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rédiger un contrat au forfait sur un projet Agile

Le par mopertodans agile4 commentaires

Writing a Fixed Contract for an Agile Project

http://www.brighthub.com/office/project-management/articles/125813.aspx écrit par Michael Kirkham-Jones et édité par Michele McDonough

Article précédent sur Agile ou pas

Comment rédigez-vous un contrat au forfait sur une proposition Agile embryonnaire ? Ce n’est pas aussi difficile que certains le font paraître mais cela implique un vrai changement de mentalité et un exercice d’apprentissage pour tout un chacun. Clairement définir « fait » (« done »), évaluer des histoires et comprendre la vélocité sont clés à la réussite.

Ne limitez pas Agile

Si toute l’idée d’Agile est que vous ne pouvez pas prévoir l’avenir, alors comment pouvez-vous l’utiliser dans un Environnement de contrat de forfait où il est essentiel de préciser vos coûts, votre temps et votre contenu de projet ? Peut-être que la réponse est de regarder au-delà de relier Agile à des modèles de contrat mal adaptés et de proposer une nouvelle structure.

OK, donc la chose fondamentale que nous pouvons affirmer de tout ce que nous lisons sur Agile est le fait que les besoins ont vraiment tendance à être très brumeux. Au contraire, le modèle de contrat fixe exige d’un jeu détaillé, stable et précis de besoins, définissant clairement des limites et des pénalités si quelqu’un pose le pied à l’extérieur de celles-ci.

Le faire de façon professionnelle

article précédent sur assistons-nous à la fin des contrats « classiques »?

Comment diable deux animaux si différents peuvent-ils coexister dans le même environnement ? Il y a tant de débat sur comment ceci peut être fait que couvrir chaque idée, pensée ou sentiment nécessiterait des dizaines d’articles. Je pense que ma meilleure approche est de décrire mon expérience et comment je configure un Contrat Agile.

Au tout début d’aborder la question d’Agile et forfait, il était impératif de partir d’une structure logique et professionnelle pour le processus. Je voyais si souvent des présentations où la société a offert une approche de toute évidence biaisée et il n’y avait absolument aucune chance que le projet puisse commencer, encore moins être complété. Mon conseil à toute société travaillant dans le marché de contrat au forfait Agile est de passer du temps à définir votre évaluation, cadencement et l’approche de définition du contenu. Un travail bâclé se sent à un kilomètre.

Alors, comment approchons-nous une proposition de contrat au forfait ? La première chose que nous avons faite a été de regarder le processus Agile que nous avions entrepris et le découper en trois domaines distincts. Sur chacun de ces domaines, nous avons alors passé beaucoup de temps à définir et documenter clairement et précisément le quoi et le comment. Pour nous, cela nous a ouvert une structure complètement différente de notre organisation et a potentiellement ajouté de nouvelles sources de revenu.

Le temps et les coûts dans un contrat au forfait sont raisonnablement faciles à définir et pour Agile l’approche itérative a durée contrainte est très facile à définir. Ceci nous laisse donc seulement avec le problème du contenu/portée/périmètre. Comment pourrions-nous fixer les livrables sans étrangler la méthodologie Agile que nous suivons si fièrement ? Le problème était de changer le concept de contenu en un budget.

Définition de l’élément « contenu » du Contrat

La toute première étape était de collecter les besoins des utilisateurs sous forme d’un arriéré de produit en utilisant des histoires utilisateur pour détailler les attentes des clients. Nous utilisons alors cet arriéré de produit pour prioriser puis évaluer les fonctionnalités en utilisant des techniques d’estimation de groupe comme le « Planning Poker » et donner des valeurs sous forme de points d’histoire « Story Points ».

En allant plus loin dans ce processus nous passons 1 à 2 jours à définir :

« L’histoire utilisateur est une façon d’exprimer des besoins qui sont compréhensibles pour les deux clients et nous-mêmes. Les histoires utilisateur sont rapides à écrire et impliqueront tous les niveaux de la structure d’organisation concernée. Elles sont, plus important encore, orientées fonctionnalité, donc elles peuvent fournir une bonne vue du contenu réel d’un projet et nous pouvons les comparer l’une à l’autre en termes de taille, d’effort « , etc [1]

Pour l’estimation, nous avons tendance à utiliser des points d’histoire par opposition aux jours idéaux ( Je discute de ceux-ci dans mon article sur les Burndown Charts). Il est très important de vous assurer que vous avez une vue très claire de « fait » (« done ») et que vous avez une définition explicite et concrète qui forme le point de contrôle critique du projet agile. Sans une compréhension cohérente de « fait » il sera impossible d’évaluer précisément la vélocité. « C’est aussi une façon de construire la confiance avec le client en ayant un consensus commun quant au processus de projet et sur le critère d’acceptation de haut niveau. « [1]

Ici, nous pouvons maintenant inventer une valeur définissant notre budget de contenu avec des points d’histoire. C’est cette valeur qui est fixée dans le contrat et non Pas les histoires.

Alors, combien cela coûtera-t-il et combien de temps sera nécessaire ?

focus sur les coûtsAvec notre contenu défini nous pouvons maintenant concentrer à établir le prix et la durée. Et, pour ce faire, nous devons regarder la Vélocité de l’Équipe, combien de points une équipe peut-elle réaliser pendant une itération ?

La vélocité de l’équipe est basée sur beaucoup de facteurs, pas seulement combien de travail qu’ils peuvent réaliser. Nos pratiques de travail définissent déjà notre stratégie de communication et nous savons donc combien de temps est passé en réunions planifiées avec l’équipe et le client. Il y a d’autres facteurs à considérer comme les vacances, le volume des tâches, etc. En bout de ligne la vélocité journalière sera un nombre qui est en partie basé sur l’expérience, mais contient pas mal de suppositions (par exemple : si nous sommes en l’hiver, nous pouvons être sûrs que quelqu’un aura la grippe).

Disons par exemple que nous avons calculé que l’équipe peut livrer 30 points d’histoire par itération de 2 semaines et a 240 points d’histoire à livrer (tel que défini dans le contrat). Nous avons maintenant une durée de livraison de 8 itérations nécessitant 16 semaines en tout. Avec 70 heures allouées à chaque itération, une équipe de 5 personnes et un taux horaire de 100 € par membre de l’équipe nous pouvons facilement calculer le prix à 280,000 €.

