Pour quelles raisons les gens cessent-ils de vous écouter quand vous parlez ?

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Pour être un leader efficace, vous devez être capables de tenir l’attention des gens. Les gens doivent désirer vous écouter si vous devez les mener et les influencer.

The Simple Reasons People Stop Listening When You Speak

https://www.lollydaskal.com/leadership/the-simple-reasons-people-stop-listening-when-you-speak/ par Lolly Daskal

Si vous vous sentez régulièrement ignoré et que les gens font la sourde oreille, voici quelques  raisons plausibles (et que faire pour y remédier)

Trop de mots. Si vous parlez encore et encore pour transmettre une idée simple, les gens cesseront d’écouter. C’est aussi simple que cela. Pensez aux façons de garder votre message attractif et concis afin de garder leur attention.

Trop dans le négatif. Si on vous connaît comme un leader qui parle toujours des problèmes, qui se plaint et reste scotché dans la négativité, les gens seront découragés quand vous parlez. Bientôt ils commenceront à vous zapperont pour empêcher votre négativité de s’étendre. Soyez conscient de votre négativité et éliminez-la quand vous le pouvez ou sinon, gardez un équilibre.

Message peu clair. Quand les gens ont du mal à se maintenir à votre niveau, ils arrêtent d’écouter et leur attention diverge. Assurez-vous que vos messages sont clairs et précis.

FDF est partenaire de DantotsuPM

Trop abrupt. Si vous ne pouvez pas retenir l’attention des personnes, trouvez des façons plus intéressantes de dire ce que vous avez à dire. Pensez au message, pensez ensuite à qui vous le délivrez à et à quel style de communication ils pourraient le mieux répondre.

Heurter un point sensible. Nous oublions parfois à quel point les mots sont puissants. Mais les gens réagissent fort quand ils estiment avoir été mis en cause. Il est toujours embarrassant de toucher inconsciemment un point sensible chez votre auditeur. Si cela arrive, présentez immédiatement des excuses et poursuivez.

Mauvais timing. Si vous avez quelque chose d’important à dire, assurez-vous de le dire quand les gens sont prêts à écouter. Si vous constatez que vous arrivez à un mauvais moment, prenez congé. Ne forcez pas le passage en disant : “Cela prendra seulement une seconde.” Mettez au point les détails du report plus tard, pas dans l’instant.

Trop laborieux. Quand les gens voient que vous essayez avec trop de difficultés, cela les rend inconfortables et les stresse pour vous. Le secret est ici d’établir un relationnel. Présentez bien et soyez sincère. Chacun peut dire quand ils sont trop ménagés, donc ne le faites pas. Vous savez que vous avez établi une bonne relation quand les autres personnes sourient, décroisent leurs bras, croisent votre regard et semblent détendus.

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Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour communiquer votre message ?

Trop d’information. Ne surchargez pas les gens avec trop de détails. Gardez votre message simple et centré sur le sujet. En cours de discussion, cherchez des signes que les autres personnes vous ont bien entendu. S’ils apparaissent perdus ou distraits, arrêtez-vous et demandez, “qu’en pensez-vous ?”

Manque de respect. Quand vous ne donnez pas aux gens le respect qui leur est dû, ils vous manqueront de respect en retour. La meilleure façon de gagner le respect est de le donner.

Avancez de l’intérieur : Il y a seulement une règle pour être un bon orateur. Les leaders apprennent à écouter.

L’humilité est un prérequis à l’agilité

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“Ressemblez au bambou, plus haut vous vous élevez plus bas vous saluez” – proverbe japonais

Humility is a prerequisite to agility

https://kbondale.wordpress.com/2018/11/11/humility-is-a-prerequisite-to-agility/ par Kiron Bondale

Le Scrum Guide identifie l’engagement, le courage, le focus, la franchise et le respect comme Valeurs de Scrum. Ces valeurs s’appliquent indépendamment de la structure ou méthode utilisées et louper n’importe laquelle d’entre elles réduit les bénéfices d’un voyage agile. Mais cela pourrait valoir la peine d’en ajouter encore un pour compléter la liste : l’humilité.

