Tout business devrait régulièrement passer en revue ses processus. Un peu comme nous avons tendance à nous lancer dans le grand nettoyage de printemps à la maison quand cette saison arrive, pourquoi ne pas en profiter cette année pour passer en revue vos processus métier ?
Il est conseillé de régulièrement revisiter ses processus, idéalement deux fois par an, mais au minimum annuellement.
Quand les processus sont régulièrement revus et peaufinés, ils augmentent en efficience et en efficacité [ndlt : L’efficience est l’efficacité au moindre coût].
Adoptez ces bonnes pratiques lors de la revue de vos processus :
1. Allez voir les personnes qui exécutent le travail
Demandez-leur de quelle manière ils font le travail et comment cela pourrait être amélioré. Demandez-leur aussi s’ils ont déjà changé leur façon de réaliser le travail (très souvent, les collaborateurs trouvent tous seuls de bien meilleures approches.)
2. Posez-vous ces questions :
Une nouvelle technologie a-t-elle modifié comment les collaborateurs devraient travailler ?
Y a-t-il davantage ou moins de ressources pour exécuter la même charge de travail ?
Certaines des attentes des clients ont-elles changé ?
Avez-vous fait grossir l’organisation ?
Vous pourriez vouloir réaliser ceci à travers une combinaison d’enquêtes, de réunions de services, en petits groupes et d rencontres individuelles. Ce simple processus de revue, réalisé à intervalles réguliers, vous permettra de trouver des façons d’améliorer comment le travail est exécuté.
Quand vous trouvez des opportunités d’améliorations, assignez une équipe d’amélioration de processus à cette initiative.
Assurez-vous que l’équipe comprend une bonne représentation des diverses fonctions de l’entreprise.
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En début d’année, j’ai posé la question suivante aux plus fidèles lecteurs du blog DantotsuPM. J’ai reçu de nombreuses réponses et le les en remercie.
» Pourriez-vous me dire quel est le plus gros problème auquel vous faites face en tant que chef de projet ? «
Voici la réponse de Dominique Garret, président de l’association « Manager Collaboratif Asso. » et auteur du Lexique du Management. Je vous laisse l’apprécier et la commenter.
Le plus gros problème que je rencontre dans la plupart des entreprises et même organisations du public, c’est : Une, très forte, résistance au changement.
Et à tous les niveaux !
Une très forte résistance au chaangement
A mon avis elle ne vient pas de l’inné donc n’est pas naturelle, puisque l’humain, comme bien d’autres espèces est collaboratif, ce qui a fait et fera son évolution.
Le problème viendrait donc des acquis
Incertitude sur l’avenir
Les acquis permettent trop souvent, à chacun, de se satisfaire d’un environnement contraignant + incertain + injuste, etc. plutôt que d’être acteur du changement, en commençant par le sien. Selon l’adage « on sait ce que l’on quitte mais pas ce que l’on va retrouver »
C’est un des éléments qui justifie aussi la procrastination et l’aveuglement de confort mais aussi le soutien de systèmes inadaptés tant de formation que de management.
L’ego inadapté
C’est un autre élément qui vient aussi des acquis issus de notre évolution et conditionnant celle à venir, par notre éducation, les formations et systèmes pervers que nous fabriquons ou cautionnons et dans lesquels nous évoluons.
L’ego, c’est lui qui fait que certains ne sont pas suffisamment altruistes ou autotélistes… pour être « bien dans sa peau et son job ». Il en ressort que nous pouvons développer un gout démesuré du pouvoir (à tous les niveaux) que nous ne concevons pas de partager par « peur » de le perdre = anxiété et non peur réellement fondée, sauf pour les incompétents qui, donc, ne sont pas à la bonne place.
Cet ego est également le fait de pratiques manipulatoires, trop souvent et à tous les niveaux, comme le démontre si bien le « Triangle dramatique » qui illustre certaines pratiques de manipulation mentale.
Ces deux marqueurs se retrouvent dans les symptômes chez les anxieux maladifs (conscient ou non de leur état) d’où le fort développement des risques psychosociaux avec de plus en plus de cas de « bore » et « burn out ».
Remarques concernant les 2 catégories rencontrées dans mes activités
Pour les étudiants en formation initiale comme pour les cadres confirmés, nous pouvons tous constater que leurs enseignements et cheminements de carrière font émerger de plus en plus de cadres experts métiers et de moins en moins de managers. C’est également ce qui ressort de certaines études (75% d’experts pour 25% de managers).
Leurs spécialités, poussées à un très haut niveau, les isolent trop souvent dans leurs domaines de compétences. De plus la pression, qu’ils acceptent, ne leur donne pas le temps de s’intéresser aux autres acteurs et métiers, dommage dans un monde qui devient de plus en plus collaboratif.
Ainsi, ils vont à contre courant des mœurs qui portent l’actuelle révolution numérique. Ils limitent leur potentiel et celui de leurs entourages transverses. Ils se coupent de cette nécessaire vision managériale, pourtant indispensable tant pour le développement personnel que pour la performance des organisations, notamment dans la réussite des projets.
Comme me le confient de nombreux décideurs, notamment ceux que j’accompagne pour passer à « L’Entreprise Libérée », « l’adhocratie », etc. :
Ces experts manquent cruellement d’esprit collaboratif et donc de vision prospective, pour fédérer leurs collaborateurs. Ils se limitent dans le champ de l’initiative, se retournant beaucoup trop vers leur hiérarchie pour prendre des décisions, alors que bien souvent celle-ci à moins de compétences qu’eux sur les sujets concernés.