Donc, maintenant nous avons nos valeurs de contrat fixes :

  • Prix 280,000 €
  • Temps 16 Semaines
  • Contenu 200 points d’histoire

Ces valeurs font tout simplement partie de la procédure tarifaire du contrat et ils ont vraiment tendance à être les chiffres les plus difficiles à atteindre avec un niveau de confiance acceptable.

Ce que nous essayions de montrer ici est que la façon dont nous travaillons sur les projets Agile peut aussi se refléter dans l’environnement des négociations de contrat.

Qu’advient-il si..

… Le propriétaire de produit « product owner » (le client) veut ajouter une autre fonctionnalité ? Nous avons déjà travaillé étroitement avec le client, à définir l’arriéré de produit, évaluer les points d’histoire, donc il connaît la situation actuelle. En cas de demande de travail supplémentaire nous évaluons l’ajout, disons 10 points d’histoire dans ce cas et nous négocions pour soit supprimer 10 points de valeur d’histoire de fonctionnalités agréée soit ajouter une itération de plus. Maintenant que nous avons fixé les points pour le contenu nous pouvons permettre à des changements de se produire, en termes de points. Cela nous permet d’interchanger des besoins en chemin dans la limite de contenu définie. Si nous pouvons rester dans cette limite, nous pouvons aussi rester dans des prix et durée fixes.

… Le client se plaint du prix ? Nous clarifions avec nos équipes de vente que la seule négociation possible dans cette situation est le tarif horaire. Nous ne mettrons pas en péril le projet en essayant d’augmenter la vélocité. Vous ne pouvez pas changer les membres de votre équipe en super-héros en changeant des valeurs sur une feuille de papier.

Et Finalement

Une fois que vous faites signer le contrat et que le travail est en cours, il est impératif que vous managiez vos coûts. Dans mon article sur les Burndown Charts, je discute de comment ceux-ci peuvent être utilisés pour contrôler la vélocité de l’équip. Ils peuvent aussi être utilisés pour contrôler le changement de contenu et les coûts.

Un de mes secteurs de spécialisation est les Contrats au Forfait Agiles, et j’écris et présente sur le sujet régulièrement.

Pour des lecture complémentaires, regardez s’il vous plaît mon Guide to Agile Project Management.

Références

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gagner une bataille mais perdre la guerre

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Winning the Battle but Losing the War

http://philipdiab.com/2011/09/winning-the-battle-but-losing-the-war/

par Philip R. Diab

Il y a quelques semaines nous avions un problème avec une livraison à domicile d’un restaurant. Il s’est avéré que la personne ayant pris la commande avait mal entendu et n’avait pas envoyé le bon plat à notre maison. Quand nous avons appelé le restaurant et avons discuté avec le Responsable du Service Client, il nous a informé qu’il avait écouté l’enregistrement de la commande et décidé que son collaborateur n’avait pas mal entendu la commande, mais plutôt que nous ne l’avions pas exprimé correctement. Il a non seulement refusé de rectifier la situation, il a au lieu de cela dit que c’était notre faute.

La chose étonnante pour moi est que c’est un établissement que nous utilisons régulièrement et il était stupéfiant que ce manager ne l’ait pas pris en considération. Ainsi, une erreur qui lui aurait très peu coûté n’a pas été réparée. Au lieu de cela cet établissement a perdu un habitué et l’argent dépensé dans cet établissement sur une base récurrente.

Le point est ici évident, Le Responsable Service Client a pensé qu’il agissait convenablement et dans le meilleur intérêt du restaurant. Il a effectivement gagné la bataille. Mais en nous importunant et nous faisant passer de clients à « non-clients », il a en fait perdu la guerre. Il a non seulement perdu un revenu futur mais il s’est retrouvé à devoir gérer une mauvaise presse quand nous avons informé notre réseau d’amis et associés de notre infortune.

Dans le management de projet il y a tout un ensemble de problèmes qui exigent notre intervention. On s’attend à ce que les chefs de projet soient orientés sur les détails pour qu’ils puissent indiquer d’où vient la faute sur n’importe quel problème donné afin d’y remédier convenablement. Le défi consiste cependant à ne pas oublier qu’il y a des impasses. Certes, nous pouvons établir que le client ou un certain groupe de parties prenantes ont eu tort. En outre, nous pourrions même faire payer ce groupe pour des changements de contenu, de coûts, ou de délais. Cela pourrait nous aider à sauver la face à court terme. Cependant, dans le long terme l’histoire est toute autre.

Il y a longtemps, un mentor m’a dit que quand vous opérez comme consultant la meilleure chose que vous puissiez espérer pour vous-même si vous vous disputez avec un client est de vous faire débarquer du projet. Même si cela peut être un peu extrême, je préconiserais certainement que pour protéger nos droits et ceux de nos organisations, nous devons garder une vue stratégique du résultat potentiel de ces types de problèmes.

tirer sur la cordeParfois nous pourrions trouver nécessaire de prendre à notre charge le faible coût d’un changement de contenu, bien que le client n’ait pas fourni de besoins appropriés et soit clairement en tort, pour s’assurer que la relation reste positive. Une approche équilibrée doit être imaginée par les chefs de projet pour garantir qu’ils prennent en compte les détails aussi bien que la vue à long terme.

Il n’y a aucune règle générale sur la façon de gérer ces situations. C’est pour beaucoup une approche ad hoc pour laquelle le chef de projet doit être préparé en comprenant la complexité des relations entre organisations. C’est comme tirer sur une corde où le PM doit deviner quand tirer sur celle-ci et quand lâcher un peu de mou.

Note perso: Comme le rappelle Garr Reynolds dans cette vidéo, la flexibilité du bambou peut être sa plus grande force…

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ne laissez pas des retardataires ruiner votre réunion

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Don t Let Latecomers Ruin Your Meeting

Guide de HBRhttp://hbr.org/tip?date=031412

Peu importe à quel point vous avez bien préparé votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner. Une des perturbations plus communes est celle de participants arrivant en retard. Si des gens se pointent en retard, essayez ces trois techniques:

  1. Ne récapitulez pas. Résistez à la tentation de donner un rattrapage aux retardataires. Continuez à avancer. Vous pouvez les mettre à jour après.
  2. Assignez un travail. Si vous présentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à faire pendant la réunion. S’il a un travail à réaliser, il va plus probablement être ponctuel.
  3. Amenez-le par la main. Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble.

Adapté du Guide to Making Every Meeting Matter.

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l’étonnant pouvoir d’être présent

Le par mopertodans best practices1 commentaire

The Amazing Power of Being Present

http://zenhabits.net/mindful/ billet écrit par Leo Babauta.