Merriam-Webster définit l’humilité comme “la liberté de toute fierté ou arrogance“. Je préfère celle du Cambridge Academic Content Dictionary: »le sentiment ou l’attitude que vous n’avez aucune importance spéciale qui vous rende meilleur que d’autres ».

ndlt. la version du Larousse s’approche de la seconde définition: « Sentiment, état d’esprit de quelqu’un qui a conscience de ses insuffisances, de ses faiblesses et est porté à rabaisser ses propres mérites »

Comme les autres Valeurs de Scrum, on pourrait considérer l’humilité dans le contexte tant de l’individu que de l’équipe.

discussion businessNous ne nous considérons pas comme ayant quelque autorité ou rang spécial sur d’autres membres de notre équipe. Nous ne supposons pas non plus que nous avons toujours raison et cela nous fait nous ouvrir à écouter des points de vue différents et nous ne reculons pas devant de saines discussions pour produire les meilleurs résultats possibles pour nos clients.

La fausse humilité ne le fait pas.

Nous reconnaissons ouvertement quand nous sommes habiles dans certains secteurs et les mieux placés pour aider l’équipe à atteindre un but, mais communiquons honnêtement quand nous en savons moins.

Alors que nous sommes heureux d’accepter les remerciements pour notre travail, nous reconnaissons que nos succès ont été atteints grâce à l’appui du reste de l’équipe.

Nous restons ouverts aux commentaires sur nos activités de travail et résultats personnels et sommes capables de résister à la tendance naturelle de nous mettre sur la défensive quand nous recevons des remarques constructives.

Sans humilité, les piliers d’Inspection et l’Adaptation s’effondrent.

Nous savons qu’il n’y a pas UNE bonne façon (ou structure, ou méthode, ou pratique ou outil).

Nous pouvons atteindre nos objectifs de sprint à chaque sprint et recevoir des critiques dithyrambiques de nos clients mais nous avons l’humilité de reconnaître que nous pouvons toujours faire mieux. Cela soutient la vraie amélioration continue.

Les Product Owners / propriétaires de produit possédent une compréhension profonde du domaine produit mais les plus efficaces ont l’humilité de reconnaître quand un changement majeur dans la direction de produit est nécessaire. Ils ne laissent pas la valeur pour le client ni le moral de l’équipe d’être sacrifiés sur l’autel de leur ego. La méthode scientifique qui est à la base de la bonne pratique de Produits Viables Minimaux dépend de l’humilité du scientifique de reconnaitre que son hypothèse pourrait être réfutée.

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L’humilité s’étend aux rôles qui supportent nos équipes agiles. Les coachs devraient savoir ce qu’ils ne savent pas et être capables de reconnaitre quand ceux qu’ils coachent sont devenus trop grands pour leurs services. De tels coachs possèdent l’humilité de faire un pas de côté pour laisser d’autres qui sont plus à même d’aider coacher pour l’étape suivante de leur capacité de développement.

 

Un message de 2030 !

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Un message du futur…

https://seths.blog/2018/11/a-note-from-2020/ par Seth Godin

faire grandirDix ans après l’instant présent, votre futur vous va vous remercier pour quelque chose que vous avez fait aujourd’hui, pour une chose que vous avez commencé à construire, une habitude que vous avez formée, une graine que vous avez plantée.

Même si vous n’êtes pas sûrs d’où il vous mènera, aujourd’hui est le jour pour commencer.

Dotez-vous dès aujourd’hui d’un journal de décisions, de VOS décisions ! Et tenez-le à jour.

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David Burkus expose dans cette brève vidéo les raisons pour lesquelles vous devriez tenir un journal de décision.

Chaque fois que vous devez prendre une décision, écrivez ce que vous avez décidé (éventuellement pourquoi) et le résultat auquel vous vous attendez ou que vous espérez.

Objectivité envers soi-même !

De cette façon, vous pourrez revoir par la suite vos décisions et leurs impacts sans déformer le passé pour chercher en rationaliser le résultat.

Vous obtiendrez une meilleure visibilité et donc compréhension de votre rendement décisionnel et une vision objective de votre capacité à prendre (ou pas) de bonnes décisions.

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Biais Cognitifs – (de) Statu quo

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Nous avons une tendance naturelle à préférer un statu quo au changement surtout quand il nous touche personnellement.

Le biais de statu quo est un biais émotionnel; une préférence pour l’état des choses actuel.

L’état actuel est pris comme base de référence et tout changement par rapport à cette base est subjectivement et non pas rationnellement considéré comme une perte. Toute alternative même avec de bonnes justifications est donc considérée comme inférieure à l’état actuel des choses.

Ce biais est exacerbé lorsque la nouveauté apporte des risques qui paraissent élevés. Il s’agit souvent d’une combinaison de peur de perdre quelque chose et d’attachement à ce que l’on possède ou maitrise.

En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?

