Les managers de projet donnent le ton à leurs équipes de projet. Le meilleur team building se produit lorsque vous profitez des opportunités quotidiennes pour booster le moral de votre équipe.
Voici quelques conseils de team building en management de projet
#1 – Utilisez votre réunion de kick-off pour former votre équipe de projet.
Relisez ce billet sur les réunions visuelles pour dynamiser ces sessions.
Chaque fois que vous réunissez votre équipe est une opportunité de booster le moral de l’équipe. La réunion de kick-off est la première et à bien des égards la plus importante occasion de développer une synergie d’équipe. Organisez un concours pour choisir le nom de l’équipe. Demandez à votre sponsor de venir faire un discours de motivation à l’équipe et prévoyez du temps pour apprendre à vous connaître.
#2 – Boostez votre équipe lors des réunions hebdomadaires sur l’état d’avancement.
Les réunions de statut sont d’excellentes occasions de susciter l’enthousiasme. Reconnaître les réalisations telles que des périodes consécutives où « tous les objectifs de progression sont atteints », manager une situation client sensible ou pousser une idée technique qui fait avancer le projet. Lorsque les choses ne vont pas trop bien, utilisez la réunion de statut pour générer de nouvelles idées pour sauver le projet et encouragez l’équipe à continuer à aller de l’avant.
#3 – Célébrez les jalons.
Quels sont les jalons auxquels vous allez célébrer les livrables et nourrir une attente positive ?
Reconnaissez l’équipe lorsque vous atteignez un jalon. Si un jalon est passé en retard ou dépasse le budget, reconnaissez les obstacles qui ont été surmontés et les leçons apprises. Cela aide à remonter le moral.
Pour les projets plus longs, créez des jalons pour célébrer les progrès, ceci aidera à maintenir le moral et l’élan vers l’avant.
#4 – Contactez directement les membres de l’équipe, en particulier les membres de l’équipe distante.
Organisez des conversations individuelles avec les membres de l’équipe de projet, tant au niveau professionnel que personnel. Voici deux excellentes questions pour améliorer le sentiment d’appartenance et de sens d’un membre de l’équipe : « Que signifie ce projet pour notre client ? » et « Que signifie ce projet pour toi ? ». Écoutez attentivement les réponses. La première question peut confirmer l’alignement de l’équipe. La deuxième question peut vous aider à choisir les meilleures affectations pour les membres de votre équipe afin de maximiser la valeur que le projet leur apporte.
#5 – Reconnaissez officiellement la valeur qu’apporte les membres de votre équipe.
Rédigez un résumé d’un ou deux paragraphes sur les contributions de chaque membre de l’équipe et envoyez-le à leurs responsables. Cela vous fera gagner un membre fidèle de l’équipe pour les projets futurs. Faites-le rapidement et avec soin et vous aurez une équipe avec un moral élevé avant même que votre nouveau projet ne commence, car les membres de l’équipe espèreront avoir un poste dans vos prochains projets !
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Les gens achètent une assurance pour des raisons économiques, mais aussi pour des raisons psychologiques.
Voici un discours aussi amusant qu’intéressant. Réfléchissez aux vérités qu’énonce Orit Tykocinski tant dans votre vie personnelle que professionnelle en particulier si vous êtes manager de projet.
Il me semble en effet que nous avons tendance à penser que le fait d’avoir contracté une assurance élimine la probabilité que l’événement dramatique contre lequel nous nous assurons se produise… Nous oublions souvent au passage de comparer le coût de prendre cette assurance avec le réel impact financier si le risque se matérialisait (qui peut être très inférieur).
Le professeur Orit Tykocinski explore le lien entre l’assurance et la « pensée magique » et explique pourquoi l’achat d’une assurance pour plaire à votre psyché, plutôt que votre compte bancaire, est une entreprise risquée.
Dans ses recherches, elle explore le rôle du regret dans les jugements intuitifs et le phénomène « d’inertie de l’inaction » dans le comportement des consommateurs et les négociations politiques. Elle met en évidence que les choix financiers sont souvent basés sur les émotions et les effets de la « pensée magique » sur les évaluations subjectives de ces risques et les décisions d’achat d’assurance.
Je pense que vous sourirez comme moi en écoutant l’histoire du vendeur de réfrigérateurs qui cherche à vous vendre une extension de garantie sur l’équipement dont il vous vantait la qualité et la robustesse il y a seulement quelques instants.
Cependant, n’est-ce pas dans l’esprit de vos clients et sponsor, une sorte d’assurance qu’ils se paient en vous embauchant en tant que manager de projet professionnel ?
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Bien qu’il y ait probablement plus que ces 7 manières de gaspiller de précieuses revues de projet, apprenez pour commencer à reconnaitre et éviter celles-ci.
Votre équipe suit un framework Agile spécifique ou a adopté une approche mixte dans ses pratiques, un principe d’Agile est l’utilisation de courtes boucles de rétroaction pour soutenir l’inspection et l’adaptation.
Que votre équipe fixe une cadence régulière pour les évaluations externes des livrables ou qu’elles soient effectuées dans la foulée, il est important d’obtenir des retours exploitables. Mais mener une revue n’est pas seulement une question de rassembler les gens.
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Bien qu’il y ait probablement plus que ces façons de gâcher les revues, en voici sept dont j’ai été témoin.
#1 – Le seul participant est un Product Owner (ou un rôle similaire représentant la voix du client).
Bien que nous nous attendions à ce que les Product Owners soient bien informés, leurs retours sont à un pas de distance de celui des véritables parties prenantes externes. Le Product Owner peut juger si le produit répond aux besoins, mais l’équipe perd l’avantage de poser des questions comme « Quelles nouvelles idées cette fonctionnalité vous donne-t-elle pour le produit ? » ou « Comment pourrions-nous faire en sorte que cette fonctionnalité ajoute plus de valeur pour vous ? ». De plus, les retours du Product Owner devraient (idéalement) être reçus par l’équipe quotidiennement plutôt que d’organiser un événement spécial uniquement à cette fin.
