Je pense que nous avons tous expérimenté cette situation.
Nous avons tous été plongés dans un nouvel environnement business où la technologie régit notre vie. Nous avons tous reçu des courriels troublants à un moment où nous jonglions avec des responsabilités familiales. À l’heure actuelle, je m’inquiète du fait que beaucoup d’amis et de clients éprouvent des symptômes Covid assez graves.
2 questions à vous poser (avant de rejoindre votre prochaine visioconférence)
1. Comment allez-vous vous y présenter ?
Quelle est votre réalité actuelle ? Quelles sont vos émotions, vos humeurs et votre attitude actuelles ?
Steve Gutzler
Vous vous sentez peut-être …
Vidé
Inquiet
Fatigué
Troublé
Stressé
Inquiet
Nous savons que ces émotions sont contagieuses.
« Que vous en soyez conscients ou pas, votre leadership est contagieux ! » Relisez ou découvrez ce billet
Une recherche de l’Université de Harvard supporte l’idée que les émotions que vous ressentez sont contagieuses, même lors d’une réunion virtuelle comme sur Zoom. Elles seront ressenties par chaque participant et affecteront leur état émotionnel.
Soyez conscient de vous-même. Soyez à l’écoute de la façon dont vous vous présentez. Soyez conscient de l’état émotionnel que vous partagez avec vos pairs. Vont-ils quitter cette réunion pleins d’énergie ou allez-vous les quitter en les laissant se sentir épuisés ?
2. Comment voulez-vous y arriver ?
Je sais que cette question m’incite à être intentionnel avec mes émotions. C’est une simple réinitialisation de 60 secondes quand vous vous dites « Je choisis d’arriver maintenant avec les bonnes émotions ».
Le genre d’émotions qui affectent positivement les autres.
Un type d’énergie qui est attractif pour les autres et qui projette l’optimisme.
Un langage corporel unique et confiant. OUI ! Même sur Zoom, votre posture, votre sourire, votre contact visuel et vos expressions parlent haut et fort et montrent si vous êtes un leader confiant qui a une grande présence.
Ne vous laissez pas distraire. Ne vous présentez pas avec un manque d’énergie. N’ignorez pas la contagiosité de vos émotions.
Essayez et je suis sûr que vous aimerez cette approche. Les gens ressentiront votre différence en tant que leader personnel.
J’aime dire : « Vous êtes contagieux avec vos émotions – et j’espère que les gens capturent de bonnes émotions ! »
Découvrez la chaine YouTube de Steve Gutzler et de nombreuses brèves vidéos sur l’Intelligence Emotionnelle.
Voici venir votre prochaine réunion Zoom : Apportez-y de l’énergie positive ! – Steve Gutzler.
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Apprendre à paraître plus confiant dans les réunions peut vous aider à vous faire remarquer et à projeter une présence plus soignée et professionnelle. Il est encore plus difficile d’avoir l’air confiant et de maintenir une présence forte dans les réunions virtuelles.
Mais pour en tirer le meilleur parti, il est important de savoir comment élever votre présence lorsque vous vous réunissez à distance.
Comment paraître plus confiant dans les réunions en ligne ?
Si vous voulez savoir comment paraître plus confiant dans les réunions virtuelles, ces conseils vous aideront. Cela peut vous aider à tirer le meilleur parti de la réunion et à booster votre carrière.
1. Habillez-vous de façon appropriée.
Si vous vous sentez mal à l’aise dans certains vêtements, ne les portez pas.
Enfilez une tenue appropriée au type de réunion à laquelle vous assisterez.
Si vous voulez paraître professionnel, ne portez pas de t-shirts usés ou de hauts à bretelles. Cela ne signifie pas que vous devez porter un costume.
Évaluez simplement la situation et habillez-vous en fonction.
2. Préparez-vous à l’avance.
Avant d’assister à une réunion en ligne, préparez-vous mentalement.
Cela vous aide à participer plus efficacement.
Cela inclut également la préparation de tout matériel dont vous pourriez avoir besoin.
3. Arrivez tôt.
Arriver tôt vous aide à vous installer et à être prêt à commencer dès que tout le monde arrive. Cela vous donne également plus de temps pour examiner les documents ou les présentations avant de commencer la session. Vous aurez également le temps de discuter de manière informelle avant que la réunion commence vraiment, ce qui peut vous aider à vous connecter avec les autres.
4. Positionnez-vous face caméra.
Positionnez la caméra pour qu’elle soit droite devant vous ou légèrement plus haute. N’ayez pas l’appareil sur le côté ou en dessous de vous. Asseyez-vous assez près pour être au milieu du cadre.
Remplissez au moins un tiers de l’écran.
Si vous vous asseyez trop loin, vous apparaîtrez petit sur la caméra.
5. Préparez votre arrière-plan.
Regardez ce qui se trouve derrière vous et ce que les autres verront lorsque vous serez devant la caméra. Ne montrez pas une pièce pleine de linge sale ou trop encombrée.
Asseyez-vous devant un mur épuré ou déplacez certains objets hors de la vue de la caméra.
Et assurez-vous que les autres personnes dans votre maison savent que vous serez en vidéo pour éviter toute situation potentiellement embarrassante.
6. Utilisez l’éclairage.
Lorsque vous utilisez une webcam, évitez la lumière directe du soleil, car cela peut être trop dure. Ne vous asseyez pas avec une lumière vive derrière vous, car il sera difficile pour les autres de voir votre visage. Évitez également les plafonniers trop lumineux ou à lumière froide. Ils délavent les tons de peau. Au lieu de cela, choisissez un éclairage doux qui permet aux autres de voir facilement vos expressions faciales.
7. Tenez-vous debout ou asseyez-vous bien droit.
Lorsque vous êtes debout ou assis face à un écran d’ordinateur, gardez vos épaules en arrière et la tête droite.
Gardez vos bras détendus à vos côtés.
Votre posture doit refléter la confiance et la force.
8. Regardez la caméra.
Le contact visuel transmet l’intérêt et l’engagement. Lorsque vous parlez, regardez votre caméra pour qu’elle donne l’impression d’établir un contact visuel avec ceux à qui vous parlez.
9. Prêtez toute votre attention.
Restez centré sur la réunion.
Assurez-vous de comprendre tout ce qui se passe.
Restez concentré pendant toute la durée de la réunion.
10. Évitez le multitâche.
Le multitâche détourne votre attention de ce qui se passe dans la réunion.
Concentrez-vous plutôt sur une seule chose à la fois.
11. Désactivez les alertes de votre téléphone.
Votre téléphone présente de multiples distractions telles que les appels entrants, les SMS, les e-mails et les notifications sur les réseaux sociaux.
Ceux-ci éloignent votre esprit de la conversation. Coupez-les !
12. Parlez clairement.
Parler fort peut sembler approprié lors d’une communication en face à face, mais cela ne fonctionne pas bien à distance.
Essayez d’utiliser un langage clair et des phrases courtes.
13. N’interrompez pas.
L’interruption rend difficile pour les autres de finir de partager leurs pensées. De plus, c’est impoli. Au lieu de cela, attendez qu’ils aient fini de parler avant de répondre.
14. Posez des questions pertinentes.
Posez des questions plutôt que de penser à votre réponse.
Les questions montrent que vous vous souciez vraiment d’apprendre de ce que les autres partagent.
Cela montre que vous êtes engagé et attentif.
Même si vous n’avez rien d’autre à dire lors d’une réunion, poser une question vous donne la chance de participer et de vous faire remarquer.
15. Participez pleinement.
Ne vous contentez pas d’écouter ; prenez des notes si nécessaire.
Posez des questions et offrez vos propres commentaires.
Soyez prêt à partager des informations et des idées de votre point de vue.
16. Ne propagez pas de commérages.
Soyez respectueux des autres.
Même si vous avez une réunion plus décontractée, la diffusion de commérages vous donne l’air peu professionnel et diminuera la confiance des autres en vous.
17. Restez positif.
Être négatif n’aide en rien l’humeur de quiconque. Au lieu de cela, concentrez-vous sur les solutions plutôt que sur les problèmes.
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Que retenir de ces idées et constatations ?
L’utilisation de ces conseils peut vous aider à paraître plus confiant et à améliorer votre présence dans les réunions virtuelles. Cela peut vous aider à vous faire remarquer, et d’autres vous prendront plus au sérieux au travail. Et ils vous aideront à établir des relations qui peuvent aider votre carrière.
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Et si vous demandiez à tous les participants de mettre leur caméra en marche pour éviter les abstentions invisibles ?
Toute personne invitée à une réunion interne a le pouvoir de la décliner. « Envoyez-moi le compte rendu, s’il vous plaît. » Si quelqu’un décline, il renonce à sa capacité d’avoir son mot à dire dans la réunion. Mais de nos jours, la plupart des réunions ne donnent pas aux gens une plate-forme pour avoir leur mot à dire. Et ensuite cette personne peut quitter la salle de réunion virtuelle et revenir à ce qu’elle faisait avant et qui était réellement productif.
#2 – Annulation de réunion
Si quelqu’un dans une réunion interne dit que la réunion est un gaspillage inutile de temps, c’est fini. L’organisateur de la réunion est obligé d’envoyer à tout le monde le mémo qu’il aurait probablement dû envoyer en premier lieu.