Il est rare de ne pas se confronter à ce biais sur les projets car par définition, ceux-ci apportent des changements dans la manière de travailler, dans les outillages, dans les produits, dans les rapports de pouvoir…

Dans les organisations, vous rencontrerez la résistance au changement particulièrement quand vous touchez à des choses personnelles et importantes :
  • On demande de faire des d’efforts. Apprendre un nouveau travail ou nouvelle façon de le faire est vraiment difficile et ceci est trop souvent oublié.
  • On menace des besoins personnels des individus. Les plus communs des besoins spécifiques sont l’autonomie, la reconnaissance, la sécurité, le repos ou la connexion relationnelle.
  • On menace les structures de pouvoir en place, les baronnies bien établies.

Comment l’éviter le plus possible ?

Commencez par décrire de manière concrète l’état présent. Ceci donnera une base de comparaison plus factuelle et moins sentimentale à l’existant.

Puis, appliquez les recettes du management du changement pour préparer vos plans d’action, de gestion des risques et de communication.

Si possible, prévoyez des maquettes ou prototypes longtemps à l’avance pour que les personnes impactées puissent se faire une meilleure idée du changement. Il s’agit de démystifier les impacts imaginés en les remplaçant par du vécu.

Le fait d’avoir déjà été exposé à un changement le rend plus familier et déjà plus acceptable.

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Il est utile de préparer et d’avoir des antidotes efficaces quand cette résistance se manifeste (souvent lors d’une réunion projet):
  • Comprenez votre propre rôle, intérêts et objectifs. Gardez-les sur une note près de vous.
  • Quelle est la chose primordiale ? Préparez de nombreuses manières de vous en rappeler en permanence.
  • Planifiez avec soin les rencontres, les réunions et toutes les interactions.
  • Vérifiez régulièrement votre position, votre équilibre physique, mental et votre respiration.
  • Prenez une pause. Pendant cette pause, parler avec un allié ou prendre contact avec la résistance la plus active.
  • Prenez de la distance par rapport au groupe. Mentalement, ou physiquement en vous éloignant un peu du groupe.
  • Repensez ensuite à l’expérience.

Ce biais peut-il vous être utile ?

La résistance au changement est en fait une amie !
  • Elle a une fonction psychologique importante. Elle protège des choses causant trop de craintes ou d’inquiétude et qui saperaient autrement notre capacité à fonctionner.
  • Elle empêche des choses stupides de se produire. Plus la chose à changer est importante, plus de résistance nous rencontrerons et c’est bien.
  • Elle permet à certaines parties prenantes de gagner du temps pour apprendre et s’adapter.

Sans résistance => pas de travail => pas de progrès

Nouvelle mise à jour des standards du PMI® Earned Value Management et Practice for Estimating

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The Standard for Earned Value Management est une mise à jour et une extension de la seconde édition.

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Earned Value Management ou EVM est une méthode utilisée dans le maangement de projet pour intégrer le périmètre, l’échéancier et les ressources; pour mesurer objectivement le rendement et les progrès du projet; et pour prévoir les résultats du projet.

EVM fournit des pratiques, méthodes et outils pour suivre l’avancée des projets et programmes et s’est révélé d’une grande valeur.

Pour les professionnels de projet, il est important de savoir que le travail de projet se déroule comme prévu, que les coûts sont au niveau attendu et ce que le travail restant à faire va coûter. Il est encore plus important de pouvoir déterminer où se produisent les problèmes, leur gravité et ce qu’il faudra faire pour remettre le projet sur les rails.

Earned Value Management repose sur le principe selon lequel les données et  tendances passées peuvent indiquer les conditions futures.

EVM vous aide à voir clairement et objectivement où va votre projet par rapport à où il est censé être.

Le Practice Standard for Estimating en est à sa seconde édition.

La bonne estimation des tâches, effort et ressources joue un rôle essentiel dans le management de projet.
Habituellement effectuée lors des étapes initiales de  planification, l’estimation précise du projet, ou même de l’un des Sprints en approche Agile, peut être une tâche difficile.

Standard sur Amazon

En approche prédictive, les organisations et les managers de projet utilisent ces estimations initiales pour établir un échéancier et les coûts du projet, puis les peaufiner au fur et à mesure que le projet évolue.

Meilleures sont les estimations, meilleures et plus rapides seront les décisions, maximisant ainsi la valeur du projet pour toutes les parties prenantes.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

La spécialité de QRP, partenaire de DantotsuPM.com ? Développer vos compétences professionnelles !