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#2 – Trop en mettre dans une seule revue et ne pas laisser suffisamment de temps aux parties prenantes pour digérer ce qu’elles ont vu.
Au fur et à mesure que les équipes s’améliorent dans la livraison, elles peuvent être en mesure d’effectuer plus de travail sur un même laps de temps.
ne chargez pas trop les revues
Dans ce cas, la fréquence des examens externes devrait être rapprochée afin que le contenu examiné soit moins important et que le contenu couvert soit organisé par ordre de priorité.
#3 – Organiser une démonstration plutôt qu’un échange bidirectionnel.
Si le seul but d’une revue est de montrer ce que l’équipe a accompli, cela pourrait être enregistré et envoyé aux parties prenantes pour qu’elles les regardent à leur guise.
La vraie valeur d’un examen réside dans la richesse des discussions entre les membres de l’équipe et les parties prenantes et entre les différentes parties prenantes en fonction de ce qu’elles voient.
L’utilisation de questions puissantes et ouvertes est un moyen de s’assurer que le partage des connaissances ne se fait pas dans une seule direction.
#4 – Avoir les mauvaises personnes dans la revue.
Il est presque aussi mauvais d’avoir les mauvais intervenants externes dans la salle que de n’en avoir aucun. Si des personas sont utilisés pour faciliter la découverte des exigences, il devrait y avoir au moins un représentant pour chaque persona si le contenu de ce qui est examiné les affecte.
Et parce qu’une revue est une séance de travail et pas seulement un forum de partage d’informations, nous ne voulons pas non plus avoir trop de monde dans la salle.
#5 – Prendre des engagements pendant la revue.
ne prenez pas d’engagements trop rapidement
Il peut être tentant pour un membre de l’équipe ou le Product Owner d’essayer de s’attirer les faveurs d’une partie prenante externe puissante en s’engageant à un changement spécifique du livrable ou sur une date de livraison, mais ce n’est pas le bon forum pour cela.
Le contenu et les dates souhaités peuvent être notés, mais le Product Owner et l’équipe doivent prendre le temps de comprendre les impacts de ces changements.
#6 – Critique ouverte du travail de l’équipe.
Il est naturel qu’une partie prenante externe soit frustrée si ses attentes n’ont pas été satisfaites pour le contenu examiné. Ces critiques sont essentielles pour aider l’équipe à s’améliorer au fil du temps.
Mais si cette critique est fournie de manière abusive, le moral et la productivité de l’équipe en prendront un coup.
#7 – Ne pas prendre suffisamment de temps pour analyser ce qui a été appris lors d’une revue.
Si nous mobilisons un temps précieux pour les parties prenantes, il nous incombe de bien utiliser leurs retours. Il peut être pratique d’organiser une rétrospective ou un artefact similaire immédiatement après une revue, mais cela peut ne pas laisser le temps nécessaire à l’équipe et au Product Owner pour digérer correctement les retours qu’ils ont reçus.
Des critiques bien managées sont un ingrédient clé de la construction du bon livrable pour nos clients, donc éviter ces sept péchés contribuera grandement à tirer une valeur réelle de ces rencontres critiques.
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Si vous l’avez expédié dans le monde (ou même montré à un collègue), c’est peut-être parce que vous l’avez aimé. Vous l’avez produit pour vous-même.
Mais si votre musique, votre conception graphique, votre site Web, ou quel que soit votre travail, ne trouve pas son marché, c’est peut-être parce que vous avez oublié de le faire pour eux.
L’empathie est au cœur du design.
Qu’est-ce que les gens de ce groupe pensent être génial ? De quoi ont-ils besoin ?
Faites-le.
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Attention cependant à ne pas tomber dans les excès inverses et penser que ce que vous faites, construisez, produisez, réalisez, écrivez, codez… n’intéressera que vous.
Si cela vous semble génial, cela semblera certainement génial à d’autres.
Trouvez votre public, trouvez votre marché et travaillez avec ces personnes pour réaliser quelque chose d’encore plus génial !
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Les compétences concernent l’individu et le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe contribue à comment l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.
La deuxième catégorie d’attributs qui sont importants pour que les équipes soient efficaces est celle des attributs comportementaux. Ces attributs décrivent comment les individus et les équipes dans leur ensemble agissent. Alors que la première catégorie, les compétences, concerne l’individu, le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe doit contribuer à la façon dont l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.
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Les attributs comportementaux les plus importants sont les suivants.
Dans quelle mesure les membres de l’équipe se soutiennent-ils mutuellement ?
Dans l’équipe, chaque personne se combine avec ses voisines pour créer un tout.
Par définition, une équipe exige que les membres interagissent et jouent un rôle. Une bonne équipe est comme une mosaïque photo qui a besoin de chaque carreau mais chaque pièce se chevauche avec ses voisines pour créer un tout. J’adore le baseball, je lisais récemment un article sur la valeur du joueur utilitaire. Ce joueur peut combler un vide pour que toute l’équipe puisse aller de l’avant.
L’équipe communique-t-elle bien ?
Les équipes qui ne communiquent pas bien se retrouvent avec beaucoup de choses à refaire et de frictions. La définition de « bien » comprend la clarté, la liberté et la capacité d’aborder les questions difficiles.
J’ai récemment observé un Daily Scrum quelques jours de suite dans lequel deux membres se sont épanchés pendant plusieurs minutes sur des réunions qu’ils avaient prévues. Aucun membre de l’équipe n’a senti qu’il avait l’autorité ou la responsabilité de dire quoi que ce soit, ils ont progressivement abandonné et envoyé des courriels sur leur second moniteur. Une rétrospective a fait apparaître un problème de communication et de respect.
Les membres de l’équipe se font-ils confiance ?
La confiance, c’est mettre sa confiance dans une personne ou une chose. La confiance est notre conviction que nous entendons la vérité, que quand quelqu’un dit qu’il livrera, il le fera, que nous ne serons pas jugés pour nos échecs si honnêtes.
La confiance n’apparaît pas comme par magie parce que nous le voulons.
