Étiquette : change management

le rapport « Distributed Agile Teams : Achieving the benefits » de Projects at Work

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Je vous propose de lire le rapport « Distributed Agile Teams : Achieving the benefits » de Projects at Work.

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On y trouve entre autre la table ci-dessous, ainsi que :

  • une définition, « Une équipe distribuée est une équipe où le chef de projet, le product owner , les développeurs, les testeurs et les utilisateurs ou tout autre membre de l’équipe, consultants et vendeurs externes, travaillent sur plus d’un emplacement. »
  • Et des statistiques intéressantes:
    • 20% des projets Agile sont distribués sur 2 ou 3 emplacements géographiques
    • seulement 20% des projets sont conduits sous méthode Agile.

équipes géographiquement distribuées

rédiger un contrat au forfait sur un projet Agile

Le par mopertodans agile4 commentaires

Writing a Fixed Contract for an Agile Project

http://www.brighthub.com/office/project-management/articles/125813.aspx écrit par Michael Kirkham-Jones et édité par Michele McDonough

Article précédent sur Agile ou pas

Comment rédigez-vous un contrat au forfait sur une proposition Agile embryonnaire ? Ce n’est pas aussi difficile que certains le font paraître mais cela implique un vrai changement de mentalité et un exercice d’apprentissage pour tout un chacun. Clairement définir « fait » (« done »), évaluer des histoires et comprendre la vélocité sont clés à la réussite.

Ne limitez pas Agile

Si toute l’idée d’Agile est que vous ne pouvez pas prévoir l’avenir, alors comment pouvez-vous l’utiliser dans un Environnement de contrat de forfait où il est essentiel de préciser vos coûts, votre temps et votre contenu de projet ? Peut-être que la réponse est de regarder au-delà de relier Agile à des modèles de contrat mal adaptés et de proposer une nouvelle structure.

OK, donc la chose fondamentale que nous pouvons affirmer de tout ce que nous lisons sur Agile est le fait que les besoins ont vraiment tendance à être très brumeux. Au contraire, le modèle de contrat fixe exige d’un jeu détaillé, stable et précis de besoins, définissant clairement des limites et des pénalités si quelqu’un pose le pied à l’extérieur de celles-ci.

Le faire de façon professionnelle

article précédent sur assistons-nous à la fin des contrats « classiques »?

Comment diable deux animaux si différents peuvent-ils coexister dans le même environnement ? Il y a tant de débat sur comment ceci peut être fait que couvrir chaque idée, pensée ou sentiment nécessiterait des dizaines d’articles. Je pense que ma meilleure approche est de décrire mon expérience et comment je configure un Contrat Agile.

Au tout début d’aborder la question d’Agile et forfait, il était impératif de partir d’une structure logique et professionnelle pour le processus. Je voyais si souvent des présentations où la société a offert une approche de toute évidence biaisée et il n’y avait absolument aucune chance que le projet puisse commencer, encore moins être complété. Mon conseil à toute société travaillant dans le marché de contrat au forfait Agile est de passer du temps à définir votre évaluation, cadencement et l’approche de définition du contenu. Un travail bâclé se sent à un kilomètre.

Alors, comment approchons-nous une proposition de contrat au forfait ? La première chose que nous avons faite a été de regarder le processus Agile que nous avions entrepris et le découper en trois domaines distincts. Sur chacun de ces domaines, nous avons alors passé beaucoup de temps à définir et documenter clairement et précisément le quoi et le comment. Pour nous, cela nous a ouvert une structure complètement différente de notre organisation et a potentiellement ajouté de nouvelles sources de revenu.

Le temps et les coûts dans un contrat au forfait sont raisonnablement faciles à définir et pour Agile l’approche itérative a durée contrainte est très facile à définir. Ceci nous laisse donc seulement avec le problème du contenu/portée/périmètre. Comment pourrions-nous fixer les livrables sans étrangler la méthodologie Agile que nous suivons si fièrement ? Le problème était de changer le concept de contenu en un budget.

Définition de l’élément « contenu » du Contrat

La toute première étape était de collecter les besoins des utilisateurs sous forme d’un arriéré de produit en utilisant des histoires utilisateur pour détailler les attentes des clients. Nous utilisons alors cet arriéré de produit pour prioriser puis évaluer les fonctionnalités en utilisant des techniques d’estimation de groupe comme le « Planning Poker » et donner des valeurs sous forme de points d’histoire « Story Points ».

En allant plus loin dans ce processus nous passons 1 à 2 jours à définir :

« L’histoire utilisateur est une façon d’exprimer des besoins qui sont compréhensibles pour les deux clients et nous-mêmes. Les histoires utilisateur sont rapides à écrire et impliqueront tous les niveaux de la structure d’organisation concernée. Elles sont, plus important encore, orientées fonctionnalité, donc elles peuvent fournir une bonne vue du contenu réel d’un projet et nous pouvons les comparer l’une à l’autre en termes de taille, d’effort « , etc [1]

Pour l’estimation, nous avons tendance à utiliser des points d’histoire par opposition aux jours idéaux ( Je discute de ceux-ci dans mon article sur les Burndown Charts). Il est très important de vous assurer que vous avez une vue très claire de « fait » (« done ») et que vous avez une définition explicite et concrète qui forme le point de contrôle critique du projet agile. Sans une compréhension cohérente de « fait » il sera impossible d’évaluer précisément la vélocité. « C’est aussi une façon de construire la confiance avec le client en ayant un consensus commun quant au processus de projet et sur le critère d’acceptation de haut niveau. « [1]

Ici, nous pouvons maintenant inventer une valeur définissant notre budget de contenu avec des points d’histoire. C’est cette valeur qui est fixée dans le contrat et non Pas les histoires.

Alors, combien cela coûtera-t-il et combien de temps sera nécessaire ?

focus sur les coûtsAvec notre contenu défini nous pouvons maintenant concentrer à établir le prix et la durée. Et, pour ce faire, nous devons regarder la Vélocité de l’Équipe, combien de points une équipe peut-elle réaliser pendant une itération ?