Si vous découvrez que vous créez des réunions que les gens déclinent, ou pire, dont ils demandent l’annulation, vous devriez peut-être faire plus attention aux réunions que vous générez et aux personnes que vous invitez.
Votre organisation a-t-elle le courage d’essayer cela ? En tant que participant, vous préoccupez-vous suffisamment de décliner ?
Le fait même que discuter de cette idée soit stressant nous aide à comprendre les jeux de rôles et de pouvoir.
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Les compétences concernent l’individu et le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe contribue à comment l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.
La deuxième catégorie d’attributs qui sont importants pour que les équipes soient efficaces est celle des attributs comportementaux. Ces attributs décrivent comment les individus et les équipes dans leur ensemble agissent. Alors que la première catégorie, les compétences, concerne l’individu, le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe doit contribuer à la façon dont l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.
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Les attributs comportementaux les plus importants sont les suivants.
Dans quelle mesure les membres de l’équipe se soutiennent-ils mutuellement ?
Dans l’équipe, chaque personne se combine avec ses voisines pour créer un tout.
Par définition, une équipe exige que les membres interagissent et jouent un rôle. Une bonne équipe est comme une mosaïque photo qui a besoin de chaque carreau mais chaque pièce se chevauche avec ses voisines pour créer un tout. J’adore le baseball, je lisais récemment un article sur la valeur du joueur utilitaire. Ce joueur peut combler un vide pour que toute l’équipe puisse aller de l’avant.
L’équipe communique-t-elle bien ?
Les équipes qui ne communiquent pas bien se retrouvent avec beaucoup de choses à refaire et de frictions. La définition de « bien » comprend la clarté, la liberté et la capacité d’aborder les questions difficiles.
J’ai récemment observé un Daily Scrum quelques jours de suite dans lequel deux membres se sont épanchés pendant plusieurs minutes sur des réunions qu’ils avaient prévues. Aucun membre de l’équipe n’a senti qu’il avait l’autorité ou la responsabilité de dire quoi que ce soit, ils ont progressivement abandonné et envoyé des courriels sur leur second moniteur. Une rétrospective a fait apparaître un problème de communication et de respect.
Les membres de l’équipe se font-ils confiance ?
La confiance, c’est mettre sa confiance dans une personne ou une chose. La confiance est notre conviction que nous entendons la vérité, que quand quelqu’un dit qu’il livrera, il le fera, que nous ne serons pas jugés pour nos échecs si honnêtes.
La confiance n’apparaît pas comme par magie parce que nous le voulons.
Nous construisons et gagnons la confiance comme Jeff Dalton l’a déclaré.
Est-ce que tout le monde contribue aux objectifs de l’équipe ?
Personne n’aime un passager clandestin. Lorsque les membres de l’équipe ne comprennent pas la valeur que chaque membre apporte à la table, cela génère des frictions qui réduisent l’efficacité et l’efficience.
Les équipes ont parfois besoin d’aide pour comprendre que la valeur qu’une personne offre peut augmenter et diminuer en fonction du problème de l’entreprise ou de leur situation personnelle.
Est-ce que tout le monde se concentre sur les mêmes objectifs et résultats ?
Les objectifs et les résultats ont un impact considérable pour aider les équipes à se concentrer. Les objectifs et les résultats agissent comme un point d’ancrage pour se connecter à de nouveaux comportements. Les objectifs fournissent aux équipes un mécanisme pour générer des retours afin que l’équipe puisse ajuster son comportement.
Les membres de l’équipe se respectent-ils les uns les autres ?
Le respect et la confiance vont de pair.
Les membres de l’équipe qui n’ont pas le respect des capacités, des qualités et/ou des réalisations de chacun ne fonctionneront pas bien ensemble.
Dit simplement, le respect et la confiance vont de pair, sans l’un vous n’aurez jamais l’autre.
Le comportement est observable, mais assurez-vous de ne pas tirer de conclusions hâtives parce que vous voyez quelque chose se produire une fois. J’aime la règle de l’évidence :
Voir quelque chose deux fois et l’entendre de deux personnes différentes avant de le croire.
En fin de compte, le comportement est un choix et il est modifiable.
Ne tombez pas dans le piège de l’ancien adage : « C’est culturel, donc nous ne pouvons pas changer ». Le terme culture est une excuse pour tenir le changement à distance.
La culture n’est pas un obstacle au changement, c’est un choix.
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J’ai été impliqué dans Agile depuis environ 20 ans et j’ai remarqué un anti-modèle répétitif qui semble ne jamais changer.
Les gens attendent trop longtemps pour demander de l’aide !
Je l’ai remarqué dans mon activité de coach. D’habitude, au moment où je suis appelé dans une organisation qui essaye de mettre en œuvre Agile, la situation est (j’ose le dire) que les wagons sont sortis des rails. Bien sûr, une partie de moi pense que c’est une chose bonne ou normale. Mais c’est seulement la partie de génération de revenus qui parle.
La partie principale de moi qui est coach agile regrette toujours qu’ils ne se soient pas venus plus tôt. Ceci aurait évité tant d’aggravation et de frustration, de gaspillage de temps et d’efforts et de coûts en bout de ligne.
Mais ce n’est pas seulement en tant que coach. Ceci s’applique aussi à mon expérience de leader.
Si un projet avait déraillé ou qu’un engagement était manqué, je le découvrais le plus souvent à la dernière minute. Bien plus tard que quand j’aurais encore pu faire quelque chose ou aider. Je travaille toujours dur comme leader pour créer de la sécurité pour l’annonce de mauvaises nouvelles, être accessible et être reconnaissant de cela. Très dur. Mais cela me choquait toujours de constater combien de fois les gens attendaient trop longtemps pour partager quelque chose avec moi. Je me demande souvent, que devrais-je faire pour créer une culture où le partage des problèmes serait récompensé, serait la norme et ne serait pas craint ?
Cela s’applique même à mon coaching et à mes collègues agiles dans les diverses communautés agiles dont je fais partie. Je m’assimile souvent “à un coach de coaches” et c’est ce que je suis. Mais de nouveau, presque 100 % des gens attendent trop longtemps pour m’appeler à l’aide.
Je ne leur dis normalement rien directement parce qu’il est trop tard pour cela. Mais je pense souvent par devers moi que les résultats pourraient être significativement différents s’ils étaient seulement venus me voir plus tôt. Mon coaching, ou celui de qui que ce soit, pourrait avoir évité tant de frustrations et d’aggravation en évitant des erreurs coûteuses.
Vous m’avez compris. Avant que nous n’allions plus loin, je souhaiterais partager avec vous l’une de mes métaphores préférées autour de ce sujet …
Le Statut Pastèque
Je ne peux pas me rappeler la première fois quand je l’ai entendu mais j’aime la notion de « statut pastèque ».
C’est un projet qui est vert à l’extérieur (annoncé comme étant sur les rails, excellent) et rouge à l’intérieur (déraillé, en retard sur les délais, dépassant le budget).
Une fois que j’ai entendu cette métaphore, elle a résonné sur CHAQUE projet que j’avais mené comme leader. 90 % du temps, les membres de mon organisation annonçaient un statut pastèque.
Et, vous découvrez que c’est rouge SEULEMENT à la toute dernière minute. Au point que, en tant que leader, vous n’avez que très peu d’options pour aider ou faire quoi que ce soit.
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Les Raisons Possibles
J’ai alors mis mon chapeau remue-méninges / brainstorming et essayé de penser à toutes les raisons pour lesquelles on pourrait ne pas vouloir demander de l’aide.
Optimisme – Espoir
Crainte …
D’échec, de ramifications, de sembler mauvais, de perdre son travail, ou d’être rétrogradé
Ignorance
Sentiment de propriété – c’est mon travail
Apathie
Réparer, c’est mon défi …
Manquer de …
Compétences, connaissances, expériences, sécurité, ou courage
Orgueil ou Obstination
Budgets serrés
Timidité
Ne pas vouloir « déranger » qui que ce soit
Responsabilité ou Devoir
Recherche d’un nouveau travail
Sabotage
Voici certaines raisons qui me sont venues à l’esprit. Mais je suis sûr qu’il y a d’autres et j’espère que vous en ajouterez dans les commentaires.
Certaines d’entre elles sont liées à nos opinions ou à des bagages historiques et d’autres plus dépendantes de notre culture actuelle. Quoi qu’il en soit, j’ai voulu illustrer un large spectre de raisons et que je me rends compte que ce sujet est complexe et nuancé.
Je veux rediriger cette discussion sur un jeu de 5 leçons durement apprises que j’ai expérimentées dans ce domaine. J’espère que vous pouvez les prendre avec vous et qu’elles pourront vous servir d’encouragement pour à aller chercher plus d’aide.
#1 – Typiquement, le temps n’améliore pas les choses …
Une de mes leçons apprises à travers toute ma carrière est que quand vous faites face à un challenge :
Challenge de client;
Challenge de personnel;
Challenge de projet;
Challenge personnel;
Challenge de direction;
Presque n’importe quel Challenge …
Attendre ne semble pas aider. Cela rend typiquement les choses plus mauvaises. Bien pires !
Leçon : N’attendez pas trop longtemps pour demander de l’aide. Faites-le maintenant!
#2 – Comment vous commencez est critique
Rappelez-vous pourquoi vous avez commencé.