Les « chefs » de projets ne sont pas assez des « Managers » sauf lorsqu’ils sont passés par l’agilité… Bons experts, eux aussi, mais pas assez communicants. Des dirigeants affirment encore que certains chefs de projets seraient seulement des exécutants. Parfois trop experts et donc tueurs d’idées, mettant trop l’accent sur ce qui ne marcherait pas si ceci ou si cela… y compris pour justifier un manque de réussite. Heureusement nombreux sont les bons « Managers de projets ».
Fort de ces constats, quelle que soit la volonté de conduite de changement et même dans le nouveau paradigme du collaboratif, la pyramide, hiérarchique et souvent autoritaire, se reforme peu car confortée par trop de soumission. C’est évidemment aussi du fait que chacun s’appuie prioritairement sur ses savoirs et donc les modèles appris, au lieu de se libérer pour pratiquer la nécessaire amélioration continue…
La solution serait-elle dans le nouveau paradigme du collaboratif ?
La qualité de vie au travail, la joie liée aux réussites, sont des gâteaux dont les parts et le tout augmentent au fur et à mesure que vous partagez ce qui sera pourtant consommé.
En effet, partager avec ses partenaires et même avec ses adversaires c’est d’abord se faire respecter, réduire les conflits, donc les risques psychosociaux et les dysfonctionnements, donc les coûts, etc. C’est aussi améliorer la qualité des produits et services donc les « Bénéfices » ? C’est aussi ce qui génère bien des motivations pour conforter les réussites…
Le « Collaboratif » avant d’être méthodes et outils, est bien un état d’esprit qu’il faut se réapproprier avant de prétendre faire de la stratégie, du management, ou simplement vivre mieux…
Quelle moralité pouvons-nous en tirer ?
« Image courtesy of tungphoto / FreeDigitalPhotos.net »
Pour ne pas se borner à constater, subir, critiquer et donc végéter, régresser et disparaitre, il faut agir !
La chance, les opportunités, ne s’offrent qu’à ceux qui, au moins se placent sur leur chemin et au mieux vont au devant d’elles, les débusquent.
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Quand on a soif, un demi verre d’eau vaut mieux qu’un verre vide.
Si vous avez faim, la moitié d’un repas est mieux que pas de repas.
Mais si vous avez besoin de lumière, la moitié d’une ampoule est en réalité pire qu’aucune ampoule.
Si vous espérez un retour de 8 % sur votre investissement, 4 % valent bien mieux que zéro.
Et, une réformette n’est-elle pas pire que pas réforme du tout. [ndlt. Seth fait dans le texte original référence au demi « Half Run » au Baseball qui est pire que de rester sur sa base sans bouger car le joueur est alors éliminé]
Nous faisons couramment deux erreurs :
1. Refuser la moitié quand cela vaut bien mieux que rien et,
2. accepter la moitié quand nous ferions mieux d’attendre ce dont nous avons vraiment besoin.
Nous sommes à notre meilleur quand nous établissons nos standards/normes avant que ne survienne l’offre et n’hésitons pas à cet instant.
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Sans engagement ni adhésion des parties prenantes aux projets, leur réussite est compromise!
Contrairement à ce qui est dit, les individus ne sont pas résistants au changement qu’apportent les projets !
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Mais, lorsque les projets bouleversent les organisations, modifient les environnements ou créent des innovations majeures, alors la conduite du changement opérationnel peut s’avérer périlleuse et créer une opposition.
Faut-il plus de persuasion, d’influence, de leadership, voire de manipulation pour engager les parties prenantes vers les nouvelles avancées introduites par la mise en œuvre de ces projets stratégiques?
Dans l’approche de la Théorie des Contraintes, E Goldratt explique que les meilleures solutions ne se vendent pas d’elles-mêmes. SI nous voulons obtenir l’entière coopération nécessaire à la réussite de leur mise en œuvre, un effort particulier doit être mené quant à l’adhésion des parties prenantes.
Qu’il est bon de « ne pas changer » …
Tout commence par comprendre comment la situation actuelle est perçue par la ou les parties prenantes impactées par le changement généré par les projets.
Si l’on considère la matrice ci-dessus, « Ne pas changer » correspond à une situation actuelle imparfaite apportant une certaine satisfaction. Les avantages (les pièces en chocolat) ne sont pas précieux mais agréables, les inconvénients (les cailloux) gênent mais n’empêchent pas d’avancer.
Le chef de projet doit reconnaître les avantages réels et/ou perçus d’une situation existante autant que ses inconvénients. C’est également reconnaître la valeur apportée par chaque partie prenante et permet d’initier son implication dans le projet.
Changer : d’accord mais…
Tout changement est un effort pour celui qui a l’impression de le subir. Une partie prenante sera prête à entreprendre un effort de changement seulement si la situation future peut lui apporter plus que ses avantages actuels.
Tous les chefs de projet sont des alchimistes et tous les projets sont élaborés pour aboutir à une situation meilleure – dans notre cas, remplacer le chocolat par de l’or.
Pour que cela fonctionne, l’espoir d’amélioration doit être réel – c’est-à-dire que la valeur apportée par les pièces d’or doit être supérieure à la valeur existante perçue (ou s’ajouter à l’existant !) – ET les inconvénients potentiels futurs doivent être considérés comme acceptables par la partie prenante concernée.
Ce qui amène à la matrice suivante, librement inspirée de la matrice du changement de E. Goldratt.
Dans cette matrice, les inconvénients futurs sont perçus plus dangereux que ceux actuels. Par peur de non maîtrise liée à l’incertitude de la nouveauté, le futur devient une forêt de cactus à éviter !
Il faut pouvoir reconnaître la perception de ces craintes et leurs impacts négatifs. Si aucune réponse n’est apportée pour réconforter ou diminuer les impacts attendus, la partie prenante aura tendance à se protéger, reculer, voire refuser le changement, malgré les pièces d’or espérées ! Une analyse de risque avec des réponses claires et bien communiquées doit apaiser les tensions.