La vélocité de l’équipe est basée sur beaucoup de facteurs, pas seulement combien de travail qu’ils peuvent réaliser. Nos pratiques de travail définissent déjà notre stratégie de communication et nous savons donc combien de temps est passé en réunions planifiées avec l’équipe et le client. Il y a d’autres facteurs à considérer comme les vacances, le volume des tâches, etc. En bout de ligne la vélocité journalière sera un nombre qui est en partie basé sur l’expérience, mais contient pas mal de suppositions (par exemple : si nous sommes en l’hiver, nous pouvons être sûrs que quelqu’un aura la grippe).

Disons par exemple que nous avons calculé que l’équipe peut livrer 30 points d’histoire par itération de 2 semaines et a 240 points d’histoire à livrer (tel que défini dans le contrat). Nous avons maintenant une durée de livraison de 8 itérations nécessitant 16 semaines en tout. Avec 70 heures allouées à chaque itération, une équipe de 5 personnes et un taux horaire de 100 € par membre de l’équipe nous pouvons facilement calculer le prix à 280,000 €.

Donc, maintenant nous avons nos valeurs de contrat fixes :

  • Prix 280,000 €
  • Temps 16 Semaines
  • Contenu 200 points d’histoire

Ces valeurs font tout simplement partie de la procédure tarifaire du contrat et ils ont vraiment tendance à être les chiffres les plus difficiles à atteindre avec un niveau de confiance acceptable.

Ce que nous essayions de montrer ici est que la façon dont nous travaillons sur les projets Agile peut aussi se refléter dans l’environnement des négociations de contrat.

Qu’advient-il si..

… Le propriétaire de produit « product owner » (le client) veut ajouter une autre fonctionnalité ? Nous avons déjà travaillé étroitement avec le client, à définir l’arriéré de produit, évaluer les points d’histoire, donc il connaît la situation actuelle. En cas de demande de travail supplémentaire nous évaluons l’ajout, disons 10 points d’histoire dans ce cas et nous négocions pour soit supprimer 10 points de valeur d’histoire de fonctionnalités agréée soit ajouter une itération de plus. Maintenant que nous avons fixé les points pour le contenu nous pouvons permettre à des changements de se produire, en termes de points. Cela nous permet d’interchanger des besoins en chemin dans la limite de contenu définie. Si nous pouvons rester dans cette limite, nous pouvons aussi rester dans des prix et durée fixes.

… Le client se plaint du prix ? Nous clarifions avec nos équipes de vente que la seule négociation possible dans cette situation est le tarif horaire. Nous ne mettrons pas en péril le projet en essayant d’augmenter la vélocité. Vous ne pouvez pas changer les membres de votre équipe en super-héros en changeant des valeurs sur une feuille de papier.

Et Finalement

Une fois que vous faites signer le contrat et que le travail est en cours, il est impératif que vous managiez vos coûts. Dans mon article sur les Burndown Charts, je discute de comment ceux-ci peuvent être utilisés pour contrôler la vélocité de l’équip. Ils peuvent aussi être utilisés pour contrôler le changement de contenu et les coûts.

Un de mes secteurs de spécialisation est les Contrats au Forfait Agiles, et j’écris et présente sur le sujet régulièrement.

Pour des lecture complémentaires, regardez s’il vous plaît mon Guide to Agile Project Management.

Références

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gagner une bataille mais perdre la guerre

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Winning the Battle but Losing the War

http://philipdiab.com/2011/09/winning-the-battle-but-losing-the-war/

par Philip R. Diab

Il y a quelques semaines nous avions un problème avec une livraison à domicile d’un restaurant. Il s’est avéré que la personne ayant pris la commande avait mal entendu et n’avait pas envoyé le bon plat à notre maison. Quand nous avons appelé le restaurant et avons discuté avec le Responsable du Service Client, il nous a informé qu’il avait écouté l’enregistrement de la commande et décidé que son collaborateur n’avait pas mal entendu la commande, mais plutôt que nous ne l’avions pas exprimé correctement. Il a non seulement refusé de rectifier la situation, il a au lieu de cela dit que c’était notre faute.

La chose étonnante pour moi est que c’est un établissement que nous utilisons régulièrement et il était stupéfiant que ce manager ne l’ait pas pris en considération. Ainsi, une erreur qui lui aurait très peu coûté n’a pas été réparée. Au lieu de cela cet établissement a perdu un habitué et l’argent dépensé dans cet établissement sur une base récurrente.

Le point est ici évident, Le Responsable Service Client a pensé qu’il agissait convenablement et dans le meilleur intérêt du restaurant. Il a effectivement gagné la bataille. Mais en nous importunant et nous faisant passer de clients à « non-clients », il a en fait perdu la guerre. Il a non seulement perdu un revenu futur mais il s’est retrouvé à devoir gérer une mauvaise presse quand nous avons informé notre réseau d’amis et associés de notre infortune.

Dans le management de projet il y a tout un ensemble de problèmes qui exigent notre intervention. On s’attend à ce que les chefs de projet soient orientés sur les détails pour qu’ils puissent indiquer d’où vient la faute sur n’importe quel problème donné afin d’y remédier convenablement. Le défi consiste cependant à ne pas oublier qu’il y a des impasses. Certes, nous pouvons établir que le client ou un certain groupe de parties prenantes ont eu tort. En outre, nous pourrions même faire payer ce groupe pour des changements de contenu, de coûts, ou de délais. Cela pourrait nous aider à sauver la face à court terme. Cependant, dans le long terme l’histoire est toute autre.

Il y a longtemps, un mentor m’a dit que quand vous opérez comme consultant la meilleure chose que vous puissiez espérer pour vous-même si vous vous disputez avec un client est de vous faire débarquer du projet. Même si cela peut être un peu extrême, je préconiserais certainement que pour protéger nos droits et ceux de nos organisations, nous devons garder une vue stratégique du résultat potentiel de ces types de problèmes.

tirer sur la cordeParfois nous pourrions trouver nécessaire de prendre à notre charge le faible coût d’un changement de contenu, bien que le client n’ait pas fourni de besoins appropriés et soit clairement en tort, pour s’assurer que la relation reste positive. Une approche équilibrée doit être imaginée par les chefs de projet pour garantir qu’ils prennent en compte les détails aussi bien que la vue à long terme.