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« Developing professionals to facilitate changes”

QRP est un organisme de formation accrédité (ATO) spécialisé dans les formations et certifications professionnelles sur les Bonnes Pratiques en Management.

Depuis 2000, QRP International soutient les professionnels et les organisations dans le développement de leurs compétences et l’implémentation des Bonnes Pratiques de Management, en proposant des formations, certifications et prestations de conseils sur mesure.

  • 25+ Centres de formation en Europe

  • 20+ Ans d’expérience dans la formation et le conseil

  • 20 000+ Professionnels formés

  • 6  Langues de formation

  • 9.17 sur 10 de moyenne attribuée aux performances des formateurs

Les formations QRP

QRP aide les individus et les entreprises à atteindre l’excellence professionnelle dans les domaines du management de projet, de programme, de portefeuille, du PMO, mais également de l’agilité, de la conduite du changement et de la gestion des services informatiques, grâce aux certifications internationales suivantes:

QRP est partenaire de DantotsuPM

Gestion de projet

  • certifications multiplesPRINCE2
  • AgilePM
  • PMP
  • OPEN PM²
  • PRINCE2 Agile

Agile

  • Lisez ce billet

    Scrum

  • DevOps

  • AgileBA

Conduite du Changement

  • Change Management

  • Agile Change Management

Gestion des Services Informatiques

  • ITIL

  • Togaf

Gestion de programme

  • MSP

Gestion de portefeuille

  • MoP

Gestion de PMO

  • P3O

=> Consulter les formations de QRP International

Formations, certifications, conseil et accompagnement, expérience internationale, compétences pédagogiques d’exception, suivi client, réactivité et flexibilité. QRP est la solution que vous recherchez.

=> Consulter le blog des Bonnes Pratiques en management 

En 2019, QRP International France a lancé son blog sur les Bonnes Pratiques en Management (gestion de projet, programme, portefeuille, Agile, gestion des services informatiques et conduite du changement.

Tendances en Management de projet pour 2020 selon Wellingtone

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Project Management Trends for 2020

https://wellingtone.co.uk/project-management-trends-2020/

Le Rapport The State of Project Management sera publié en février, mais les données sont déjà rassemblées, alors jetons un rapide coup d’œil aux gros titres !

Maintenant en sa cinquième édition The State of Project Management fournit un instantané pour tous ceux qui travaillent dans le Project and Portfolio Management (PPM). Cette année 111 organisations de 29 pays différents ont participé.

Il est important que nous regardions tous au-delà de notre propre organisation et au-delà de nos frontières pour gagner une perspective vraiment globale sur notre industrie et les dernières idées.

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Le PMO

La tendance est à la croissance du PMO. 90 % des organisations confirment avoir au moins un PMO (50 % ont plusieurs).

Nous constatons toujours qu’un quart d’entre eux est relativement nouveau, âgé de moins de 2 ans.  Alors, que fait typiquement le PMO?

Les 6 principales activités :

  1. Rapport sur les statuts de projets
  2. Maintien de la liste du portefeuille
  3. Maintien de la méthodologie de management de projet et des modèles
  4. Facilitation du processus d’approbation de projet
  5. Fourniture d’expertise en management de projet
  6. Facilitation des leçons apprises

Nous avons constaté que le PMO devient de plus en plus impliqué dans le support, mentoring ou formation de ceux auxquels on demande de diriger un projet.  Le PMO est davantage ‘ un centre d’excellence ’ fournissant expertise et conseils à l’organisation dans son ensemble en matière de management de projet et d’adhésion à la méthodologie PPM définie.

Pour 2020 et au-delà, la plupart des répondants voient leur PMO s’étendre (57 %), mais avec un périmètre de services augmentant à un taux bien plus élevé (72 %).

En conséquence, 71 % voient la valeur perçue de leur PMO en augmentation.

Plus des trois quarts voient une augmentation du pourcentage des personnes ayant besoin de gagner des compétences de management de projet, avec des pourcentages similaires d’augmentation du volume de travail identifié comme projet. C’est significatif. Le rôle du PMO et du management de projet apportera de plus en plus de valeur aux organisations.

Maturité en management de projet

  • 61 % appliquent une méthodologie PPM définie
  • 60 % créent un document de périmètre projet (scope) comme une étape de planification
  • 60 % appliquent la gestion du risque sur les projets
  • 72 % utilisent toujours activement des échéanciers de projet dans leur management des projets

Les chiffres augmentent fermement d’année en année sur ces caractéristiques de maturité dans le management de projet.