Le début de toute entreprise est critique. C’est là que votre stratégie est définie. C’est là que le pourquoi et les objectifs sont établis. S’il y a un meilleur moment pour demander l’aide, c’est au début d’un effort. Et plus l’effort est important (dans sa portée, sa valeur, son impact, etc.), plus critique il est de demander de l’aide au commencement.
Leçon : quoi que ce soit qui mérite d’être fait, particulièrement dans des initiatives critiques, il vaut mieux bien démarrer. Commencez en ayant la finalité à l’esprit.
#3 – Trop d’espoir et d’orgueil …
L’espoir n’est pas une stratégie et il y a trop d’orgueil dans le monde. Ces deux-là empêchent de demander de l’aide. Vous devez regarder au-delà de votre propre personne quel sera l’impact de ce challenge sur les autres. Autrement dit, rendez-vous compte que ce n’est pas de vous qu’il s’agit. Il en va de votre équipe ou de votre organisation toute entière.
J’ai constaté que de me rappeler à moi-même la portée et l’impact d’un défi (au-delà de ma personne) pouvait servir à me motiver à demander/trouver de l’aide. Montrez plus de vulnérabilité.
Leçon : Regardez au-delà de vous-même quel sera l’impact (si cet obstacle est incorrectement traité) sur votre univers au sens le plus large. De cette perspective, demandez-vous ensuite si vous avez besoin d’aide …
#4 – Plus haut vous êtes, plus dur il y parait …
J’ai aussi remarqué que plus votre position dans l’organisation est élevée (promotion, niveau, titres etc.), plus il semble difficile de devoir demander l’aide.
Et pas seulement de consultants/coachs externes, mais pour que quelqu’un à l’intérieur de l’organisation puisse aussi vous aider.
Leçon : Peu importe notre titre, nous avons tous besoin de l’aide, alors demande-la. C’est en réalité un signe de force, pas de faiblesse et cela fait grandir votre organisation …
#5 – Le budget semble toujours être un challenge …
Nous ne pouvons pas nous le permettre. Je n’ai pas le budget pour cela. Si je leur demande de l’aide, ils me la feront payer. Beaucoup de leaders manquent du courage de défier le statu quo quand on en vient aux contraintes. Je soutiendrais qu’il y a d’habitude davantage de capacité et de flexibilité dans les organisations pour dépenser de l’argent pour des initiatives critiques ou résoudre des problèmes critiques. Cela demande seulement à certains de lever la main et de demander, de demander de l’aide.
Leçon : Vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas payer pour l’aide dont vous avez besoin. Demandez-vous quel sera le coût de l’échec ? De ce point de vue, il est souvent meilleur marché de demander l’aide…
En conclusion
Dans le doute… demandez de l’aide!
Je veux demander à chaque lectrice et lecteur de ce billet de l’aide.
S’il vous plaît, réfléchissez à cet article et comment il résonne avec votre voyage personnel et professionnel. Puis, partagez s’il vous plaît des commentaires pour complémenter ce billet.
J’aimerais entendre vos histoires, vos perspectives et vos diverses réactions.
Restez agile mes amis,
Bob.
Post-scriptum
Il y a un point de vue intéressant dans cette vidéo de Richard Sheridan où il explore le fait de dire la vérité dans ses projets. Je pense qu’il est parfaitement en ligne avec le thème de ce billet…
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Désormais, vos équipes ne veulent plus rester assises pour des réunions qui pourraient avoir été un simple courriel. Suivez ces recommandations pour éviter cette erreur.
5 Frequent Meetings That Could Have Been an Courriel
Vous savez déjà (j’en ai bon espoir) qu’il est critique de bien mener vos réunions. C’est non seulement important pour votre projet, mais aussi une bonne façon de présenter vos compétences de leadership.
Et les membres de vos équipes sont épuisés de dépenser des heures en réunions inutiles. Je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai entendu des collègues dire “Je dois sortir de ces réunions pour parvenir à faire un peu de travail !”
Donc, vous pouvez faire de votre mieux pour mener de superbes réunions.
Mais avant que vous ne lanciez l’invitation pour votre prochaine réunion, prenez le temps de considérer si vous en avez même besoin.
Il y a des fois où vous pouvez organiser des réunions qui pourraient avoir été un courriel.
Tenir des réunions inutiles est pire que vous le pensez
Vous pourriez ne pas l’avoir considéré, mais amener des membres d’équipe dans des réunions a un coût.
Chacun dans cette salle (ou sur cet appel) gagne un salaire et tous ces salaires pendant toutes ces heures passées dans vos réunions s’additionnent.
Les participants à votre réunion louperont la chance de se concentrer sur un travail plus significatif s’ils participent à une réunion mal dirigée.
L’addition de réunions inutiles pendant la journée aboutit à des changements de contexte répétés quand ils portent successivement leur attention sur des sujets différents et multiples. Cela fait perdre leur focus aux membres d’équipe, leur temps et leurs efforts sur un travail de valeur.
Vos collègues détestent ces réunions inutiles et peuvent aussi en venir à associer ces sentiments négatifs à vous-même.
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Maintenant que vous êtes convaincus de réduire les réunions dont vous n’avez pas besoin, apprenez lesquelles peuvent être remplacées par un courriel.
La liste suivante vous y aide. Parcourez-la et demandez-vous ensuite si vous deviez prévoir une rencontre, ou simplement envoyer un message à la place.
Toutes les communications n’exigent pas de réunion et parfois un courriel est tout ce dont vous avez besoin. Avant que vous ne prévoyiez cette prochaine réunion, prenez un moment pour décider si votre réunion pourrait être remplacée par un courriel.
5 réunions qui pourraient avoir été un courriel
Pour donner une perspective complémentaire, j’ai demandé à des amis de partager leurs expériences avec les réunions qui auraient pu être un courriel. Je partage ici leurs histoires et vous pouvez voir combien de gens n’aiment pas participer à ces réunions inutiles. Et oui, ils en font cas !
#1 – Obtenir des retours
Une amie m’a dit qu’elle avait un patron qui montait des réunions pour revoir des documents, la ligne par ligne, pour avoir des retours. Cela se produisait souvent et c’était une torture. Mon amie m’a dit “nous pourrions avoir fait cela en ligne. Il pourrait avoir partagé un lien vers le document dans un courriel et nous aurions pu facilement donner no retours.”
C’est vrai.
Si vous devez obtenir des réactions de pairs ou de votre équipe sur quelque chose que vous pouvez partager avec eux en dehors d’une réunion, commencez coûte que coûte par là. Vous pouvez déposer votre document sur un emplacement auquel d’autres peuvent avoir accès, ou l’attacher simplement à un courriel en leur indiquant quel type de retours vous recherchez.
Relisez ce billet sur le biais cognitif de la pensée de groupe
Vous obtiendrez des réactions plus honnêtes. Les gens ne se sentiront pas bousculés et seront capables d’y accorder leur pleine attention et vous obtiendrez des retours de meilleure qualité. Et vous vous améliorerez aussi les contenus en évitant la pensée de groupe, la tendance à penser comme le groupe pour maintenir un consensus des participants.
Après que votre équipe vous ait envoyé ses commentaires, vous pourrez vous rencontrer pour discuter si nécessaire.
#2 – Rassembler des mises à jour de statut qui n’exigent pas d’action
Maggie : À peu près chaque réunion à laquelle je participe. Particulièrement les réunions de mise à jour de statut d’avancement. Toutes les mises à jour sont dans un tableau et nous nous asseyons juste autour de la table, virtuelle ou pas, et lisons ce qui est dans le tableau. Quelques personnes AIMENT juste s’entendre parler.
Martin : La plupart des réunions de mon management pourraient avoir été un courriel. Ils ajoutent rarement de la valeur, mais sont là pour cacher combien le management est confus sur ce qui se passe réellement. …Je pense vraiment que ces sortes de réunions sont à rapprocher du fait qu’ils ne comprennent tout simplement pas ce qu’ils lisent dans les courriels qu’ils reçoivent. …bien que ce soient eux qui nous demandent de leur envoyer ces courriels. …Ils ont demandé un statut via courriel. Puis, il est discuté pendant la réunion bihebdomadaire.
Si vous partagez ou demandez de l’information pour une mise à jour de statut, vous pouvez facilement le faire via courriel. Si vous avez besoin de plus d’information ou de clarté, envoyez un courriel complémentaire ou décrochez le téléphone et appelez.
#3 – Partager de l’information
Carmen : La réunion de personnel hebdomadaire. Quand elles étaient en face à face, je pouvais les voir comme de la construction d’équipe, même si toutes les mises à jour auraient été plus efficaces via courriel. Mais quand elles sont en téléconférence et que la moitié des gens n’allume pas leur vidéo (moi y compris) et que la discussion est découragée pour économiser du temps : Pourquoi sommes-nous ici ?
Si vous délivrez de l’information à sens unique à votre équipe sans avoir besoin de leur retour ni de dialogue, vous pouvez le faire via courriel.
Deux situations pour lesquelles vous pouvez devoir tenir une réunion :
Si le management ou les dirigeants le voient comme une façon d’être disponibles pour leurs équipes, cela peut être une bonne utilisation du temps. Partager l’information et donner aux participants l’occasion de poser des questions peut booster le moral et aider l’équipe à se sentir plus soutenue.
Si la direction partage une information sensible qui pourrait impacter négativement le moral, il vaut mieux la donner en personne.