Il n’y a aucune règle générale sur la façon de gérer ces situations. C’est pour beaucoup une approche ad hoc pour laquelle le chef de projet doit être préparé en comprenant la complexité des relations entre organisations. C’est comme tirer sur une corde où le PM doit deviner quand tirer sur celle-ci et quand lâcher un peu de mou.

Note perso: Comme le rappelle Garr Reynolds dans cette vidéo, la flexibilité du bambou peut être sa plus grande force…

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le changement et l’importance des incitations dans les projets

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Change & The Importance of Incentives

http://philipdiab.com/2011/09/incentives/

par Philip R. Diab

Un des prérequis de succès sur tout projet est à mon avis les incitations. Les parties prenantes, spécifiquement le groupe d’usagers et clients doit avoir assez de motivations à supporter le livrable du projet, produit et/ou service. J’ai vu beaucoup de projets où une organisation a acheté une nouvelle solution logicielle ou une autre sorte de produit mais le groupe d’usagers n’a pas été correctement engagé pour assurer que le produit/service soit utilisé. Ceci n’arrive pas seulement dans des projets où un élément d’obtention de prime existe mais peut avoir lieu sur une variété d’initiatives.

un exemple de la vie courante : un programme de recyclage des ordures ménagères

Un exemple particulier qui me met en évidence le problème des primes est basé sur une expérience récente que nous avons eue avec la municipalité d’une ville dans laquelle nous vivons. Je vis dans une zone urbaine avec une variété d’immeubles d’habitation et des maisons familiales indépendantes. La communauté est configurée d’une telle façon que la collection d’ordures est faite via de grandes poubelles à ordures communes qui sont vidées par la ville dans ses camions sur une base quotidienne. Notre ville est par conséquent relativement propre, cependant elle n’aborde pas la question du recyclage comme partie intégrante de ses services.

J’étais heureux de voir il y a plusieurs semaines que la ville a initié un programme de recyclage qui tient en partie dans l’éducation et la prise de conscience et en partie une réorganisation des poubelles. Chaque immeuble/maison a reçu un avis selon lequel la ville leur enverra des poubelles de recyclage. En outre, la ville a publié une lettre qui explique comment le processus marchera et comment les diverses ordures seront ramassées.

Alors, après la dépense significative et l’effort mis dans le projet j’ai été étonné de voir que le jour où les nouvelles poubelles ont été livrées les vieilles sont restées en place. Comme je l’ai observé pendant la semaine suivante, j’étais à nouveau étonné que peu de voisins utilisent les nouvelles poubelles. En fait, chacun a continué les mêmes habitudes qu’auparavant. Ils amenaient leurs ordures aux vieilles poubelles, laissant les nouvelles propres et vides.

qu’en retenir?

Ceci est pour moi un exemple parfait qui démontre que malgré l’éducation et l’engagement communautaire, le groupe de parties prenantes principales ne coopérait pas pour une raison simple : Pour cette communauté, il n’y avait aucune incitation à changer le comportement. Peut-être que des collaborateurs de la ville ont pensé que les nouvelles poubelles d’ordures étaient une motivation suffisante. Cependant, personne ne semble avoir pensé à supprimer les anciennes. Alors que nous nous associons souvent les incitations au potentiel de récompense des membres de l’équipe ou des parties prenantes s’ils exécutent certaines tâches ou se comportent d’une certaine façon, parfois les incitations doivent être concentrées sur le changement de l’environnement pour pousser les gens dans la bonne direction.

incitationIl sera intéressant de voir comment la ville jugera du succès de ce nouveau programme, cependant, une pensée qui a traversé mon esprit est qu’ils faisaient peut-être un premier essai. En tant que tel ils ont décidé de laisser les vieilles poubelles jusqu’à ce qu’ils aient vu que la communauté était à l’aise avec les nouvelles.

Il est en effet difficile de spéculer et je n’ai pas l’intention de critiquer cette initiative importante, d’autant que j’ai pensé que c’est une étude de cas intéressante qui reflète ce qui arrive sur des projets, dont certains dans lesquels j’ai été impliqué.

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comment empêcher que la dérive de contenu n’emporte au loin votre projet

Le par mopertodans best practices4 commentaires

Stop Scope Creep Running Away With Your Project

http://www.projectsmart.co.uk/stop-scope-creep-running-away-with-your-project.html

Duncan Haughey, PMP

La dérive de contenu est une des raisons les plus communes pour laquelle les projets dépassent leur budget et livrent en retard. Souvent acceptés avec les meilleures intentions, les changements de contenu pendant un projet sont des événements négatifs qu’il vaut mieux éviter.

La plupart des chefs de projet se sont trouvés dans le cas où le client demande quelque chose à l’extérieur du périmètre accepté et s’attend à la voir incluse sans frais supplémentaires. En fait, ils agissent probablement comme si cela avait toujours fait partie du contenu.

La définition des limites d’un projet est difficile, mais sans une définition claire vous vous dirigez vers des problèmes.

Qu’est-ce que le contenu de projet ?

La description du contenu est ce qu’un chef de projet s’engage à livrer tôt dans la vie d’un projet. Le contenu est défini pendant la phase d’analyse des besoins d’un projet. Travaillant étroitement avec le client et les utilisateurs, le chef de projet identifie ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs de projet. Le contenu de projet est enregistré dans la documentation de projet et agréé avec toutes les parties prenantes affectées.

Qu’est-ce qui cause la dérive de contenu ?

Les causes majeures de dérive de contenu sont :

  • Pauvre analyse des besoins.
  • Implication trop tardive des utilisateurs.
  • Sous-estimation de la complexité du projet.
  • Manque de contrôle des changements.
  • « Sur » qualité.