Nous construisons et gagnons la confiance comme Jeff Dalton l’a déclaré.
Est-ce que tout le monde contribue aux objectifs de l’équipe ?
Personne n’aime un passager clandestin. Lorsque les membres de l’équipe ne comprennent pas la valeur que chaque membre apporte à la table, cela génère des frictions qui réduisent l’efficacité et l’efficience.
Les équipes ont parfois besoin d’aide pour comprendre que la valeur qu’une personne offre peut augmenter et diminuer en fonction du problème de l’entreprise ou de leur situation personnelle.
Est-ce que tout le monde se concentre sur les mêmes objectifs et résultats ?
Les objectifs et les résultats ont un impact considérable pour aider les équipes à se concentrer. Les objectifs et les résultats agissent comme un point d’ancrage pour se connecter à de nouveaux comportements. Les objectifs fournissent aux équipes un mécanisme pour générer des retours afin que l’équipe puisse ajuster son comportement.
Les membres de l’équipe se respectent-ils les uns les autres ?
Le respect et la confiance vont de pair.
Les membres de l’équipe qui n’ont pas le respect des capacités, des qualités et/ou des réalisations de chacun ne fonctionneront pas bien ensemble.
Dit simplement, le respect et la confiance vont de pair, sans l’un vous n’aurez jamais l’autre.
Le comportement est observable, mais assurez-vous de ne pas tirer de conclusions hâtives parce que vous voyez quelque chose se produire une fois. J’aime la règle de l’évidence :
Voir quelque chose deux fois et l’entendre de deux personnes différentes avant de le croire.
En fin de compte, le comportement est un choix et il est modifiable.
Ne tombez pas dans le piège de l’ancien adage : « C’est culturel, donc nous ne pouvons pas changer ». Le terme culture est une excuse pour tenir le changement à distance.
La culture n’est pas un obstacle au changement, c’est un choix.
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Nous suivons tous des cheminements de carrière différents !
Les carrières toutes tracées n’existent plus, aucun d’entre vous ne suivra un parcours linéaire. Passer d’un rôle à l’autre, d’une industrie à l’autre est le nouveau « normal ». Que vous ayez l’ambition de devenir manager de projet ou leader reconnu, choisir les bons embranchements au bon moment est clé car votre développement professionnel est un chemin sinueux sinon un labyrinthe. Pour allumer et garder la flamme de votre passion professionnelle, vous devrez vous former en permanence mais aussi le faire savoir, valoir et reconnaitre.
Les certifications du PMI démontrent aux employeurs que vous avez les connaissances pratiques, les idées et l’expertise professionnelle nécessaires pour répondre aux exigences de projets de plus en plus complexes.
Ces certifications sont conçues pour tous les niveaux d’expérience et il y a toujours une prochaine étape qui vous permettra d’améliorer et accélérer votre carrière en fonction de votre ambition et situation personnelle.
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Derrière chacune des tuiles de cette page se dévoile un monde d’opportunités. A vous de choisir lesquelles vous motivent le plus.
“PMI,” the PMI logo, “PMP” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Le nouveau partenariat vise à permettre aux professionnels des projets et aux acteurs du changement d’intégrer la durabilité dans tous les aspects de la planification des projets et de la création de valeur.
Le Project Management Institute (PMI), la principale association mondiale pour les professionnels de projet, et Green Project Management (GPM), une entreprise sociale certifiée internationalement dont la mission est de dissocier la dégradation socio-environnementale de la croissance économique à l’échelle de la planète, ont annoncé aujourd’hui un partenariat stratégique visant à doter les managers de projet des outils et de l’expertise nécessaires pour offrir une plus grande valeur aux objectifs, visions et stratégies de durabilité.
La communauté mondiale de PMI est composée de plus de 2.1 millions de détenteurs de certifications, membres, bénévoles et autres parties prenantes.
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Ce partenariat leur fournit une introduction aux modèles de pointe de GPM et une expertise approfondie pour faire avancer la durabilité grâce à des pratiques innovantes en matière de management de projet.
La collaboration favorise les opportunités de recherche et de projets conjoints pour soutenir la progression du développement durable et régénératif dans le domaine de la gestion de projet.
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L’accord de coopération reflète l’engagement commun de PMI et de GPM envers les objectifs de développement durable des Nations Unies dont le 17ème qui est axé sur le renforcement des partenariats mondiaux pour stimuler le développement durable et d’autres axés sur la garantie d’une énergie abordable et propre, l’établissement de communautés durables et la lutte contre le changement climatique.
Nous sommes heureux d’établir une relation de travail avec le PMI avec l’objectif commun de renforcer la profession de management de projet. Pour atteindre les objectifs de développement durable et atténuer les impacts du changement climatique, nous devons faire tout ce qui est en notre pouvoir pour nous assurer que les projets et le management de projet sont en mesure d’avoir le plus grand impact et les partenariats sont essentiels pour faire avancer les choses. Nous sommes impatients d’avoir ensemble un impact. Joel Carboni, fondateur de GPM.
Les professionnels du management de projet jouent un rôle important dans le monde actuel en rassemblant des équipes pour résoudre des problèmes complexes et créer un impact positif à travers des projets, et la durabilité est un objectif essentiel. Le récent rapport Global Megatrends 2022 de PMI met en évidence les enjeux croissants de la crise climatique et la nécessité pour les professionnels du projet d’intégrer les objectifs de réduction des émissions dans les indicateurs de performance clés, d’intégrer leur gestion dans les méthodes de travail et de s’engager avec les parties prenantes sur les meilleures pratiques en matière de durabilité.
Comme l’ont souligné les récentes recherches du PMI, les dirigeants de tous les secteurs et de toutes les zones géographiques fixent de plus en plus d’objectifs ambitieux pour agir contre le changement climatique et adopter de plus importantes mesures de durabilité. Michael DePrisco, président par intérim du PMI.
La motivation au travail constitue aujourd’hui une préoccupation majeure pour la plupart des entreprises confrontées à la nécessité d’attirer et de conserver des talents.
