamais dus être arrêtés.

Cette apparente prise de décision aléatoire du management peut être perturbante et démoralisante dans une organisation. Si vous êtes dans le management, regardez-vous dans le miroir et comprenez que la nature humaine joue un rôle dans votre prise de décision de tuer des projets. Aidez vos équipes à le comprendre.

Si vous menez un projet, utilisez ces stratégies de management de projet simples afin d’éviter ce que dans le passé vous aviez attribué à des caprices du management.

CSP est partenaire de DantotsuPM
CSP est partenaire de DantotsuPM

En comprenant la Règle des 18 Mois, vous pouvez vous assurer que vos projets auront l’impact que vous désirez.

Bonne chance !

February 11 – Geneva – Welcome to Bank regulatory Projects!

Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA), Automatic Information Exchange with Serge Garazi

safe bankFollowing the financial crisis of 2008, regulators have massively increased the regulatory pressure in the financial services.

FATCA, Automatic Information Exchange, MiFID, FIDLEG are only some of the many new regulations. Banks are under pressure to implement these regulations in a short timeframe, causing pressure on management, resources and costs.

  • Serge Garazi
    Serge Garazi

    Which bank regulatory projects exist currently?

  • What are characteristics of regulatory projects?
  • And which impact do they have on the management of bank regulatory projects?

These are topics you will learn in this presentation.

MPM est Partenaire de DantotsuPM
MPM est Partenaire de DantotsuPM

New Public-Private Partnerships Guidance with APMG and World Bank

APMG will be launching the PPP Certification Guide in October this year in support of the new Public-Private Partnerships Certification Program.

Partenaire de DantotsuPM
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The certification program is an innovation of the World Bank Group (WBG), in partnership with a range of multilateral development banks.

safe bankA team of PPP experts from across the world have authored the PPP Certification Guide, previously referred to as the Body of Knowledge.

The PPP Certification Guide will be available on-line as a free down-loadable pdf from ppp.apmg-international.com, and can be downloaded by chapter, enabling candidates to select the chapters relevant to their subject area and study at their own pace.

The website will include more news and information on the program, to host the PPP Guide and to support the global PPP community.

Targeted towards Public-Private Partnerships Practitioners worldwide, this Certification Program is suitable for those who would like to demonstrate their competence in participating effectively in a Public-Private Partnerships team and enhance their career prospects.

The new guide aims to improve and standardize good practice to facilitate more effective joint initiatives between the public and private sectors.

Details

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question d’entretien de chef de projet sur le management des coûts

Quand le projet atteint la fin de la phase de planification que vous attendriez-vous voir dans un bon plan de management de projet d’un point de vue management des coûts ?

Premièrement, je m’attache à vérifier que tous les livrables sont entièrement représentés dans le WBS.

crise financièrePuis que l’on a répondu toutes les questions sur le contenu du projet : risques, contraintes, assomptions, les livrables qui sont dans et hors du périmètre du projet.

Il est également critique que les évaluations soient détaillées et qu’elles aient été revues et acceptées par les parties prenantes clés ET les membres de l’équipe projet.

Ensuite, s’assurer qu’il y a suffisamment de marge dans le plan et que nous avons mis en place des mécanismes adéquats de suivi des dépenses.

Enfin, avons-nous bien posé les lignes de référence de base en matière de valeur attendue et de coûts tout au long du projet et en particulier à quelques jalons bien choisis?

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La complétude et l’accord de tous sur les évaluations sont à mon avis primordiaux.

Enfin, en fin de réponse, parlez d’une expérience provenant de votre propre vécu.

Décrivez comment vous avez posé ces lignes de référence et mis en place le management des coûts sur vos précédents projets.