Jetons un coup d’œil à chacune plus en détail :

Pauvre analyse des besoins

Le Problème :

Les clients ne savent pas toujours exactement ce qu’ils veulent et ont souvent seulement une vague idée. Le Syndrome « Je le saurai quand je le verrai ». L’échec de passer assez de temps à rassembler des besoins du business (ou assumer que l’on sait ce qui est nécessaire) peut mener à un besoin de ressources supplémentaires, un accroissement des coûts et des allongements de durées quand de nouveaux besoin apparaissent; en bref, une dérive de contenu.

La Solution :

Assurez que vous comprenez la vision de projet et passez du temps à documenter et agréer les objectifs de projet avec le client. Produisez un document de d’initiation de projet qui décrit les produits à livrer et le résultat. C’est une bonne idée de documenter ce qui est hors périmètre, aussi bien que ce qui est dans le périmètre, pour une absolue clarté. Agréez ce document avec le client, passez du temps pour le revoir en détail et demandez-leur de le signer. Ne poursuivez pas sans un accord ferme.

Implication trop tardive des utilisateurs

Le Problème :

en retardPenser de vous savez ce que veulent les utilisateurs ou leurs besoins est une sérieuse erreur. Il est important de les impliquer dans les phases d’analyse des besoins et de conception. Plus ils ont d’engagement au début du projet, plus probablement cela vous évitera une dérive de contenu.

La Solution :

Impliquez vos utilisateurs depuis le début du projet, leur permettant de participer aux phases d’analyse des besoins et de conception; incorporez leurs suggestions et idées. Dans un projet de développement logiciel, documentez comment les utilisateurs interagiront avec le logiciel et développez des scénarios de test à utiliser plus tard. Agréez l’analyse des besoins et la conception avec toutes les parties prenantes du projet avant de démarrer la phase d’exécution.

Sous-estimation de la Complexité du Projet

Le Problème :

Le succès ou l’échec d’un projet peuvent souvent être prévus en regardant si des projets semblables ont été réussis par le passé.

Beaucoup de projets se heurtent aux problèmes parce qu’ils sont nouveaux dans leur industrie et n’ont jamais été réalisés auparavant. Personne ne sait à quoi s’attendre, il n’y a aucune leçon apprise et personne à qui demander. Dans ces circonstances, une dérive de contenu peut difficilement être évitée, causant des dépassements budgétaires et une livraison en retard.

utiliser les provisionsLa Solution :

Ces types de besoins de projet exigent d’avoir un degré de provisions pour aléas. Incluez certaines marges dans votre plan de projet afin de prévoir pour des problèmes et des événements imprévus et augmentez le budget pour représenter les ressources supplémentaires qui pourraient être nécessaires. Cependant, n’exagérez pas, être significativement en dessous du budget et livrer plus tôt est souvent considéré négativement.

Manque de Contrôle des Changements

Le Problème :

Vous pouvez vous attendre à un certain degré de risque de dérive du contenu dans la plupart des projets, donc il est important de concevoir un processus pour manager ces changements. Un processus simple consistant à documenter, considérer, approuver et trouver les ressources peut être conduit.

La Solution :

Introduisez un formulaire de contrôle des changements et un journal/registre des changements dès le début du projet. Expliquez leur utilisation au client et à l’équipe projet. Une requête de changement formellement écrite vous permettra d’évaluer le bénéfice business de tout changement et de rechercher son approbation éventuelle avant de l’inclure en tant qu’addition au contenu. Attachez un coût et une durée à chaque changement pour que le client comprenne bien son impact. Demander au client de passer par un processus formel aide à s’assurer qu’il y a une valeur claire pour le changement recherché.

« sur » qualité (Gold Plating)

Le Problème :

« Gold Plating » est le terme donné à la pratique d’excéder le contenu ou la qualité d’un projet en pensant que cela ajoute de la valeur. Dans des projets de développement logiciels, il n’est pas inhabituel pour des développeurs d’ajouter de nouvelles fonctionnalités croyant qu’elles augmenteront la satisfaction du client. Ces changements consomment du temps et du budget et ne garantissent pas d’augmenter la satisfaction client.

La Solution :

Assurez-vous que tous les membres de l’équipe sont pleinement conscients du contenu du projet et concentré sur livrer cela et rien de plus. Assurez-vous que le cahier des charges est suffisamment détaillé pour éviter toute ambiguïté qui pourrait mener à du travail inutile.

Récompensez des membres de l’équipe pour livrer selon la spécification, à l’heure et dans le budget. Précisez que des fonctionnalités non documentées ne devraient pas être ajoutées, mais passées par le processus de contrôle des changements.

S’il y a du temps et qu’il reste de l’argent à la fin du projet, laissez le client décider que faire.

Résumé

Pour récapituler, assurez-vous que vous positionnez correctement les attentes au début du projet, travaillez étroitement avec les utilisateurs pour définir clairement ce qui est dans et hors du périmètre. Enregistrez-le dans le document d’initiation de projet. Cependant, ne supposez pas que le client lira et comprendra ce document. Passez du temps avec le client à le revoir pas à pas et à vous assurer qu’ils comprennent et acceptent le contenu. Ne continuez pas sans accord ferme.

Souvent il n’est pas possible d’éviter que le contenu augmente pendant un projet, particulièrement s’il y a une bonne raison business de le faire. Cependant, il doit être géré correctement. Concevez un processus de contrôle des changements pour vous assurer que tous les changements sont correctement documentés, considérés, approuvés et approvisionnés en ressources. Note : Si le budget et la durée sont augmentés avec le contenu, habituellement, on ne considère pas le changement comme une dérive de contenu.

Alternativement, vous pouvez vouloir empêcher que des changements soient ajoutés petit à petit pendant le projet et pouvez décider de les documenter mais pour une phase ultérieure. Cela permet à la phase acceptée d’être livrée à l’heure et dans le budget et aux changements d’être managés et dotés en ressources séparément.

Si vous considérez que seulement 32 % ¹ de tous les projets réussissent pleinement; alors vous êtes mieux lotis à dépenser votre temps à livrer par rapport aux besoins acceptés en début du projet et à éviter la « sur » qualité.

La dérive de contenu cause beaucoup d’échecs de projet; en prenant quelques mesures simples vous pouvez vous assurer qu’elle n’affecte pas les vôtres.