Être engagé vers le changement c’est…
…contrebalancer les avantages avec les inconvénients des situations actuelles et futures grâce à une analyse croisée :
La réflexion partagée est la suivante :
« Parce que la situation actuelle est bonne pour … et à cause des difficultés potentielles de la solution… [action/décision] »
« Parce que les inconvénients actuels sont…. et que la solution apporte… … [action/décision]»
Cette démarche permettra de clarifier les manquements ou faiblesses d’une solution, de clarifier les exigences et renforcer l’engagement des parties prenantes. Elle complétera également l’analyse de certains risques. Elle doit se faire avec une liste sélectionnée des parties prenantes clés les plus impactées par le projet mené.
Transformer les pièces en or…
Si vos projets bouleversent grandement les environnements actuels, renforcez votre management des parties prenantes grâce à cette approche de conduite du changement au sein des projets.
Alors l’or ne sera plus une promesse mais une réalité !
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Avant que vous ne lanciez cette grande initiative de changement, vérifiez si votre organisation est prête pour cela. S’ils ne sont pas prêts et que vous passez outre, vous aurez bien des difficultés à l’amener à une conclusion réussie. Prenez le temps avant de lancer l’initiative de changement de vous assurer que l’organisation est prête à avancer.
Considérez les éléments suivants :
Y-a-t-il un sentiment général que ce changement est nécessaire pour le succès à long terme de organisation ? (Voient-ils le problème comme vous voyez le problème ? Partagent-ils la même vision ?)
Les collaborateurs comprennent-ils le but/objectif final de l’initiative de changement ?
Les collaborateurs voient-ils de la valeur dans le changement à la fois pour l’organisation Et pour eux-mêmes ?
Y-a-t-il assez de confiance dans le leadership pour procéder avec ce changement ?
A-t-il été communiqué aux collaborateurs et comprennent-ils, comment le changement les impactera personnellement ?
Les collaborateurs ont-ils les compétences nécessaires, la connaissance, ou l’expertise pour le changement ? Sinon, de la formation est-elle prévue pour eux ?
Les erreurs sont-elles acceptables dans l’organisation et vues comme des opportunités d’apprendre ?
Y-a-t-il une période de transition pour le changement ?
Les collaborateurs impactés par le changement comprennent-il comment le changement les impactera ? Recevront-il du support ?
Avez-vous d’autres initiatives majeures dans l’organisation qui aurait un impact sur cette initiative ou risquerait de distraire des collaborateurs ?
Avec quelle efficacité les initiatives de changement passées ont-elles été gérées et implémentées ? Les leçons ont-elles tirées de ces initiatives passées et passées en revue puis appliquées aux initiatives de changement suivantes ?
Les collaborateurs doivent être engagés dans les discussions autour de l’initiative de changement pour qu’ils comprennent ce qui se passe et pourquoi. Ils pourront alors se sentir plus confortables et confiants sur l’initiative. Envisagez d’assigner des représentants venant de partout dans l’organisation pour travailler sur le projet de changement.
Plus nous communiquons et socialisons sur une initiative de changement prochaine, plus nous réussirons dans l’atteinte de nos buts et objectifs parce que nous aurons préparé et engagé les équipes et avons obtenu leur support et engagement.
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Si vous avez loupé le forum du management de projet, le 27 Novembre dernier à Paris, tout n’est pas perdu. Voici un résumé du témoignage de Meryem Ait Idder Laudrin, Vorwerk France, sur la mise en place d’une culture projet avec Prince2.
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Le contexte de cette société
Des idées innovantes, une propension certaine au changement, une stratégie résolument tournée vers l’international et une politique d’entreprise fondée sur la proximité avec le client !
La société Vorwerk & Co. KG n’a cessé de se développer au cours des 130 années de son existence pour devenir le groupe d’ampleur internationale. Le vaste portefeuille de produits et de services comprend, outre des appareils ménagers de haute qualité (aspirateurs Kobold et robot ménager culinaire Thermomix), des moquettes, des cosmétiques et des offres de services dans les domaines du leasing et du financement. La société gère ces divisions comme une holding stratégique et emploie aujourd’hui 622 000 personnes à travers son réseau de filiales et distributeurs dans 75 pays.
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Genèse du projet de mise en place d’une culture projet et objectifs
En 2011 la filiale Vorwerk France entame une démarche qualité et d’amélioration continue de ses processus de management et crée la fonction de « Process Manager ». Meryem Ait Idder Laudrin, alors assistante technique est intégré dans cette nouvelle fonction avec les objectifs suivants :
Meryem Ait Idder Laudrin
Définir et mettre en place une ‘approche processus’ : créer des indicateurs de performance, définir la problématique de gestion de projet
Mettre en place une ‘méthode de gestion de projet’ au sein de Vorwerk France
Mettre en place une ‘culture projet’, au niveau :
Stratégique
Positionnement – gestion des portefeuilles, légitimités des chefs de projet, etc.
Déploiement d’une méthode de projet qui sera PRINCE2
En 2013 le projet s’accélère et prend une autre ampleur lorsque le siège de Vorwerk en Allemagne émet la volonté de mettre également en place une méthode de projet formelle qui devra être la même pour tout le groupe. Meryem est alors en charge de mettre en place ces changements au sein de la filiale en France en coordination avec le siège en Allemagne.
Les étapes d’implémentation sont les suivantes :
2012-2013: La préparation du terrain par un audit ‘qualitatif’, en évaluant la part de projet au sein des équipes et l’ouverture du personnel au travail en mode ‘projet’.