« Marchez comme si vous embrassiez la terre de vos pieds. » Thich Nhat Hahn

Comment pouvez-vous apporter calme et paix au milieu d’une journée stressante et chaotique ?

La réponse est simple, bien que pas toujours facile à mettre en pratique : apprenez à être présent.

Peu importe combien votre journée est hors contrôle, peu importe à quel point votre travail ou votre vie deviennent stressants, l’acte d’être présent peut créer une oasis. Cela peut changer votre vie et c’est incroyablement simple.

Quand j’ai demandé aux personnes quelles choses les empêchaient d’avoir une journée paisible, voici quelques-unes de leurs réponses :

  • Travail, Internet, mon propre cerveau reptilien.
  • Médias sociaux et autres distractions numériques.
  • Pour moi c’est trop de choses qui m’arrivent subitement. Que ce soient des nouvelles, des décisions, ou du travail à faire.
  • Mes quatre enfants.
  • Vaisselle, Lessive, Enfants.
  • Interruptions inutiles.
  • Manque de contrôle. Je travaille dans l’informatique et souvent des choses « urgentes » surviennent qui ont besoin d’être examinées/réparées immédiatement (selon leur définition, pas nécessairement la mienne).
  • Mes propres pensées.

Chose étonnante : tous ces problèmes peuvent être résolus par une technique. Être présent.

Comment être présent résout-il ces problèmes ?

Quand vous regardez tous les problèmes ci-dessus, vous pouvez voir si vous les regardez de près que ces problèmes sont entièrement dans leurs esprits. Bien sûr, il y a des forces externes : un flux de travail incontrôlable, le stress d’enfants et de tâches ménagères et des interruptions et distractions numériques. Mais c’est comment notre esprit traite ces forces externes qui est « LE » problème.

Si vous êtes complètement présents, les forces externes ne sont plus un problème, parce qu’il y a seulement vous et cette force externe dans l’instant présent et pas un million d’autres choses vous devez vous inquiéter.

discussion avec un enfantSi votre enfant vous interrompt, vous pouvez être stressé parce que vous avez d’autres choses dont vous inquiéter et maintenant votre enfant ajoute à vos soucis ou interrompt votre calme. Ou bien, vous pouvez être présent et il y a alors seulement vous et l’enfant. Vous pouvez apprécier cet enfant pour qui il est et être reconnaissant d’avoir ce moment avec lui.

Si votre travail exige que vous vous concentriez sur une tâche urgente, vous pouvez stresser de parce que vous avez un million d’autres choses à faire et pas assez de temps pour les faire. Ou vous pouvez être présent, vous concentrer complètement sur cette tâche et maintenant il n’y a qu’une tâche et vous. Quand vous avez fini, vous pouvez passer à la tâche suivante.

Les médias sociaux et autres distractions numériques ne nous interrompent pas si nous les fermons et apprenons à nous investir complètement dans la tâche présente. Et si nous devons envoyer du courrier électronique, twitter, ou lire des blogs, nous pouvons mettre de côté tout le reste et être présent seulement avec cette tâche numérique.

Être présent devient, alors, une façon de traiter tout problème, toute distraction, tout élément stressant. Cela permet à tout le reste de disparaître, vous laissant seulement avec ce que vous traitez en ce moment.

Comment pratiquer « être présent » ?

La méthode pour être présent est assez simple, mais c’est la pratique qui importe le plus.

La plupart des personnes n’apprennent pas à être présentes parce qu’elles ne pratiquent pas suffisamment, pas parce que c’est difficile à faire.

Quand vous pratiquez quelque chose régulièrement, vous y devenez bons. Cela devient plus une façon d’être qu’une tâche sur votre liste de choses à faire.

Pratiquez, pratiquez et être présent deviendra naturel.

se concentrer sur une tâcheVoici comment faire : quoi que vous fassiez, en ce moment, apprenez à vous concentrer complètement sur faire cette chose. Prêtez-y réellement attention : à chaque aspect de ce que vous faites, à votre corps, vos sensations, vos pensées.

Vous remarquerez que vos pensées, si vous n’y prêtez attention, sautent vers d’autres choses. C’est OK, n’essayez pas de faire sortir toutes les autres pensées de votre esprit). Mais en prenant conscience de ces sauts dans vos pensées, vous avez trouvé l’outil pour doucement retourner à votre tâche présente. Remarquez simplement ces pensées divergentes et revenez tranquillement.

Faites-le une fois, puis faites-le de nouveau. Ne vous inquiétez pas de combien de fois vous devez le faire. Faites-le.

Cela peut devenir fatigant au départ, si vous n’y êtes pas habitués. Ne vous en inquiétez pas. Reposez-vous si vous fatiguez. Revenez et pratiquez de nouveau dans un moment. Il ne s’agit pas de s’épuiser, au contraire vous devriez remarquer combien vos soucis s’envolent et vous appréciez beaucoup plus votre tâche présente.

Prenez de la joie dans ce que vous faites, reconnaissant de pouvoir faire cette tâche et appréciant entièrement chaque petit mouvement et la sensation tactile de la tâche. Vous apprendrez que tout peut être une expérience étonnante, tout peut être un miracle.

Pratiquez pendant votre journée, chaque jour. De petits « signaux de rappel à l’attention » sont utiles pour vous rappeler de revenir dans l’instant présent. Thich Nhat Hanh a un jour indiqué que les feux de signalisation sont votre rappel à être attentif quand vous conduisez. Vous pouvez trouver des signaux à être attentif partout : la voix de votre enfant, vos collaborateurs apparaissant devant vous, un message sur votre ordinateur, le bruit de la circulation.

La méditation est une façon fantastique de pratiquer, simplement parce qu’elle supprime beaucoup de la complexité du monde et vous permet de juste apprendre à être conscient de votre esprit et vous ramener au moment présent. Ce n’est pas compliqué : la méditation peut être faite n’importe où, n’importe quand. Un professeur de méditation est utile si vous pouvez en trouver un.

Pratiquez, à plusieurs reprises, en petites et belles étapes faciles. Chaque étape est un étonnement en soi et chaque opportunité de pratiquer vous aide à trouver le calme au milieu des encombrements de votre vie.

Buvez votre thé lentement et respectueusement, comme si c’est l’axe
Sur lequel tourne la terre – lentement, régulièrement, sans
vous précipitez vers l’avenir. Vivez le moment présent.
Seul ce moment est la vie. Thich Nhat Hanh

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plus que 7 semaines avant d’apprendre comment « aligner vos petits canards » (sur vos projets) avec Mark Gray

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

« Get Your Ducks in a Row »

Tel est le titre la session que Mark animera au PMI Global Congress qui se tient à Marseille du 7 au 9 Mai prochains.