#4 – Ne donner aucun but clair ni résultats attendus
Janet : J’en aurais trop à mentionner. Souvent cela se produit parce que l’hôte n’avait pas d’ordre du jour ou de structure. Donc, leurs réunions tournaient en rond ou s’éternisaient plutôt que de partager cela dans un courriel puis reprendre ces idées en réunion pour débattre.
Sans objectif, peu de résultats…
Si vous n’avez pas de buts clairs, de résultats escomptés, ou même d’ordre du jour, il vous reste du travail à faire. Communiquez via courriel pour obtenir l’information dont vous avez besoin plutôt que de rassembler les gens pour en discuter dans une réunion. Il se peut fort bien que vous n’ayez jamais besoin de cette réunion.
Et si vous avez vraiment besoin d’une discussion de groupe ou d’une session de travail, passez du temps pour clairement comprendre les buts et les résultats attendus de votre réunion.
#5 – N’avoir aucun changement notable depuis la dernière réunion
Si vous avez une réunion de projet sur une cadence régulière et n’avez aucune nouvelle information, progrès, ou changement depuis la dernière réunion – ni rien à discuter – envoyez s’il vous plaît un courriel avec cette mise à jour et laissez chacun utiliser ce temps pour un vrai travail. Ils vous en remercieront.
Améliorez vos communications pour de meilleurs résultats
Mon ami John a partagé ses pensées.
Presque toute réunion pourrait être un courriel si deux conditions sont rencontrées :
1. Le manager a d’assez bonnes compétences d’écriture pour communiquer clairement.
2. Les collaborateurs sont suffisamment disciplinés pour lire, traiter, considérer soigneusement et envoyer par courriel des questions complémentaires sur ce qui a été écrit.
Ces deux conditions sont rarement rencontrées.
Pour une réunion comme pour un courriel, soyez clair sur ce que vous attendez.
Bien que je ne pense pas que quasiment toute réunion puisse être remplacée par un courriel, John partage quelques points utiles :
Dans votre communication, soyez clair dans votre message. Si vous envoyez un message pour informer, organisez l’information d’une façon qui la rendez facile à comprendre pour les lecteurs.
Si vous demandez quelque chose, comme des commentaires, soyez clairs sur ce que vous demandez et incluez des dates attendues de ces retours ou toute autre information importante.
En bref
Le livre de Leigh Espy sur Amazon. Je n’en ai pas trouvé de traduction française.
La prochaine fois que vous ouvrez votre calendrier pour planifier une réunion, demandez-vous si vous en avez vraiment besoin. Vous pourriez être capables d’atteindre vos objectifs avec un simple courriel. Si vous planifiez moins de réunions, votre équipe appréciera ces heures gagnées pour travailler.
En tant que manager de projet, vous êtes toujours à l’écoute de toutes les informations relatives à votre projet et son écosystème. Quelles questions devriez-vous vous poser face à la multitude de ces informations qui vous parviennent ?
5 questions à vous poser face à une information non sollicitée
#1 – La source de l’information est-elle fiable ?
La personne qui partage cette information est-elle crédible ? Est-ce un membre de l’équipe ? Un client ? Le/la sponsor du projet ? Un client ? Une autre partie prenante du projet ? Un site d’informations ? …
Il est primordial de bien identifier la source de l’information qui peut être la personne qui partage l’information avec vous mais aussi un journaliste, une personne étrangère au projet, un compétiteur. Si les informations ne sont pas très précises, méfiez-vous en d’entrée de jeu !
En sachant qui est le réel auteur de l’information, vous pourrez mieux qualifier son expertise et juger de la crédibilité du propos.
#2 – Pourquoi cette information vous est-elle révélée ?
Il pourrait s’agir d’une information officielle largement communiquée par les canaux habituels de communication de l’entreprise.
Mais si cette information est sensible et vous parvient par le bouche-à-oreille (même virtuel), vous pouvez légitimement vous demander si cette révélation provient d’une honnête intention de vous informer en avance de phase avant qu’elle ne soit rendue publique ou si la personne qui vous la transmet a des intentions cachées.
Par exemple, si on vous parle de réorganisations à venir, de coupes de personnel en préparation, de réductions budgétaires inévitables, de départ à prévoir de personnes clés sur votre projet…
#3 – Existe-t-il une raison cachée qui aurait un intérêt pour la source ?
Toutes ces informations peuvent être d’une grande utilité pour le manager de projet que vous êtes en matière de management des risques, des plannings, de composition de l’équipe projet, de gestion des coûts…
Ou bien, celui qui vous les a transmis cherche-t-il seulement à ce que vous soyez la personne qui annonce la mauvaise nouvelle car il a déjà anticipé et prévu des solutions qui le mettront en valeur ou lui apporteront tout autre bénéfice.
#4 – Etes-vous sûr des sources de cette information ?
Pour vous assurer d’avoir bien toute l’information sans interprétation biaisée (volontairement ou pas), il vous faut essayer de remonter à l’origine de l’info. Ceci vous permet de récupérer l’information telle qu’elle a été formulée initialement et de savoir par qui.
Tâchez d’avoir accès à l’ensemble des données de la source et aussi de connaître la méthodologie utilisée par cette personne pour faire de ces données une information (s’il y avait une de bien établie).
Revenez aussi sur le point 1 : La source originelle de cette information est-elle fiable ?
#5 – Quelles sont la fraicheur et l’historique de cette information ?
Une information très surprenante et récente, un scoop, demande d’autant plus que vous la vérifiiez avant d’en faire quoi que ce soit.
Quand cette info est-elle née ?
Comment a-t-elle évolué ?
Comment commence-t-elle à se propager ?
Essayez de connaître et comprendre les variables qui sont intervenues. Faites-vous une idée objective des enjeux et potentielles interprétations des faits.
Enfin, des faits nouveaux se sont-ils produits depuis que l’information a été élaborée ? Reste-t-elle pour autant valide ou bien est-elle déjà périmée ou était-elle erronée ?
Enfin: Cette information a-t-elle un réel impact sur vous et votre projet ?
Si la source est fiable et transparente sur ses motivations, que l’info est vérifiable et fraiche mais pas trop, reste à vous poser la question « que faire de cette information ? ».
S’il n’y a pas d’impact à prévoir pour vous ou votre projet, rangez cette information dans un coin de votre esprit ou notez-la sur votre journal de bord et nous laissez pas distraire davantage.
S’il y a de sérieux impacts potentiels, vérifiez-la une fois de plus. Démultipliez vos sources en utilisant votre réseau relationnel proche. Prenez du recul et menez une analyse plus approfondie du sujet en vous adjoignant si possible un expert du domaine.
Ce n’est pas parce qu’une information est sensationnelle que vous devez y réagir et la relayer, c’est parce que vous avez été vigilant dans sa vérification que vous savez qu’en faire.
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Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.
Jeff Haden
Certaines personnes nous font immédiatement nous sentir importants. Ces personnes nous font immédiatement nous sentir spéciaux. Certaines personnes illuminent une pièce simplement en y entrant. Nous ne pouvons pas toujours le définir, mais quelques personnes le possède : Elles sont naturellement charismatiques.
Malheureusement, le charisme naturel perd rapidement de son impact. Son caractère familier se multiplie et devient, eh bien, familier.
Mais quelques personnes sont remarquablement charismatiques : Elles construisent et entretiennent d’excellentes relations, influencent dans la durée (et de bonne façon) les personnes autour d’elles, font constamment les gens se sentir mieux. Elles sont la sorte de personnes que chacun veut fréquenter… et veut être. Heureusement, nous le pouvons parce qu’être remarquablement charismatique de dépend pas de notre niveau de réussite, de nos compétences de présentation ni de comment nous nous habillons ou l’image que nous projetons : il s’agit de ce que nous faisons.
Voici les 10 habitudes des personnes remarquablement charismatiques
1. Elles écoutent plus qu’elles ne parlent.
Posez des questions. Maintenez le contact visuel. Souriez. Froncez les sourcils. Hochez la tête en signe approbation. Répondez, pas tant verbalement que non verbalement.
C’est tout ce qu’il faut pour montrer à l’autre personne qu’elle est importante.
Écoutez avec attention surtout si vous êtes à distance et n’avez pas de compléments visuels à la communication orale.
Puis, quand vous parlez, ne donnez pas des conseils à moins que l’on ne vous demande. Écouter les gens démontre beaucoup plus que vous vous souciez d’eux que donner des conseils, parce que quand vous donnez des conseils dans la plupart des cas vous centrez la conversation sur vous, pas sur eux.
Vous ne me croyez pas ? À propos de qui s’agit-il quand vous dites : « Voici ce que je ferais … » , de vous ou de l’autre personne ?
Certaines personnes, je suis sûr que vous en connaissez, sont incapables d’écouter quoi que ce soit de dit par des personnes qu’elles pensent être d’une façon ou d’une autre en dessous d’elles.
Un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.
Pour sûr, vous leur parlez, mais un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.
Les personnes remarquablement charismatiques écoutent attentivement chacun et font que chacun d’entre nous, indépendamment de notre position ou statut social ou « niveau », ressent qu’il a quelque chose en commun avec elles.
Parce que c’est le cas : Nous sommes tous des personnes.
3. Elles mettent leurs « choses » de côté.
Ne vérifiez pas votre téléphone. Ne jetez pas un coup d’œil à votre écran. Ne vous concentrez pas sur autre chose, même pour un instant.
