Le changement est impératif, ne serait-ce que pour maintenir le niveau de performance, compétences, revenus, etc.
Voici par exemple les changements survenus en 60 ans dans le domaine des ravitaillement en F1…
Étiquette : change management
« C’est quand qu’on va où ? »: Conduire les changements et les transformations par Synertal
1994, et déjà tout est dit sur la problématique de conduite du changement avec le style de Mister Renaud dans « C’est quand qu’on va où ? »
La conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde et ce, depuis la nuit des temps et depuis des siècles. Les occasions d’évolution, voire de révolution, sont aujourd’hui nombreuses dans le quotidien des États, des organisations et des entreprises : mondialisation, systèmes d’information, communication numérique, nouveaux marchés, nouveaux outils, nouveaux produits, restructuration… Mais derrière ces besoins réels d’évolution, quoi ? L’inertie, les défenseurs des droits acquis, la résistance, les freins…
Et ce ne sont pas les techniques et méthodes qui y changeront quelque chose. Nécessaires peut-être mais pas suffisantes. Alors quoi ? Exit les changements et évolutions ?
À en croire l’histoire, pas vraiment. Si de tout temps la résistance au changement a régné, les changements et transformations ont aussi eu leurs heures de gloire. Ces succès pourraient se résumer en 3 mots : « donner du sens ! ».
Donner du sens suscite l’intérêt, motive, donne confiance, touche les émotions, génère l’optimisme…
Le changement et les transformations sont avant-tout une aventure humaine, c’est savoir dire aux homme et aux femmes « c’est quand qu’on va où » ?
Contours de la transformation
Toute transformation peut se définir selon :
- 4 natures (facteurs de transformation) : Services , Processus- technologie, Ressources , Valeurs- stratégie
- 3 critères : Finalité (intérêt) – Cause (nécessité) – Enjeux (résultat). Pour qu’il y ait transformation, il faut qu’il y ait les 3.
- 4 niveaux d’intensité : Réglage, Réforme, Restructuration, Refondation
L’approche systémique de la transformation se compose de 4 phases.
Phase 1 – définir la stratégie et l’alignement stratégique (où va t-on?)
Définir la finalité de la transformation (par rapport aux valeurs, métiers/ activités, clés de succès/ atouts, aux produits, au périmètre géographique, …) : cahier des charges, types de stratégie (faire plus ou faire mieux), objectifs stratégiques à atteindre, contour de la transformation (nature, critères, intensité)
- Vérifier les hypothèses de départ, la capitalisation des précédentes transformations, l’alignement de la transformation à la stratégie
- Mesurer les impacts et les risques (à la fois humain mais aussi économique, d’image, technologiques, organisationnels….)
Phase 2 – Comprendre le capital humain – Une transformation est avant tout une aventure humaine
Prendre la température du capital humain → mesurer la situation, les conditions, le contexte existant … afin de bien cerner l’état actuel à partir duquel va s’opérer la transformation (niveaux d’enjeux, de confiance, compréhension de la transformation, climat social…)
- Identifier les acteurs de la transformation (opposants et promoteurs), les personnes qui comptent (sponsor, coach, pilote…). Tout groupe, quel qu’il soit, peut être représenté par un ballon de rugby (opposant et promoteur de part et d’autre et les autres au milieu qui penchent d’un côté ou de l’autre). → nécessité de cartographier les acteurs par rapport au ballon de rugby : quelle perception de la transformation par rapport à leur réalité actuelle ?
- Identifier les forces en présence et dans quelle phase elles se situent tout au long du processus de transformation. Chaque acteur va passer obligatoirement par 5 phases (Refus, Résistance-colère, Hésitation-Doute, Résignation, Engagement). Selon les acteurs, le passage d’une phase à l’autre est plus ou moins long et jamais linéaire. → Mesurer les avancées du groupe (combien d’acteurs dans chacune des phases) et agir pour accélérer le mouvement.
Phase 3 – Définir la tactique & processus (comment y va-t-on?) – Partant de la stratégie, quelle est la meilleure tactique à adopter ?
Commencer par identifier les différentes tactiques en utilisant selon les besoins ou l’importance une ou plusieurs méthodes (SWOT, TOC, Risques, …) et ce à 3 instants cibles (avant-pendant-après la transformation).
- Sélectionner la tactique la plus pertinente (analyse comparative en fonction de critères de choix pré-définis → dossier de choix)
Phase 4 – Mettre en œuvre de la transformation (le planning d’actions)
La mise en œuvre de la transformation consiste à établir une feuille de route (management de projet). Cette feuille de route permet de conduire une succession de changements aboutissant à la transformation souhaitée.
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cliquez sur cette image pour voir un billet d’explication Formaliser les bases de la transformation → Préparer le terrain, organiser le projet, cadrer, planifier
- Anticiper le lancement du projet → Donner un élan, mesurer l’état / la maturité/…, comprendre la situation actuelle…
- Lancer le projet → Annoncer le changement (sous forme SMART Spécifique- Mesurable – Atteignable- Réaliste-Temporel)
- Soutenir la dynamique de transformation → écouter, animer des brainstorming, gérer des conflits, entretiens, construire de nouveaux repères
- Suivre le projet (avancement, résultats…)
- Consolider, améliorer en continu vers une nouvelle culture d’entreprise
La conduite du changement s’est imposée comme un concept clef dans le monde depuis des siècles. Dans le monde moderne dans lequel nous vivons, un changement élémentaire ne suffit pas, ce sont de véritables transformations qu’il nous faut conduire. C’est l’objet de la synthèse de Synertal (ce billet n’en est qu’un bref extrait) réalisée par Pierre BAUDRY, Gilbert GARELLI, Frédéric LEVY, Vincent IACOLARE (et aussi Ousmane, Patrice, Cristina, Laurent).
Pour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter: http://www.synertal.fr/content/4514-diffusion-synthese-transformations-changements
5 façons d’éviter la dérive de contenu sur vos projets
5 Ways to Avoid Scope Creep
Lire le billet original en anglais sur Projectmanager.com
Un chef de projet travaillait sur un petit projet, trois mois pour livrer une nouvelle partie de logiciel. Après environ deux semaines, le sponsor de projet a décidé d’ajouter quelques nouveaux besoins. Le chef de projet les a incorporé. Un peu plus tard, le sponsor a fait un peu plus de changements et a demandé un peu de nouvelle fonctionnalité. De nouveau, le chef de projet a dit que ce n’était pas un problème. Les changements ont été faits. Vers la fin des trois mois, le sponsor est allé chez le chef de projet se plaindre que le projet soit en retard sur le calendrier. Le chef de projet a essayé d’expliquer que tous les changements signifiaient qu’il n’y avait aucune possibilité que le logiciel puisse être achevé dans le délai original. Le sponsor n’était pas content et le chef de projet a été viré du projet parce qu’il était « trop lent ».
Cela vous semble familier ? J’espère que non ! La dérive de contenu est ce qui arrive quand les changements sont faits sur la portée d’un projet sans contrôle. Bien sûr, les changements arrivent tout le temps dans les projets et il est très rare qu’un projet livre au final exactement ce que l’on avait demandé au premier jour. Cependant, les changements sans contrôle signifient que le chef de projet a une très faible chance de rester en contrôle du travail sur le projet et manager efficacement le projet.
La dérive de contenu prend généralement la forme de nouveaux besoins qui sont ajoutés après que le projet ait commencé.
Typiquement ceux-ci ne sont pas correctement passés en revue et l’équipe projet est escomptée les livrer avec les mêmes ressources et dans le même temps que le périmètre original. D’autre part, vous pourriez finir avec un projet qui a des tas de changements dûment considérés et approuvés, mais qui ne finit jamais parce que, chaque fois vous pensez que vous avez fini, un nouveau besoin arrive dans votre boîte à lettre et vous devez faire davantage de changements.
Voici 5 façons d’empêcher la dérive de contenu d’endommager votre projet.
1. Documentez les besoins
L’unique et plus importante chose à faire sur votre projet lorsqu’il s’agit de dérive de contenu est de documenter vos besoins. Parlez à toutes les parties prenantes du projet et mettez au point exactement ce qu’elles veulent que le projet réalise. Documentez leurs besoins. Vous aurez à gérer quelques conflits – si une partie prenante veut que le nouveau site Web soit bleu et une autre partie prenante veut du vert, vous aurez besoin de quelqu’un pour arbitrer et rendre une décision finale. De plus, vous devriez prioriser certains des besoins car il peut ne pas être possible de les réaliser tous.
Cela peut prendre du temps de consulter toutes les parties prenantes et d’enregistrer tout ce qu’elles disent. Une fois que vous l’avez fait, capturez tous les besoins dans un document. Alors, vous pouvez ceci partager dans votre espace de stockage de fichiers en ligne pour que tout le monde puisse les consulter facilement.
2. Mettez en place un Processus de Contrôle des Changements
Votre documentation des besoins est le point de départ, mais que se passe-t-il quand quelqu’un veut changer quelque chose ? Il est peu réaliste de penser que rien ne changera. Ce que vous visez est un changement managé et contrôlé sur votre projet et pour cela vous avez besoin d’un processus de contrôle des changements.