Pour ceux qui n’auraient pas encore la chance de connaître Mark, voici sa mini bio en Anglais:

Mark E GRAY, Project Manager, SigmaPM – Vaubadon,  is involved as a volunteer at PMI and is president of the France-Atlantic chapter and is active in the Risk CoP knowledge team. Mark Gray is an experienced project manager with a background in engineering and projects from defense to semiconductors. Currently he is an independent trainer and consultant working with major clients around the world to develop project management competencies. He is an accomplished speaker at project management congresses and events with a dynamic style combining humor with hard facts to stimulate discussion. He holds an MBA, is a PMI certified Project Management Professional (PMP)® and is a certified PRINCE2 practitioner who is researching knowledge in projects towards a PhD.

Getting your ducks in a row requires more than just putting some planks on either side; you need to have the right motivators and drivers in place. In this presentation we will get rid of the stick and look at selecting the right carrots for inspiring team performance.

Congrès PMI à Marseille
click here to access the PMI Congress Web Site

Learning Objectives

  • Gain a better view of what motivates people in organizations and projects and have some new ideas on what project managers can do to lead highly successful teams.

Getting teams to go in the right direction – and stay on track – is not easy.

Project managers (and organizations) have a tendency to put in place control systems that either don’t give team members the right direction or otherwise are so tight that they stifle creativity. Granted, some projects need tight controls, especially where human safety is involved, but most projects need more relaxed controls. In fact it can be argued that even mission-critical projects need flexibility to deal with the uncertainties. Take it one step further and we see the flip-side of the control mechanism – motivation. With Taylorism there was the belief that to create successful organizations you reward the behaviors you want and punish those you don’t. More recent thinking has brought forward the ideas of positive motivation and inspirational leadership as a better model and we ended up with the idea that the bigger the reward, the better the performance. However, research has shown that there is a significant flaw in this thinking; sometimes a bigger reward actually results in a reduction in productivity.

Getting your ducks in a row requires selecting the right kinds and levels of boundaries and drivers to channel the team energy; this requires a leadership approach that goes beyond traditional motivational approaches. This paper takes a look at what really motivates people to strive for success and how project managers can support the team with appropriate direction and control. The subject moves away from the traditional motivational theories of Taylor, Maslow, Herzberg and others, and draws on the writings of Lencioni, Pink and Maxwell for inspiration, in an effort to help project managers achieve that elusive “highly productive team environment” for projects.

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réussir son projet en trois claquements de doigts

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

THREE SNAPS OF THE FINGERS PAR NEAL WHITTEN, PMP

Voici la vraie raison pour laquelle les projets échouent.

Les théories abondent sur pourquoi tant de projets échouent.

Pour moi, cela se réduit à la vitesse à laquelle vous pouvez répondre à une question : Quels sont trois premiers problèmes dans votre projet ?

trois problèmes principauxSi vous ne pouvez pas les identifier en trois claquements de doigts, vous n’êtes pas un leader efficace. Vous vous concentrez sur les détails, le bruit, les interruptions qui viennent dans votre direction pendant la journée. Les leaders vraiment efficaces doivent rester concentrés sur les priorités qui offrent le plus fort retour sur investissement (ROI) et vous ne le faites pas.

Au cours des années, j’ai conduit des revues sur un grand nombre des projets en danger. Dans chaque cas, les problèmes les plus importants de ces projets auraient dû être attaqués des semaines, des mois et parfois des années plus tôt. Au lieu de cela, le chef de projet a permis aux problèmes les plus importants de dériver.

Ne gaspillez pas votre temps

Pour garder votre focus, commencez votre jour par une liste de choses à faire (une « to-do » list) et inscrivez vos trois problèmes principaux tout en haut. Disons que votre liste a 10 entrées. Si vous finissez la journée en n’ayant pas travaillé sur l’un de vos premiers trois, mais réussissez à biffer les sept suivants, vous ne devriez pas vous sentir satisfait de vos efforts. Vous avez travaillé sur les mauvaises choses. Si, au lieu de cela, quand votre journée se termine, vous n’avez travaillé sur aucun des sept du bas de la liste, mais avez fait des progrès significatifs sur même un seul des trois premiers, vous avez vraiment accompli quelque chose.

Quand est-il bon de travailler sur les sept derniers ? Si vous avez quelques minutes entre des réunions, allez-y. Plus tôt dans ma carrière, j’ai réservé une heure chaque jour pour travailler mes sept derniers. Mauvaise idée. Au lieu de cela, je devrais avoir consacré ce temps prisé et concentré à mes trois premiers problèmes.

Résolvez-les rapidement

rapideLes trois premiers problèmes de votre liste devraient être résolus sur quelques jours, pas des semaines ou des mois. Si vous avez un problème qui peut prendre six semaines à résoudre, créer un plan pour le plan.

Assignez quelqu’un qui possède le problème et créez “un mini plan” qui identifie les activités et les tâches, durées, dépendances, dates, personnes responsables, etc. Une fois qu’il est approuvé, déplacez-le dans votre plan complet de projet et suivez le chaque semaine.

Si vous avez plus d’un projet, vous devriez connaître les trois premiers problèmes de chaque projet. Si vous avez trois projets, par exemple, vous devez identifier vos neuf premiers problèmes chaque matin (ou la nuit précédente). Sélectionnez ensuite parmi les neuf, vos trois premiers qui seront votre focus principal du jour.

Votre concentration sur vos trois premiers problèmes chaque jour est l’unique action la plus importante que vous puissiez prendre sur un projet. Cependant, la plupart des « leaders” échoue à embrasser cette pratique essentielle.

Connaissez-vous VOS 3 premiers ?

Neal Whitten, PMP, president of The Neal Whitten Group, is a speaker, trainer
consultant, mentor and author. His latest book is Neal Whitten’s Let’s Talk! More No-Nonsense Advice for Project Success – Over 700 Q&As

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les bonnes exigences pour bien les tracer ou bien les bonnes personnes pour un meilleur résultat?

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Stephen Carver, conférencier à Cranfield, a dirigé un groupe de travail interactif sur le management des exigences de projet et il est parvenu à d’excellentes conclusions en pensant hors des chemins habituels ! Son analogie entre l’aviation et le management de projets et de programmes est particulièrement pertinente et je suis certain que vous saurez en faire bon usage.