Vous ne pouvez jamais vous connecter avec d’autres si vous êtes occupés à vous connecter avec cette autre chose en même temps.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention. C’est un cadeau que font peu de personnes. Cet unique cadeau fera que les autres voudront être proches de vous et se rappelleront de vous.
4. Elles donnent avant de recevoir (et souvent elles ne reçoivent rien).
Ne pensez jamais à ce que vous pouvez obtenir. Concentrez-vous ce que vous pouvez donner. Donner est la seule façon d’établir une connexion et une réelle relation.
Focalisez-vous, même en partie et même pour un instant, sur que vous pouvez tirer de l’autre personne, et vous démontrez que la seule personne qui importe vraiment est vous-même.
5. Elles ne sont pas suffisantes …
Les seules personnes impressionnées par votre ego surdimensionné, prétentieux et suffisant sont d’autres personnes étouffantes, prétentieuses et suffisantes.
Le reste d’entre nous n’est pas impressionné. Nous sommes irrités, déçus et inconfortables.
Et nous détestons quand vous entrez dans la pièce.
6. …parce qu’elles se rendent compte que les autres personnes sont plus importantes.
Vous savez déjà ce que vous savez. Vous connaissez vos opinions. Vous connaissez vos perspectives et vos points de vue.
Ceci n’est pas important, parce que c’est déjà le vôtre. Vous ne pouvez rien apprendre de vous-même.
Mais vous ne savez pas ce que savent les autres personnes et chacune, peu importe qui elle est, sait des choses que vous ne savez pas.
Cela les rend beaucoup plus importants que vous parce ce sont des personnes dont vous pouvez apprendre.
7. Elles braquent le projecteur sur d’autres.
Personne ne reçoit assez d’éloges. Personne. Dites aux gens ce qu’ils ont réussis.
Attendez, vous dites que vous ne savez pas ce qu’ils ont fait de bien ? Honte à vous. C’’est votre travail de le savoir. C’est votre travail d’aller découvrir à l’avance ceux que les autres ont fait de bien.
Non seulement les gens apprécieront votre éloge, mais ils apprécieront le fait vous vous souciez d’eux et prêtiez attention à ce qu’ils font.
Alors ils se sentiront un peu plus accomplis et bien plus importants.
8. Elles choisissent leurs mots.
Les mots que vous utilisez impactent l’attitude des autres.
Par exemple, vous n’êtes pas obligés d’aller à une réunion; vous avez l’opportunité de rencontrer d’autres personnes. Vous ne devez pas créer une présentation pour un nouveau client; vous allez partager un truc intéressant avec d’autres personnes. Vous ne devez pas aller à la gymnastique, vous allez travailler et améliorer votre santé et votre forme.
Vous n’avez pas à interviewer des candidats pour un job; vous allez choisir une excellente personne pour rejoindre votre équipe.
Nous voulons tous nous associer avec des personnes heureuses, enthousiastes, accomplies. Les mots que vous choisissez peuvent aider des autres personnes à se sentir mieux et vous faire vous aussi vous sentir mieux.
9. Elles ne discutent pas des défauts d’autres…
Accordé, nous aimons tous entendre un petit commérage.
Le problème est, nous n’aimons pas nécessairement (et ne respectons certainement pas) les personnes qui répandent des saletés.
Ne riez pas d’autres personnes !
Quand vous le faites, les personnes autour de vous se demandent si vous vous moquez parfois aussi d’elles.
10. …mais elles reconnaissent aisément leurs défauts.
Les personnes qui réussissent formidablement sont souvent assumées avoir du charisme simplement parce qu’elles ont du succès. Leur succès semble créer un effet de halo, presque comme un rougeoiement.
Le mot-clé est « semble ».
Vous n’avez pas à réussir incroyablement bien pour être remarquablement charismatique. Regardez sous la surface et bien des personnes qui réussissent ont le charisme d’un caillou.
Mais vous devez vraiment être incroyablement vrais pour être remarquablement charismatiques.
Soyez humble. Partagez vos échecs. Admettez vos erreurs. Et riez de vous-même. Alors que vous ne devriez jamais vous moquer d’autres personnes, vous devriez toujours rire de vous. Les gens ne riront pas de vous. Les gens riront avec vous.
Ils vous aimeront encore plus pour cela et ils voudront être beaucoup plus être dans votre entourage.
Partenaire de DantotsuPM
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Nous pensons que les individus sont plus attirants quand ils sont dans un groupe, alors que, quand nous passons en revue chacun d’entre eux individuellement, ils semblent beaucoup moins attirants.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les managers de projets doivent prendre garde à ne pas sembler être seul à bord du projet, capitaine de toutes ses destinées et parlant toujours pour tous les autres membres de l’équipe projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Dès que l’opportunité se présente de faire un point sur le projet, n’hésitez pas à donner la parole à des membres de l’équipe et vous mettre en position de support de leurs interventions. Ceci est très effectif en comité de direction de projet ou project steering committee où vous partagez en sus des mises à jour habituelles d’avancement, un focus sur des risques ou un élément spécifique nécessitant décision. Cela donne également du rythme à votre comité de projet que de ne pas avoir toujours le même intervenant.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Le projet est par essence un travail d’équipe.
Votre équipe projet étendue, comprenant aussi vos clients et futurs utilisateurs sont un atout majeur à bien utiliser en montrant que le projet est le travail d’un groupe soudé. Il y a effectivement de fortes chances pour que les membres de l’équipe paraissent plus attractifs et intéressants en tant que membres de ce groupe soudé que pris individuellement.
Nous nous rappelons les événements qui nous touchent de près beaucoup mieux que des événements liés à d’autres.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Ce qui m’intéresse avant tout, c’est d’abord moi !
Les projets sont rarement ciblés pour répondre aux besoins d’une unique personne ou même une seule catégorie de futurs utilisateurs. Immanquablement, certaines fonctionnalités ou aspects de vos livrables n’intéresseront pas ou peu une partie de votre cible globale d’utilisateurs et clients.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Derrière un masque d’amabilité se cache parfois un désintérêt patent pour votre projet car la personne se sent peu concernée.
Quand vous commencez à sentir que le client, le futur utilisateur ou autre partie prenante se désintéresse de votre projet, ne laissez pas la situation se dégrader. Efforcez-vous de mettre de côté tous vos efforts et ceux de l’équipe projet pour vous mettre dans les chaussures de votre interlocuteur. A sa place, pourquoi seriez-vous susceptible de ne plus vous sentir concerné par le projet et ses livrables ?
Trop long (d’où l’intérêt d’approches Agile qui livrent rapidement quelque chose d’utilisable même si incomplet).
Trop demandant pour cette partie prenante (trop de réunions, de temps à investir, de réflexion, de changements…).
De nouvelles priorités business changent le focus.
Un projet concurrent parait plus attractif.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Nous nous rappelons plus facilement les informations qui nous concernent que les informations concernant les autres. Le principe bien connu des marketeurs est simple : « parlez-moi de moi ».
Quel est le bénéfice de votre livrable pour cette personne spécifique du réseau de vos utilisateurs ?
Argumentez en établissant le lien direct avec le futur utilisateur de votre produit et les besoins que vous avez découvert lors de la phase amont d’analyse business afin de faire résonner la solution que vous proposez avec cette personne.
Mettez en avant les bénéfices utilisateur ou client plutôt que de vous focaliser sur les avantages techniques, business ou financiers de votre solution.
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Quand quelqu’un a la capacité d’annoncer des nouvelles importantes, des actualisations urgentes, TOUT DE SUITE, de voler l’attention et les cas d’urgence, alors tôt ou tard, plusieurs autres personnes ne feront plus que cela.
L’attention est une denrée rare, plus rare que jamais et nous avons donné à chacun une machine qui peut voler l’attention et un clavier qui peut être utilisé pour en voler même davantage.
La course pour capter l’attention à bon marché et façon non méritée est une course qui ne peut pas être gagnée.
Dès que quelqu’un prend la tête, quelqu’un d’autre baissera ses standards et prendra un raccourci pour en capter encore plus. Les joueurs ont déjà abandonné leur respect de soi, donc c’est seulement un détournement de confiance qui s’intensifie. Et alors nous avons de sombres schémas, des médias autrefois respectés s’abandonnent à des titres racoleurs et à une industrie entièrement basée sur les pièges à clics et la tromperie.
Tirer vers le haut plutôt que niveler par le bas.
Il semble clair qu’il y a une alternative. Une chance de tirer tout le monde vers le haut au lieu de cela. Pour délivrer les messages attendus, personnalisés et appropriés aux personnes qui veulent les obtenir. L’opportunité existe de créer des produits et des services remarquables pour un auditoire ciblé, des choses si bonnes que les gens veulent en parler.
Ceci est le marketing. Vouloir atteindre des sommets et ensuite le faire bien.
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L’effet placebo correspond au résultat psychologique bénéfique (il peut même être physiologique) constaté après l’administration d’une substance ou la réalisation d’un acte thérapeutique, indépendamment de l’efficacité attendue du traitement.
Notre comportement, attitude et/ou sentiment peuvent changer quand nous sommes convaincus que nous avons reçu quelque chose de positif attribuable au changement (même si c’est totalement faux).
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Relisez ce billet: les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?