¹ The Standish Group International, Inc. CHAOS Summary 2009. Boston, MA 02109: The Standish Group International, Inc., 2009.

http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php

les bonnes exigences pour bien les tracer ou bien les bonnes personnes pour un meilleur résultat?

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

Stephen Carver, conférencier à Cranfield, a dirigé un groupe de travail interactif sur le management des exigences de projet et il est parvenu à d’excellentes conclusions en pensant hors des chemins habituels ! Son analogie entre l’aviation et le management de projets et de programmes est particulièrement pertinente et je suis certain que vous saurez en faire bon usage.

Alors, vous entez-vous davantage pilote de ligne, de chasse ou plutôt contrôleur aérien envers les projets que vous managez ?

astuces pour vous aider à changer les comportements et à prendre de nouvelles habitudes

Le par mopertodans leadership2 commentaires

Le premier billet lu sur PMI Community m’a rappelé combien il est difficile pour tout un chacun de changer ses habitudes et comportements. Le second sur Zen Habits propose une approche pour créer une nouvelle habitude. Et la petite vidéo d’introduction que j’ai insérée nous rappelle la nécessité de persister pendant plusieurs semaines (5 semaines si je me souviens bien selon une étude d’une Université américaine) avant qu’un changement devienne une habitude. Donc, commencez dès aujourd’hui à implémenter un changement qui vous tient à cœur, même minime comme tenir une liste des choses à faire que l’on mettra à jour chaque soir, tenez bon pendant 5 semaines et ce sera devenu une habitude qui vous demandera bien moins d’efforts qu’au début.

Le projet est très souvent synonyme de changement: processus de travail, organisation, outils, produits, services… Lorsque vous devez changer les habitudes de vos clients et/ou utilisateurs sur votre projet, il faudra plusieurs jours, semaines, mois peut-être avant que le changement que vous apportez avec votre projet ne devienne pour eux qu’une partie « normale » de leur vie.

Tips to Help You Change Behavior

http://www.pmi.org/eNews/Post/2011_07-08/nlu_change_behavor.html

Jack S. Duggal, MBA, PMP

Le changement comportemental est difficile, même quand c’est une question de vie ou de mort.

Seulement un sur sept patients cardiaque parvient à changer son comportement, même quand les docteurs leur disent qu’ils mourront s’ils ne le font pas, selon une étude référencée par Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey dans leur livre « Immunity to Change » [Harvard Business School Press, 2009].

En tant que chef de projet, vous constaterez aussi que le changement est difficile pour presque tout un chacun.

Vous pouvez interviewer des parties prenantes, conduire des phases pilotes et obtenir des retours d’information pour un projet qui par exemple change une interface utilisateur opérationnelle et il va probablement y avoir beaucoup de résistance.

Comment pouvez-vous assurer le succès de projet quand il dépend du comportement d’autres personnes ?

Voici quelques astuces pour vous aider à motiver les personnes à changer leur comportement et adopter nouveau Processus.

Chaussez les bottes (ou pantoufles) de vos utilisateurs

Un simple interview ou discussion avec vos utilisateurs ne suffit pas à causer un changement comportemental.

C’était la situation quand un hôpital a embauché des consultants de conduite de projet pour améliorer l’expérience des patients. Dans ce scénario, les consultants n’ont pas interviewé ou examiné les patients. Au lieu de cela, les consultants se sont faits inscrire comme patients et ont dormi dans des lits de patients pendant 24 heures avant de proposer des modifications aux procédures existantes.

Vous devez faire le même dans n’importe quelle sorte de projet. Chaussez les chaussures de votre utilisateur. Ressentez leur douleur. Voyez des choses de leur perspective. Comprenez ce qui est vraiment important pour eux.

Alors, ils pourraient être plus enclins à accepter et adopter le changement.

Attirez l’attention des parties prenantes

Les personnes sont souvent trop occupées pour prêter attention à de nouveaux processus ou des changements de procédures.

Une société d’e-commerce, par exemple, a cherché à mettre à jour son interface opérationnelle. Cela a impliqué de créer de nouveau flux de travail et processus.

Le changement proposé était important et les chefs de projet savaient qu’ils devaient le communiquer aux collaborateurs d’une façon appropriée. Ils avaient besoin d’attirer l’attention des utilisateurs et les atteindre sur un niveau émotionnel pour stimuler un changement comportemental.

Les utilisateurs ont été invités à un feu de joie pour brûler tous les vieux manuels de processus. Cela a capté avec succès leur attention d’une façon visuelle et émotionnelle et a motivé leur changement.

Concentrez-vous sur les Quatre Es

En planifiant un changement de processus ou procédure, assurez-vous que le changement est équitable et bon. Pour aider des utilisateurs à adopter ce changement, concentrez-vous sur les quatre Es:

  1. Engagez des parties prenantes dans le développement du processus;
  2. Expliquez le contexte et l’arrière-plan(le contexte);
  3. Clarifiez les Exigences de conformité au changement de l’utilisateur et les conséquences du refus d’obéissance; et
  4. Faites preuve d’Empathie avec l’utilisateur et les changements qu’ils devront supporter.

Apprenez-en davantage sur la justification du changement dans Project Resistance? Provide Justice, un article publié dans Community Post l’été dernier.

Mesurez ce qui importe

Les mesures pilotent le comportement. Quand vous avez choisi des mesures appropriées et démontré leurs effets, vous pouvez obtenir un impact soutenu sur le changement comportemental.

Par exemple, une organisation a constaté que ses collaborateurs passaient trop de temps dans trop de réunions inefficaces. Les collaborateurs avaient aussi l’habitude de ramener du travail à la maison le soir parce qu’ils n’avaient pas assez de temps pendant la journée pour le compléter.

Les chefs de projet étaient chargés d’un projet afin de changer ce comportement.

D’abord, ils ont mesuré le temps et le coût de chaque collaborateur qui participaient à des réunions régulières. Puis, les chefs de projet ont visuellement affiché ces données et ont montré comment elles avaient un impact sur la productivité.