Alors, vous entez-vous davantage pilote de ligne, de chasse ou plutôt contrôleur aérien envers les projets que vous managez ?

pause café de Frank Saladis : le « Project Control » pas à pas

Le par mopertodans experience sharing, forum de discussionLaisser un commentaire

Dans cette brève vidéo, Frank expose pas à pas les différents étapes du Contrôle de Projet. Le processus devient limpide même pour des néophytes du management de projet.

gardez le contrôle de votre Projet ERP !

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Gardez le contrôle de votre Projet ERP !

Jean Louis Tomaspar Jean-Louis Tomas, collègue de très longue date, président fondateur et consultant principal de S.I. ANTIPOLIS, et qui a été responsable du déploiement et de la maintenance de plusieurs ERP en Europe. Jean-Louis Tomas a construit son expertise dans le domaine des ERP en déployant plusieurs sites internationaux. Il a implémenté les modules Finance, Distribution et Production d’Oracle Applications, ainsi que les modules FICO, SDMM et MMPP de SAP dans 16 pays européens.

Jean-Louis nous propose un outil (payant) de calibrage qui me semble unique en son genre et que l’on peut télécharger sur WWW.SI-ANTIPOLIS.COM !

S.I. Antipolis propose en effet un outil créé par des Experts en Projet de déploiement d’ERP (indépendants des Éditeurs et des Intégrateurs) et basé sur une check-list de 85 activités regroupées suivant les 9 phases majeures et fondamentales de l’implémentation d’un ERP.

En vous laissant guider à travers les activités de cette check-list très complète, vous obtiendrez ainsi en moins d’une heure un diagnostic complet sur « l’état de santé » de votre projet ERP. Une analyse graphique immédiate soulignera vos points forts, faibles et vos oublis. Vous confronterez vous-même les activités de déploiement de votre Projet ERP aux meilleures pratiques du marché. Voilà de quoi mettre toutes les chances de succès de votre coté et accélérer le retour sur investissement de votre projet !

  • Aligner votre Projet ERP avec la stratégie et les objectifs de votre Entreprise
  • Calibrer interactivement et visuellement vos activités par rapport aux meilleures pratiques du marché
  • Souligner les points oubliés et ceux à surveiller pour prendre, en temps voulu, les actions correctives nécessaires
  • Partager cet outil avec vos Équipes Projet et Parties Prenantes afin d’obtenir une analyse commune et objective des changements à apporter

En format Microsoft Excel™, l’outil comprend:

  1. Un tableur interactif basé sur les 3 parties du déploiement d’un ERP : avant, pendant et après
  2. Un graphe résultat pour chacune des 3 parties et global

Les 3 parties sont divisées en 9 phases, elles-mêmes divisées en 85 activités questions-réponses. Vous évaluez votre propre niveau de satisfaction des activités de déploiement de votre Projet ERP sur une échelle de 1 à 10. Les graphes ainsi obtenus serviront de document de travail avec vos Équipes Projet afin d’arbitrer les bons choix.

Vous comparez ainsi, instantanément, l’organisation de votre Projet, vos réalisations et vos plans avec les fondamentaux, les leçons apprises et les meilleures pratiques du marché en termes de déploiement d’ERP.

Une fois téléchargé, l’outil peut être utilisé de manière illimitée dans votre Entreprise. Si vous le désirez, vous pouvez laisser vos coordonnées sans aucun engagement de votre part, afin d’échanger avec un Consultant Expert en Projet ERP de SI Antipolis sur les actions correctives que vous souhaiteriez mettre en place.

cultivez vos talents – management des coûts

Le par mopertodans best practices, experience sharing2 commentaires

Article écrit par Pascal GILQUIN, Responsable Département FINANCE chez CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr

DE L’OBLIGATION AUJOURD’HUI DE MAÎTRISER DU LANCEMENT A LA CLÔTURE DU PROJET

« Les projets ayant un TRI (Taux de Retour sur Investissement ou ROI) de moins de 14 % ne passent plus cette année, l’actionnaire devient de plus en plus exigeant  … »

« Dans ces années difficiles, on me demande d’être plus vigilant et surtout plus réactif d’un point de vue de coûts de projet  »

L’avis de l’expert

Dire que les coûts prennent de plus en plus d’importance est un euphémisme ! Aujourd’hui, presque obligé d’avoir de solides connaissances financières dans la conduite de projet !

AVANT LE PROJET : je dois prévoir et estimer au plus juste : il s’agit de garantir à l’actionnaire une rentabilité de capitaux engagés ; sinon, impossible d’obtenir du financement pour mes projets futurs …

PENDANT LE PROJET : Je dois impérativement contrôler si je m’éloigne de mes prévisions et surtout  effectuer des actions correctrices rapides afin d’éviter les dérives …

On a même inventé un nouveau mot : LA « COÛTENANCE » ou la science de la maîtrise des coûts !

Le champ d’application

Au quotidien, le chef de projet doit posséder une double casquette de management de coûts :

– BIEN PRÉVOIR, ESTIMER SES COÛTS au plus probable

– MAÎTRISER SES COÛTS PENDANT SON PROJET et proposer des actions correctrices

Cela suppose donc 2 niveaux de connaissances orientés coûts demandant des compétences élargies :

Niveau ESTIMATION DE COÛTS :

  • Connaître les méthodes globales, paramétriques, modulaires …
  • Savoir intégrer le coût des risques d’un projet (% d’occurrence, loi statistiques … )
  • Savoir sortir un taux de rentabilité de son projet
  • D’un point de vue cash, savoir calculer au  bout de combien de temps je récupère ma mise de fonds initiale

Niveau MAÎTRISE DES COÛTS :

  • Épouser un vrai rôle de coûteneur ! : utiliser la méthode du Reste à faire, contrôler ses dérives, travailler sur avancement physique, jalons, écarts …
  • Enfin bref maîtriser son coût de projet du début à la fin, il s’agit de tenir à bout de bras son projet sous l’angle COÛTS !

Exemple de mise en pratique Et retour expérience clients

Chez ERAS, (bureau d’études en ingénierie industrielle) chaque chef de projet a un intéressement pour les écarts entre prévu et réalisé inférieur à 5%.

Chaque estimation de ligne budgétaire repose sur un retour d’expérience de projets similaires, une analyse après projet entre budget initial et budget révisé étant faite minutieusement.

Ensuite, chaque ligne budgétaire conséquente est révisée en cas d’écart définitif et le coût prévisionnel automatiquement recalculé.