Un processus de contrôle des changements est très simple. Votre logiciel de management de projet peut avoir la fonctionnalité de gérer des demandes de changement et vous pouvez alors l’utiliser. Essentiellement, quelqu’un suggère un changement, il est passé en revue, approuvé ou rejeté et si approuvé, incorporé ensuite dans le plan de projet.
La mise en place du processus pour votre projet signifie de vraiment réfléchir à qui va passer en revue et approuver les changements. Vous pourriez les revoir avec votre sponsor de projet ou lors d’une réunion d’équipe. Vous n’avez pas besoin de planifier une réunion formelle et récurrente de revue des changements à moins que vous ne pensiez en recevoir énormément et qu’il sera alors plus facile d’être assis avec vos collègues pour les passer en revue tous en même temps.
3. Créez un échéancier de projet qui soit très clair
Utilisez vos besoins pour créer une liste détaillée de tâches. L’échéancier de projet résulte de savoir ce que livrera votre projet, donc il devrait montrer tous les besoins et comment ils seront réalisés, sous forme de tâches et d’activités.
Vous pouvez établir des références croisées entre votre échéancier et votre documentation des besoins, juste être sûr que vous n’avez rien oublié.
4. Vérifiez la définition du contenu avec les parties prenantes
Il est important aussi de vérifier que vous ayez correctement compris les besoins. Ce que vous pensez que veux le sponsor de projet pourrait en réalité ne pas correspondre exactement à ce qu’il a voulu dire. Souvent les gens se contredisent sans le réaliser, prenez le temps de retourner voir vos sponsors et de partager votre documentation de ses besoins avec eux. Vous pouvez aussi leur montrer votre échéancier de projet et vous assurer que tous les éléments qu’ils se seraient attendus à y voir y sont bien présents dans la liste des tâches.
Vous pouvez aussi faire ceci avec toutes les autres parties prenantes. Prévoyez un peu de temps avec chaque partie prenante et parlez leur précisément de ce que le projet va livrer. Montrez-leur le plan et donnez-leur la chance d’exprimer des remarques. Vous pourriez constater qu’ils changent d’avis, même à cette étape, mais il vaut mieux le savoir maintenant que poursuivre votre projet et constater dans deux ou trois mois qu’ils vous amènent des besoins différents.
Vous pouvez aussi utiliser ces discussions pour parler à votre sponsor et parties prenantes du processus de contrôle des changements. Expliquez comment vous gérerez des changements sur le projet et de quelle approbation vous aurez besoin de leur part pour les accepter. Ceci est un bon moment pour leur rappeler qu’ils peuvent avoir à peu près tout ce qu’ils veulent – s’ils sont préparés à payer pour cela et à autoriser le projet à prendre plus de temps comme ils incluent de nouveaux besoins !
5. Parlez à l’équipe projet
Si vos parties prenantes sont satisfaites, vous devriez vous assurer que votre équipe projet l’est aussi. Ils ont besoin de connaître le processus de contrôle des changements et comment il les impactera. Parfois les membres de l’équipe d’équipes projet voudront être vraiment serviables et ils accepteront de changer certaines choses sans utiliser le processus formel. Utilisez votre discussion avec eux pour expliquer qu’ils ne peuvent pas dire oui à un changement sans que ce changement ait été formellement approuvé. S’ils veulent aider une partie prenante, la meilleure chose à faire est d’expliquer le processus et offrir d’aider à documenter la demande de changement.
La dérive de contenu peut être un réel problème sur des projets, particulièrement quand l’équipe et les parties prenantes ne comprennent pas l’impact que les changements peuvent avoir sur les ressources, le budget et les délais. Heureusement, cela ne doit pas être un problème majeur si vous êtes clairs de la portée initiale du projet et managez soigneusement les demandes de changements pendant le cycle de vie de votre projet.
Relisez ce billet sur l’engagement des parties prenantes:
et ceux-ci sur le contrôle du contenu:
Présentation par Elizabeth Harrin du nouveau guide pratique du PMI : Gestion de Changement
Introducing the new PMI Practice Standard: Managing Change
http://pmtips.net/introducing-pmi-practice-standard-managing-change par Elizabeth Harrin
Le management des changements, selon le nouveau guide pratique du PMI, est « une approche complète, cyclique et structurée pour faire passer des individus, des groupes et des organisations d’un état actuel à un état futur avec des bénéfices business escomptés. »
Ce nouveau guide comporte de 130 pages et a pour but de compléter les autres standards du PMI. Le management des changements peut être géré dans des projets par un manager dédié aux changements, mais il est plus commun que les chefs de projet doivent adopter ce rôle dans le cadre de leurs propres responsabilités. C’est un jeu de compétence pour les membres de l’équipe projet et les chefs de projet et il couvre le leadership, la compréhension du business et des compétences techniques de management de changement.
Ceux-ci sont couverts par le nouveau guide de pratique qui regarde entre autre ces zones :
- Le cycle de vie du changement
- Manager le changement dans un contexte organisationnel de conduite de projet
- Le Changement au niveau des projets, programmes et portefeuilles de projets.
Le cycle de vie du changement
Le guide expose le cadre du cycle de vie du changement.
Ceci couvre 5 Étapes:
- Formuler le changement
- Planifier le changement
- Implémenter le changement
- Manager la transition
- Supporter le changement
Comme vous pouvez le constater si vous avez été impliqués dans la gestion de changement auparavant, ou même le management de projets où le changement était seulement une petite partie, ces étapes vous sembleront très familières. Le guide les décrit dans le détail, mais vous pouvez comprendre ce qu’elles signifient pour votre business et votre environnement de projet. Voici un peu de contexte sur ce que chacune de ces étapes pourrait couvrir.
1. Formuler le changement
Ceci permet essentiellement de mettre au point ce que vous allez faire. En termes de management de projet c’est l’étape d’initiation d’un projet. Pensez à comment vous pourriez aligner vos objectifs fonctionnels sur les actions qui aboutiraient au changement désiré de comportement. Cette étape consiste en l’identification du besoin de changer et la mise au point précise de ce que vous ferez.
2. Planifier le changement
Ceci est la phase de planification qui regarde comment le changement aura lieu dans la réalité. Pensez aux personnes, processus, technologie, structure organisationnelle et culture d’entreprise qui devront changer. Planifiez alors comment vous pouvez y parvenir. Cette étape exige aussi la production d’un plan, comme un plan de projet. Vous identifierez aussi les parties prenantes et mettrez au point comment fonctionner au mieux avec elles.
3. Implémenter le changement
Ceci est l’étape où vous ferez la plus grande partie du travail. Faites les changements, livrez les produits ou complétez les tâches. Mais vous impliquerez aussi les parties prenantes et vous assurerez que l’organisation est prête pour le changement en effectuant vos activités planifiées de management du changement en parallèle de la réalisation des livrables de projet.
4. Manager la transition
Ceci est le passage des vieilles façons de faire aux nouvelles et l’assurance que les nouveaux changements deviennent la façon courante de travailler. Intégrez les nouvelles façons de travailler ou les changements dans les pratiques normales opérationnelles. Cette étape inclut aussi une activité de mesure. Vous voudrez mesurer les résultats tant en termes d’adoption et d’accomplissement, qu’en termes de résultats de performance et de bénéfices. En conséquence, vous aurez dû mettre au point comment faire ceci avant d’atteindre cette étape!
5. Supporter le changement
Les gens ont l’habitude de retourner aux anciennes façons de travailler si vous ne rendez pas facile pour elles de coller aux nouvelles manières. Donc, soutenir le changement pendant une longue période de temps (particulièrement s’il se rapporte à la culture) peut être difficile. Cette partie du cycle de vie du changement définit comment ceci sera réalisé. La communication en régulière et l’engagement continu des parties prenantes sont une façon de réaliser ceci et toutes ces activités devront aussi être planifiées. Une autre chose que le guide suggère est de conduire des activités pour donner du sens au changement. Ce sont des conversations en continu et des pratiques sociales qui permettent aux personnes de saisir la signification de ce qui se passe pendant (et après) les processus de changement. Vous devez penser à ce que ceux-ci pourraient être dans votre organisation (Déjeuners de travail, réunions d’équipes, etc.) et comment vous pouvez les implémenter.
Ce cycle de vie du changement a beaucoup de sens, mais il exigera un peu d’intégration dans la planification normale des activités de votre projet. Assurez-vous d’ajouter ces activités à votre échéancier pour n’en manquez aucune !
Pour une période limitée vous pouvez télécharger le guide de pratique de PMI sur la management des changements gratuitement du site Web PMI. Il est ici.
PMI Pulse of the Profession 2014: Sponsors et Change Management sont à l’honneur !
PMI’s 2014 Pulse of the Profession®, le rapport annuel du PMI examine chaque année l’impact du management de projets, programmes et portefeuilles de projets.
Cette édition 2014 met en exergue le fait que pour rester compétitives, les organisations doivent placer un focus stratégique à la fois sur les personnes et sur les processus.
Lisez notamment les pages 12 et 13 dédiées au rôle prépondérant des sponsors « actifs » de projets et le processus de gestion des modifications.
Download the 2014 Pulse of the Profession
comment le chef de projet peut-il bien mener le Comité de Contrôle des Changements (CCB) ?
