En début d’année, j’ai posé la question suivante aux plus fidèles lecteurs du blog DantotsuPM. J’ai reçu de nombreuses réponses et le les en remercie.

 » Pourriez-vous me dire quel est le plus gros problème auquel vous faites face en tant que chef de projet ? « 

Voici la réponse de Dominique Garret, président de l’association « Manager Collaboratif Asso. » et auteur du Lexique du Management. Je vous laisse l’apprécier et la commenter.

Le plus gros problème que je rencontre dans la plupart des entreprises et même organisations du public, c’est : Une, très forte, résistance au changement.

Et à tous les niveaux !

A mon avis elle ne vient pas de l’inné donc n’est pas naturelle, puisque l’humain, comme bien d’autres espèces est collaboratif, ce qui a fait et fera son évolution.

Le problème viendrait donc des acquis

Incertitude sur l’avenir

Les acquis permettent trop souvent, à chacun, de se satisfaire d’un environnement contraignant + incertain + injuste, etc. plutôt que d’être acteur du changement, en commençant par le sien. Selon l’adage « on sait ce que l’on quitte mais pas ce que l’on va retrouver »

C’est un des éléments qui justifie aussi la procrastination et l’aveuglement de confort mais aussi le soutien de systèmes inadaptés tant de formation que de management.

L’ego inadapté

C’est un autre élément qui vient aussi des acquis issus de notre évolution et conditionnant celle à venir, par notre éducation, les formations et systèmes pervers que nous fabriquons ou cautionnons et dans lesquels nous évoluons.

L’ego, c’est lui qui fait que certains ne sont pas suffisamment altruistes ou autotélistes… pour être « bien dans sa peau et son job ». Il en ressort que nous pouvons développer un gout démesuré du pouvoir (à tous les niveaux) que nous ne concevons pas de partager par « peur » de le perdre = anxiété et non peur réellement fondée, sauf pour les incompétents qui, donc, ne sont pas à la bonne place.

Cet ego est également le fait de pratiques manipulatoires, trop souvent et à tous les niveaux, comme le démontre si bien le « Triangle dramatique » qui illustre certaines pratiques de manipulation mentale.

Ces deux marqueurs se retrouvent dans les symptômes chez les anxieux maladifs (conscient ou non de leur état) d’où le fort développement des risques psychosociaux avec de plus en plus de cas de « bore » et « burn out ».

Remarques concernant les 2 catégories rencontrées dans mes activités

Pour les étudiants en formation initiale comme pour les cadres confirmés, nous pouvons tous constater que leurs enseignements et cheminements de carrière font émerger de plus en plus de cadres experts métiers et de moins en moins de managers. C’est également ce qui ressort de certaines études (75% d’experts pour 25% de managers).

Leurs spécialités, poussées à un très haut niveau, les isolent trop souvent dans leurs domaines de compétences. De plus la pression, qu’ils acceptent, ne leur donne pas le temps de s’intéresser aux autres acteurs et métiers, dommage dans un monde qui devient de plus en plus collaboratif.

Ainsi, ils vont à contre courant des mœurs qui portent l’actuelle révolution numérique. Ils limitent leur potentiel et celui de leurs entourages transverses. Ils se coupent de cette nécessaire vision managériale, pourtant indispensable tant pour le développement personnel que pour la performance des organisations, notamment dans la réussite des projets.

Comme me le confient de nombreux décideurs, notamment ceux que j’accompagne pour passer à « L’Entreprise Libérée », « l’adhocratie », etc. :

• Ces experts manquent cruellement d’esprit collaboratif et donc de vision prospective, pour fédérer leurs collaborateurs. Ils se limitent dans le champ de l’initiative, se retournant beaucoup trop vers leur hiérarchie pour prendre des décisions, alors que bien souvent celle-ci à moins de compétences qu’eux sur les sujets concernés.
• Les « chefs » de projets ne sont pas assez des « Managers » sauf lorsqu’ils sont passés par l’agilité… Bons experts, eux aussi, mais pas assez communicants. Des dirigeants affirment encore que certains chefs de projets seraient seulement des exécutants. Parfois trop experts et donc tueurs d’idées, mettant trop l’accent sur ce qui ne marcherait pas si ceci ou si cela… y compris pour justifier un manque de réussite. Heureusement nombreux sont les bons « Managers de projets ».
• Fort de ces constats, quelle que soit la volonté de conduite de changement et même dans le nouveau paradigme du collaboratif, la pyramide, hiérarchique et souvent autoritaire, se reforme peu car confortée par trop de soumission. C’est évidemment aussi du fait que chacun s’appuie prioritairement sur ses savoirs et donc les modèles appris, au lieu de se libérer pour pratiquer la nécessaire amélioration continue…

On n’en a pas fini avec le principe de Peter et la loi de Gauss ! Sauf que…

La solution serait-elle dans le nouveau paradigme du collaboratif ?

La qualité de vie au travail, la joie liée aux réussites, sont des gâteaux dont les parts et le tout augmentent au fur et à mesure que vous partagez ce qui sera pourtant consommé.

En effet, partager avec ses partenaires et même avec ses adversaires c’est d’abord se faire respecter, réduire les conflits, donc les risques psychosociaux et les dysfonctionnements, donc les coûts, etc. C’est aussi améliorer la qualité des produits et services donc les « Bénéfices » ? C’est aussi ce qui génère bien des motivations pour conforter les réussites…

Le « Collaboratif » avant d’être méthodes et outils, est bien un état d’esprit qu’il faut se réapproprier avant de prétendre faire de la stratégie, du management, ou simplement vivre mieux…

Quelle moralité pouvons-nous en tirer ?

Pour ne pas se borner à constater, subir, critiquer et donc végéter, régresser et disparaitre, il faut agir !

La chance, les opportunités, ne s’offrent qu’à ceux qui, au moins se placent sur leur chemin et au mieux vont au devant d’elles, les débusquent.