Quand les résultats du projet ont été présentés, les chefs de projet se sont sentis confiants que les personnes changeraient leur comportement pour conduire des réunions en moins grand nombre, plus courtes et plus efficaces en se basant sur ces données et ces mesures.

5 Steps to Create a New Habit

Article entier sur http://zenhabits.net/new-habit/

1. Préparer un plan. Oubliez les échecs passés, donnez-vous une date et partez de zéro avec un plan robuste.

2. Choisissez un déclencheur. Un déclencheur est un évènement qui lance cette nouvelle habitude et qui si possible vous la rappellera chaque jour.

3. Recevez des feedbacks positifs. Il est facile d’abandonner sans support. Vous devez vous félicitez de vos efforts et vous encouragez vous-même quand c’est difficile en vous rappelant les bénéfices que vous allez tirer de cette nouvelle habitude.

4. Parlez de votre nouvelle habitude sur un groupe social. Annoncez-la sur Twitter, Facebook, ou votre blog. Demandez à vos amis et famille de vous supporter. Demandez leur de vous rappeler votre décision et votre responsabilité.

5. Donnez-vous des récompenses. Elles renforceront votre détermination.

Changer d’habitude est une compétence. Nombreux sont ceux qui échouent par manque de planning ou en essayant d’en faire trop en une seule fois. En réussissant à en changer la première, les prochaines seront de plus en plus faciles à réaliser.

priorisation des besoins sur un projet Agile

Le par mopertodans agile, outils et méthodes5 commentaires

Prioritizing Agile Project Requirements

http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2011/04/prioritizing-agile-project-req.html

par Bill Krebs

Dans la gestion de projet Agile, nous devons prioriser une liste de demandes pour la planification de version, d’itération et l’insertion de nouveaux besoins ou exigences. Mais il y a plusieurs techniques pour le faire.

Une des méthodes les plus populaires pour déterminer la priorité des demandes est l’approche dite « MoSCoW ». Cela signifie ‘ Must (Doit), Should (Devrait), Could (Pourrait), Won’t (ne fera pas). ‘ Le seul problème avec cette méthode est que d’habitude tout est un Must, ce qui ne permet pas une planification appropriée parce que les besoins ne sont pas nécessairement placés dans leur ordre de priorité.

modèle de KanoUne autre méthode est le modèle de Kano, développé par le Professeur Noriaki Kano, qui s’efforce de satisfaire les exigences et de faire plaisir aux clients. Ce modèle dispose de quatre composants :

• Must haves (doit avoir) sont des éléments sans lesquels on ne peut livrer le produit.
• Dissatisfiers (générateurs d’insatisfaction) sont des choses que le produit ne doit pas inclure.
• Satisfiers (générateurs de satisfaction) incluent besoins pour lesquels plus vous en avez mieux le produit sera perçu. Comme un catalogue commercial dans lequel chaque fonctionnalité ajoute progressivement de la valeur.
• Delighters (générateurs de plaisir) amènent le produit plus loin que simplement répondre aux exigences vers l’augmentation de la satisfaction client et la recommandation par le client.

Plusieurs modèles de priorisation réunissent deux variables dans un tableau pondéré : fonctionnalités et clients. Chaque fonctionnalité est pondérée par sa valeur pour chaque client. La somme des poids multipliés par le score permet de voir quelles fonctionnalités sont en général les plus utiles pour un jeu de clients exigeants.

Quel que soit la technique utilisée, votre liste d’exigences de projet doit être triée de la plus grande à la plus faible valeur.

Quelles techniques utilisez-vous pour prioriser les besoins ?

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pourquoi le changement ne perdure-t-il pas ?

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Why Change Fails to Stick

http://ecaminc.com/index.php/blog/59-generalblog/237-2011-02-28

Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et trois ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative. Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est pas facile; maintenir ces processus et procédures est beaucoup plus difficile. La raison pour laquelle des idées progressistes peuvent connaître une mise en œuvre réussie seulement pour voir l’organisation régresser à son état antérieur quelques années plus tard prend ses racines dans les pratiques sociales et la nature humaine.

Changement Réussi

Réussir un changement dans l’entreprise exige une charte de management, du financement pour l’éducation, une démonstration par l’exemple et une intégration dans le tissu qui fait l’entreprise. Toutes ces choses ont leurs racines dans le management. La genèse de l’idée peut venir de tous les coins de l’organisation, mais le management doit parrainer et supporter le changement par des actions, et pas seulement des paroles.

Le changement est difficile et les chances de l’implémenter avec succès les meilleurs changements sont très faibles. L’organisation entière participe à la mise en œuvre du changement; cependant, le management porte la responsabilité de le faire se produire. Sans engagement total du management derrière l’initiative, elle échouera. Le succès est obtenu de haute guerre et atteint  seulement par les meilleurs. Les managers qui le réalisent doivent en récolter une récompense significative.

Récompenser le succès

La plupart des leaders qui pilotent le changement trouvent peu d’intérêt dans la tâche banale d’entretien du processus. Ils ont besoin du prochain défi. La culture d’entreprise induit ceci par les promotions. Les primes financières aident, mais la stature d’un nouveau titre ou d’un nouveau bureau expose la réussite à tous. Si la récompense est disproportionnée par rapport aux buts de l’agent de changement, il ou elle cherchera de nouvelles opportunités à l’extérieur de l’organisation courante. Quand bien même, peu de temps après que l’on ait considéré le changement réussi, les personnes responsables de cet accomplissement quittent nécessairement sa sphère d’influence. Ajouter à cela l’afflux normal de nouveaux salariés, tous ayant le besoin de recevoir une formation dans ces concepts non usuels, le tissu de l’entreprise autour du changement commence à s’effilocher. Le désir de confort accroît une pression passive-agressive sur le système le ramenant rapidement à son état original.