Leading the Change Control Board (CCB)
http://projectmanagers.org/leading-the-change-control-board-ccb par Ange Berniz
Chaque Chef de projet invoque tôt ou tard le Comité de Contrôle des Changements (Change Control Board – CCB) pour gérer des changements sur son projet. Mais les meilleurs chefs de projet ne font pas seulement appel au CCB, ils en prennent aussi le leadership.
Le CCB est clé pour implémenter le processus intégré de contrôle des changements.
Le CCB est un comité formé par des parties prenantes clés comme le Sponsor, la Direction générale, des Représentants des Clients, des Représentants du PMO, le Chef de projet et d’autres comme nécessaire.
L’idée est de prendre des décisions importantes à propos de requêtes de changement sur le projet. Ces requêtes de changement peuvent être soumises par le Client, mais aussi par le Sponsor ou l’Équipe projet, quand quelque chose défini à la phase d’introduction du projet doit maintenant être changé.
Le CCB analysera et passera en revue les requêtes de changement soumises et prendra la décision de les accepter ou les rejeter.
Mener ces décisions
Comme il a été dit au début de cet article, le Chef de projet doit mener ces décisions, étant un conseiller reconnu pour les parties prenantes dans le CCB.
Un Chef de projet en tant que conseiller expérimenté n’entre jamais au CCB avec la crainte d’y perdre. Il/elle entre non seulement avec des questions, mais aussi avec des réponses, valeurs, idées et avec le désir de gagner des bénéfices à long terme attendus pour son projet.
Donner des conseils, ce n’est pas dire : « Ayez confiance en moi, nous devons le faire ». Non. L’idée est de présenter des options au comité. Il/elle les aide aussi à comprendre quel est le problème. Car le Chef de projet devra probablement mieux expliquer et instruire les tenants et aboutissants du sujet pour lequel une décision va être prise. Toujours en essayant de leur donner des informations objectives, basées seulement sur des faits, pas des avis subjectifs.
Finalement, si le Chef de projet pense que le comité est aussi intéressé par avoir son avis, il/elle peut donner sa recommandation. Si ce n’est pas le cas, le Chef de projet ne fournira pas d’informations subjectives.
Dans tous les cas, mener et influencer ne signifient pas prendre la décision finale, ceci sera bien sûr fait par le comité.
Rappelez-vous que personne ne connaît mieux le projet que le Chef de projet. Le Chef de projet connaît tous les problèmes sous-jacents et ceux auxquels le projet fait déjà face et il/elle connaît probablement aussi les meilleures solutions. Donc, le Chef de projet doit aller au CCB avec des solutions et demander à la permission les appliquer, non pas se contenter de demander à d’autres de fournir des solutions.
Quand le Chef de projet devient un conseiller reconnu pour le CCB, quelque chose grandit qui durera plus que le projet lui-même.
Assurez-vous les actions que vous prenez et décisions que vous influencez vont dans le meilleur intérêt à long terme du Client, pas seulement dans le court terme ou pour votre propre bénéfice. L’auto-orientation et l’ego sont à l’opposé de la confiance.
Vos clients comptent sur vos conseils pour les aider à produire un résultat et réaliser un bénéfice. S’ils vous laissent contribuer aux décisions importantes du CCB, c’est parce que vous représentez aussi leurs intérêts et que vous allez vous efforcer de trouver la meilleure solution pour eux.
La maîtrise du conseiller expérimenté vient seulement quand vous y êtes devenu compétent.
C’est non seulement une question de maîtrise de vos actions en tant que un conseiller reconnu, mais aussi être en accord avec elles et avec votre intégrité. L’intégrité est l’outil le plus utile que vous ayez pour persuader le CCB.
Pour être un conseiller reconnu dans le CCB, vous devez prouver votre fiabilité et votre cohérence. De cette façon, ils seront non seulement intéressés par les changements et les problèmes, mais compteront aussi sur vous pour les aider à trouver les réponses.
C’est l’état d’esprit qu’ils recherchent en vous comme Chef de projet dirigeant le CCB : un conseiller reconnu et un leader pour manager les projets et aussi trouver les solutions.
Quel est votre rôle dans le CCB ? Cherchez-vous à ce que d’autres prennent vos décisions ?
Change management in PMI’s Standard for Program Management
In the third edition of PMI’s Standard for Program Management, the change management aspects are emphasized.
Michel Thiry, MSc, FAPM discusses how Version 3 of PMI’s Standard for Program Management takes a more strategic view of program management and introduces important concepts such as adaptive change and transition.
Michel explains in this other video why change management is so vital Today.
And what happens if you dare to change ?
développer son Leadership agile par Sofia Rufin
« Je suis diplômée de l’Institut National des Télécommunications en 1994. Après une carrière à l’international dans l’IT, j’accompagne aujourd’hui les individuels et entreprises dans l’amélioration des compétences humaines via le coaching et la formation. Je suis également responsable de la section Leadership du MBA Telecom les Mines « Leading inovation in a digital world » et interviens en développement personnel & professionnel dans plusieurs autres organismes. » Sofia Rufin, Luxor Group Formations, Conseil & Coaching
• 75% de sociétés n’ont pas de processus pour anticiper et gérer les changements et futures tendances
• 83% des directions attendent des changements substantiels dans leur organisation sans pouvoir les prédire
• 50% des employés ne font pas confiance à leur management
→ 37% de revenu supplémentaire est généré par les sociétés ayant un leadership agile
L’agilité organisationnelle est la faculté de s’adapter continuellement à un environnement complexe. Elle permet de développer un panel de compétences permettant de réagir aux changements rapidement et
d’identifier de nouveaux angles de croissance.
Dans un environnement en constante évolution, renforcer l’agilité de l’entreprise permet d’anticiper et de répondre aux challenges et opportunités avec des managers flexibles, opportunistes et focalisés sur les objectifs.
✔ Les 5 axes du Leadership agile
1) Anticiper les changements
Développer sa vision, sa compréhension des situations complexes, sa capacité d’analyse et d’organisation, se projeter pour voir le long terme et prendre de la hauteur
2) Générer de la confiance
Influencer, amener de l’enthousiasme, aligner objectifs et méthodes, engager les acteurs internes et externes à l’entreprise dans une collaboration efficace, mettre le team building en avant…)
3) Initier des actions efficaces
Mettre en exergue les options avec les challenges et obstacles rencontrés, gérer les problèmes d’ordres technique et humains, renforcer son esprit de décision, impliquer diverses ressources.
4) Ouvrir le champ des possibles
Trouver des perspectives inédites, ré-évaluer les actions passées en internes et pour les clients, définir les alternatives, sortir du cadre conventionnel, de ses limites, innover !
5) Évaluer les résultats
Se focaliser sur les objectifs finaux, développer son « accountability », poser les jalons adéquats et agir pro-activement, mettre en place un système de mesures rationnel et systémique (metrics) auquel se référer régulièrement et qui peut évoluer dans le temps…et communiquer l’avancement et le succès des projets en donnant du feed back.
Peut on évaluer son Leadership et les zones à renforcer ?
Oui, un questionnaire est disponible, le LAP (Leadership Agility Profile) fondé sur l’Agile Model® (élu l’un des meilleurs modèles en leadership par l’AMA, American Management Association)
Le LAP permet de mesurer notamment ses ressources (ou celles de l’équipe) dans les 5 axes de l’agilité et de mettre en place son « development planner » et plan d’actions.
Télécharger le Livret Blanc/White paper (référence et accréditations): Leadership agility model
8 Accélérateurs de changement
8 Accelerators of Change
http://www.consult-llewellyn.com/8-accelerators-of-change Sur Consult Llewellyn
70 % des personnes qui sont assignées pour mener une initiative de changement tombent dans les pièges qui sont souvent décrits mais pas suffisamment évités pour permettre un changement vraiment efficace, réussi et soutenu.
John Kotter dit que (mis à part les startups) peu réussissent à utiliser le potentiel humain et à diriger l’énergie sur les challenges de grandes entreprises parce qu’ils travaillent dans un système qui demande essentiellement à la plupart des personnes de se taire, de prendre ses ordres et d’exécuter leurs emplois d’une façon répétitive.
John Kotter a publié un nouveau rapport qui aide à renverser la tendance en “accélérant le changement”.
Vidéo en anglais de John Kotter sur le sujet:
Les Huit Accélérateurs
1. Créer le sens de l’urgence autour d’une unique grande opportunité. Ceci est absolument critique.
2. Construire et entretenir une coalition directrice.
3. Formuler une vision stratégique et développer des initiatives de changement conçues pour exploiter la grande opportunité.
4. Communiquer la vision et la stratégie et la vendre et attirer une armée de plus en plus nombreuse de volontaires.
5. Accélérer le mouvement vers la vision et l’opportunité en assurant que le réseau supprime les barrières.
6. Célébrer les victoires rapides qui sont visibles et significatives.
7. Ne laissez jamais tomber. Continuez à apprendre de l’expérience. Ne déclarez pas victoire trop tôt.
8. Institutionnaliser les changements stratégiques dans la culture.
Essentiellement ces 8 étapes créent d’abord un climat pour le changement, ensuite elles engagent et préparent l’organisation entière avant l’implémentation et le support du changement.
John Kotter explique que la première étape, la plus importante et la plus difficile dans le processus est d’établir notre sens d’urgence et de le maintenir tout le temps et partout dans notre processus de changement. La plupart des organisations aiment sauter cette étape, avec beaucoup de leaders de changement qui assument par erreur « puisque je ressent l’urgence, tous les autres doivent aussi la ressentir”. Ils mettent si peu d’effort à établir l’urgence que leurs efforts de changement échouent.