Les composantes de la motivation sont nombreuses. Focus sur les dimensions de la motivation et sur les leviers permettant aux entreprises d’y répondre.
Motivation, de quoi parle-t-on ?
La motivation au travail peut se définir comme « un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus » Patrice Roussel, Professeur de Gestion des Ressources Humaines, Toulouse School of Management de l’Université Toulouse 1 Capitole.
La motivation des hommes dans leur travail est conditionnée par leur aptitude à trouver une réponse à certaines de leurs aspirations. Naturellement, celles-ci sont diverses et évoluent dans le temps.
4 éléments constitutifs de la motivation
La motivation est constituée par quatre éléments principaux
#1 – Le déclenchement du comportement : C’est le passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie (qu’elle soit physique ou intellectuelle).
La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement.
#2 – La direction du comportement : La motivation dirige le comportement vers les objectifs à atteindre.
Elle agit en tant que force incitatrice.
#3 – L’intensité du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie en adéquation avec les objectifs à atteindre.
Elle se manifeste par le niveau des efforts déployés.
#4 – La persistance du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie nécessaire à l’exécution régulière et fréquente de tâches permettant d’atteindre des objectifs.
La persistance du comportement traduit la capacité à maintenir dans la continuité la direction et l’intensité de la motivation.
Les dimensions de la motivation
On s’accorde pour considérer que la motivation des salariés est influencée sur deux plans (voir notamment à cet égard les travaux de Frederick Herzberg) :
Des critères, dont l’absence ou l’insuffisance provoque des insatisfactions, Herzberg parle de facteurs d’hygiène ;
Des critères positifs, dont la présence provoque des satisfactions, Herzberg parle de facteurs moteurs.
Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux aspects environnementaux et matériels de l’emploi, tandis que les facteurs de satisfaction sont relatifs, pour leur part, à l’épanouissement de l’individu dans son travail.
Les facteurs d’insatisfaction vont notamment s’incarner au travers :
Des conditions de travail (modes de collaborations, environnements de travail, ergonomie des postes, bruits, etc) ;
Du salaire et des dispositions qui lui sont associées (primes, intéressement, participation, etc) ;
Du mode de management (autoritaire et centralisé, délégatif et décentralisé, etc) ;
De la sécurité de l’emploi.
Les facteurs de satisfaction, pour leur part, vont notamment s’incarner au travers :
Le degré d’autonomie conféré ;
Les possibilités d’évolution ;
La considération et la reconnaissance apportées ;
La diversité des tâches confiées.
La motivation d’un collaborateur repose donc sur l’absence d’insatisfaction ET la présence de facteurs de satisfaction. Ne pas être insatisfait ne signifie pas être satisfait ; les deux facteurs sont parfaitement indépendants.
Ainsi, et contrairement aux idées reçues, le salaire constitue avant tout une source d’insatisfaction quand il est considéré insuffisant mais pas forcément de satisfaction dans le cas contraire. Au-delà des récompenses matérielles, agir sur la motivation des salariés implique donc d’activer d’autres leviers.
Collaborateurs insatisfaits, clients insatisfaits et coûts cachés
Il est acquis qu’un collaborateur insatisfait et démotivé n’aura pas le niveau d’implication attendue et finira probablement par quitter l’entreprise, non sans avoir pris soin, au passage, d’écorner son image. Ce qui, cercle vicieux, rendra fragile la position de l’entreprise concernée pour attirer les talents.
Au-delà de cette évidence, il nous parait important et intéressant d’insister sur la symétrie qui existe entre motivation et satisfaction des collaborateurs d’une part, et satisfaction des clients d’autre part.
Il est vain de penser que des collaborateurs insatisfaits pourront, dans leurs interactions quotidiennes avec les clients, véhiculer une image engageante et positive de l’entreprise.
Les premiers promoteurs de l’entreprise sont ses salariés, prendre soin de ses clients, c’est prendre soin de ses collaborateurs.
En outre, la démotivation des collaborateurs a un impact majeur sur les coûts de l’entreprise :
Absentéisme (dont le cout total annuel est estimé en France à 108 milliards évidemment la démotivation n’est pas la seule cause d’absentéisme) ;
Turnover et donc sur la continuité des services proposés aux clients ou aux usagers ;
Une étude datée de 2013 chiffrait à 13 500 €, par an, et par salarié français, ce cout du mal être au travail.
Comment améliorer la motivation des salariés ?
Nous l’avons dit, la motivation repose sur plusieurs mécanismes profonds et les aspects matériels, au premier rang desquels le salaire, n’en constitue qu’une partie seulement.
Si l’on reconnait le modèle de Herzberg comme valide, il est nécessaire de limiter autant que possible les facteurs d’insatisfaction des collaborateurs, et de favoriser les facteurs de satisfaction.
Il existe au moins trois axes sur lesquels une entreprise peut agir directement pour développer les facteurs de satisfaction : l’organisation, le management et la communication.
Axe #1 – Organisation et motivation
Il s’agit de jouer sur l’intérêt des fonctions ou missions confiées en diversifiant les tâches (polyvalence). Ce qui suppose la mise en place de modifications d’organisation. L’enrichissement des tâches, vise à agir sur le « contenu » des fonctions. Il s’agit, de redonner une signification aux postes, en confiant à leurs titulaires un ensemble d’attributions cohérentes, de donner une certaine autonomie de décision, de responsabiliser, d’informer les opérationnels sur ses résultats, etc.
Mais cet enrichissement du travail implique une décentralisation et des changements majeurs dans les rôles assumés par l’encadrement et les services fonctionnels. Il va parfois à l’encontre du productivisme qui vise à dégager du résultat à court terme en centralisant les opérations par pôles de spécialisation, dans une logique de silos.
Enfin, la motivation pourra être renforcée par la gestion prévisionnelle des mobilités des salariés et l’ouverture de possibilités d’évolution de postes et de progression de carrières.