En tout cas, le chef de projet se doit d’être techniquement bon, bien sûr, mais aussi excellent estimateur avec une bonne perception de la dépense la plus probable. Enfin il doit être un parfait coûteneur avec le calcul régulier de la dérive future, l’outil informatique maison permettant de juxtaposer des données estimatives initiales avec des « re-prévisions » au cours du projet.

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cultivez vos talents – dossier des écarts

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Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr

en retard« Je ne vais quand même pas enregistrer le retard de 3 jours de l’envoi des slides du COPIL, dans le dossier des non-conformités ! A ce tarif, je vais me transformer en pervenche contractuelle… Je n’ai pas le temps de jouer à ça. Encore moins envie que mon presta me prenne pour un flic ! »

Dans l’enregistrement des écarts par rapport au dispositif contractuel régissant la relation avec son prestataire (cahiers des charges, contrat, commandes, PAQ, …) le degré de sensibilité du Directeur de Projet (DP) qui en a la charge peut lui jouer des tours…

Alors : pour ou contre l’enregistrement de cet écart ?

Les prévisions de madame Irma

Laisse tomber ! On ne va pas polluer une bonne relation pour ça. Pas le temps de lire les slides avant les réunions, de toute façon. Discussion close.

J’enregistre: Cinq minutes pour l’écrire, Cinq autres pour l’évoquer avec le presta en COPIL et lui confirmer que ces détails sont aussi importants. Regards de travers du presta qui semble dire : « Rigide le client… ». Pas grave.

Pour l’envoi des slides du COPIL suivant, je suis tenté de faire la petite extrapolation suivante : A l’heure dans le deuxième cas, à la dernière minute dans le premier.

taking notes, prendre des notesFin du film

L’ordre du jour commençait par votre retard de trois mois à passer les commandes de prestations, qui sont déjà terminées.

Pas lu ? Cette introduction vous met en défaut et augmente la tension.

Anticipé ? Vous avez pu déclencher un plan d’actions interne, délacer ce point en fin de COPIL et mettre en premier point le sujet qui vous intéresse : la qualité de la prestation.

Caricature ?

Un peu. Mais c’est globalement du vécu.

Cela ne veut pas dire tolérance zéro. L’important est la prise de conscience de son niveau de sensibilité à l’écart. « Hypersensible », vous perdez votre énergie à sauter sur tout ce qui bouge. Insensible à l’écart ? C’est donc l’accumulation de dérives qui dégraderont votre relation, et à la longue, déclencheront des recadrages violents avec un beau potentiel de crise.

Bonne pratique

Piloter un contrat de prestation nécessite un haut niveau d’exigence de la part du client. Un dossier des écarts contractuels (que ce soit le Service Level Agreement : SLA, les indicateurs ou les exigences) permet d’indiquer à votre prestataire que vous maîtrisez le contenu de votre contrat et que ce qui s’y trouve est important pour vous.

C’est en basant votre relation rigoureusement sur le plan factuel et objectif que vous établissez en environnement sain de pilotage.

Précaution

reconnaitre remercier féliciterTrès présent sur le terrain des écarts -ce qui ne va pas-, n’oubliez jamais de pointer les conformités. Et n’hésitez jamais à féliciter votre prestataire/partenaire pour les réalisations dépassant l’attendu. Cela créé un réservoir de motivation. C’est aussi ce qui lui permettra de répéter tout comportement efficace et de produire de l’excellence dans d’autres domaines.

Bénéfices du dossier des écarts

PRAGMATISME : Vous pilotez l’évolution de votre contrat, vous identifiez les dérives en temps réel, et à tout moment, lors d’une crise par exemple, vous êtes capable de retrouver instantanément l’historique des faits ayant mené à la situation conflictuelle.

AMÉLIORATION : De façon continue et réciproque, grâce aux plans d’actions que vous mettez en place au fil de l’eau, vous amenez progressivement chaque partie prenante (le prestataire comme votre organisation) à un haut niveau de qualité.

SANTÉ RELATIONNELLE : En évoquant systématiquement et de manière factuelle les motifs d’insatisfaction, vous vous autorisez deux choses.

  • D’abord ne pas polluer l’espace relationnel. Il y a des écarts. Le prestataire les accepte et met en place un plan d’actions. « L’incident est clos. »
  • Ensuite, dans la mesure où les écarts sont consignés, vous vous créez une marge de manœuvre qui peut être mettre une action en stand-by, ne pas escalader, ne pas appliquer des pénalités…
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7 juillet – Paris – L’évaluation de performances dans les projets de Recherche et Développement

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

AfitepSéminaire : « L’évaluation de performances dans les projets de Recherche et Développement »

Organisé par le Centre de Compétence Technique Management de Projet du CNES et l’AFITEP

Dans un contexte général de concurrence et de limitation des ressources, la préoccupation d’efficacité (ou d’efficience) a gagné les différents champs d’activités d’une entreprise : conception, production, maintenance…

En conséquence directe, l’évaluation des performances s’est progressivement imposée dans les entreprises d’une part comme voie d’amélioration continue et d’autre part comme moyen d’accroître la visibilité externe de cette entreprise.
L’évaluation des performances, déjà appréhendée dans le monde industriel, a gagné le monde de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur. Agences d’évaluation et organismes de certification se sont d’ailleurs multipliés ces dernières années.

L’évaluation des performances ne concerne plus seulement l’ analyse qui peut être faite à l’occasion du Retour d’Expérience d’un projet. Il s’agit désormais de faire appel aux bons indicateurs représentatifs des performances de l’entreprise. La détermination de ces indicateurs est le vrai défi posé par cette nouvelle approche d’évaluation, tant le corpus d’information est dense et complexe à l’ère d’Internet.

Le séminaire du 7 juillet prochain organisé par le CCT MAN du CNES et l’AFITEP s’intéressera plus particulièrement à l’évaluation des performances de programmes de Recherche et Développement se déroulant sur plusieurs années.
Pour vous inscrire : http://cct.cnes.fr/cctinfo/programme.htm

Web Cast et Vidéo de TechEd 2011 – Microsoft Team Foundation Server et Project Server – TechEd 2011

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

J’ai pris le temps de visionner cette vidéo réalisée lors de TechEd 2011 qui permet de mieux faire le lien entre le monde du développement logiciel et celui des chefs de projet et PMOs qui utilisent les outils de Microsoft.

De plus, Microsoft nous propose un Webcast sur ce sujet le 8 Juin à 14:00 (en Anglais): suivre ce lien pour s’inscrire.