Il est intéressant de noter que le nombre de participants qui annoncent étant quelque peu ou très satisfait de la maturité PPM dans leur organisation restent relativement stable à 36 %. À l’autre bout du spectre, 52 % disent être quelque peu ou très insatisfait de cette maturité.

grandirNotre avis est que cela reflète plus largement, une augmentation de la compréhension de la maturité ou qualité d’un ‘bon’ PPM.

Les praticiens regardant au-delà de leur organisation ont une réelle conscience d’où se trouve leur organisation et où elle devrait être.

Chaque organisation devrait avoir une méthodologie PPM définie, pratique, évolutive. Cela guide le choix, la planification, le suivi et la clôture de tous les projets et leur gouvernance.

Votre organisation a-t-elle une méthodologie PPM définie et est-elle appliquée ?

Processus PPM

Les participants annoncent que les 3 Processus de PPM les plus difficiles à enraciner sont :

  1. Réalisation des Bénéfices
  2. Management des Ressources
  3. Priorisation des projets
Relisez ce billet sur la réalisation des bénéfices

La Réalisation des Bénéfices a été citée depuis de nombreuses années comme l’un des processus les plus difficiles à mettre en place. Chaque projet devrait avoir un cas d’affaire et des bénéfices clairs. Pourquoi faisons-nous ce projet plutôt qu’autre chose ?

Ces bénéfices pourraient être financiers, ou non-financiers (la conformité légale par exemple, la réputation, la satisfaction des employés) mais devraient alors être contrôlés par le management de projet et sous la responsabilité du sponsor du projet dans tout le cycle de vie.

détaillerUn projet qui semblerait ne pas délivrer ses bénéfices pourrait devoir être annulé ou significativement redirigé (re-scoped). Une fois qu’un projet se termine, l’équipe se disperse.  Qui devra alors contrôler des bénéfices ?

Le Sponsor devrait toujours les contrôler, mais une solution pratique est que le PMO reprenne le suivi des bénéfices. Ceci devrait faire partie des services à valeur ajoutée qu’un PMO fournit à son organisation.

Votre PMO suit-il et documente-t-il les bénéfices des projets du portefeuille ?

Efficacité des  Rapports Mensuels

L’activité de PMO classique est de produire un paquet de rapports mensuels pour les responsables exécutifs. Ici, nous trouvons le PMO harcelant les Managers de Projets pour leur rapport chaque mois afin de créer un paquet de diapositives impressionnant.

Le prix va cette année à un client qui a créé un pack de 150 diapositives chaque mois, oui… 150 pages !

Un tiers des répondants confirment dépenser plus d’un jour chaque mois à la création manuelle de rapports, avec un autre tiers consacrant un jour à cette activité.

Nous devons être beaucoup plus efficaces.  Seulement un tiers des organisations a répondu avoir accès en temps réel aux KPIs de projet (Indicateurs d’Exécution Clefs). Qu’en est-il de tous les autres ?

Regardez combien de temps vous dépensez chaque mois à créer manuellement des rapports.  Combien de temps une automatisation vous ferait-elle économiser ?

Ne serait-ce pas aussi tellement mieux de donner l’accès aux responsables à ces données quand ils le veulent ou en ont besoin, plutôt qu’attendre la fin du mois, quand franchement, les données sont déjà périmées de toute façon.

Ce billet n’aborde que certains des titres du The State of Project Management 2020. Wellingtone publiera le rapport complet en février 2020 et il sera librement disponible en téléchargement. Je posterai un lien sur ce blog.

Le risque n’existe pas !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

L’auteur et producteur Cyrille de Lasteyrie a toujours aimé changer de vie et prendre des risques.

Vinvin est le pseudonyme de scène de Cyrille de Lasteyrie du Saillant. Il est auteur, producteur, animateur et blogueur.

Sa devise : « Il n’y a pas d’âge ou de limite pour devenir qui vous êtes. »

Biais Cognitifs – Supériorité illusoire et effet Dunning-Kruger

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Nous faisons souvent preuve d’une incapacité à reconnaître notre manque de capacité à reconnaître notre incapacité !

Nous sommes incapables de reconnaître notre manque de capacité.

Supériorité Illusoire: Illusion de savoir, parallèle ou extrapolation un peu trop rapide avec des expériences précédentes, avec d’autres secteurs, d’autres projets…

Nous sommes tout aussi incapables de reconnaitre nos réelles capacités !