Axe #2 – Management et motivation
Il s’agit de revenir sur la notion d’équité. Les dispositifs de motivation financiers et extra financiers, peuvent devenir des facteurs de démotivation si les salariés ont le sentiment qu’ils sont répartis de façon non équitable, ou s’ils favorisent une mise en concurrence malsaine des collaborateurs. Les managers interviennent directement sur le dynamisme du personnel par leur propre façon de diriger.
Ils doivent être conscients que motiver, ce n’est pas seulement distribuer des stimulants, mais plutôt canaliser les énergies des collaborateurs, en créant les conditions pour qu’ils SE motivent.
En somme les managers doivent adopter une posture de leader, basée sur :
La vision ;
La confiance ;
Les valeurs ;
La responsabilité ;
La légitimité ;
La persévérance ;
L’autorité ;
L’Empathie ;
L’exemplarité.
Axe #3 – Communications et motivation
Les modalités de communication entre collègues et avec le responsable ont un impact majeur sur la motivation. Il est indispensable pour l’entreprise de proposer une information transparente qui donne du sens à ce qui est à faire (vision partagée, enjeux clairs, etc.), ainsi que de garantir les possibilités d’expression et l’écoute attentive du responsable. La communication institutionnelle de l’entreprise doit également être transparente et ne pas donner dans l’autosatisfaction excessive ou dans les injonctions paradoxales (faire l’inverse de ce que l’on dit) car elle perd alors toute crédibilité et peut faire perdre celle des hiérarchies.
L’Excellence Opérationnelle, levier majeur pour motiver
L’Excellence Opérationnelle, qui constitue à la fois un Système de Management et un ensemble de pratiques d’outils et de méthodes visant à améliorer durablement et globalement les performances, permet de répondre à ces enjeux.
Elle repose notamment sur un changement de paradigme matérialisé par une pyramide inversée au sein de laquelle la vocation du top et du middle management est avant tout l’accompagnement des salariés et le développement des compétences plutôt que simplement de la supervision et du contrôle des réalisations.
Favorise la participation et les dispositifs permettant aux initiatives individuelles d’émerger et d’être effectivement prises en considération (notamment au travers les dispositifs d’innovation participative)
Donne du sens aux changements en communiquant une vision claire et cohérente avec les objectifs formalisés ;
Favorise la transversalité pour sortir des logiques de silos qui cloisonnent les organisations. L’Excellence Opérationnelle favorise en effet la recherche d’un optimum global, au détriment d’optimum locaux ;
Contribue à l’adoption de postures managériales fondées sur l’exemplarité en plaçant notamment le Gemba (terrain) au cœur des enjeux ;
Développe un sentiment d’appartenance aux valeurs de l’entreprise (dont elle permet la formalisation et la diffusion).
À propos de l’auteur, Sébastien Lo Presti
Sebastien Lo Presti
Passionné par les sciences sociales, la gestion de projet et le management de la qualité.
Animé par la volonté de partager et de transmettre des connaissances.
Je suis par ailleurs cofondateur de Lean en ligne, organisme de formation spécialisé en Excellence Opérationnelle.
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L’un des nombreux changements apportés par la pandémie est que le leadership «Donner un ordre et contrôler son exécution» à l’ancienne mode devient rapidement obsolète.
Les membres des équipes, en grande partie virtuelles, ont un fort niveau d’autonomie et les leaders font probablement face à plus de variables qu’ils ne peuvent contrôler. Leurs styles habituels de leadership n’est plus viable et de plus en plus de leaders constatent que le changement est à l’ordre du jour. C’est une période parfaite pour le développement personnel et professionnel.
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Voici quelques éléments à garder à l’esprit pour profiter de cette opportunité.
Dans les crises, les leaders peuvent créer de l’engagement.
Si votre leadership était auparavant tout en contrôle, maintenant il devrait être davantage dans l’engagement. Soyez curieux de vos équipes et n’apprenez pas seulement ce qu’elles font, mais aussi comment elles le font. Il est temps de lâcher la bride, desserrer les poings et construire des points de connexion, parce que là que commence le réel pouvoir du bon leadership.
Dans les crises, les leaders peuvent prêter une plus grande attention aux personnes.
Si vous étiez l’un de ces chefs qui n’écoutait pas vraiment, voici venu le temps de commencer à le faire. Les gens ne veulent pas ressentir qu’ils gaspillent leur temps ou que l’on n’entend pas leurs préoccupations. Donnez la parole à vos équipes et encouragez-les à partager leur avis, écoutez-les pour comprendre et apprendre. Dans des temps comme celui que vous vivez, vous avez besoin de bénéficier des idées et pensées de chacun.
Dans les crises, les leaders peuvent fournir leur soutien.
Si le support et le soutien ne faisaient pas partie de votre style de leadership jusqu’à ce jour, vous devez les incorporer immédiatement. c’est tout particulièrement en temps de crise que les gens ont besoin de support et d’encouragement de leurs leaders.
Fournir tout votre support pendant les crises est ce que les équipes attendent de vous.
Si vous ne savez pas par où commencer, essayez de poser une question basique à vos employés : « De quoi avez-vous besoin de ma part et comment puis-je vous aider ? ». Cette simple requête est le début d’une nouvelle norme positive.
Dans les crises, les leaders peuvent célébrer la diversité et en bénéficier.
Sur un lieu de travail idéal, chacun travaille selon sa propre perspective d’une façon qui démultiplie ses connaissances, ses capacités et ses compétences. Autrement dit, les gens apportent leur diversité au travail et des manières différentes d’atteindre d’excellents résultats sont célébrées. Mais beaucoup de leaders échouent à tirer le plein avantage de la diversité et essayent au lieu de cela d’imposer à chacun une façon rigide de faire des choses. Dans la période actuelle, avec son besoin de nouveaux processus et de nouvelles perspectives dans chaque secteur, il existe une occasion parfaite pour les gens d’explorer ensemble de nouvelles façons de travailler qui incorporent la diversité et en reconnaissent la valeur extraordinaire.