2013: Préparation et état des lieux par un audit ‘quantitatif’
2014: Mise en place des deux axes : Stratégique et Positionnement.
2015: Mise en place et adaptation de la méthode PRINCE2. Adaptation des produits de management: DIP (Documentation d’initialisation de projet) et adaptation des rôles.
2016: Fin du projet – transmission et suivi par les équipes opérationnelles.
2017: Mise en place de jalons, pour le suivi sur le long terme de la culture et utilisation de la méthode PRINCE2
Meryem a ainsi pu suivre dans sa totalité la mise en place d’une ‘culture projet’ et de la méthode PRINCE2 au sein du Groupe Vorwerk et de la filiale française : depuis l’audit et la définition de la stratégie et du plan d’action, en passant par la sélection de la méthode, le déploiement et monitoring des actions jusqu’à la clôture du projet et transmission des activités aux opérationnels.
Les résultats de ces actions parallèles de ‘conduite du changement’ et de mise en place d’une culture projet et plus spécifiquement de la méthode ‘PRINCE2’, ont été très positif ; le taux de satisfaction et d’acceptation de ce projet par le personnel a été de 95%.
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Pour les Américains, le changement est un mode de vie. On dit même que “Change is the only constant.” Si la citation est attribuée au philosophe grec Héraclite, c’est aussi un dicton bien ancré dans la mentalité américaine. En général, la “menace” du changement n’intimide pas les Américains. Le changement n’y est pas forcément considéré comme une menace, juste l’évolution naturelle des choses.
Les Américains ne rejettent pas d’emblée les nouvelles propositions, ils sont toujours prêts à leur donner une chance.
Ils ne sautent pas forcément de joie à chaque annonce de changement. Ils n’apprécient pas non plus de devoir tout réapprendre et de perdre du temps à se réapproprier des nouveaux outils, pas plus qu’un autre peuple. Mais, ils acceptent que le changement est inévitable et probablement pour le meilleur. La transition est une étape à passer, mais tout sera probablement mieux après.
La nouveauté est généralement perçue comme une amélioration de l’existant.
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Dans la réalité, même si ceci ne s’avère pas toujours vrai, cela fait partie de la quête du progrès. Si l’on ne change pas, on ne s’améliore pas, c’est sûr et certain. Vous avez peut-être déjà entendu votre collègue américain dire : “Si le premier changement ne convient pas, on changera de nouveau, mais au moins on aura essayé”
Ceci explique, en partie, pourquoi un Américain ne cherche pas forcément la perfection ; le “good enough” (assez bon ou suffisant) est satisfaisant pour commencer. Pourquoi perdre du temps à vouloir créer quelque chose de parfait quand on le modifiera sûrement dans quelque temps ? Cette volonté d’aller vite pour réfléchir après peut heurter certaines sensibilités, notamment dans une culture qui préfère, en règle général, débattre longuement pour passer à l’acte une fois tous les scénarios analysés et possibilités examinées.
En France on a l’habitude d’entendre “On sait ce que l’on perd, mais on ne sait pas ce que l’on gagne.”
C’est à l’opposé de l’attitude américaine: “New is better.” Ces perspectives contraires sont sources de malentendus et de préjugés.
Pour les Américains : les Français réfléchissent trop, sont lents à prendre une décision et se focalisent excessivement sur les aspects (potentiellement) négatifs du changement.
Pour les Français : les Américains n’ont pas assez l’esprit critique, sont trop naïfs et ne se laissent pas assez de temps pour savoir si une idée fonctionnera ou pas. Ils veulent des résultats immédiats, ce qui n’est pas toujours possible, ni désirable.
Ne manquez pas l’article sur les 5 dimensions culturelles (cliquez sur cette image)
Selon les modèles de Geert Hofstede, la France et les États -Unis sont très différents dans leur indice évitement-incertitude. Hofstede a mesuré à quel point les membres d’une culture se sentent menacés par une situation ambiguë, changeante ou incertaine. Sur 100 points, les États-Unis sont à 46 et la France à 86. C’est presque le double !
Concrètement, cela signifie que, si vous travaillez avec des Américains, il peut être judicieux d’attirer leur attention sur les différentes attitudes face au changement.
Expliquez que vous êtes conscient de la plus grande tolérance pour l’inconnu chez les Américains, et du fait qu’ils ne ressentent pas le besoin de connaitre toutes les règles d’avance. Précisez aussi, que côté français, il est préférable de connaitre autant de détails que possible de la situation précédente afin de définir au mieux le chemin à prendre. Le but n’étant pas de forcer une culture à adopter la position de l’autre, mais de comprendre les différences pour trouver des compromis harmonieux.
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Thomas W. McKee de ManagerWise dit “attitudes are caught, not taught.” Autrement dit, une attitude est contagieuse mais ne peut pas être transmise de force.
Achilles Armenakis, dans son rapport “Creating readiness for organizational change” constate que, si des employés ne voient pas dans la hiérarchie une attitude positive, exprimée par exemple par un engagement fort du management, la mise en place des programmes de formation, l’allocation des ressources appropriées pour accompagner le changement, etc., cette transition sera vécue comme une expérience stressante, même par des Américains.
C’est pour cela qu’un manager américain peut sembler chercher à vous “embarquer” dans son projet et à vous convaincre qu’il a forcément raison. Malgré les apparences, ce n’est pas pour imposer de force le changement, mais plutôt pour partager et propager son enthousiasme, pour dissiper vos craintes dans l’espoir que vous aussi, vous verrez que ce changement peut avoir du bon.