Changement de la Garde

Récemment un leader bien respecté, visionnaire et dynamique que je connais a quitté une organisation qu’il avait dirigée depuis beaucoup d’années. Pendant son mandat, il avait fait des changements significatifs. Les accomplissements comprenaient la transformation du groupe de développement d’applications informatiques en une équipe bien réglée et très performante. Cette équipe cultive et embrasse encore le changement. Un des nombreux changements complétés était de passer d’une méthodologie de management de projet en cascade pour le développement applicatif à une approche agile. Beaucoup de managers ont eu du mal à comprendre la valeur d’échouer tôt et que la liste des choses commencées au début de l’année n’était pas nécessairement la liste complétée à la fin de l’année. Leurs méthodes testées et prouvées de mesure du succès étaient périmées. Dans ce nouveau paradigme, une année réussie pourrait ne rien livrer si les équipes décidaient dans de premières itérations qu’il y avait une valeur insuffisante pour le business. Il reste à voir si la nouvelle direction, peu familière avec agile, sans parler de l’informatique, continuera à utiliser agile. Cela empirera quand la société embauchera d’autres nouveaux membres dans l’équipe et que les dépenses de formation augmenteront. Le management « court-termiste » considère la formation comme une cible quand il essaie de réduire des frais généraux.

Le nouveau leadership doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes de chaque pièce prise individuellement.

Maintenir le Changement

C’est dans la nature humaine que de résister au changement. La norme réconforte. Chacun d’entre nous s’y oppose inconsciemment et quand la pression pour le maintenir diminue, nous dérivons en arrière vers nos anciennes habitudes. C’est encore renforcé quand nous sommes jetés dans un environnement étranger qui a besoin d’action rapide. Nous recourons à ce qui est testé et prouvé, des processus et les procédures confortables à mettre en œuvre de notre passé. Ces actions pourraient remplacer les solutions nouvelles et innovatrices qui nous sont peu familières et dont nous ne comprenons tout simplement pas la valeur.

Nous devons faire une pause et comprendre les environnements dans lesquels nous opérons et ne retourner en arrière que quand il y a preuve d’échec.

Ventura
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12 Astuces pour être un bon Feng Shui, pour apporter une bonne énergie

Le par mopertodans leadership4 commentaires

12 Tips for Being Good Feng Shui de Debbie Bowie

Le Feng Shui enseigne que tout fourmille d’énergie. Tout. Cela signifie que vous aussi êtes emplis d’énergie. Quel genre de l’énergie êtes-vous ? Quand j’évalue des environnements pour un bon Feng Shui je cherche un sentiment d’harmonie et d’équilibre, une prédominance d’énergie positive et peu de sources d’énergie négative. Les mêmes critères peuvent être appliqués aux personnes.

Vous avez probablement rencontré des personnes qui vous repoussent immédiatement par leur apparence, comportement, ou attitude. Et, vous avez probablement rencontré d’autres personnes avec lesquelles vous ressentez une affinité immédiate ou une attraction. J’aime le décrire de cette manière. Quand je rencontre des personnes avec lesquelles je ne sens aucune connexion, aucun désir d’interagir ou encore plus mauvais, le désir de m’éloigner d’elles, il n’y a simplement aucune accroche. Rien dans leur énergie ne m’attire vers elles. Mais, quand je rencontre des gens avec lesquels je sens une connexion immédiate et un désir de mieux les connaître, il y a une accroche.

Ce qui est vraiment passionnant est que nous avons l’entier contrôle de la qualité de notre énergie. Nous avons le choix de comment nous pensons et agissons. Voici 12 suggestions pour vous assurer que vous ayez bon Feng Shui et attiriez à votre tour d’autres personnes avec un bon Feng Shui dans votre vie.

1.      Soyez une lumière positive dans votre monde. Vous pouvez le faire en cherchant les points positifs dans chaque personne, échange ou circonstance. Si vous vous attendez trouver de bonnes choses, vous le ferez. Même dans les circonstances les plus difficiles, il y a toujours des cadeaux et des leçons. Plutôt que se concentrer sur les choses qui vous irritent, cherchez quelque chose de bien dans chaque rencontre.

2.      Apprenez la différence entre la critique et le retour d’information et refusez de critiquer quelqu’un. Quand vous critiquez, vous tirez sur la personne avec des mots comme munitions. La critique fait plus de mal que de bien.

3.      Refusez d’être un accusateur. Blâmer est une tentative de mettre l’autre personne dans le tort. Le blâme est aussi généralement utilisé par les gens qui ne veulent pas prendre la responsabilité de leur propre comportement. Cherchez des façons de résoudre les problèmes plutôt que de pointer du doigt la personne qui les a causés.

4.      Soyez courtois et gentil avec chacun, même les personnes qui ne sont pas courtoises envers vous. Ce que vous projetez vous revient. Projetez un comportement sec, discourtois et vous allez probablement recevoir le même en retour. Répondez aux gens discourtois par un comportement poli, amical et vous êtes restés sur votre propre puissance personnelle et avez fait votre part du chemin pour avoir une interaction positive.

5.      Devenez un expert de la gestion de votre colère. Quand vous vous sentez fâché et allez probablement dire des choses blessantes, fermez votre bouche et respirez. Éloignez-vous jusqu’à ce que vous puissiez vous calmer et identifier la vraie cause de vos sentiments. Ce par quoi vous pensez être irrité peut ne pas être la vraie raison. Une fois calmé, revenez et discutez avec respect de la situation dans le but de trouver des solutions.

6.      Admettez une erreur aussitôt que vous êtes conscients d’en avoir fait une et faites ce qu’il faut pour la corriger. Dissimuler ses erreurs est une forme de malhonnêteté et donc d’énergie négative. Quand vous admettez des erreurs et faites les bonnes choses, vous éliminez l’énergie négative et pouvez commencer de nouveau sur une ardoise propre.

7.      Soyez un étudiant perpétuel. Quand vous continuez à apprendre, vous continuez à grandir. Vous avez alors des idées intéressantes et des informations à partager avec d’autres. Vous devenez intéressants pour les autres.

8.      Être intéressé par les autres. Vous avez probablement entendu le dicton, “les personnes ne se soucient pas ce que vous connaissez jusqu’à ce qu’elles sachent que vous vous souciez d’elles.” Dirigez avec curiosité et attention et vous vous retrouverez à attirer toutes sortes de merveilleuses personnes dans votre vie.