Aussi difficiles qu’elles soient, les périodes tumultueuses présentent une opportunité pour les gens de collaborer de nouvelles façons. Si vous évaluez actuellement votre leadership entre médiocre et mauvais, vous avez maintenant une occasion de le rendre excellent.
Avancez de l’intérieur : Dans les crises, les gens ont tendance à se rassembler de nouvelles façons et les leaders peuvent réécrire le statu quo pour que prendre soin l’un de l’autre devienne la norme.
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A travers ce livre blanc, le partenaire de ce blog, CSP DOCENDI, vous propose de faire le point sur les manières d’ajuster votre gestion de projet pour faire face au contexte actuel.
Il est aujourd’hui indispensable pour un chef de projet de développer sa flexibilité afin de s’adapter au mieux aux environnements changeants et faire face à l’imprévu.
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Réussir le pilotage en transverse, piloter le changement, adapter sa stratégie de management, ou encore développer une culture projet dans l’entreprise sont autant de défis actuels rendant la pratique du management de projet de plus en plus difficile.
La flexibilité devient donc une compétence indispensable pour faire face à l’imprévu.
Vous trouverez dans cette boîte à outils un rappel des bonnes pratiques ainsi que des outils digitaux pour répondre aux enjeux de pilotage et de centralisation de l’information.
L’un prend de la valeur, l’autre non. L’un crée de la valeur au fil du temps, l’autre non.
Il est amusant d’imaginer que nos dépenses sont des investissements, mais si c’était le cas, nous les appellerions des investissements.
Nos outils peuvent être réutilisés, et nos biens ont de la valeur pour nous et pour les autres. Les compétences peuvent être un investissement, qui prend de la valeur quand elles augmentent. Les dépenses, en revanche, perdent de la valeur.
Il en va de même dans votre projet si vous êtes manager ou sponsor de projet ou membre de l’équipe projet.
Certains coûts sont pleinement justifiés et contribuent à construire un livrable de grande valeur pour votre organisation et vos clients. D’autres tout aussi justifiés permettent de faire grandir les personnes qui travaillent sur le projet, de leur donner les moyens d’évoluer et devenir meilleurs.
D’autres coûts sont bien moins justifiables comme de devoir refaire une tâche parce qu’elle a été mal exécutée la première fois. Il faut alors parfois beaucoup dépenser pour déconstruire avant de reconstruire. Cela coûte en argent mais aussi en confiance chez vos commanditaires et parties prenantes.
Parfois des fonctionnalités que vous avez développé avec l’équipe à grands frais seront inutilisées… d’où les approches hybrides qui essaient de prendre le meilleur de l’agilité en particulier pour ce qui est de développer les éléments de plus grande valeur pour les clients en premier.
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S’il n’y a pas de Plan B, alors la première règle est « Faites marcher le Plan A ! »
Et il vous faudra peut-être être agressif pour faire fonctionner le Plan A… sans aucune hésitation.
Aucun plan B
Attendez! N’y a-t-il pas toujours un Plan B quelque part ?
Un général m’a dit une fois : S’il n’y a pas de Plan B, invente-le !
Relisez ce billet sur les plans de contingences.
Vous assurer en cas d’échec ?
Vous pouvez peut-être vous assurer contre l’échec du Plan A. Peut-être que ceci est votre Plan B, juste de récupérer votre argent, même si vous devez renoncer aux résultats fonctionnels d’un Plan A réussi.
Mais on ne peut pas souscrire une assurance vie pour chaque risque. À un moment donné, il faut se poser la question de l’acceptabilité. Si le risque est acceptable, ne l’assurez pas; sinon, envisagez des mesures d’atténuation.
Perdre en fonctionnalité
Quelle est la perte de fonctionnalités acceptable pour un MVP ? Produit Viable Minimum
Mais la perte fonctionnelle ou relationnelle est tout à fait différente.
On ne peut pas acheter d’assurance pour ça.
Il n’y a peut-être pas de Plan B.
Et alors ?
Lorsqu’il n’y a pas de plan B, changez les comportements.
C’est bel et bon de suivre la première règle : Faire du Plan A un succès.
Mais atténuer une perte fonctionnelle ou relationnelle est souvent et en grande partie question d’interactions en des personnes, de comportements, de prise de risques personnels, et de repousser les limites.
Et vous seul pouvez régler ceci ; vous seul pouvez évaluer le coût pour vous-même, pas nécessairement en euros.
Pensez à ce qu’il vous en coûtera s’il n’existe pas de Plan B !
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Les chefs d’orchestre célèbres sont souvent jugés sur une heure ou deux sur scène. Ils portent des vêtements coûteux, font des gestes dramatiques et reçoivent les ovations. Ils sont aussi très cher payés pour porter une très petite baguette et ils sont les seuls sur scène à ne pas produire de son.
Mais il s’avère que toutes ces choses ne sont pas ce qui fait un grand chef d’orchestre.
Ce que nous ne voyons pas :
Les chefs d’orchestre définissent le programme.
Ils ont étudié et comprennent ce qui s’est passé avant.
Ils travaillent à établir la culture de l’organisation.
Ils amplifient le travail acharné et l’esprit de corps de certains, tout en travaillant à calmer les sceptiques au sein de l’organisation.
Ils déterminent sur quelles voix se concentrer, et quand.
Ils ont moins de pouvoir qu’il n’y paraît et utilisent leur position pour diriger, pas pour manager.
Ils se présentent à la répétition avec un programme et une voie à suivre.
Ils recueillent des fonds.
Ils transforment beaucoup de « moi » en un seul « nous ».
Ils développent un point de vue. Et ils l’équilibrent avec ce dont l’auditeur, le mécène et les musiciens ont tous besoin.
Ils s’y attachent pendant des décennies.
C’est une forme de leadership qui se fait dans la vie privée, mais, de temps en temps, on la voit sur scène.
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La métaphore du chef d’orchestre est séduisante pour le manager de projet, mais qu’en est-il dans la réalité ?
Ce que j’ai vu sur certains projets (OK, ce n’est pas la majorité, fort heureusement, et je force beaucoup le trait 😊).