John Kotter a écrit “A Sense of Urgency” pour souligner l’importance de l’urgence et démontrer comment la créer et savoir quand vous l’avez. Dans ce livre, il a introduit le principe important “de la vraie urgence.” Il a écrit …
La vraie urgence est un principe clé pour mener le changement.
Elle est enracinée dans le leadership dans toute notre organisation. Quand nous l’avons réalisé avec succès, la chose suivante se produira :
- Les masses de collaborateurs penseront que “d’excellentes opportunités et chances se trouvent là.”
- Les masses de collaborateurs ressentiront un sens intensifié d’urgence autour d’un objectif commun.
- Les masses de collaborateurs sentiront un puissant désir de se bouger et de gagner. Maintenant.
En comprenant comment créer la vraie urgence parmi un nombre suffisant de personnes qui sont concentrées sur une forte valeur et un travail avec beaucoup d’impact est crucial à la réussite du changement.
basiques du management du changement dans les projets
Hors sujet par rapport à la gestion du changement dans les organisations notamment grâce aux projets, mais néanmoins utile je pense aux chefs de projets, ce rappel des principes de base du contrôle des modifications au sein du projet avec cette vidéo en anglais de Jennifer Whitt: « What Is Change Management? »
free download – Managing Change in Organizations: A Practice Guide by PMI
Change Management
All strategic change happens through programs and projects.
Projects and programs by their nature create change, and sophisticated organizations know strategic change happens through projects and programs. Project, program and portfolio managers who want their organizations be successful need the skills to manage change front and center in their talent portfolio.
To answer this growing need, PMI has launched Managing Change in Organizations: A Practice Guide – currently available for free download for a limited time only. This guide helps project and program managers successfully identify change elements and account for them within a project/program plan. It also helps create clear and powerful strategies to guide organizational development, including a means of executing those strategies reliably and effectively.
Not a separate role or function, change management is a skillset for project practitioners that bridges leadership, business acumen and technical skills. The guide is the culmination of PMI’s 20 years of thought leadership in change management and is the definitive guide to help you lead a proactive, planned approach to change.
Take an in-depth look at change management practices embedded in PMI’s foundational standards. It is a practical resource for effective change management in projects and programs.
For a limited time, download a free PDF of the Guide (a US$34.95 value).
que faire si votre client n’est pas intéressé ?
What if Your Customer Isn’t Interested?
http://www.projectinsight.net/community/blogs/online-project-management/archive/2012/04/17/what-if-your-customer-isn-t-interested.aspx par Brad Egeland
Wow… avez-vous jamais eu un de ces projets où vous regrettez que le client ne soit pas invisible ? Où vous auriez souhaité qu’ils se poussent de côté et vous laissent, vous et votre équipe, manager le projet et implémenter la solution. Aucun besoin vague, aucune question ni constante surveillance… …juste naviguer par mer calme jusqu’au déploiement final. Cela pourrait être glorieux.
Ce serait plus probablement désastreux n’est-ce pas ? Pensez-y … Oui, il serait agréable de pas avoir le client qui se mêle sans cesse de votre travail. Ce serait agréable s’ils arrêteraient de demander des changements ou de triturer les besoins, vous pourriez progresser plus librement. Mais sans ces interactions du client sur le projet, vous ne connaîtriez pas les changements nécessaires et finiriez par livrer une solution finale qui rate la cible.
Voici la préoccupation: vous devez toujours respecter les attentes de votre client pour parvenir à une mise en œuvre réussie. Vous devez toujours satisfaire les besoins. Vous devez toujours livrer aux utilisateurs finaux du client un produit qu’ils peuvent utiliser. Même si le client choisit de ne pas participer, pour ne pas faire partie de l’équipe et avoir à commenter tout ce qui est fait, si vous livrez une solution finale inutilisable, alors vous échouez quand même. Aïe.
Si vous êtes le chef de projet et que vous vous trouvez dans une situation où le client ne participe pas, ne prend pas de rôle actif ou ne montre pas un intérêt dans le projet…soyez inquiet…soyez très inquiet. Si ceci commence vraiment à être le cas pour vous sur votre projet, il y a quelques choses vous allez devoir faire pour vous couvrir, vous, votre équipe et votre organisation comme vous avancez sur le projet. Examinons les parce qu’elles sont probablement votre meilleur espoir de sauver le projet ou au moins votre peau si les choses tournent mal.
Contactez le PDG du client
Si vous et votre équipe avez besoin de choses du client que vous n’obtenez pas juste parce qu’ils ne participent pas, vous vous trouvez devant le besoin d’aller de plus en plus haut et cela peut vous amener à contacter le PDG de l’organisation client. S’ils dépensent toujours de l’argent sur le projet, mais ne participent plus, il est probable que leur PDG ne sait pas qu’il met de l’argent dans un projet qui peut être sorti de piste en raison du non-respect des engagements côté client. Attirez l’attention de leur management senior, priez-les de participer à la prochaine réunion d’avancement. Faites du remue ménage pour pouvoir commencer à obtenir un peu de participation du client. Si vous ne criez pas assez fort, le blâme pourrait bien retomber sur vous.
Documentez tout
Si votre client ne participe pas, vous avez besoin de le documenter . Et encore mieux, vous devez continuer à tout documenter. Sauvez chaque itération de chaque échéancier que produit votre logiciel de planification de projet. Documentez tout qui se produit en chemin. Chaque réunion manquée par le client, chaque supposition que vous avez dû faire sans apport du client, chaque endroit où vous avez eu besoin de l’interaction client, mais ne l’avez pas obtenu et chaque fois vous avez livré et reçu aucun retour…documentez cela.
N’arrêtez jamais de partager avec eux le statut
Peu importe combien ils sont peu coopératifs ou non-participatifs, n’arrêtez jamais de leur fournir vos rapports de statut hebdomadaires, les échéanciers révisés de projet de votre logiciel de conduite de projet et les informations budgétaires sur le projet. Continuez à leur donner tout qui a été agréé au moment du démarrage. Et continuez à tenir des réunions de statut hebdomadaires même si elles ont seulement suivies par vous et votre équipe projet !
Interrompez le projet
Quand tout le reste échoue et que vous sentez que le projet souffre trop parce que le client ne participe pas, arrêtez le travail. Documentez l’interruption dans votre échéancier. Cela peut les faire sortir du bois. Au minimum, cela vous empêchera de continuer sur une mauvaise voie à faire des suppositions avec lesquelles vous n’êtes pas à l’aise et à prendre des décisions que vous ne pouvez pas confirmer avec le client.
Résumé
Il est peu probable qu’un projet qui parte dans cette direction finisse avec succès. Il y a trop en jeu et trop de chances que le projet finisse mal si le client ne participe pas du tout… …et vous êtes celui qui pourrait en recevoir tout le blâme. Faites ce que vous pouvez pour les faire s’impliquer. Si cela ne marche pas, documentez tout ce que vous pouvez. Et si cela ne fonctionne toujours pas et que les choses vont mal, arrêtez de travailler sur le projet. Documentez-le et communiquez-le pour vous protéger, vous, votre équipe et votre organisation.
le printemps revient! Faisons un peu de nettoyage dans nos processus
Et oui, le mercredi 20 mars marque le début du printemps.
Spring is coming, let’s do some process clean up !
http://www.ginaabudi.com/spring-is-coming-lets-do-some-process-clean-up Par Gina Abudi
Tout business devrait régulièrement passer en revue ses processus. Un peu comme nous avons tendance à nous lancer dans le grand nettoyage de printemps à la maison quand cette saison arrive, pourquoi ne pas en profiter cette année pour passer en revue vos processus business ?
Je conseille à mes clients de régulièrement revisiter leurs processus, idéalement deux fois par an, mais au minimum annuellement. Quand les processus sont régulièrement revus et peaufinés, ils augmentent en efficience et en efficacité [ndlt : L’efficience est l’efficacité au moindre coût].
Adoptez ces bonnes pratiques pour passer en revue vos processus :
- Allez voir les personnes qui font le travail pour leur demander comment la manière dont ils font le travail peut être améliorée. Demandez-leur aussi s’ils ont déjà changé leur façon de faire le travail (souvent les collaborateurs trouvent tous seuls de meilleures approches.)
- Considérez ces questions :
- Une nouvelle technologie a-t-elle modifié comment les collaborateurs devraient travailler ?
- Y a-t-il plus ou moins de ressources pour exécuter la charge de travail ?
- Certaines des attentes clients ont-elles changé ?
- Avez-vous fait grossir l’organisation?
Vous pourriez vouloir réaliser ceci par une combinaison d’enquêtes, de réunions de services, en petits groupes et individuelles. Ce simple processus de revue, réalisé à intervalles réguliers, vous permet de trouver des façons d’améliorer comment le travail est fait.