Dunning Kruger effect : Les moins compétents dans un domaine ont souvent tendance à se surestimer. Leur incompétence les empêche de se rendre compte de ce qu’ils ne savent pas ni qu’ils prennent une mauvaise décision. Alors qu’à l’opposé du spectre, les plus compétents sous estiment leurs compétences car ils sont conscients de tout ce qu’ils ne savent pas mais réalisent moins de tout ce qu’ils savent.

En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?

changement planningPour le chef de projet, ce biais de supériorité illusoire se manifeste tout particulièrement lors de l’élaboration des estimations d’efforts pour la planification les tâches du projet.

D’autre part, pendant le projet, vous allez rencontrer certains sponsors et experts qui ont déjà beaucoup d’expérience. Utilisez leur expertise tout en restant circonspect car ils et elles risquent fort de faire des comparaisons ou extrapolations quelque peu hasardeuses.

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Comment l’éviter le plus possible ?

Quand vous rejoignez un nouveau projet, une nouvelle équipe, une nouvelle société, ou un nouveau domaine, rappelez-vous qu’il y a beaucoup de choses vous ne savez pas et beaucoup de choses que vous ne savez même pas que vous ne savez pas…

silenceCommencez par faire profil bas. Familiarisez-vous  avec les personnes impliquées et les spécificités des sujets à traiter. Parlez moins et observez davantage. Adoptez une attitude discrète jusqu’à ce que vous ne soyez plus un novice.

Diverses techniques peuvent être utilisées pour réduire ce risque lors de l’estimation d’effort du projet comme Monte-Carlo analysis. Ou bien, si le sujet est peu mature ou volatile, une approche basée sur Agile avec des itérations de développement brèves sur les sujets maitrisés et porteurs du plus de valeur va aider avec le planning poker par exemple. En confrontant les estimations les plus faibles avec les plus fortes, vous en découvrez davantage sur le travail à réaliser et qui saurait le faire.

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Peut-il vous être utile ?

Les manifestations de ce biais naturel dans l’équipe peuvent vous aider à déceler les réels experts d’un sujet ou domaine sur lesquels vous appuyer pour  limiter les risques de dérapage.

La zone rouge est pour le déchargement…

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La productivité se gagne aussi et surtout dans les phases amont et aval des tâches à réaliser.

The red zone is for unloading…

https://seths.blog/2018/10/the-red-zone-is-for-unloading/ par Seth Godin

Si vous voulez qu’un processus aille plus vite, il est tentant de se concentrer sur les lignes droites.

Faites aller vos livreurs plus vite sur la route. Forcez votre équipe de développement à prendre moins de pauses pendant un sprint. Insistez pour que chacun dégage du milieu de la chaussée pour laisser avancer le livrable. Prenez des ordinateurs plus rapides !

En réalité, vous obtiendrez beaucoup plus de productivité si, au lieu de cela, vous vous concentrez sur le chargement et le déchargement.

Combien de réunions vous faut-il pour faire approuver quelque chose par la livraison ou le développement ? Combien de faux départs ? Quand le travail est fait, reste-t-il posé là pendant une longue période de temps avant qu’il ne soit utilisé ?

Vous ne gagnez pas de courses en vous basant uniquement sur votre vitesse de pointe.

Combien de fois vous est-il arrivé en tant que manager de projets de produire même involontairement les travers cités par Seth ci-dessus ?

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Tous ces travers sont de mauvaises idées mais dans le feu de l’action et sous la pression, vous est-il jamais arrivé de…

  • Mettre de côté des fonctionnalités désirées mais couteuses pour aboutir à un MVP dans les délais impartis même s’il n’est pas vraiment utilisable.
  • Refuser des congés ou des formations pour cause de timing à respecter.
  • Accepter des choix techniques sûrs bien que vieillots et non optimaux.
  • Refuser la discussion et la controverse pour sauter à la conclusion.
  • Laisser filer la réunion et en sortir sans réelle décision.
  • Forcer une décision ou bien se contenter d’un consensus mou.
  • …
Que d’opportunités perdues de réellement aller plus vite et être plus efficaces pour des projets réussis !

Certes il faut apprendre à dire NON, mais ce n’est pas toujours la meilleure approche dans le management de projet.

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Négocier sur le séquencement des livrables est souvent préférable à dire non d’emblée à une nouvelle demande de changement.

Idem au niveau du portefeuille de projets

Est-ce le bon moment pour lancer un nouveau projet ? Devrions-nous renoncer à un projet ? Ou devrions-nous temporiser un peu et positionner ce projet dans le portefeuille de projets à venir ?

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pour en apprendre davantage sur Disciplined Agile Delivery (#dad) !