Les managers de projet définissent un plan qui devient obsolète dès qu’il est publié.
Peu connaissent bien l’organisation et les clients et donc ne comprennent pas ce qui s’est passé avant pour amener à ce projet.
Ils s’efforcent de gérer le moins mal possible les multiples cultures de l’organisation et de ses diverses parties prenantes.
Ils se concentrent sur minimiser l’impact des sceptiques au sein de l’organisation, tout en se reposant sur l’engagement de quelques-uns.
Ils écoutent ceux qui crient le plus fort et qui imposent leur tempo.
Ils n’ont absolument aucun pouvoir pour manager les membres de l’équipe projet qui pour la plupart reportent à des directions opérationnelles.
Ils arrivent après que le cas d’affaire ou le contrat client aient été signés sans réelle vision de la voie à suivre.
Ils ont zéro pouvoir sur les budgets alloués au projet.
Ils transforment beaucoup de « nous » en un seul « je ».
Ils ne développent aucun point de vue personnel. Ils se focalisent sur ce que veut le sponsor, puis en second les clients et, en tout dernier, les membres de l’équipe projet.
Ils ne s’attachent au projet que le temps de trouver le suivant qui servira au mieux leurs ambitions.
Et même si vous êtes effectivement un excellent « manager de projet – chef d’orchestre », un peu d’autodérision ne saurait vous nuire.
Donner les mêmes opportunités en management de projet à toutes et tous.
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PMI® est l’une des plus importantes associations sans but lucratif au monde pour la profession de chef de projet. WomenByPMI est un programme du PMI de sensibilisation et de networking dont l’objectif est de donner les mêmes opportunités en management de projet à toutes et tous.
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L’un des projets de l’année 2022 du PMI France est la rédaction d’un livre blanc dont l’objectif est de partager des bonnes pratiques afin de promouvoir les femmes dans le management de projet. Ce livre blanc sera écrit collaborativement avec des témoignages de réseaux d’entreprises qui mènent des actions afin de promouvoir la diversité.
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À la fin d’une journée de travail, il peut y avoir la pratique simple de remballer les choses et de fermer pour la journée.
Mais beaucoup d’entre nous se sentent coupables simplement de s’arrêter, avec ce sentiment que nous devrions en faire plus… Cela pousse certains d’entre vous à continuer aussi longtemps que vous le pouvez.
Cela peut entraîner un surmenage, un épuisement professionnel, de la fatigue et ne jamais vous laisser profiter d’un moment de repos.
Êtes-vous familier de cette culpabilité de simplement vous arrêter et vous reposer ?
Le truc à propos de cette culpabilité, c’est qu’elle n’a pas besoin d’être rationnelle. C’est simplement la peur, que vous n’en fassiez pas assez, que vous de soyez pas au top des choses, que vous ne serez pas OK si vous ne faites pas tout.
Je connais bien cette peur. Je l’ai encore, au quotidien. Ce n’est pas rationnel, mais la peur ne l’est jamais.
Cette peur vous contrôlera si vous n’y apportez pas une conscience bienveillante et ne commencez pas à travailler sur vous-même. Elle vous possédera, et vous vérifierez toujours vos téléphones, répondrez aux messages, coincés dans un mouvement perpétuel. Le repos devient difficile, la joie devient la plupart du temps inaccessible.
Voici comment je travaille sur cette culpabilité et cette peur
Reconnaissez-les quand cela se produit.
Quand il est tard dans la journée, et que vous pourriez conclure les choses et clore votre journée de travail … remarquez l’envie d’en faire plus. Remarquez la culpabilité de vous arrêter. Il suffit de prendre conscience de la peur et de la culpabilité, sans les juger ni avoir besoin qu’elles disparaissent.
Respirez et ressentez-le.
Faites une pause, respirez profondément et ne vous laissez pas envahir par la peur.
Ressentez la sensation physique de la peur, mais ne la croyez pas.
Accordez-vous un peu de bienveillance.
Rappelez-vous une vérité plus grande.
L’idée que vous devriez être au top de tout et travailler plus dur et vérifier les e-mails et les messages… cela semble vrai sur le moment. Mais c’est très rarement vrai.
Quelle est une plus grande vérité ?
Que vous avez besoin de repos pour pouvoir servir les autres. Que vous êtes autorisé à faire d’autres choses, à passer du temps avec les autres, à prendre soin de vous, à ressentir de la joie devant l’étendue de votre vie.
Et c’est un modèle pour la façon dont les autres pourraient vivre aussi. Prendre du repos est utile au monde entier. Rappelez-vous cette vérité.
Ensuite, prenez du repos.
Sentez dans votre cœur à quel point cela en vaut la peine. Et laissez-vous profiter de cet espace. Vous n’avez pas besoin de remplir chaque instant avec plus de travail, plus de messages, plus d’e-mails.
Comment aimeriez-vous pratiquer cela pour vous-même ?
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Recevoir une mission de projet avec un délai prédéterminé arrive souvent dans le monde du travail. Bob McGannon a ces quelques conseils pour faire face à cette situation inconfortable en tant que manager de projet.
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Comprendre la source de la date limite.
Les réglementations gouvernementales, les événements de marketing une fois par an et d’autres circonstances peuvent nécessiter des délais imposés. Le meilleur point de départ est de comprendre la nécessité de l’échéance et la flexibilité qui peut exister sur les livrables. La date limite peut représenter l’engagement en interne d’un dirigeant ou son espoir. Un salon professionnel ou une conférence est une échéance fixe qui ne peut pas être reculée.
Pour avoir des conversations factuelles sur l’échéance du projet, examinez d’abord ce qu’il faudra pour fournir la portée demandée. En tant que manager de projet, demandez à vos sponsors de vous traiter comme leur réparateur automobile. Vous n’emmèneriez pas votre voiture chez le mécano et ne diriez pas : « Vous me facturerez €120 et la voiture sera prête à 14 heures ». Vous posez des questions sur les frais potentiels et quand le véhicule pourrait être prêt.