Quand vous trouvez des opportunités d’améliorations, assignez une équipe d’amélioration de processus à cette initiative. Assurez-vous que l’équipe comprend une bonne représentation des diverses fonctions.
le chef de projet « Kaizen »
The Kaizen Project Manager
http://www.projecttimes.com/articles/the-kaizen-project-manager.html Par Jarett Hailes
Les chefs de projet ont la tâche difficile d’assembler une équipe pour produire quelque chose d’exceptionnel, souvent dans des contraintes de budget et d’échéances serrés. Dans ces situations sous pression, les équipes projet doivent pouvoir fonctionner ensemble d’une façon aussi optimale que possible. Même si les équipes nouvellement formées ont souvent besoin de temps pour trouver leur rythme et développer des processus efficaces, une équipe expérimentée avec plusieurs projets derrière elle peut aussi constater que les façons de faire son travail pourraient être réalisées plus efficacement.
Vu cette constante exigence de trouver de meilleures façons de faire les choses, comment un chef de projet peut-il investir au mieux son temps pour faire mieux fonctionner une équipe ?
Une approche est d’essayer de découvrir des inefficacités majeures et d’implémenter de grands changements de fond en comble. Ces types de changements sont souvent les plus difficiles à réaliser, indépendamment de si votre équipe projet comporte deux personnes ou mille. De grands changements sont envisagés avec la crainte, le doute, l’inertie, la paresse et bien d’autres barrières. Notre enthousiasme initial pour le changement peut diminuer s’il n’y a pas de résultats immédiats et à la fin il peut y avoir une décision consciente ou inconsciente d’abandonner le changement. C’est pourquoi tant d’entre nous laissent tomber les résolutions du nouvel an; souvent ce sont de grandes déclarations visionnaires qui impliquent une grande quantité de changement.
Au lieu d’essayer de faire de grands changements, nous pouvons nous concentrer sur l’implémentation d’un processus de développement progressif qui permet aux équipes projet de continuellement s’améliorer avec des changements petits mais significatifs. Le terme japonais « kaizen” signifie “amélioration continue” et des méthodologies ont été développées qui implémentent kaizen par petites étapes, progressives et constantes pour apporter des changements spectaculaires après quelques temps. Kaizen a été utilisé dans des méthodes industrielles « Lean » dans des sociétés comme Toyota, Intel et Lockheed Martin. Bien que cette méthodologie a été utilisée principalement dans des environnements industriels, elle se concentre sur aider les personnes et petites équipes à devenir aussi efficaces et efficaces que possible dans le travail qu’elles font.
Certains des principes principaux d’une approche kaizen à l’amélioration continue sont :
Pensez à des façons de faire que quelque chose se produise plutôt que des raisons pour lesquelles quelque chose ne peut pas être réalisée.- Ne cherchez pas la perfection; commencez le changement tout de suite et construisez sur ce changement après quelque temps.
- Quand quelque chose ne marche pas comme attendu, prenez le temps de comprendre les causes racines de pourquoi les choses ont mal tourné.
- Face à l’échec, tirez-en la sagesse acquise et regardez comment l’appliquer à votre prochaine tâche.
- Mesurez vos succès et échecs pour pouvoir dire si, en réalité, vous vous améliorez.
Voici quelques étapes à l’implémentation du kaizen comme partie intégrante des opérations standards de votre projet :
1. Développez l’attitude mentale
Quand vous arrivez au travail, prenez 30 secondes pour vous rappeler qu’aujourd’hui vous avez l’opportunité de trouver des façons de mieux faire votre travail. Revoyez ce que vous ferez aujourd’hui et votre plan pour réaliser ces choses. Quand vous rassemblez votre équipe projet pour des réunions d’avancement, débutez la rencontre avec une déclaration similaire qui renforce cette mentalité chez chacun dans le projet.
2. Documentez la performance
Les équipes projet suivent souvent leur temps passé sur des activités et utilisent des méthodes comme la valeur acquise pour déterminer si le projet progresse bien. Regardez s’il y a d’autres mesures de performance qui sont appropriées à votre équipe projet. Par exemple, si vous travaillez sur un projet logiciel, peut-être le nombre de passage en revue d’un document de besoins utilisateurs peut être utilisé pour évaluer la performance d’un analyste business. Dans le bâtiment et les travaux publics, le nombre d’incidents liés à sécurité peut être une mesure importante. Travaillez avec votre équipe pour trouver des manières significatives de démontrer la progression et utiliser les périodiquement pour évaluer comment votre équipe avance.
3. Réfléchissez sur vos activités
A la fin de la journée, passez rapidement en revue le travail que vous et votre équipe avez exécuté. Réfléchissez à ce qui est bien allé et ce qui ne s’est pas déroulé idéalement. Prenez quelques notes rapides et associez-les aux tâches appropriées auxquelles elles appartiennent. Pour les secteurs qui ne sont pas allés aussi bien que souhaité, noter 1 ou 2 choses qui pourraient avoir été faites différemment et auraient amélioré le résultat. Réunissez votre équipe chaque un ou deux jours pour passer en revue ce qui selon les personnes va bien et ce qui peut être amélioré. Convenez d’au moins un item qui peut être implémenté immédiatement, peu importe sa taille. S’il y a de plus grandes choses qui exigeront quelque temps pour être implémentées, faites un brainstorming sur comment vous pouvez intégrer ces activités dans vos plans et tirer les bénéfices de cette amélioration.
4. Faites des essais avec de nouvelles idées
Trouvez des choses intéressantes qui selon vous aideront à améliorer la qualité ou l’efficacité du travail de votre équipe et essayez-les. Partagez ces idées pendant votre évaluation périodique de performance de l’équipe. Selon la taille de l’équipe, cela peut avoir du sens de développer une méthode de priorisation pour choisir quel item implémenter, car vous ne pourrez probablement pas tout essayer. Une fois que l’idée est en place, suivez les métriques de performance dont vous aviez pensé qu’elles changeraient et comparez-les aux résultats précédents. Une évaluation qualitative peut aussi être justifiée (par exemple, si chacun dans l’équipe est plus heureux avec son travail grâce au changement). Après avoir tester l’idée pendant une période raisonnable pour juger si elle est utile, laissez l’équipe décider s’il faut continuer ou l’éliminer.
5. Partagez avec d’autres
En dehors d’avoir votre équipe qui collabore sur des idées kaizen, vous pouvez regarder d’autres projets dans l’organisation pour des leçons apprises et différentes façons de faire des choses. Discuter avec d’autres chefs de projet à travers votre chapitre PMI local est aussi une façon de trouver des idées qui peuvent aider vos équipes projet à réussir encore plus. S’il n’y a aucun chapitre dans votre région, des communautés en ligne de chefs de projet avec des forums virtuels vous offrent une excellente chance de collaborer avec des pairs dans le monde entier.
Des groupes kaizen transverses peuvent souvent découvrir des inefficacités aux frontières organisationnelles
Comme noté ci-dessus, cette approche marche idéalement dans de relativement petites équipes pour que tous les individus sentent qu’ils sont une partie intégrante du processus. Si vous avez une plus grande équipe projet, vous pouvez diviser l’équipe en sous-groupes pour pratiquer le kaizen. Des groupes kaizen transverses peuvent souvent découvrir des inefficacités aux frontières organisationnelles qui vont autrement passer inaperçues, donc si possible, combinez dans vos équipes des jeux de compétence et des expériences divers. Si vous avez de multiples sous-groupes, donnez aux représentants de ces sous-groupes une chance de se réunir de temps en temps pour partager les idées qui ont prouvé faire augmenter la productivité.
Ces étapes peuvent être aussi exécutées pour vous aider à améliorer vos propres processus de chef de projet. Une approche kaizen à l’amélioration personnelle peut éliminer la crainte et le risque de grands changements dans vos pratiques en vous donnant une chance de régulièrement passer vos actions en revue et de réfléchir aux façons d’accroître votre efficacité de leader. Quand cela est combiné avec l’exécution kaizen au niveau d’équipe, vous avez mis en place une excellente approche pour adresser rapidement n’importe quels problèmes auxquels votre projet peut faire face.
Avoir de grands objectifs peut être un incroyable élément de motivation pour aider des équipes à atteindre le succès. Parfois il peut être si facile de visualiser ce que nous voulons accomplir que nous essayons de faire d’énormes changements pour atteindre notre but aussi rapidement que possible. Cependant, comme un vieux proverbe chinois nous le rappelle, “Il vaut mieux faire beaucoup de petites étapes dans la bonne direction que de faire un grand bond en avant seulement pour trébucher en arrière.” Avoir une approche de kaizen à l’amélioration de vos projets et de vos compétences de chef de projet fournit une opportunité de faire des changements petits mais constants chaque jour qui sauront provoquer des résultats incroyables.
socialisez / syndiquez vos initiatives de projet
Socializing Your Project Initiatives
http://www.ginaabudi.com/socializing-your-project-initiatives par Gina Abudi
Trop souvent les chefs de projet ne prennent pas en considération l’importance de socialiser leurs projets avant de commencer le travail sur le projet. C’est peut être parce qu’ils n’ont pas pensé aux avantages de le faire ou parce qu’ils estiment que le projet est déjà agréé et décidé, donc pourquoi se donner cette peine. Cependant, les chefs de projet les plus efficaces, ceux qui adoptent une approche stratégique dans comment ils mènent leurs projets, regardent les projets tant de la perspective de l’organisation que de la perspective de l’individu. Ils comprennent ainsi les avantages à socialiser le projet dès le début , pendant les étapes de pré-planification.