Le management du changement est difficile et l’effet placebo peut aider à l’adoption de votre produit. Mais prenez tout particulièrement garde à son inverse : L’effet nocebo. Votre utilisateur, pensant qu’il est forcé d’adopter un changement imposé par votre projet, est susceptible de ressentir par autosuggestion les effets indésirables dont il a pu entendre parler par ses collègues ou qu’il a simplement lus dans la documentation du projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Par exemple, si vous le pouvez, publiez des données chiffrées qui prouvent « scientifiquement » les effets attendus désirables à l’usage. Pour ce faire, un état des lieux au préalable (avant que votre solution ne soit déployée) doit être réalisé. Il servira de base comparaison avec les mêmes mesures prises après le déploiement. Ceci peut aider à créer un sentiment de sécurité même une attente positive du produit qui va jouer en sa faveur de façon subconsciente.
Le côté ressenti des utilisateurs comptera tout autant, voire davantage que les données chiffrées. Attachez-vous donc à soigner vos premiers « adopteurs » pour qu’ils puissent relayer une histoire positive sur leur expérience. Ceci mettra toujours les suivants dans de meilleures dispositions pour recevoir le changement qu’induit votre solution.
FDF est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
La croyance et l’expérience créent une réalité. La réalité de l’impact sur l’utilisateur de votre produit, service ou solution livrés par votre projet. Ces histoires dans lesquelles vos clients parlent de votre produit créent, donnent de l’ampleur et étendent l’effet placebo de votre produit qui devient très réel pour de plus en plus de personnes.
C’est pourquoi les témoignages clients sur les bénéfices apportés par votre solution doivent être capturés et relayés chez vos autres utilisateurs, clients et prospects.
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Après avoir remarqué une chose pour la première fois, on a tendance à la remarquer plus souvent, ce qui nous conduit à croire qu’elle apparaît fréquemment (c’est une forme de biais de sélection).
Le simple fait d’avoir conscience de quelque chose crée l’illusion que celle-ci apparaît plus souvent : le concept ou une chose que vous venez de découvrir, ou bien que l’on vient de vous signaler, semble soudainement surgir partout.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
L’attention de nos parties prenantes est souvent de courte durée, en particulier avec les cadres dirigeants qui jonglent en permanence avec de très nombreux sujets tous plus importants les uns que les autres. Si vous commencez vos topos de projet par les problèmes que vous rencontrez, les dirigeants ne manqueront pas de remarquer très fréquemment ces problèmes lors de leurs pérégrinations dans l’entreprise et discussions avec les clients. Ils risquent fort d’associer votre projet à ces problèmes plutôt qu’aux bénéfices et solutions que vous apportez audit problème avec le projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Quand vous présentez le projet, commencez par les avancées, les résultats positifs déjà atteints, les retours positifs des équipes et clients sur les livrables. Tous les projets connaissent des problèmes et vous êtes là en tant que manager de projet pour modérer leurs impacts et trouver des solutions avec les équipes. Ne cachez jamais les difficultés et n’hésitez pas à demander l’aide de vos sponsors et management pour les résoudre mais votre objectif est qu’ils remarquent avant tout les bénéfices et solutions apportés par le projet. En étant sensibilisés aux bénéfices que votre projet apporte, ils ne manqueront pas de les remarquer bien plus souvent qu’à l’accoutumée.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre communication de projet va très significativement gagner en impact si vous soignez un unique message à faire passer, ce que vous voulez vraiment que les gens gardent à l’esprit sur votre projet et ses bénéfices, ET que vous répétez ce même message sur tous les canaux à votre disposition : réseau d’entreprise, site intranet, signature courriers électroniques, site internet, réseaux sociaux…
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Nous choisissons fréquemment de changer. Nous allons dans des restaurants différents pour dîner [ndlt. Avant la pandémie bien sûr] et optons pour des endroits différents pour les vacances et nous choisissons des vêtements différents pour les porter chaque jour. Le changement est une partie inhérente de nos vies.
Alors, comment faites-vous comprendre et embrasser le changement dans le milieu du travail ? Comment aidez-vous les gens à voir le changement comme l’opportunité qu’elle représente, plutôt que comme un obstacle à la réussite ? Comment pouvez-vous diminuer la résistance et augmenter l’acceptation ?
Trouvez une histoire de changement
Vous avez besoin d’une histoire qui illustre comment vous avez résisté à un changement indésirable de prime abord, seulement vous rendre compte plus tard qu’il s’est avéré être une bénédiction cachée. Pour trouver votre histoire de changement, regardez derrière vous dans votre vie pour un moment où vous avez été forcés de vous confronter à un changement indésirable et inattendu.
Votre première réaction était probablement la colère ou la frustration. Vous n’en étiez pas heureux. Mais vous avez trouvé votre chemin pou le traverser. Vous avez trouvé une façon de le manager, d’avancer et de revenir en piste. Quelque temps plus tard, peut-être des mois ou des années plus tard, vous étiez capables de regarder derrière vous et vous rendre compte qu’il était un changement pour le meilleur. Si ce changement ne s’était pas produit, vous ne seriez pas là où vous êtes aujourd’hui.
Quand le changement vous impacte
Je me rappelle une relation particulièrement difficile quand j’étais dans ma vingtaine. J’étais amoureux fou de Leslie, mais mon amour n’était pas réciproque. J’ai fait tout ce que je pouvais pour le faire marcher, mais au final, je me suis brisé le cœur. Je ne voulais pas qu’il se termine, mais il l’a fait. C’était un changement indésirable.
À l’époque je ne pouvais pas comprendre pourquoi elle s’était séparée de moi. Je pensais qu’elle était la femme de ma vie. Bien des années plus tard, j’ai rencontré Deborah. Elle est et continue à être, la femme de ma vie. Si ce changement douloureux n’était pas arrivé, je n’aurais jamais rencontré Deborah. Nous sommes mariés depuis 25 ans. Tout est bien qui finit bien.
Quand le changement vous choisit, la résistance est futile. Continuez à avancer.
L’adversité est notre enseignante
Nous apprenons de l’adversité. L’adversité n’a pas besoin d’être mortelle ou dangereuse, mais nos meilleurs apprentissages se produisent quand quelque chose nous empêche d’accomplir une tâche ou d’atteindre un but. Ces moments font les meilleures histoires. Parfois c’est un simple moment de conflit, de mauvaise compréhension ou de jugement erroné. Parfois c’est tragique. Mais quelque chose d’inattendu arrive, quelque chose tourne mal, ou quelque chose ne se passe pas comme prévu.
L’événement de l’histoire ne doit pas nécessairement être profond ou traumatique. Ce qui est important est la leçon apprise. Après à avoir fait cette expérience, en quoi avez-vous changé ?
Quand vous choisissez le changement
Quand notre première petite-fille, Sage Olivia, est née, nous sommes devenus des grands-parents “qui volent”. Nous avons volé jusqu’en Allemagne où elle est née et ensuite à Tucson quand Bennet et Jessica, notre fils et belle-fille, sont revenus aux États-Unis. La manière dont cela fonctionnait était que nous prenions un vol pour Tucson, restions pendant une semaine et volions vers la maison. Il était toujours difficile de repartir parce que c’était si merveilleux d’être avec nos enfants et cette nouvelle petite-fille. L’obstacle dans cette histoire était la douleur de devoir repartir.
À ce moment-là, nos vies et notre business étaient basés à Colorado Springs. Après 30 ans sur place, nos racines s’étaient profondément enracinées dans notre communauté. Nous ne pouvions pas même imaginer quitter notre belle maison et travail compliqué.
Et ensuite nous avons obtenu appris que Jessica était de nouveau enceinte. Notre deuxième petit-enfant était dû en septembre 2014.
Ainsi, Deborah et moi avons décidé de faire quelque chose de hardi. Nous avons loué une maison dans Tucson pendant deux mois pour être là quand le nouveau bébé arriverait et nous occuper de Sage Olivia qui avait 2 ans. Nous avons aussi voulu tester être à plein temps, grands-parents à disposition. Après quelques semaines, il était évident que chacun aimait ce nouvel arrangement. Bennet et Jessica ont apprécié notre aide avec le passage d’un à deux enfants et nous avons été ravis d’être proches de Sage et Garrett.
Depuis de nombreuses années, Deborah et moi-même parlions de ralentir nos activités et de simplifier notre vie, mais nous ne pouvions pas trouver une façon de le faire. Tout à coup nous nous sommes trouvés à diriger notre business de formateurs et de conférenciers depuis une petite maison louée dans Tucson avec juste deux ordinateurs et deux téléphones portables. Alors que notre intention était d’être tout près de nos enfants et petits-enfants, nous avons par mégarde appris comment simplifier et minimiser la charge de travail.
Cela a demandé du travail et beaucoup de choix difficiles faits pendant deux ans, mais nous avons finalement vendu notre maison à Colorado Springs, nous sommes installés à Tucson et avons fait ce changement. Nous aimons être une partie des vies de nos petits-enfants et enfants. Et quand notre autre fils et sa femme ont commencé à avoir des bébés à Los Angeles, nous étions reconnaissants que Tucson soit juste à un vol rapide de distance. Tout est bien qui finit bien…encore une fois.
Choisissez le changement avant qu’il ne vous choisisse. Continuez à avancer.