Pour les Américains, tout changement n’est pas forcément bon, mais il n’est pas forcément mauvais d’emblée. Ils ont tendance à se dire “jusqu’à ce que je sache que le changement est défavorable, je considère qu’il peut être bon.” Ce n’est donc pas quelque chose à éviter, ni à empêcher.
Christina Rebuffet
Car après tout, « change is the only constant. »
Depuis 11 ans, Christina, Américaine, coache ses clients à communiquer avec plus de spontanéité et d’aisance en anglais. Sa mission ? Aider les professionnels francophones à booster leur anglais pour booster leur carrière, et remonter le niveau de la France entière !
Relation « gagnant-gagnant » avec MSP, le guide de Management de Programme du Cabinet office.
Jeff Ball
Dans les grandes lignes, MSP cible les programmes transformationnels. Ceux-ci livrent un changement. Ils changent la façon de travailler d’une organisation, ou livre un changement dans un environnement de service social ou public.
Certaines entreprises ont souvent quatre profils de collaborateurs à former :
Chef de programme
(staff du) Bureau de programme
Chef de programme du programme client
Responsable de la conduite du changement
Profil 1 : Chef de programme
Le premier profil est le chef de programme, qui traite des programmes de transformation interne. Cela est le programme « typique » de MSP, un programme de transformation interne qui conduit au changement organisationnel.
Profil 2 : (staff du) Bureau de programme
Le deuxième profil est un rôle nouveau, à savoir le staff du Bureau de Programme. L’entreprise a un bureau de programme permanent, pour soutenir le travail de transformation interne.Le chef du Bureau de Programme et un équipier aideront au déploiement et à la maintenance de MSP pour les programmes de transformation interne, en fournissant notamment des modèles (templates) et conseils. Et aussi plus activement, ils devraient jouer le rôle de Bureau de Programme dans les programmes, faciliter la surveillance et le contrôle, et servir de central (hub) d’informations pour les programmes.
Partenaire de DantotsuPM
Le troisième et le quatrième profil emmènent MSP dans la dimension « client-fournisseur ». Quand l’entreprise fournit des solutions business complexes à ses clients, il y a des bénéfices à utiliser MSP pour élargir le champs de « simple » livrable technique à des résultats plus larges, créateurs de valeur ajoutée.
Profil 3 : Chef de programme du programme client
Le troisième profil est donc le chef de programme du programme client. Il ou elle profite de la formation MSP en gérant les programmes différemment. Cela viendra de la compréhension de la différence entre les productions techniques (par exemple le nouveau serveur proxy) et les bénéfices client (par exemple améliorer les télécommunications, les vidéoconférences, réduire les coûts de télécommunications). Avec MSP, vous reconnaissez la proposition générale de valeur du programme, pas seulement ses livrables techniques.
Profil 4 : Responsable de la conduite du changement
Le quatrième profil est peut-être le plus intéressant, puisque c’est le rôle de soutien au client. Aujourd’hui ce rôle prend le relai quand les projets finissent, afin de s’assurer que le client peut utiliser ce que les projets ont livrés. En utilisant une approche MSP, ce rôle devient le RCC (Responsable de la Conduite du Changement). Il travaille activement avec les équipes de projet pour garantir qu’elles voient plus loin que les livrables techniques. En tant que RCC, il ou elle préparera au changement business, le fera avancer et travaillera pro activement avec le client pour garantir la réalisation des bénéfices.
Ces deux derniers rôles se focalisent sur la chaîne de valeur globale. Elle inclut les bénéfices client, pas juste la rentabilité du fournisseur. Ceci est un changement dans la façon de penser. Et ce n’est pas au détriment du cas d’affaire du fournisseur – en utilisant une approche MSP, le chef de Programme obtiendraune visibilité sur le travail du fournisseur dans le cadre plus large du programme et pourra aussi voir laproposition de valeur pour le client.
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C’est une approche « gagnant-gagnant », qui remplace l’actuelle solution « perdant-perdant » où les projets du fournisseur semblent profitables, mais les profits disparaissent dans de coûteuses activités de support post-projet afin de résoudre des problèmes clients (et un client mécontent est souvent un client perdu).
Pour résumer : en se positionnant sur la proposition de valeur globale du programme, on engendre des profits pour le fournisseur et la satisfaction du client.
a free download authored by Agile and Change Management expert Melanie Franklin
Melanie Franklin
Managing change effectively continues to be a significant issue for organizations, many of whom are concerned that innovations and ideas for growing the business do not gain full adoption and struggle to realize the benefits expected.
The desire to improve this situation is articulated as a desire to ‘create a capability for managing change’ or as a need ‘to make change the new norm’.
A recurring theme in change management is the need to build a Change Management Framework outlining how new ideas can be implemented in a similar way each time, using an agreed set of steps that increase the likelihood of benefits being realized.
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This free download outlines key lessons learned from the scoping, design and development of a number of Change Management frameworks.
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Download a new white paper that explains how change and project management practices work together to achieve project success. It also demonstrates why the structure and rigor of project management practices enhance change efforts. Plus it tells you how to create an integrated plan that incorporates change management perspectives into a set of project activities.
Toute personne dans le domaine du management de projet a entendu parler du placage à l’or fin (« Gold Plating »).
Pour ceux moins familiers de l’expression, cela signifie essentiellement ajouter des fonctionnalités à l’extérieur du périmètre de contenu défini et des besoins originaux. Les équipes moins familières de tous les impacts et des risques qui en découlent, peuvent penser que ce scénario n’est pas si dangereux et aidera à faire plaisir au client. Je suis 100% partisan de servir le client, mais trop souvent ajouter ce qui ressemble à un petit et innocent changement amène à une avalanche qui peut retarder le projet et ce qui était censé excéder les attentes des clients peut finir par causer plus de problèmes de service client que de remettre cette requête à une phase ultérieure.