Application Lifecycle Management: Microsoft Project Server 2010 and Microsoft Team Foundation Server 2010, Better Together

La vidéo se décompose en une introduction (les premières 19′), 2 démonstrations suivi de quelques astuces et liens.

La première démonstration (qui commence environ 19′ après le début de l’enregistrement) se focalise sur le besoin de visibilité du PMO sur l’état d’avancement du développement logiciel. En effet, quand l’équipe de développement utilise Team Foundation Server (TFS) pour définir les itérations et interagir avec le « backlog » de fonctionnalités à développer, ces mises à jour en temps réel pourront être répercutées dans MS Project Server utilisé par les PMs ou le PMO.

La seconde démo (vers les 35′) se porte plutôt sur la partie amont et le processus d’évaluation de charge et de durée. Les deux outils peuvent en effet interagir pour avoir plusieurs échanges et co-construire l’échéancier entre le team leader de développement dans TFS et le chef de projet dans MS Project Server.

Après ces deux démos instructives, les intervenants reviennent sur les aspects de mise en place et de configuration des outils (1h04′) et concluent par des liens et témoignages (1h10′).

MS Project Server et MS Team Foundation Server
cliquer sur l'image pour visionner la vidéo
le site de microsoft projet en français
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les métriques dans le management de projet : bien plus que des chiffres

Le par mopertodans pmo et portofolio2 commentaires

Metrics in Project Management: More than Just Number by Crystal Lee, PMP

http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/metrics-in-project-management

La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.

Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres

Une métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »). Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).

Définition du management de métrique

L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :

  1. Mesures de management de projet pures (Exemple : exactitude des estimations)
  2. Les indicateurs de succès de projet (Exemple : satisfaction des parties prenantes)
  3. Les indicateurs de réussite business (Exemple : « Return On Investment : ROI »).

Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques.

C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.

En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.

Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.

Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques.

C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.

Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés.

  • métriques (over time) Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
  • Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
  • Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
  • Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
  • Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
  • Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.

Mise en place d’un Programme de Métriques

Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.

En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi  des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.

Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:

  • Quelles informations allez-vous rassembler ? (Astuce : Faites simple).
  • Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
  • Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser les informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
  • Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?

Un mot spécial sur les rapports

La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif  veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”

La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :

  • Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
  • Orange “Attention – A surveiller”.
  • Rouge “une attention urgente est nécessaire”.

Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.

En utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.

Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.

Amenez le management de métrique au niveau supérieur

regarder vers le hautComme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.

Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de « webinars » en ligne sur des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).

Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).

Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet. Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.

l’art de dire non

Le par mopertodans forum de discussion3 commentaires

The Art of Saying No

http://blog.brodzinski.com/2011/03/art-of-saying-no.html

de Pawel Brodzinski

Je suis dans une situation assez inconfortable ces jours-ci. Avec une grande équipe, les personnes viennent assez souvent pour obtenir des choses différentes. Au début vous prenez les choses comme elles le sont et acceptez la plupart du temps mais vous établissez votre propre vue très rapidement.

C’est alors que les choses changent.

Vous commencez à dire non.

Je veux dire que vous ne le voulez probablement pas. Eh bien, personne ne le veut vraiment. Il serait juste plus facile de dire oui tout le temps et de rendre les gens heureux dans chaque situation et d’être le type si agréable qui est toujours supporter et jamais critique. De même, cela serait plus facile s’il y avait la paix dans le monde entier.

Le problème est que cela ne fonctionne pas de cette manière.

Vous, en tant que manager, avez quelques budgets, objectifs et d’autres grandes choses compliquées qui doivent être en ordre ou bien votre directeur, VP, ou quiconque est au dessus de vous, va commencer à hurler après vous. Vous n’aimez pas quand d’autres vous hurlent après, n’est-ce pas?

Donc vous apprenez à dire non assez rapidement.

Alors non, elle n’obtiendra pas  une augmentation. Non, il ne passera pas sur un autre projet. Non, ils ne peuvent obtenir de jour de congé maintenant. Et non, il n’est pas possible d’ajouter plus de personnes sur le projet. Il est aussi évident que non, il n’y a aucun espoir de changer le calendrier. Et sacrément non, nous ne recruterons pas davantage de personnes dans l’équipe. Aaargh!

Sauf que « comment vous le dites » importe vraiment.

braas croisés - sur la défensive - dialogue impossibleIl y a quelques modèles malsains que j’ai remarqué çà et là quand j’entends non.

  • Non, parce que j’ai dit non. C’est le plus facile. J’ai le pouvoir et vous ne l’avez pas. Cela signifie que je peux dire non et vous ne pouvez rien y faire. Problème résolu. Le cas est clôt. Au suivant, s’il vous plaît!
  • Non, parce que mon patron ne me le permettra pas. C’est aussi un facile. Je voudrais dire oui, mais vous savez, mon patron ne me le permettra pas. C’est simplement si injuste, mais que puis-je faire ? Je suis juste un pauvre petit manager sans autorité du tout.
  • Non, parce que je m’en fous. Voici mon non avec une certaine raison. Je ne me soucie pas vraiment de ce que vous pensez, mais puisque je vous ai donné un quelconque argument J’en ai terminé. Allez pleurer ailleurs.
  • Non, bien que je ne vous dise oui. Je veux dire si vous avez acheté cette merde c’est essentiellement que vous a demandé à vous faire avoir donc c’est votre faute. Ce n’est pas moi qui me suis fait avoir; c’est vous qui avez permis d’être trompés. Et j’ai seulement obtenu quelques mois de paix.

Si n’importe lequel de ces non semblent familiers, c’est que vous est probablement sur la mauvaise voie.

Si vous dites non, dites vraiment non.

droit dans ses bottes, pieds bien ancrésPortez assez de considération pour partager les vraies raisons derrière cette décision. En ce qui concerne les décisions que l’on ne vous a pas permises de prendre, demandez. Vous représentez l’organisation, que vous le vouliez ou pas. Donc prenez cette responsabilité et vivez avec. Parfois quand l’organisation, votre diable de VP ou quiconque, prend la décision, c’est la vôtre. Même si vous ne vous sentez pas confortables avec cela il y a d’habitude quelques raisons bien fondées derrière la décision. Allez donc vous en convaincre d’abord, ce sera plus facile pour la suite.

Tant que vous êtes sûrs que vous faites le bon choix à chaque fois, même le plus difficile rejet peut être bien traité. Vous pourrez en établir les fondations, vous ne craindrez pas de le discuter et vous serez prêts à le prendre sur vos épaules. Ne vous cachez donc pas derrière votre autorité ou votre patron. Prenez votre décision et vivez avec ses conséquences.