Sans aucun doute, vous aurez à mettre en évidence les bénéfices de socialiser les projets auprès de votre sponsor et autres parties prenantes de projet si ce n’est pas déjà une pratique courante dans l’organisation. Prenons un exemple. J’ai été appelé pour travailler avec un client qui, environ 5 mois auparavant, avait lancé un projet de changement des processus de capture et de saisie des données clients pour permettre d’améliorer le marketing. Ils n’ont pas commencé par socialiser le projet. Les utilisateurs finaux faisaient ce travail d’une façon particulière depuis environ 4 ans. L’habitude est une seconde nature. Personne ne voulait changer ce qu’ils faisaient car cela fonctionnait pour eux. Nous en étions déjà à 5 mois dans le projet quand j’ai été appelée pour aider à rectifier la situation car le progrès était très minimal. J’ai recommandé qu’ils prennent du recul et reparte de zéro en prenant cette fois du temps pour socialiser l’initiative et discuter des avantages pour l’organisation dans son ensemble, les services spécifiquement affectés et les personnes. D’abord, cependant, nous avons eu besoin de faire un peu « de travail de réparation » pour lisser les ressentiments.
Les bénéfices à socialiser vos projets
Quand nous prenons le temps de socialiser les projets avant que nous ne les commencions en réalité, nous fournissons aux personnes un signal sur ce qui se passe et pourquoi. De cette façon, nous donnons un sentiment de confort par rapport aux changements qui surviendront. Cela nous aide à :
mieux gérer les attentes dans tout le projet- sécuriser l’adhésion et l’engagement plus tôt dans le projet
- voir où nous pourrions avoir loupé quelque chose qui pourrait causer des problèmes ou même l’échec plus tard dans le projet
- transmettre aux personnes que nous sommes intéressés par leurs idées, suggestions, avis, commentaires sur le projet
- améliorer l’efficacité dans la gestion du projet pendant l’exécution
- générer une acceptation accrue du projet pendant sa mise en œuvre
Je considère que socialiser le projet fait partie de la phase de définition ou de pré-planification du projet. Cela m’aide à découvrir qui supporte le projet et avec qui je devrai passer un peu plus de temps pour les rendre confortables et les convertir en champions. Selon la taille et la complexité du projet et le nombre de personnes dans l’organisation, je peux planifier de deux semaines à quelques mois de socialisation de l’initiative.
Vendre la socialisation à l’encadrement
Si vous êtes dans une organisation qui n’a jamais socialisé de projets avant leur lancement, vous pouvez devoir vendre l’idée aux cadres exécutifs. Ce n’est pas aussi difficile que vous pourriez le penser. Tout d’abord, dans la plupart des cas, en tant que chef de projet, vous connaissez les projets à venir avant qu’ils ne soient réellement prêts à commencer. Commencez dès lors à socialiser le projet! Quand je travaille avec des clients pour les aider à développer des manières plus efficaces et effectives de manager leurs projets, je m’assure que les plans incluent l’implication des chefs de projet très en amont dans les décisions initiales des projets pour que, avant le lancement réel, du temps puisse être mis de côté pour socialiser l’initiative. Rarement prenons-nous sur le temps de projet. Et, quand nous prenons vraiment sur le temps de projet, nous avons prouvé, maintes fois, qu’en socialisant en amont, nous passons en réalité moins de temps au final à gérer les attentes et nous obtenons beaucoup plus d’engagement qui permet un management améliore du projet au cours de son exécution. De plus, nous avons trouvé dans quelques situations, qu’en socialisant le projet, nous avons appris plusieurs choses que nous n’aurions pas su et qui aurait plus tard fait dérailler le projet.
Fréquemment nous regardons les projets de la perspective de l’organisation. Nous comprenons comment le projet bénéficiera à l’organisation et pourquoi c’est la bonne chose à faire. Nous avons tendance à oublier l’individu. L’individu est celui qui sera impacté par le projet d’une certaine façon. Nous devons considérer le projet depuis la perspective de l’individu, qui, bien que certainement concerné par l’organisation est aussi concerné par lui-même. C’est simplement naturel. Les questions qui traversent l’esprit de cette personne sont par exemple « qu’arrivera-t-il à mon travail ? » « Pourrai-je continuer à remplir mon rôle si il change ? » « Et si je n’avais pas les compétences dont j’ai besoin ? » « Comment puis-je traiter tout cela quand j’ai tant de choses à faire ? ». Ce sont toutes des préoccupations valables de la part de collaborateurs individuels et les projets les plus réussis sont exécutés par ceux qui travaillent avec cette personne pour adresser ses préoccupations de différentes façons, comme :
- des réunions avec tout le personnel
- des réunions de département
- de petits groupes de focus
- des enquêtes
- des sessions de type « Déjeuner et Apprendre »
- des courriers électroniques
- des posters affichés dans l’entrée
- le site intranet
- la lettre interne d’information
Voici seulement quelques moyens de socialiser le projet partout dans l’organisation. Choisissez toujours différentes solutions afin d’atteindre le plus grand nombre de personnes.
En résumé
Prenez le temps de socialiser vos projets avant leur réel début. Vous constaterez que vous augmenterez l’engagement et le support au projet, ce qui rendra votre travail de management du projet beaucoup plus facile à long terme. Les bénéfices sont multiples et bien supérieurs à l’effort supplémentaire demandé. Souvenez-vous aussi, que, périodiquement, pendant tout le projet, comme toute bonne pratique, vous devez continuer à socialiser le projet en faisant le point avec les personnes pour être certain qu’ils sont toujours bien engagés et confortables avec ce qui se passe.
la gestion des changements sur le blog du management de projet: DantotsuPM
Voici quelques billets postés sur DantotsuPM sur ce sujet qui est souvent au cœur des problématiques de dérives de coûts et de délais : la Gestion des changements
- établir la référence de base du plan projet est le commencement pour établir des métriques de projet
- conseils utiles pour manager les changements de contenu de projet
- comment empêcher que la dérive de contenu n’emporte votre projet
- manager la dérive de contenu de projet
- prioritizing agile project requirements
- cadrage projet avec Jean Baptiste Jourdant de CSP Formations
comprendre les thèmes PRINCE2
Getting to grips with Prince2 themes
http://blog.prince2.com/2012/07/getting-to-grips-with-prince2-themes sur PRINCE2.com Blog
Tout un chacun peut avoir une idée brillante pour un produit ou un service. Le truc est de vous assurer que vous suivez les bonnes étapes pour transformer l’idée en réalité. Les thèmes PRINCE2 vous aident à le faire. Ils représentent les sept aspects critiques de management de projet qui, pris en compte et considérés partout dans le projet, en feront un succès.
1. Êtes-vous sur l’affaire ?
Vous avez une grande idée, mais comment savez-vous qu’elle paiera ? Le cas d’affaires, le « business case », vous permet d’équilibrer les bénéfices attendus avec les risques et les coûts estimés. Tant que les bénéfices dépassent coûts et risques, vous continuez avec le projet. Quand ils ne le font pas, vous arrêtez le projet. Voici un exemple simplifié : imaginez que vous avez décidé de réaliser X dans un an parce qu’il aboutira à Y. Vous avez regardé les risques et les coûts et ils semblent acceptables. Imaginez maintenant que vous êtes cinq ans et des milliers de dollars ou d’euros plus tard et, bien que vous n’ayez pas toujours X opérationnel, le projet avance en trébuchant. Et bien, si vous aviez seulement soumis votre idée à la rigueur du cas d’affaires PRINCE2, cela aurait réduit les chances de cette tournure d’événements.
2. Qui fait quoi ?
Avez-vous jamais organisé un événement où chacun pensait que quelqu’un d’autre était responsable et que quelqu’un d’autre faisait ce qui être fait pour qu’à la fin rien n’ait été fait ? Si seulement chacun avait su comment utiliser PRINCE2. En termes très simples, le thème Organisation permet de s’assurer que les gens connaissent leurs rôles (rôles pas job, parce que les rôles peuvent être partagés et combinés) et savent à qui il reporte. En fait, il s’assure que certaines personnes dirigent, certaines managent et certaines livreront un projet. Résultat? Absolument!
3. Cela répond-il aux attentes ?
Nous avons tous acheté quelque chose avec des caractéristiques et des résultats spécifiques promis et ensuite quand nous contemplons ce que nous avons reçu, ce n’est pas en accord avec nos attentes. PRINCE2 peut s’assurer que votre client ne subit pas de telles déceptions. La qualité est un thème clé de PRINCE2 qui peut s’appliquer à un produit, une personne, un processus, un service et/ou un système. En utilisant la méthodologie, vous pouvez être clairs sur ce que le client veut, que ce que vous et le client avez accepté sera acceptable, sur comment atteindre le résultat requis, sur ce que devrait être dans la description de produit et, vous pouvez aussi créer un registre de qualité qui récapitule les activités de qualité planifiées et complétées.
4. Quel est le plan ?
Nous utilisons tous des plans chaque jour, qu ce soit pour planifier notre journée, planifier comment faire quelque chose ou planifier comment aller quelque part. Le business n’est pas différent. La beauté de PRINCE2 consiste en ce que son thème Plans rend la planification d’un projet effective et efficace. Simplement dit, son approche de planification à base de produit/livrable dit à chacun qui est impliqué ce qui est exigé, comment cela sera réalisé, qui le réalisera, ce qu’ils utiliseront, quand les choses arriveront et si vous pouvez produire le livrable selon les paramètres impartis.