L’autre côté de l’équation est d’ôter des besoins ou contenus agréés.
Image courtesy of mrpuen / FreeDigitalPhotos.net
Plusieurs fois nous pensons à une demande de changement comme un ajout de fonctionnalité, mais la suppression d’une fonctionnalité est aussi un changement. Nous pouvons être rapides à réagir et penser que la suppression d’une fonctionnalité nous fera gagner du temps, mais de nouveau sans réfléchir à tous les impacts aval et risques, cela pourrait causer les mêmes déconfitures que l’ajout d’une fonctionnalité. Cette caractéristique est-elle totalement indépendante et non connectée à une autre fonction ou à un autre système ? Dans le monde intégré actuel, c’est peu probable.
Un autre point de conflit peut être des cas où vous utilisez un produit standard et vous le personnalisez.
Si vous voulez faire une modification sur une configuration standard, ceci est un changement. Juste parce que vos besoins ne s’inscrivent pas dans les caractéristiques standards, ne signifie pas que vous devez modifier le comportement d’une fonctionnalité. C’est assez évident quand vous pensez à cette définition de changement standard à l’extérieur du contexte de votre projet.
Le prudent management des changements et l’analyse d’impact sont nécessaires en approche classique, agile ou toute autre méthode hybride.
Dans le royaume agile, vous devez contrôler vos histoires d’utilisateur dans chaque sprint et ajouter de nouveaux items ou changements à votre arriéré de produit (« product backlog »).
Cela peut parfois être un combat que d’éduquer nos organisations et équipes sur le traitement approprié des changements, mais un combat que nous devons continuer à relever. Bien exécuté, le management des changements assure que vous respectez des objectifs établis et délivrez le contenu défini.
Building your capability to lead change par Melanie Franklin
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Le chef de projet doit‐il aussi être responsable du changement?
Jeff Ball
Hier, la réponse était OUI, un chef de projet devait être capable de gérer le changement. Aujourd’hui, le plus souvent, la réponse est NON, étant donné qu’il existe de meilleures façons de gérer le changement.
Les initiatives de changement utilisent de plus en plus un nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement afin de gérer des changements complexes. Dans de tels cas, le chef de projet n’est plus un responsable du changement.
Image courtesy of Carlos Porto at FreeDigitalPhotos.net
Les pommes sont des pommes, et les poires sont des poires: les chefs de projets gèrent des projets. Et les responsables du changement gèrent les changements.
Pourquoi un chef de projet ne pourrait‐il pas gérer le changement? Pourquoi créer ce nouveau rôle de Responsable de la Conduite du Changement?
En analysant la relation Client ‐ Fournisseur dans les projets, nous comprendrons pourquoi. La relation Client ‐ Fournisseur est à la base de la plupart des initiatives de changement : les équipes de projet, du côté du fournisseur, apportent une solution. Les équipes commerciales, du côté du client, utilisent la solution.
Cette relation « client ‐ fournisseur » n’est pas qu’une question de contrat ou de facturation. Cette relation existe même pour des équipes de projet internes travaillant dans une même entreprise ‐ un fournisseur interne apporte une solution à un client interne.
C’est pourquoi il existe deux rôles différents, celui de chef de projets et celui de responsable du changement. Un rôle du côté du fournisseur, et un rôle à part, différent, du côté du client. Il s’agit d’une relation d’égal à égal, dans laquelle les deux rôles sont au même niveau, sans hiérarchie.
Les méthodes de management de programme telles que MSP (Managing Successful Programmes) reconnaissent cette séparation. MSP a deux processus clés :
Un processus côté fournisseur, appelé “Gestion de la Capacité”, permettant d’élaborer la solution dans le cadre d’un projet ;
Un processus de gestion du changement côté client, appelé « Réalisation des Bénéfices », permettant d’effectuer la transition vers la nouvelle solution et d’évaluer la réussite de ce changement.
Cette approche présente de nombreux avantages. Elle reconnaît notamment que les motivations du Chef de Projet et celles du Responsable de la Conduite du Changement sont bien différentes.
Généralement, les motivations du Chef de Projets sont :
Technologie (performance, fonctions, innovation) ;
Ratification et approbation ;
Mesure des performances du projet comme le respect des délais et du budget.
Les préoccupations du Responsable de la Conduite du Changement sont différentes :
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Fiabilité, stabilité ;
Facilité d’utilisation, formation, support ;
Bonne documentation ;
Bénéfices à long terme.
Le rôle du Responsable de la Conduite du Changement requiert des aptitudes commerciales, plutôt que des aptitudes de management de projet. Le Responsable de la Conduite du Changement devra être choisi dans le département qui utilisera la nouvelle solution. Après l’implémentation de la solution, il est très important que le Responsable de la Conduite du Changement reprenne ses habitudes au sein de l’entreprise, et qu’il utilise la solution semaine après semaine, mois après mois.
Ceci révèle une autre différence importante entre les motivations des deux rôles. Le Responsable de la Conduite du Changement (et ses collègues) vont utiliser la nouvelle solution, alors que le Chef de Projet ne l’utilisera probablement jamais. Il s’agit d’une différence conséquente, et c’est une raison supplémentaire pour laquelle il est nécessaire d’avoir un Responsable de Changements dédié.
Donc, lors de la prochaine initiative de changement dans votre entreprise, essayez de ne pas mélanger les pommes et les poires. Ne confondez pas les équipes de projet (pommes) et les équipes commerciales (poires). Les chefs de projets doivent gérer des projets. Et les responsables du changement doivent gérer les changements. Maintenez ces pommes et ces poires séparées.
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How can change management succeed if the organization is not ready ?