De plus, si vous êtes assez malchanceux pour constamment vivre avec les conséquences de décisions sur lesquelles vous n’êtes pas d’accord, vous êtes probablement dans la mauvaise organisation, mais c’est une autre histoire.

le test « ceci mérite-t-il mon temps ? »

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The Worth-Your-Time Test

http://blogs.hbr.org/bregman/2010/04/the-worth-your-time-test.html

Nate Eisman a récemment commencé à travailler pour un grand cabinet de conseil après de nombreuses années de consultant indépendant. Il m’a appelé il y a quelques jours pour un conseil.

« Je gaspille un temps énorme », s’est-il plaint auprès de moi, « je suis en réunions toute la journée. La seule manière de parvenir à faire tout travail réel est en arrivant super tôt et en restant super tard ».

Nate était passé d’une organisation d’un à une organisation de plusieurs milliers et se noyait dans une collaboration chronophage. Il n’est pas le seul.

J’ai récemment examiné les 400 premiers leaders d’une société de 120,000 personnes et ai constaté que près de 95 % d’entre eux, 380 sur 400,  indiquait trois choses qui gaspillaient le plus leur temps: réunions inutiles, courriers électroniques sans importance et PowerPoint à rallonge.

Travailler avec des personnes prend du temps. Et des personnes différentes ont des priorités différentes. Donc quelqu’un peut avoir besoin de votre perspective sur une question importante pour lui, mais pas pour vous. Cependant, s’il est un collègue, il est important de l’aider. Et souvent nous voulons aider.

D’autre part, nous avons tous ressenti la douleur de Nate. La question est : comment pouvons-nous passer notre temps là où nous apportons les plus de valeur et lâcher le reste ?

Nous avons besoin d’une manière d’identifier rapidement et avec assurance et de réduire nos engagements superflus, de savoir à coup sûr si nous devons traiter quelque chose ou l’éviter et gérer notre propre désir d’être toujours disponibles. Je propose un petit test que chaque engagement devrait passer avant que vous ne donniez votre accord pour quoi que ce soit.

Quand quelqu’un vient vers vous avec une requête, posez-vous trois questions :

1. Suis-je la bonne personne ?

2. Est-ce le bon moment ?

3. Ai-je suffisamment d’information ?

Si la requête ne passe pas le test, si la réponse à l’une au moins de ces questions est « Non »,  ne la réalisez pas. Passez-la à quelqu’un d’autre (la bonne personne), prévoyez-la pour une autre fois (le bon moment), ou attendez jusqu’à ce que vous ayez les informations dont vous avez besoin (que vous ou quelqu’un d’autre doit obtenir).

Au cours des dernières semaines, dans The Cardinal Rule of Rules et The Mostly Unplugged Vacation, j’ai écrit sur la façon d’éviter d’être interrompu. Mais parfois, il est impossible ou inopportun de vous emmurer complètement. Par exemple, si votre patron est la personne qui vous interrompt. Ou si vous êtes en vacances et qu’un client critique vous contacte avec une question sensible et cruciale ?

Ces trois questions offrent une façon claire, facile et cohérente de savoir que répondre. Ainsi, nous résistons à la tentation de répondre à toutes les demandes.

Si votre chef vous demande de faire quelque chose et que sa requête ne passe pas le test, ce n’est pas seulement bien mais de plus utile de résister ou rediriger afin que le travail soit réalisé efficacement. Il n’est pas utile que vous, votre patron, ou votre organisation gaspilliez votre temps sur la mauvaise tâche.

C’est toute l’ironie : Nous essayons d’être disponibles parce que nous voulons être utiles. Et pourtant, être écrasés par des tâches, particulièrement celles que nous considérons être une perte de temps, est exactement ce qui nous rendra inutiles.

Quand nous croisons une demande de réunion qui ne passe pas le test, nous devons refuser. Quand nous sommes en copie d’un courrier électronique qui ne passe pas le test, nous devons demander à l’expéditeur de nous supprimer de la liste de diffusion avant que nous ne soyons attrapés dans la rafale des messages de type « répondre à tous ». Et une présentation de cinquante pages doit passer le test avant que nous ne la lisions. Et même alors, elle mérite un courrier électronique demandant quelles sont les pages critiques à revoir.

Quelques semaines après le partage de ces trois questions avec Nate, je l’ai appelé à son bureau peu près 18 heures pour voir comment il allait. Je suppose qu’il allait bien parce que je ne l’ai jamais joint. Il était déjà rentré à la maison.

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metrics for Agile projects – interesting whitepaper available from ESI

Le par mopertodans agile, pointeurs utilesLaisser un commentaire

ESI WebinarsCheck out the document entitled « Metrics for Agile Projects: Finding the Right Tools for the Job » on the ESI Website.

It holds an interesting high level comparison of the metrics and tools available for PMs to track progress and communicate on it: Gantt charts, WBS, Burn Down Charts… It also gives a few hints on how to interpret these as they are quite different from the metrics of waterfall approaches.

Dr Kerzner sur les métriques, Key Performance Indicators et Tableaux de Bord

Le par mopertodans best practices3 commentaires

Suite à l’IPM Day, une vidéo du Dr Kerzner est maintenant disponible sur le site IIL.

Je retiens tout particulièrement les rouages de la logique présentée par Dr Kerzner pour expliquer la nécessité de métriques:

a) Une complexité de plus en plus importante des projets accroît

b) les risques d’échecs. Il est donc nécessaire de pouvoir à tout moment s’assurer de la bonne santé de ses projets par

c) des check-up qui font appel à

d) des mesures rigoureuses. Le tout afin de prendre les

e) bonnes décisions basées sur les bonnes informations.

Par contre, comme il nous le fait remarquer, il ne faut pas accompagner ce besoin de mesure d’une croissance trop importante du nombre de métriques, d’où l’importance de bien les choisir en retenant seulement celles qui valent le coût d’être collectées : objectives, mesurables, utilisées, informatives et avec des personnes bien formées pour les calculer et les interpréter.

Quand ces conditions sont réunies, les métriques permettront d’améliorer la performance actuelle et future, d’accroître la précision des estimations, de poser de bonnes bases de travail et de mieux satisfaire les clients.

Les KPIs, Key Performance Indicators, sont un sous ensemble d’environ 10% de toutes ces métriques.

Enfin, le tableau de bord permet d’intégrer ces KPIs en un jeu cohérent, lisible d’un simple coup d’œil et permettant au management de prendre des décisions et actions.