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Cette brève vidéo donne un aperçu du cycle de vie agile de base avec Disciplined Agile Delivery qui est l’application la plus courante de DA.

Relisez le billet « Voici pourquoi le PMI a acquis DA« 

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Biais Cognitifs : Effet de Halo

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« L’effet de halo » se matérialise quand une unique qualité d’une personne ou d’une chose est utilisée pour porter un jugement complet sur cette personne ou chose.

Autrement dit, notre mémoire immédiate au sujet d’une personne, produit, société ou marque affecte notre interprétation de son caractère en entier.

Ce biais est très utilisé par les marques car il génère immédiatement un a priori (positif ou négatif). Par exemple, Opel dans cette publicité étend la légendaire fiabilité allemande à son véhicule.

Attention, certains ne se priveront pas de railler certains de ces a priori pour les détourner à leur profit comme Renault ici :

En quoi suis-je concerné par ceci dans mes projets ?

Votre projet est également une marque qui doit se construire une image attractive pour attirer les budgets, les meilleures ressources, la bienveillance des exécutifs, l’attente positive chez les clients…

De plus, les idées préconçues sont légion dans le management de projets comme : « Faire un gros projet est toujours plus risqué qu’un ou plusieurs petits ». Mais, cela signifie-t-il dire que l’on ne peut pas réussir un gros projet ? En fait, il vaut parfois mieux mettre tous ses œufs dans le même panier et bien le surveiller que de disperser ses œufs.

Comment l’éviter le plus possible ?

que comprendre de ces retours?Il faut sans cesse questionner vos propres a priori.

Par exemple, si vous recrutez un.e. manager de projet pour votre prochaine initiative. Une manager de projet avec 15 ans d’expérience chez une grande entreprise du CAC40 aura-t-elle la même aura (avant même que vous la receviez) que cet autre professionnel qui a 15 ans de management de projets dans une petite structure inconnue ? Le simple fait de réaliser avant de recevoir ces deux personnes le risque d’un potentiel biais de votre jugement vous rendra plus attentif. Vous pourrez aussi être plus concret et précis dans vos questions à ces deux candidats.

Peut-il vous être utile ?

Ma référence pour préparer des présentations mémorables (sur Amazon)

Vous pouvez bénéficier de cet effet de halo avec vos interlocuteurs en utilisant par exemple des photos et visuels dans vos présentations qui construisent la confiance en votre projet car ils résonnent bien avec leurs antécédents. Ou bien des métaphores adaptées à leur vécu et expérience.

Si votre projet est peu innovant voire totalement conservateur, insistez sur le côté rassurant comme le faisait une grande société d’ordinateurs dans les années 80 avec les Directeurs Informatiques : « Vous savez, aucun DSI n’a jamais été viré pour avoir acheté un ordinateur de chez nous ! ».

Si au contraire, vous défrichez de nouveaux territoires, appropriez-vous des caractéristiques hyper connues d’autres acteurs : Vous apportez des idées en rupture comme Uber, proposez l’omniprésence à la Amazon, suscitez la désirabilité d’Apple, rassurez avec la fiabilité des produits Allemands…

c’est au quotidien que se construit votre véritable valeur

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Y a-t-il quelque chose que vous faites chaque jour et qui construit un atout pour vous ?

Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible autour de vous, et de façon répétitive !

Tous les jours et chaque jour ?

Quelque chose qui crée une autre particule de propriété intellectuelle qui vous appartient ?

Quelque chose qui donne à une chose que vous possédez encore plus de valeur ?

Quelque chose que vous apprenez ?

Chaque jour représente beaucoup de jours. Il est facile de regarder à long terme et vous autoriser à sauter un jour de temps en temps.

Mais le long terme est composé de courts termes.

« au quotidien » https://seths.blog/2018/09/the-daily par Seth Godin

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Quelles habitudes vous apportent clairement de la valeur chaque jour ? A vous personnellement, à vos projets, à vos proches, à vos collègues et à vos clients ?

Bravo à l’initiative « Women by PMI-France » !

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« Les femmes Project Managers ne représentent que 27% des membres du Chapitre PMI France et à peine 20 % au niveau mondial. »

Olivia Le Jeune, Présidente du PMI France, a lancé l’initiative Women by PMI-France au sein du Chapitre PMI France lors d’un événement organisé en partenariat avec la communauté Connect Women de l’entreprise Schlumberger.