Judging Change Readiness, i.e. is the organization or person ready for change is a key step in leading any change or transformation project. Yet, it’s not so easy to determine…
What and who needs to be ready?
When are we ready enough for the change?
Ready from which point of view?
Read this whitepaper if you want to better understand how Culture, Capacity and Commitment form the basis of readiness for change.
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Qui plus est, le leader transformationnel a un effet unificateur positif sur les gens, qui aboutit à de meilleurs résultats pour les collaborateurs, les équipes et le business.
Mais que fait un leader transformationnel ? Et qu’est-ce qui différencie le leadership transformationnel du Leadership transactionnel ?
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Le Leader Transformationnel
Le leader transformationnel est intéressé par l’individu et l’équipe. Son but est de voir que tout le monde atteint son plein potentiel.
Pour ce faire, le leader de transformation se distingue des leaders transactionnels. Le leader de transformation change le business, la fonction ou l’équipe et modifie pour toujours les habitudes et la culture de l’organisation.
Êtes-vous un Leader Transformationnel ?
Le leader transformationnel a les qualités de leadership suivantes. Combien de celles-ci possédez-vous ? Faites le test*…
Le leadership Transformationnel est le « Comment ? » du Leadership. Le leader transformationnel :
montre sa préoccupation envers les autres
Les leaders transformationnels montrent leur sincère préoccupation envers leurs équipes. Ils écoutent et encouragent. Le leader de transformation aide tout le monde pendant les périodes de changement.
influence les parties prenantes
Les leaders transformationnels sont sensibles aux besoins et aspirations des parties prenantes. Ils ont aussi des bonnes compétences politiques et engagent des parties prenantes pour créer une plate-forme pour le changement.
est visionnaire
Les leaders transformationnels ont de l’imagination. Ils savent transformer des idées en vision. Et, ils encouragent les autres à modeler la vision et en faire une réalité.
développe les potentiels de leadership des autres personnes
Les leaders transformationnels se rendent disponibles pour l’équipe. Ils sont accessibles, approchables et sensibles aux autres. Ils écoutent avec attention.
prend des décisions
Le leader transformationnel est décisif. Il est confiant, résistant et est décidé à obtenir les bons résultats.
inclut les autres dans la prise de décisions
Les leaders transformationnels impliquent les autres dans la prise de décisions. Ils savent que l’incertitude est contreproductive et posent clairement les limites.
est un penseur stratégique
Le leader transformationnel encourage la pensée critique et stratégique. Il accepte l’ambiguïté et l’incertitude et pousse toujours pour faire arriver le changement.
est polyvalent
Les leaders transformationnels sont versatiles. Ils comprennent les problèmes et l’objectif et prennent le chemin inexploré quand nécessaire pour que le changement se produise.
gère le changement
Le leader transformationnel gère le changement dans le business avec sensibilité et compétence. Il parviennent au cœur de changement et savent le faire se matérialiser.
Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
prend des risques
Les leaders transformationnels savent prendre des risques. Ils démontrent une capacité à entreprendre. Et, ils savent que l’erreur est humaine et que c’est ainsi que nous apprenons. Chaque erreur nous mène plus près du changement.
Je crois que les entrepreneurs jouent un rôle inégalé d’accélérateurs d’innovation et transforment les défis. Vous devez penser à la solution différemment quand vous essayez d’avoir un impact sur 1 milliard de personnes plutôt qu’1 million de personnes. – Naveen Jain
Comment vous positionnez-vous en tant que leader transformationnel ?
Dans quelle mesure votre équipe ou business le font-ils ? Y-a-t-il des modèles ou tendances ? Que changeriez-vous ?
*d’après le questionnaire Beverley Alimo-Metclafe Transformation Leadership.
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Pourriez-vous me parler des projets sur lesquels vous travaillez plus en détails ?
« Je suis consultante indépendante en gestion du changement et gestion de projet et travaille actuellement sur deux projets de fusion entre les hôpitaux de Dinant et Godinne.
Le premier projet est un projet de fusion entre les laboratoires des deux hôpitaux. Le projet a débuté en avril et doit se terminer en janvier. A terme, l’objectif est d’avoir à disposition un site avec un laboratoire d’urgence et l’autre site avec un laboratoire de routine et ainsi de mutualiser les coûts.
Le second projet est de fusionner les services de pédiatrie de ces deux mêmes hôpitaux afin de créer un pôle « Mères et enfants » au sein du centre hospitalier de Dinant. La clôture de ce projet est programmée pour le mois de janvier. Nous travaillons en binôme sur ces deux projets.
Je suis la coordinatrice du projet et m’occupe essentiellement des parties organisationnelles et relationnelles du projet. Mon collège est quant à lui biologiste, occupe le poste de pilote projet et se charge de la partie plus technique du projet. »
Qu’est-ce qui vous attire dans la gestion de projet ?
« C’est un métier d’action. On construit quelque chose, on participe à faire réellement avancer les choses. La planification, l’organisation et la communication sont également des aspects que j’affectionne particulièrement.
On peut assimiler la gestion de projet à la sculpture. PRINCE2 fournit des outils comme le marteau et le ciseau du sculpteur tandis que le chef de projet est la main qui tient et utilise ces outils. De bons outils entre de bonnes mains donneront une belle sculpture. Dans le cadre du projet, cela doit faciliter et participer à la réussite du projet. »
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Et dans la gestion du changement ?
« Dans le cadre du changement, il est primordial de communiquer avec les personnes impliquées, d’informer, de leur donner un rôle actif et d’obtenir l’adhésion des personnes. Tout cela rentre dans le cadre de la communication et c’est ce qui m’attire le plus dans la gestion du changement.