9.      Écoutez comme vous voudriez être écouté. L’écoute dit aux personnes que vous vous souciez d’eux en tant que personne, que ce qu’ils ont à dire a vraiment de l’importance. C’est un cadeau incroyable qui vous positionne comme un donneur plutôt qu’un preneur.

10.  Faites du service aux autres un mode de vie. Ce que vous émettez vous revient. Nous sommes tous là pour faire la différence d’une certaine manière. Servir les autres nous sort de la confusion à la l’intérieur de notre propre tête et est une façon pour nous de participer à faire du monde un meilleur endroit.

11.  Refusez de vous prendre trop au sérieux. Quand vous vous prenez trop au sérieux, la vie est un travail pénible et vous vous sentez écrasés par la responsabilité d’essayer d’être parfait. Quelle configuration ! Travaillez dur, mais apprenez à aller avec le flux. Vous n’êtes pas vraiment responsables de toute façon ! La vie vous donne exactement ce dont vous avez besoin quand vous en avez besoin. Pourquoi ne pas reprendre haleine, mettre un sourire sur votre visage et vous attendre au meilleur.

12.  Développez un sens de l’humour espiègle et positif. Les personnes qui ont un bon sens de l’humour ressemblent aux aimants quel que soit la situation. Ils fournissent une soupape de décompression au sérieux de situations qui menacent de tenir chacun d’entre nous éloigné de la vraie connexion de l’un avec l’autre. Décontractez-vous et cherchez le coté drôle chaque jour, particulièrement dans votre propre comportement !

Êtes-vous un bon Feng Shui ? Êtes-vous une source d’énergie positive dans tous les secteurs de votre vie ? C’est à vous de décider. Être un bon Feng Shui est un choix disponible à chacun. Pouvez-vous imaginer à quoi notre monde ressemblerait si chacun avait bon Feng Shui ?

webinaires (webinars) gratuits en anglais sur le management du changement

Le par mopertodans Non classé2 commentaires

Marc Bonnemains du PMI Ile de France nous indique de nouveaux Webinars sur la gestion des changements.

Une série de webinars gratuits en anglais sur le management du changement donnés par le Change Management Learning Center. Ces webinars donnent lieu à des PDUs en catégorie 3 pour les certifiés PMI.

Lien : http://www.change-management.com/webinars.htm

Mauvaise définition des exigences ? En réalité, c’est votre faute

Le par mopertodans forum de discussion2 commentaires

Voici un article de Jesse Fewell qui m’a paru intéressant: « Bad Requirements? Actually, That’s Your Fault »

Je suis fatigué des chefs de projet qui se plaignent de la mauvaise qualité de la définition des exigences. La vérité est que personne ne devrait s’en étonner. Dans la recherche comme dans les désastres très visibles, nous entendons dire que des exigences incorrectes et la mauvaise gestion du contenu sont des raisons principales d’échec des projets. Si nous savons que c’est un problème commun de notre profession, pourquoi continuons-nous stupidement à répéter ce qui ne marche pas ? Je voudrais partager quelques suggestions pour nous empêcher de trébucher sur ces mêmes erreurs :

Abandonnez l’illusion d’obtenir des exigences complètes.

Il y a toujours une dépendance manquée, une partie prenante que nous n’avons pas interviewée, une nuance cachée, ou une chose que nous regretterons de n’avoir pas su. Ne tombez pas dans le piège de penser que davantage est toujours mieux ou vous ne commencerez jamais.

Supposez toujours que les besoins initiaux sont faux.

Parfois la définition du contenu est trop inclinée vers une partie prenante ou n’a pas été correctement examinée de près. Parfois la plus grande partie des exigences sont en réalité seulement des choses « agréables-à-avoir ». De nos jours, on s’attend à ce que le chef de projet ait le bon sens organisationnel et les compétences de facilitation pour arriver à la cause racine de ces problèmes. Pour vous assurer que vous donnez les bonnes priorités au bon moment, prenez la déclaration de portée initiale comme un point de départ, travaillez ensuite avec le sponsor pour l’affiner.

Acceptez que tout besoin change.

La culture de management de projet traditionnelle décrit le changement comme un mal nécessaire, comme les lois : si tout le monde faisait tout correctement, nous n’aurions pas besoin d’elles. Pour atténuer « le risque » lié au changement, nous mettons en place des processus de demande de changement intimidants et des pénalités financières. Mais que se passe-t-il si ce que vous avez développé pendant les deux dernières années n’est plus approprié pour votre marché ? Y-a-t-il un sens à continuer à faire payer votre sponsor pour ce qui est maintenant essentiellement un produit inutile ? Pas selon moi. Si nous acceptons que les exigences soient incomplètes et incorrectes, nous devons les modifier pour refléter la réalité. En effet, le corpus de connaissance en management de projet (PMBOK ®) énonce : “à cause du potentiel de changement, le plan de gestion de projet est itératif et passe par l’élaboration progressive tout au long du cycle de vie du projet.”

Simplifiez votre approche de gestion des modifications.

Les chefs de projet agiles embrassent explicitement la valeur de bien répondre aux changements et instituent une politique de projet en conséquence. Commencez par mettre en œuvre une structure de contrat qui supporte les changements autorisés plutôt que les pénalise. Au début de chaque itération, organisez une revue de haut niveau mais minutieuse des priorités de contenu. Si votre sponsor a des difficultés à déterminer les priorités, assistez-le en lui indiquant les différences. Une fois que les changements sont acceptés, redéfinissez les références de la valeur acquise au moins toutes les trois à quatre itérations pour qu’elles correspondent au dernier périmètre. Et pendant que vous y êtes, communiquez proactivement la dernière définition du contenu à toutes les parties prenantes.

Si vous trouvez systématiquement que la définition des exigences vous amènent des problèmes, faites quelque chose. C’est votre responsabilité de chef de projet que d’être adaptable aux besoins de votre sponsor. Arrêtez de prendre les exigences pour acquises et commencer à équiper votre sponsor pour qu’il fasse les bons choix de contenu.