Dans mon expérience, le changement est toujours difficile. Il est inconfortable et inconvénient, si non carrément douloureux. Il est, cependant, inévitable et naturel. Nous pouvons le rendre moins douloureux pour d’autres en partageant nos histoires de changement.
C’est souvent dans l’adversité que naissent les plus beaux espoirs.
Pensez aux histoires que vous racontez, ou les histoires que vous voudriez raconter. Avez-vous appris une leçon dans une forme d’adversité ? Aviez-vous une idée précise de comment quelque chose devait aller selon vos plans et ensuit, badaboum, le changement est survenu ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
La beauté du changement dans nos vies est qu’il crée aussi du changement dans qui nous sommes. Ce changement est soit d’un type de comportement à un autre, soit d’un avis sur quelque chose à un autre. Je crois que les histoires que nous racontons dans le business ou un contexte motivationnel enseignent une meilleure façon de FAIRE quelque chose ou une meilleure façon de PENSER à propos de quelque chose.
Vos histoires de changement vivent dans cet espace de changement et de transition. C’est là que nous apprenons nos leçons les plus puissantes. Quand vous allez au cœur du sujet, toutes les histoires parlent de changement et de leçons apprises en faisant ces changements. Quelle est votre histoire de changement ?
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En cette période de pandémie, problèmes économiques, sociaux, intellectuels et stress associé, votre manière de communiquer avec vos équipes est plus importante que jamais.
How to Communicate With Your Employees During Times Of Crisis
Nous traversons une période difficile. La pandémie, ses problèmes économiques et sociaux associés et, si vos employés ressemblent à la plupart des personnes, ils se sentent épuisés et soulignés même quand rien de spécifique ne tourne mal. En ces temps, la façon dont vous communiquez avec vos équipes est plus importante que jamais.
Voici quelques rappels…
CSP est partenaire de DantotsuPM
Communiquez avec soin.
Quand les gens travaillent pendant des moments difficiles, et particulièrement quand ils sont à distance et que vous ne pouvez pas être dans la même pièce pour capter les subtils signes d’expression et de langage corporel, vous devez tout communiquer avec une grande attention. Gardez à l’esprit que les gens écouteront tout particulièrement vos paroles et analyseront ce que vous dites plus en détail.
N’attendez pas trop des personnes.
Nous demandons souvent aux gens d’aller au-delà de leur rôle habituel en temps de crise et la plupart des employés désirent apporter cette contribution supplémentaire. Mais rappelez-vous aussi d’être attentif à leurs besoins d’équilibre et de prendre soin d’eux-mêmes. Ne laissez pas la crise devenir une raison de demander sans arrêt des heures supplémentaires, et gardez vos attentes aussi raisonnables que possible.
Impliquez les gens dans le processus décisionnel.
Les gens ne veulent pas juste qu’on leur dise que faire; ils veulent savoir qu‘ils ont voix au chapitre dans ce qui arrive, particulièrement dans des situations complexes. Faites de la place pour la large participation possible partout où vous le pouvez et assurez-vous de laisser les gens savoir qu’ils sont importants et que leurs idées sont valorisées. Quand les gens estiment qu’ils sont en charge, ils se soucient davantage des résultats.
Reconnaissez les émotions de vos employés.
Prenez le temps de rechercher et écouter les perspectives de vos employés et laissez-les savoir que vous les entendez et les estimez. Rassurez-les sur le fait qu’ils peuvent exprimer leurs sentiments et soyez francs dans l’expression de certaines de vos propres émotions pour aider à renforcer ce point. Reconnaissez et validez ce que vous entendez de vos équipes. Exprimez votre compréhension et cherchez des façons d’aider si vous le pouvez.
Créez une culture qui donne le pouvoir aux autres.
En période de crise, il est particulièrement important pour les gens d’estimer qu’ils ont le contrôle. Aussi, comment vous communiquez et ce que vous dites est important. Vous ne voulez pas que vos équipes estiment que vous leur dictez leur chemin, assurez-vous qu’ils comprennent qu’ils sont les auteurs de leurs actions et ont le pouvoir de faire des choix en ces temps d’incertitude. Encouragez les initiatives et la participation. Évitez de trop contrôler le langage et réduisez au minimum les directives coercitives comme des délais peu réalistes. Au lieu de cela, trouvez des façons de motiver les gens par la participation, l’encouragement et vos réactions positives, Soyez transparent et fournissez le raisonnement derrière vos demandes.
La communication est clef dans une crise et comment vous communiquez en tant que leader peut faire la différence entre la prospérité ou la survie à grand peine en ces temps si durs.
Menez de l’intérieur
C’est le leader qui prend le temps de comprendre ses équipes que les gens respectent le plus et qui les inspire pour donner leur meilleur pendant les périodes de crise.
FDF est partenaire de DantotsuPM
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“Une mer d’huile n’a jamais fait un marin compétent.” Proverbe anglais
Jalons de projet manqués. Projet dépassant le budget. Parties prenantes furieuses, déçues. Membres d’équipe épuisés “au moment crucial”. Transpirez-vous déjà ? Si vous êtes un chef de projet, ces problèmes sont probablement suffisants pour vous frapper au cœur. La Loi de Murphy édicte “ce qui peut mal tourner, tournera mal”, et personne ne le sait mieux qu’un chef de projet expérimenté.
Peut-être avant que vous ne soyez devenus manager de projet, avez-vous connu une crise de projet ou en étiez le témoin de votre manager devenant fou silencieusement (ou pas si silencieusement). Peut-être avez-vous même dû travailler de nombreuses heures supplémentaires pour sortir un projet du mode crise. Maintenant que vous êtes la personne responsable, vous êtes celle sur qui chacun compte pour trouver des solutions dans ces moments de crise.
Les chefs de projet expérimentés ont rencontré leur quota de crises et ont adopté quelques pratiques pour gérer les passages difficiles et les crises inattendues qui surviennent. Si vous êtes un néophyte du management de projet ou avez seulement eu énormément de chance jusqu’ici, voici quelques astuces sur la façon de changer la direction de votre navire avant qu’il ne coule.
Prêtez attention aux signaux d’alarme
parfois les signaux d’alarme ne sont pas si visibles
Avant que le désastre ne frappe, il y a d’habitude quelques signaux d’alarme le long de la voie. Votre travail de chef de projet est de garder vos oreilles et yeux ouverts pour détecter ces signaux et ensuite prendre une action préventive immédiate pour empêcher les choses de dérailler. Soyez conscient des plaintes qui remontent de votre équipe et parties prenantes, même si elles peuvent sembler mineures de prime abord.
Par exemple, quand vous avez un budget contraint et essayez de tirer le maximum de chaque euro, vous devez prêter une attention particulière aux “consommateurs de budget” et continuez, en plus du contrôle de vos dépenses et estimations, à chercher quotidiennement tout écart entre le coût réel et votre budget, pour ne jamais le dépasser.
Quand vous remarquez des signaux d’alarme, développez un plan d’action préventive pour réduire au minimum le risque d’éclatement d’une situation de crise, ou en atténuer au moins les impacts que ces problèmes auront sur le projet. Si vous avez un plan de management des risques et/ou un plan de contingence, ces étapes devraient déjà y être décrites.
Contenez la crise
Disons vous avez manqué les signaux d’alarme, ou « mince » il n’y avait aucun et maintenant vous et votre projet êtes en mode crise. Que faire maintenant ?
D’abord, concentrez-vous sur rassembler de l’information. Obtenez autant d’information que vous le pouvez sur la cause de la crise, aussi bien que ses ramifications. Qu’est-ce qui a causé cet impact ? Et, depuis quand ? Identifiez la cause racine.
Ensuite, agissez rapidement et de manière décisive. Une fois que vous avez identifié la cause de la crise et l’avez empêché de s’étendre ou d’être hors contrôle, il est temps de ramener votre équipe et votre projet sur les rails. Communiquez en face à face, si vous pouvez. C’est maintenant que les membres d’équipe vont compter sur vous, alors, arrachez-vous les cheveux en privé si vous le devez, mais maintenez un sentiment de calme lors des réunions de groupe. Ne cherchez pas de coupable. Au lieu de cela, tenez une réunion d’équipe et discutez des façons d’empêcher cette crise de se produire à nouveau. Donnez à chacun l’opportunité d’exprimer ce qui est arrivé, sans s’y arrêter trop longtemps, car cela aidera à faire avancer des choses.
Soyez réaliste et optimiste
Il est facile de s’enliser dans la négativité ou d’être pessimiste pendant une crise. Quand cela arrive, vous et les membres de votre équipe pouvez passer plus de temps à parler de la crise elle-même plutôt que vous concentrer sur la ou les solutions. Ne vous laissez pas entrainer dans une spirale de négativité. Au lieu de cela, communiquez une évaluation raisonnable de la situation à votre équipe. Vous n’avez pas à édulcorer le sujet, soyez réalistes et optimistes en identifiant la manière d’aller de l’avant. Impliquez votre équipe entière dans la solution. Souvenez-vous, la vie n’est pas parfaite et votre projet ne peut pas l’être non plus. Les erreurs arrivent. Il est important de les utiliser comme des moments d’enseignements pour vous et votre équipe.
Faites de la communication une priorité
Quand une crise arrive, les gens dans votre organisation compteront sur vous, non seulement pour votre leadership dans la façon de résoudre les problèmes, mais pour une explication de ce qui est arrivé. Soyez honnête et communiquez aussi clairement que vous le pouvez, partageant les faits et fournissant l’espoir que la situation aille bien (ou ira bientôt bien) en raison des actions qui sont entreprises.
votre langage corporel est aussi important sinon plus que vos paroles.