C’est utiliser le savoir des personnes de terrain pour améliorer considérablement l’organisation et la réalisation du projet. »
Comment, selon vous, obtient-on l’adhésion des personnes ?
« Il est primordial d’impliquer les personnes le plus tôt possible dans le cadre d’un changement. Il s’agit, dans une cadre bien délimité, de prendre en compte leurs opinions, recueillir les questions et tenter d’y répondre et donner le sentiment que ces personnes sont aussi importantes que les résultats attendus.
La communication, l’ouverture, l’écoute ou encore l’humilité me paraissent être des qualités essentielles. On rentre alors dans le cadre des soft skills. Il existe des outils de communication telle que l’écoute silencieuse qui consiste à laisser la personne s’exprimer sans interruption en la relançant et la poussant à dépasser le discours habituel qu’elle peut tenir. On peut également user de la reformulation qui donne un sentiment d’écoute à l’interlocuteur en reformulant ses propos afin de montrer de l’intérêt, de la compréhension et que l’on écoute la personne. »
Envie d’écouter et de discuter avec Brigitte Tasiaux ?
Si comme nous vous êtes impatient de découvrir ce que nous réserve son intervention le 02 Octobre 2014 prochain. Si vous avez le même sentiment et souhaitez en découvrir davantage sur la gestion du changement, les soft skills et comment PRINCE2 aborde cet aspect du management de projet, inscrivez-vous maintenant pour assister gratuitement à une matinée de conférences sur le thème de la gestion de projet. L’événement commence à 8h30 et aura lieu à l’espace du Centenaire (189 rue de Bercy, 75009 Paris).
Pour s’inscrire au forum, c’est par ici :S’inscrire
Participez à la session Parisienne de cet événement du partenaire de DantotsuPM
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La version française du rapport est maintenant PMI’s 2014 Pulse of the Profession® est disponible
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PMI’s 2014 Pulse of the Profession®, le rapport annuel du PMI examine chaque année l’impact du management de projets, programmes et portefeuilles de projets.
Cette édition 2014 met en exergue le fait que pour rester compétitives, les organisations doivent placer un focus stratégique tout autant sur les personnes que sur les processus.
Lisez notamment les pages 12 et 13 dédiées au rôle prépondérant des sponsors « actifs » de projets et au processus de gestion des modifications.
La conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde et ce, depuis la nuit des temps et depuis des siècles. Les occasions d’évolution, voire de révolution, sont aujourd’hui nombreuses dans le quotidien des États, des organisations et des entreprises : mondialisation, systèmes d’information, communication numérique, nouveaux marchés, nouveaux outils, nouveaux produits, restructuration… Mais derrière ces besoins réels d’évolution, quoi ? L’inertie, les défenseurs des droits acquis, la résistance, les freins…
Quand vous donnez une présentation, une session de questions-et-réponses est une manière puissante d’adresser les préoccupations de votre auditoire et de faire passer votre message. Voici trois astuces pour le faire encore mieux.
Selon le rapport du PMI Pulse of the Profession® In-Depth Report: Talent Management, les organisations qui alignent leurs talents sur la stratégie business de l’entreprise réussissent davantage de projets et gaspillent donc moins d’investissements. Le bon management des compétences, en particulier en management de projet, est l’un des moteurs de réussite des organisations.
Le respect des délais est l’eldorado de la gestion de projets. Personne ne veut rater une échéance clé. À mesure qu’une date butoir approche, si vous avez pris du retard, votre chef de projet et son équipe devront travailler d’arrache-pied pour finir dans les temps. Tout le monde travaillera tard le soir et même le week-end, ce qui provoquera du stress, une surcharge de travail et de l’épuisement.
Le philosophe grec Aristote a dit, « la critique est quelque chose vous pouvez facilement éviter, en ne disant rien, ne faisant rien et n’étant rien. » Évidemment, ce n’est pas une option pour quelqu’un qui veut réussir comme leader.
Nous allons commencer par répondre à la deuxième partie de la question. La réponse est simple. Vous avez besoin d’un PMO quand vous entendez quelqu’un dire « les projets semblent être réalisés « tant bien que mal » par ici ».
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I hope that you have not missed these two interesting white-papers that PMI® recently published. If you have, it’s not too late…
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You will be questioned on how ready you think you are as an organization for successfully executing your strategy. And, see how change Agility could be a mean to improve your case !
Agility in Change is to be prepared and planned and the second white paper will provide you with an approach to attack the beast.
This whitepaper—commissioned by PMI and written by Marge Combe—affirms that organizational change agility is a crucial strategic enabler and worthy of intentional nurturing by every organization.
Tout business devrait régulièrement passer en revue ses processus. Un peu comme nous avons tendance à nous lancer dans le grand nettoyage de printemps à la maison quand cette saison arrive, pourquoi ne pas en profiter cette année pour passer en revue vos processus métier ?
La qualité de vie au travail, la joie liée aux réussites, sont des gâteaux dont les parts et le tout augmentent au fur et à mesure que vous partagez ce qui sera pourtant consommé.
Considérez les éléments suivants :
changement ? Sinon, de la formation est-elle prévue pour eux ?
2015: Mise en place et adaptation de la méthode PRINCE2. Adaptation des produits de management : DIP (Documentation d’initialisation de projet) et adaptation des rôles.
Pour les Américains, le changement est un mode de vie. On dit même que “Change is the only constant.” Si la citation est attribuée au philosophe grec Héraclite, c’est aussi un dicton bien ancré dans la mentalité américaine. En général, la “menace” du changement n’intimide pas les Américains. Le changement n’y est pas forcément considéré comme une menace, juste l’évolution naturelle des choses.
Achilles Armenakis
Profil 1 : Chef de programme
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