« Au PMI France, nous souhaitons développer davantage la parité et la diversité dans le secteur du management de projet. Les métiers du projet ont trop souvent une consonance technologique et plutôt portée par des hommes. »

L’initiative permettra :

  • de mettre en avant des retours d’expériences et des bonnes pratiques,
  • de développer son réseau,
  • d’être en connexion avec des initiatives similaires,
  • de servir de modèle et
  • d’inspirer des milliers de jeunes femmes en cours d’apprentissage dans les métiers du monde du projet.

Women by PMI-France fera l’objet d’un pilote en Ile de France au travers de divers événements (networking, conférences, …) tout au long de l’année 2020. Nous serons ravi.e.s de partager et d’échanger avec vous.

Fabiola Maisonnier Chef de projet PMI France,
Olivia Le Jeune Présidente PMI France,
François Delignette Sponsor de l’initiative

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Au service des projets et de leurs acteurs : Différents types de contrats standardisés

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Le Journal du Contract Management n°5

http://www.contractence.fr/le-journal-du-contract-management-n5/ par Jean-Charles Savornin

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    LES CONTRATS NEC, OUTILS DE PILOTAGE DE PROJET

  • L’ICONIQUE TRIPTYQUE DES CONTRATS FIDIC RED, YELLOW ET SILVER BOOKS
  • JCT CONTRACTS EXPLAINED
  • OPEN SOLAR CONTRACTS POWERING THE ENERGY TRANSITION
  • ALLIANCE CONTRACTS
  • CONTRATS ICHEME : UN ATOUT POUR LES PROJETS INTERNATIONAUX
  • CONTRACTUALISATION DANS LES PROJETS DE TYPE EPC OU D’INSPIRATION FIDIC RÉALISÉS EN MODE AGILE
  • LE SOFT CONTRACT MANAGEMENT (SCM) DANS LES PROJETS DE GENIE-CIVIL

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LE JOURNAL DU CONTRACT MANAGEMENT EST PUBLIÉ PAR AFCM.

Fondée en 2013, l’Association Française du Contract Management a pour mission de rassembler les contract managers, de participer activement au développement, à la professionnalisation, à la promotion du contract management et à l’amélioration de son positionnement dans l’entreprise.

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Apprendre sans faire, parfois cela est possible mais est-ce pour autant souhaitable ?

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Learning without doing

https://seths.blog/2018/10/learning-without-doing par Seth Godin

C’est certainement possible.

Mais il y a peu de chance d’apprendre à faire du vélo en visionnant beaucoup de vidéos.

Ni d’apprendre à un bébé à marcher.

En fait, il est peu probable que vous puissiez apprendre à vendre, à concevoir des objets utiles ou à résoudre des problèmes intéressants.

Vous pouvez essayer d’apprendre sans faire.

Mais pourquoi ?

N’est-ce pas la même chose dans le management de projet ?

Vous devez travailler sur des projets en tant qu’équipier, apprendre les bases et techniques de management de projet en les pratiquant, acquérir de l’expérience en faisant…

Alors vous serez prêt pour le job et aurez toutes les chances de réussir une certification de professionnel en management de projet, quelle qu’elle soit.

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Voulez-vous contribuer au PMBoK® ? Un standard mondial du management de projet qui s’est vendu à plus de 6 millions d’exemplaires !

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Le Project Management Institute offre la possibilité de participer à l’élaboration des normes PMI® (aux membres PMI comme non-membres).

Le Guide PMBOK® est en cours de révision pour sa 7ème édition. Examinez le travail en cours sur The Standard for Project Management, publié dans le cadre du Guide du corpus de connaissances en management de projet (Guide PMBOK®).

Demandez à participer

Dès le 15 janvier 2020 et jusqu’au 14 février 2020. Toute personne intéressée par la gestion de projet est invitée à participer. C’est l’occasion de vous impliquer et de fournir vos propres idées, car votre contribution est essentielle pour garantir que le standard de management de projet continue d’être une ressource complète et appréciée pour les managers de projet dans le monde entier.

Le Guide PMBOK® – Septième édition sera publié dans sa version électronique au cours du quatrième trimestre 2020 en langue anglaise et dans 11 autres langues, et disponible en version papier au premier trimestre 2021.

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

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Prenez-vous de bonnes décisions ? #Pmiethics

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Auto-évaluez vous avec PMI

Cet outil d’auto-évaluation fait partie de la boîte à outils PMI Ethics in Project Management, des ressources conçues pour aider les managers de projet à aborder les questions éthiques dans leurs activités professionnelles et avec leurs équipes.

Faites le test !