5. Quel genre de pari est-ce?
Si nous planifions un barbecue en été il y a un risque qu’il pleuve et d’arrêter l’événement; si nous construisons quelque chose qu’il y a un risque que notre fournisseur d’un composant ne livre pas à l’heure. Le risque est tout autour de nous et cela peut être positif et négatif. Le but avec le thème Risque de PRINCE2, est de le manager selon des étapes comme avoir une stratégie, un registre de menaces et d’opportunités et une procédure de management des risques.
6. Tout change ?
Vous avez créé un produit et avez tout bien fait et ensuite, le croirez-vous, quelqu’un décide qu’il veut changer l’emballage. Eh bien, peut-être le croiriez-vous. Les projets, comme la vie, sont sujets au changement. Tout que vous pouvez faire est manager le changement. L’utilisation d’une approche systématique et commune du thème de Changement de PRINCE2 permet d’identifier, localiser et contrôler des changements inattendus ou attendus par rapport aux lignes des références établies pour les livrables. (Vous avez besoin de lignes de référence, sinon vous ne saurez pas quel est le changement.)
7. Progressons-nous?
Ceci est en quelque sorte une évidence. Après tout, à quoi bon nous féliciter de nos accomplissements si ceux-ci ne répondent pas aux besoins du projet. Ainsi, le thème de Progrès PRINCE2 vous aide à garder un œil vigilant sur comment les choses avancent. Il implique le contrôle et la comparaison du réalisé avec les résultats planifiés, fournissant une prévision des objectifs et de la viabilité du projet et implique le contrôle de tout écart inacceptable. Les sortes de choses que l’on regarde sont les coûts , les délais et la qualité et celles-ci permettent alors des décisions informées comme s’il faut arrêter un projet en cours.
vendre aux chefs de projet des pratiques cohérentes de projet
Selling Project Managers on Consistent Project Practices
Kiron D. Bondale, PMP est le Directeur du PMO de Agricorp. Kiron a travaillé pendant plus de treize ans dans le domaine du management de projet avec un focus sur la gestion des changements et la technologie. Il a mis en place et managé des PMOs et a fourni des services de conseil de PPM à des clients de diverses industries. Kiron a servi en tant que directeur du Chapitre PMI de Lakeshore pendant six ans et reste un membre actif de PMI. Il a publié des articles sur le PPM et le management de projet dans des journaux de multiples industries et a donné des présentations sur le domaine de PPM/PM dans de nombreuses conférences et webinars. Pour en savoir davantage sur Kiron, visitez son blog http://kbondale.wordpress.com
Félicitations !!! Vous avez convaincu que votre direction qu’implémenter une approche cohérente de management de projet est une étape clé pour atteindre la vision stratégique de votre société !
Une fois que votre euphorie initiale s’évapore, vous en viendrez à vous rendre compte que vous avez seulement gagné la première bataille d’une longue campagne. Maintenant vous devez gagner les cœurs et les esprits des chefs de projet. Cela peut être un vrai défi quand les chefs de projet expérimenteront probablement de très grands changements dans leur routine habituelle.
Cette préoccupation semble contraire à l’intuition : les chefs de projet devraient être les adversaires de l’entropie et sûrement il n’y a meilleure méthode pour mettre de l’ordre au chaos organisationnel qu’en instituant des pratiques cohérentes ?
Cette supposition ignore quelques vérités de base:
- Les chefs de projet sont souvent surmenés et se focalisent habituellement sur la livraison de leurs projets avec succès selon des contraintes serrées.
-
outils et pratiques personnelles Un changement de processus (quels qu’en soient les avantages) réduit d’habitude la productivité pendant une courte période de temps jusqu’à ce que le changement soit entièrement assimilé. Sauf dans de rares exceptions où l’avantage du changement compense immédiatement l’effort perdu dans l’étude et l’adoption des nouvelles pratiques.
- Même si les deux points précédents ne s’appliquent pas, les chefs de projet les plus expérimentés ont affûté leurs propres outils et techniquesau fil du temps et pourraient hésiter à adopter de nouvelles pratiques.
Comme avec la plupart des défis de management du changement « en douceur », il n’y a aucune baguette magique, mais une combinaison des techniques suivantes devrait aider:
1. Faites-les participer – personne ne veut adopter un changement dans lequel ils n’ont eu aucun apport. Identifiez chefs de projet les plus vocaux ou influents et impliquez-les dans la définition des nouvelles pratiques.
2. Prenez une approche « Lean » – Changer pour l’amour du changement va seulement augmenter la probabilité de résistance, alors assurez-vous que quelqu’un sur votre équipe pose la question « Pourquoi devons-nous faire ce changement spécifique » ?
3. Servez-vous du Code éthique – les Membres de PMI doivent adhérer à la Déontologie « Code of Ethics ». L’extrait suivant d’un des standards de bonne conduite est bien en ligne avec les avantages de pratiques cohérentes : « Nous acceptons la responsabilité pour tout problème résultant de nos erreurs ou omissions et toutes les conséquences résultantes.« . Un manque de pratique cohérente augmente le potentiel de problème sur les projets si une transition entre chefs de projet se produit.
4. Évaluez – que vous ayez ou pas la responsabilité formelle sur les chefs de projet, essayez de placer la conformité aux changements procéduraux dans leurs objectifs d’évaluation et incitez-les à être les champions de ces changements par une reconnaissance visible.
5. Déportez une partie de la charge de travail – pour les chefs de projet travaillant sur les projets les plus difficiles ou les plus gros, identifiez le personnel (ou les stagiaires) qui aspirent au métier de manager de projet et essayez de les recruter pour assister ces chefs de projet en tant que coordinateurs de projet. Les chefs de projet apprécieront probablement la capacité de se décharger des activités d’administration de projet sur des coordinateurs de projet et vous en bénéficierez en ayant « la prochaine génération » de chefs de projet déjà alignés sur vos nouvelles normes organisationnelles.
Si accroître la cohérence de management de projet vous paraît insurmontable, considérez ces pratiques pour démarrer.
le rapport « Distributed Agile Teams : Achieving the benefits » de Projects at Work
Je vous propose de lire le rapport « Distributed Agile Teams : Achieving the benefits » de Projects at Work.
On y trouve entre autre la table ci-dessous, ainsi que :
- une définition, « Une équipe distribuée est une équipe où le chef de projet, le product owner , les développeurs, les testeurs et les utilisateurs ou tout autre membre de l’équipe, consultants et vendeurs externes, travaillent sur plus d’un emplacement. »
- Et des statistiques intéressantes:
- 20% des projets Agile sont distribués sur 2 ou 3 emplacements géographiques
- seulement 20% des projets sont conduits sous méthode Agile.
rédiger un contrat au forfait sur un projet Agile
Writing a Fixed Contract for an Agile Project
http://www.brighthub.com/office/project-management/articles/125813.aspx écrit par Michael Kirkham-Jones et édité par Michele McDonough
Comment rédigez-vous un contrat au forfait sur une proposition Agile embryonnaire ? Ce n’est pas aussi difficile que certains le font paraître mais cela implique un vrai changement de mentalité et un exercice d’apprentissage pour tout un chacun. Clairement définir « fait » (« done »), évaluer des histoires et comprendre la vélocité sont clés à la réussite.
Ne limitez pas Agile
Si toute l’idée d’Agile est que vous ne pouvez pas prévoir l’avenir, alors comment pouvez-vous l’utiliser dans un Environnement de contrat de forfait où il est essentiel de préciser vos coûts, votre temps et votre contenu de projet ? Peut-être que la réponse est de regarder au-delà de relier Agile à des modèles de contrat mal adaptés et de proposer une nouvelle structure.
OK, donc la chose fondamentale que nous pouvons affirmer de tout ce que nous lisons sur Agile est le fait que les besoins ont vraiment tendance à être très brumeux. Au contraire, le modèle de contrat fixe exige d’un jeu détaillé, stable et précis de besoins, définissant clairement des limites et des pénalités si quelqu’un pose le pied à l’extérieur de celles-ci.
Le faire de façon professionnelle
Comment diable deux animaux si différents peuvent-ils coexister dans le même environnement ? Il y a tant de débat sur comment ceci peut être fait que couvrir chaque idée, pensée ou sentiment nécessiterait des dizaines d’articles. Je pense que ma meilleure approche est de décrire mon expérience et comment je configure un Contrat Agile.
Au tout début d’aborder la question d’Agile et forfait, il était impératif de partir d’une structure logique et professionnelle pour le processus. Je voyais si souvent des présentations où la société a offert une approche de toute évidence biaisée et il n’y avait absolument aucune chance que le projet puisse commencer, encore moins être complété. Mon conseil à toute société travaillant dans le marché de contrat au forfait Agile est de passer du temps à définir votre évaluation, cadencement et l’approche de définition du contenu. Un travail bâclé se sent à un kilomètre.
Alors, comment approchons-nous une proposition de contrat au forfait ? La première chose que nous avons faite a été de regarder le processus Agile que nous avions entrepris et le découper en trois domaines distincts. Sur chacun de ces domaines, nous avons alors passé beaucoup de temps à définir et documenter clairement et précisément le quoi et le comment. Pour nous, cela nous a ouvert une structure complètement différente de notre organisation et a potentiellement ajouté de nouvelles sources de revenu.