Comme manager de projet, c’est votre travail d’éclaircir toutes les ambiguïtés, de répondre aux questions et préoccupations, et de faire tout cela avec une présence stable et calme. Le langage non-verbal de votre corps est aussi important que les mots que vous prononcez en temps de crise, soyez attentifs à comment vous vous tenez. Fournissez de l’espoir si vous le pouvez et inspirez votre équipe pour qu’elle veuille s’améliorer. Si vous en avez un, consultez votre plan de communications quand frappe la crise.
Collaboration : encouragez le leadership chez les autres
Quand une situation de crise fait dérailler votre projet, vous voulez vous assurer qu’il revient sur les rails dès que possible. Et, vous ne pouvez pas le faire seul ! Les membres de votre équipe sont vos ressources les plus importantes. Ne regardez pas vers les niveaux de management plus élevés pendant ces périodes. Faites tomber les silos et respectez la connaissance de tous les membres de l’équipe, peu importe leur position. Si vous dites aux gens qu’ils doivent simplement se concentrer sur leurs propres tâches à portée de main, vous avez manqué l’objectif. Parfois les meilleures solutions viennent de celles et ceux auxquels vous vous attendez le moins. Échangez avec chacun pour discuter des solutions, des alternatives et des mesures préventives pour les problèmes futurs.
Trouvez le bon côté des choses
Crise prévenue ? Ouf ! Vous avez survécu à la tempête et vous pouvez lâcher un soupir de soulagement, mais il reste encore du travail à faire. Maintenant est le moment de noter non seulement ce qui a causé la crise et comment elle a commencé, mais quelles actions furent efficaces dans sa résolution. Vos équipiers peuvent trouver un certain soulagement à discuter du processus et réfléchir sur leurs rôles et sur les actions qu’ils ont prises dans l’instant. Documentez tout. Utilisez votre expérience de cette crise pour éviter quelque chose de semblable dans l’avenir. Considérez-la pour ce qu’elle est : une opportunité de grandir et d’apprendre pour vous et votre équipe. La clôture est l’aspect final de toute crise et ne devrait jamais être négligée par confort ou temps.
Après avoir traversé quelques crises comme manager de projet, vous ferez non seulement un meilleur travail de contrôle et de prévention de celles-ci, mais la prochaine fois que l’une d’elle montrera le bout de son nez, vous saurez mieux comment la traiter. L’expérience vous donnera les outils pour traiter quoi que ce soit qui se dirige vers vous et la sagesse glanée lors de chaque crise que vous traversez vous préparera à faire attention aux futurs problèmes qui surgiraient inopinément.
Vous ne serez jamais heureux de faire face à une crise, mais vous trouverez un peu de réconfort en sachant que cela vous offre deux choses : connaissance et expérience.
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Des sujets variés ont été les plus lus ce mois de Novembre: Techniques avec Critical Path et le nouveau Guide Scrum, ou bien leadership avec l’amélioration des conversations pour les leaders.
La plupart des personnes non-techniques ne savent pas ce qu’est le chemin critique. Celles travaillant sur des projets informatiques savent ce que cela signifie à un haut niveau, mais ont une faible compréhension de sa réelle mécanique et comment elle peut rapidement changer le résultat de leurs projets !
La vérité est qu’il y a beaucoup d’idées fausses sur chemin critique. Démystifions certaines des principales.
Moins prescriptif : Scrum est ramené à un cadre minimal suffisant
Objectif de Produit, le « Pourquoi »: Chaque Sprint devrait rapprocher le produit de son objectif global.
Élimination des comportements « proxy » : Une seule équipe Scrum concentrée sur un même objectif de produit avec 3 différents jeux de responsabilités : Product Owner, Scrum Master et développeurs.
Engagements et auto-gestion : Pour le Product Backlog, il s’agit de l’Objectif de Produit, le Sprint Backlog a un Objectif de Sprint et l’Increment a une Definition of Done. La version 2020 met l’accent sur une Scrum Team autogérée qui choisit qui, comment et sur quoi travailler.
+ Lean : En effet, moins de 13 pages que je vous engage à lire et relire…
Selon une récente enquête, il y a de bonnes raisons de se faire du souci. Selon cette étude, la plupart des employés commencent avec de forts niveaux d’engagement et d’enthousiasme. Mais après six mois dans le poste, leur moral baisse brusquement et il continue à se détériorer au fil des années.
Si vous abandonnez de bons collaborateurs à l’apathie et au désengagement, il devient critique que vous regagnez leur enthousiasme. Sinon, vous risquez fort de perdre vos gens les meilleurs, ceux qui auront toujours des options comme aller chez vos concurrents, vous laissant avec les moins bons.
Le faible engagement des collaborateurs et la rétention du personnel sont des problèmes de leadership et il faut du leadership pour les adresser. Et ce processus commence par savoir ce dont ont besoin les employés et qu’ils n’ont pas. Voici certaines des questions les plus communes :
Le manque d’autonomie
Si vous n’autorisez pas vos collaborateurs les plus brillants et les plus doués à prendre des décisions tout seuls, si tout doit être décidé au sommet pour être exécuter en bas, ils perdront rapidement leur motivation. Autorisez-les à prendre des décisions et ayez confiance en leur jugement.
Le manque de développement professionnel
Les opportunités d’apprendre et se développer boostent instantanément la motivation, particulièrement chez les meilleurs collaborateurs. Ils aiment sentir qu’ils se développent et améliorent leurs compétences. Fournir des chances aux gens d’acquérir une nouvelle connaissance et la partager avec d’autres est l’une des meilleures façons de revitaliser un environnement de travail stagnant.
Des charges de travail peu réalistes
Il est important de maintenir les attentes et les demandes à un niveau raisonnable. Si vos collaborateurs se sentent sous pression de travailler plus d’heures, de rester plus tard et de bosser la plupart des week-ends, ils déchanteront bientôt, stressés et manquant de motivation. À l’inverse, un employé dont la charge de travail est trop légère ou pas assez variée peut assez rapidement perdre tout intérêt. Posez des attentes raisonnables, réalistes et vérifiez de temps en temps pour vous assurer que les charges de travail sont toujours au niveau où elles devraient être.
Un manque de flexibilité.
Si votre lieu de travail ne maintient pas l’équilibre vie-travail, même les collaborateurs les plus enthousiastes se grilleront avant que vous ne le sachiez. Encouragez les congés, donnez des options de travail flexibles et autres solutions pour garder les employés heureux et concentrés.
Un manque de communication
Communiquez avec vos collaborateurs et faites-le souvent. Parce que des communications claires dans toute l’organisation en font un lieu de travail efficace, mais aussi pour leur impact majeur sur le moral et la confiance des travailleurs.
Se sentir sous-valorisé
Un collaborateur qui estime que ses efforts ne sont pas reconnus ou appréciés commencera bientôt à perdre son énergie et son engagement. C’est pourquoi il est si important de célébrer les succès et donner du crédit à qui de droit. Essayez de vous assurer que chaque accomplissement et effort soient récompensés, même si c’est juste par un simple merci.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Les leaders sont souvent étonnés que leurs employés les meilleurs soient démotivés et encore plus étonnés quand ils partent. Mais si les questions listées ci-dessus ne sont pas bien managées, c’est ce à quoi s’attendre.
Les signes sont toujours là quand il y a un problème; la question pour vous en tant que leader est de savoir si vous les voyez et ce que vous allez faire à leur sujet.
Menez de l’intérieur : Pour garder vos meilleurs collaborateurs, faites ce qu’il faut pour les maintenir motivés et inspirés.
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Stewart Brand met en avant que si vous comparez deux cartes du centre-ville de Boston, par exemple de 1860 et 1960, pratiquement chaque immeuble construit a été remplacé. Parti.
Mais les routes ? Elles n’ont pas changé d’un iota. Les virages, les limites et les connexions entre elles sont en grande partie comme ils l’étaient. À l’exception du «Big Dig», d’un Robert Moses ou d’un tremblement de terre, les routes sont là pour l’éternité.
La raison à cela est que les systèmes construits autour de la communication, du transport et des connexions ont besoin d’une approbation quasi unanime pour changer. Les immeubles, d’un autre côté, commencent à se modifier aussitôt que le propriétaire ou le locataire décident qu’ils en ont besoin.
En créant une organisation, une technologie ou toute sorte de culture, les routes valent beaucoup plus que les immeubles.
Choisissez comment vous montrer. Fermez les yeux et imaginez le meilleur de vous-même dans vos réunions et conversations.
La nécessité de tout réparer crée du stress et multiplie la complexité.
Demandez-vous : « Où va cette conversation ? ». Remarquez si vous avancez, reculez ou tournez en rond.
Dites aux gens que vous êtes heureux qu’ils fassent partie de l’équipe.
Si vous partagez ou demandez de l’information pour une mise à jour de statut, vous pouvez facilement le faire via courriel. Si vous avez besoin de plus d’information ou de clarté, envoyez un courriel complémentaire ou décrochez le téléphone et appelez.
Si vous délivrez de l’information à sens unique à votre équipe sans avoir besoin de leur retour ni de dialogue, vous pouvez le faire via courriel.
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