Le temps et les coûts dans un contrat au forfait sont raisonnablement faciles à définir et pour Agile l’approche itérative a durée contrainte est très facile à définir. Ceci nous laisse donc seulement avec le problème du contenu/portée/périmètre. Comment pourrions-nous fixer les livrables sans étrangler la méthodologie Agile que nous suivons si fièrement ? Le problème était de changer le concept de contenu en un budget.
Définition de l’élément « contenu » du Contrat
La toute première étape était de collecter les besoins des utilisateurs sous forme d’un arriéré de produit en utilisant des histoires utilisateur pour détailler les attentes des clients. Nous utilisons alors cet arriéré de produit pour prioriser puis évaluer les fonctionnalités en utilisant des techniques d’estimation de groupe comme le « Planning Poker » et donner des valeurs sous forme de points d’histoire « Story Points ».
En allant plus loin dans ce processus nous passons 1 à 2 jours à définir :
- Histoires Utilisateur « User Stories »
- Estimations
« L’histoire utilisateur est une façon d’exprimer des besoins qui sont compréhensibles pour les deux clients et nous-mêmes. Les histoires utilisateur sont rapides à écrire et impliqueront tous les niveaux de la structure d’organisation concernée. Elles sont, plus important encore, orientées fonctionnalité, donc elles peuvent fournir une bonne vue du contenu réel d’un projet et nous pouvons les comparer l’une à l’autre en termes de taille, d’effort « , etc [1]
Pour l’estimation, nous avons tendance à utiliser des points d’histoire par opposition aux jours idéaux ( Je discute de ceux-ci dans mon article sur les Burndown Charts). Il est très important de vous assurer que vous avez une vue très claire de « fait » (« done ») et que vous avez une définition explicite et concrète qui forme le point de contrôle critique du projet agile. Sans une compréhension cohérente de « fait » il sera impossible d’évaluer précisément la vélocité. « C’est aussi une façon de construire la confiance avec le client en ayant un consensus commun quant au processus de projet et sur le critère d’acceptation de haut niveau. « [1]
Ici, nous pouvons maintenant inventer une valeur définissant notre budget de contenu avec des points d’histoire. C’est cette valeur qui est fixée dans le contrat et non Pas les histoires.
Alors, combien cela coûtera-t-il et combien de temps sera nécessaire ?
Avec notre contenu défini nous pouvons maintenant concentrer à établir le prix et la durée. Et, pour ce faire, nous devons regarder la Vélocité de l’Équipe, combien de points une équipe peut-elle réaliser pendant une itération ?
La vélocité de l’équipe est basée sur beaucoup de facteurs, pas seulement combien de travail qu’ils peuvent réaliser. Nos pratiques de travail définissent déjà notre stratégie de communication et nous savons donc combien de temps est passé en réunions planifiées avec l’équipe et le client. Il y a d’autres facteurs à considérer comme les vacances, le volume des tâches, etc. En bout de ligne la vélocité journalière sera un nombre qui est en partie basé sur l’expérience, mais contient pas mal de suppositions (par exemple : si nous sommes en l’hiver, nous pouvons être sûrs que quelqu’un aura la grippe).
Disons par exemple que nous avons calculé que l’équipe peut livrer 30 points d’histoire par itération de 2 semaines et a 240 points d’histoire à livrer (tel que défini dans le contrat). Nous avons maintenant une durée de livraison de 8 itérations nécessitant 16 semaines en tout. Avec 70 heures allouées à chaque itération, une équipe de 5 personnes et un taux horaire de 100 € par membre de l’équipe nous pouvons facilement calculer le prix à 280,000 €.
Donc, maintenant nous avons nos valeurs de contrat fixes :
- Prix 280,000 €
- Temps 16 Semaines
- Contenu 200 points d’histoire
Ces valeurs font tout simplement partie de la procédure tarifaire du contrat et ils ont vraiment tendance à être les chiffres les plus difficiles à atteindre avec un niveau de confiance acceptable.
Ce que nous essayions de montrer ici est que la façon dont nous travaillons sur les projets Agile peut aussi se refléter dans l’environnement des négociations de contrat.
Qu’advient-il si..
… Le propriétaire de produit « product owner » (le client) veut ajouter une autre fonctionnalité ? Nous avons déjà travaillé étroitement avec le client, à définir l’arriéré de produit, évaluer les points d’histoire, donc il connaît la situation actuelle. En cas de demande de travail supplémentaire nous évaluons l’ajout, disons 10 points d’histoire dans ce cas et nous négocions pour soit supprimer 10 points de valeur d’histoire de fonctionnalités agréée soit ajouter une itération de plus. Maintenant que nous avons fixé les points pour le contenu nous pouvons permettre à des changements de se produire, en termes de points. Cela nous permet d’interchanger des besoins en chemin dans la limite de contenu définie. Si nous pouvons rester dans cette limite, nous pouvons aussi rester dans des prix et durée fixes.
… Le client se plaint du prix ? Nous clarifions avec nos équipes de vente que la seule négociation possible dans cette situation est le tarif horaire. Nous ne mettrons pas en péril le projet en essayant d’augmenter la vélocité. Vous ne pouvez pas changer les membres de votre équipe en super-héros en changeant des valeurs sur une feuille de papier.
Et Finalement
Une fois que vous faites signer le contrat et que le travail est en cours, il est impératif que vous managiez vos coûts. Dans mon article sur les Burndown Charts, je discute de comment ceux-ci peuvent être utilisés pour contrôler la vélocité de l’équip. Ils peuvent aussi être utilisés pour contrôler le changement de contenu et les coûts.
Un de mes secteurs de spécialisation est les Contrats au Forfait Agiles, et j’écris et présente sur le sujet régulièrement.
Pour des lecture complémentaires, regardez s’il vous plaît mon Guide to Agile Project Management.
Références
- [1] Les citations viennent de Agilist PM
gagner une bataille mais perdre la guerre
Winning the Battle but Losing the War
http://philipdiab.com/2011/09/winning-the-battle-but-losing-the-war/
par Philip R. Diab
Il y a quelques semaines nous avions un problème avec une livraison à domicile d’un restaurant. Il s’est avéré que la personne ayant pris la commande avait mal entendu et n’avait pas envoyé le bon plat à notre maison. Quand nous avons appelé le restaurant et avons discuté avec le Responsable du Service Client, il nous a informé qu’il avait écouté l’enregistrement de la commande et décidé que son collaborateur n’avait pas mal entendu la commande, mais plutôt que nous ne l’avions pas exprimé correctement. Il a non seulement refusé de rectifier la situation, il a au lieu de cela dit que c’était notre faute.
La chose étonnante pour moi est que c’est un établissement que nous utilisons régulièrement et il était stupéfiant que ce manager ne l’ait pas pris en considération. Ainsi, une erreur qui lui aurait très peu coûté n’a pas été réparée. Au lieu de cela cet établissement a perdu un habitué et l’argent dépensé dans cet établissement sur une base récurrente.
Le point est ici évident, Le Responsable Service Client a pensé qu’il agissait convenablement et dans le meilleur intérêt du restaurant. Il a effectivement gagné la bataille. Mais en nous importunant et nous faisant passer de clients à « non-clients », il a en fait perdu la guerre. Il a non seulement perdu un revenu futur mais il s’est retrouvé à devoir gérer une mauvaise presse quand nous avons informé notre réseau d’amis et associés de notre infortune.
Dans le management de projet il y a tout un ensemble de problèmes qui exigent notre intervention. On s’attend à ce que les chefs de projet soient orientés sur les détails pour qu’ils puissent indiquer d’où vient la faute sur n’importe quel problème donné afin d’y remédier convenablement. Le défi consiste cependant à ne pas oublier qu’il y a des impasses. Certes, nous pouvons établir que le client ou un certain groupe de parties prenantes ont eu tort. En outre, nous pourrions même faire payer ce groupe pour des changements de contenu, de coûts, ou de délais. Cela pourrait nous aider à sauver la face à court terme. Cependant, dans le long terme l’histoire est toute autre.
Il y a longtemps, un mentor m’a dit que quand vous opérez comme consultant la meilleure chose que vous puissiez espérer pour vous-même si vous vous disputez avec un client est de vous faire débarquer du projet. Même si cela peut être un peu extrême, je préconiserais certainement que pour protéger nos droits et ceux de nos organisations, nous devons garder une vue stratégique du résultat potentiel de ces types de problèmes.
Parfois nous pourrions trouver nécessaire de prendre à notre charge le faible coût d’un changement de contenu, bien que le client n’ait pas fourni de besoins appropriés et soit clairement en tort, pour s’assurer que la relation reste positive. Une approche équilibrée doit être imaginée par les chefs de projet pour garantir qu’ils prennent en compte les détails aussi bien que la vue à long terme.
Il n’y a aucune règle générale sur la façon de gérer ces situations. C’est pour beaucoup une approche ad hoc pour laquelle le chef de projet doit être préparé en comprenant la complexité des relations entre organisations. C’est comme tirer sur une corde où le PM doit deviner quand tirer sur celle-ci et quand lâcher un peu de mou.
Note perso: Comme le rappelle Garr Reynolds dans cette vidéo, la flexibilité du bambou peut être sa plus grande force…
DantotsuPM.com 