Adoptez la même approche à l’attribution de projets : Acceptez les aspirations de la direction, mais demandez la possibilité de les valider pour déterminer si elles sont atteignables.
Accomplissez votre devoir en tant que manager de projet.
Il est irresponsable de dire « je vais le faire » avant de déterminer si les triples contraintes de coût, de portée et de temps sont raisonnables. Bien qu’il soit difficile de repousser les contraintes déraisonnables, c’est plus facile que de justifier plus tard pourquoi vous avez manqué à vos engagements.
Votre manager sponsor peut ne pas être conscient des défis auxquels votre équipe de projet sera confrontée. Partagez ces défis et les avantages et inconvénients de les relever peut vous aider à définir des objectifs de projet réalisables. Le management de projet responsable consiste à mettre des faits sur la table et à faciliter des conversations sur ce qui peut être livré et les circonstances dans lesquelles vous pouvez effectuer cette livraison.
Effectuez les recherches appropriées.
Bien que vous puissiez avoir l’intuition qu’une date limite de projet soit déraisonnable, les décisions du management sont rarement prises sans raisons.
Examinez les projets antérieurs pour connaître les échéanciers et le niveau d’effort requis pour produire les livrables. Déterminez le temps dont vos managers ont typiquement besoin pour prendre des décisions liées au projet.
Déterminez le personnel dont vous disposez. Les membres de votre personnel les plus talentueux pourraient ne pas être disponibles, ce qui pourrait signifier que plus de risques surviendront et/ou que votre projet demandera plus de temps pour être livré.
Utilisez ces données pour expliquer pourquoi s’engager à respecter l’échéance actuelle du projet peut présenter un risque élevé.
Soyez prêt à négocier.
Prévoir l’achèvement du projet est un peu un art. La science se développe au fur et à mesure que le projet progresse et que vous en apprenez davantage. Discutez des éléments qui peuvent vous aider à respecter l’échéance cible, tels que l’obtention des meilleurs membres de l’équipe, l’embauche de fournisseurs qualifiés ou la réduction des éléments de portée (du contenu) qui peuvent être difficiles à produire.
Discutez des jalons dans la chronologie du projet où vous pourrez réévaluer la date d’achèvement du projet et être prêt à partager ce qui sera nécessaire pour avancer cette date.
Parfois, vous devez traiter avec quelqu’un qui s’oppose à votre projet. Voici quelques conseils pour gérer cette situation inconfortable et assez courante.
Ce problème ne va pas disparaître de lui-même. Il est essentiel de bien comprendre l’opposition à votre projet et de l’adresser. Sinon, l’opposition s’intensifiera et deviendra plus difficile à manager. Si vous avez besoin d’aide pour le faire, demandez de l’aide à votre sponsor. Maintenez un dialogue ouvert avec vos parties prenantes qui résistent et les représentants de leur organisation, afin que vous puissiez en apprendre le plus possible pour répondre à leurs préoccupations.
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#2 – Mettez l’accent sur les avantages et les risques business.
L’opposition au projet provient souvent de malentendus ou de peur du changement. Mettez l’opposition à votre projet en balance avec les bénéfices. Traitez les préoccupations comme des risques et travaillez des stratégies d’atténuation. Incluez les personnes qui poussent le projet et celles qui s’y opposent à mesure que vous élaborez des stratégies de management des risques. Comme votre projet progresse, assurez-vous que vos rapports d’étape fournissent assez de détails pour informer les partisans et les opposants du projet. Des opposants au projet qui ne sont pas informés sont susceptibles de faire remonter leurs préoccupations à l’égard de votre projet. Veillez donc à ce que les rapports d’étape soient transmis à toutes les parties intéressées.
#3 – Établissez un solide cas d’affaire.
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Assurez-vous que l’analyse du cas d’affaire donne un aperçu des bénéfices pour l’ensemble du business. Tirez parti des parties prenantes qui vous appuient pour mettre en évidence votre analyse. Les éléments qui bénéficient à certaines parties prenantes peuvent créer des préoccupations pour d’autres. Assurez-vous que votre sponsor est au courant de tout souci afin qu’il puisse aider à surmonter les obstacles créés par les intervenants sceptiques.
#4 – Cherchez des occasions de soutenir votre partie prenante réticente.
fournissez tout votre support pour leur permettre d’y gagner quelque chose de significatif pour elles-mêmes
La compréhension des préoccupations de vos parties prenantes peut donner lieu à des idées de futurs projets qui génèreront des bénéfices. Les aider à établir un cas d’affaire pour un projet suivant vous aidera à préserver votre relation et à faire progresser votre entreprise. Vous démontrez également votre capacité à voir la situation dans son ensemble dans le contexte de votre environnement business.
Pour en savoir plus sur la gestion des parties prenantes, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.
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Contrairement aux méthodes de gestion de projet traditionnelles, le rôle de testeur dans les projets Agiles dépasse être simplement un exécuteur. Il comprend des activités qui génèrent et fournissent des retours (feedback) non seulement sur l’état du test, la progression du test et la qualité du produit, mais également sur la qualité du processus en collaborant de façon rapprochée avec toute l’équipe et ses parties prenantes.
En plus de compétences techniques reconnues (les tests d’acceptation, boîte blanche, boîte noire, les automatisations de test …), un testeur agile doit avoir de bonnes compétences interpersonnelles.
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Ayez une attitude constructive et une approche communicative
Une grande partie des problèmes se résument à un manque de communication. En tant que testeur, impliqué du concept au produit final, il est important de communiquer de manière ouverte et honnête. Il est également important de considérer la façon dont nous disons les choses. Il est préférable de dire « Je ne pense pas que cela fonctionne comme il se doit, il manque la fonctionnalité X » au lieu de « Cela ne fonctionne pas ».
Une discussion en face à face est souvent plus efficace.
En outre, il est important de déterminer quand utiliser des outils digitaux pour communiquer ou quand une bonne conversation en face à face est nécessaire.
Coachez les autres membres de l’équipe sur les aspects pertinents du test .
En partageant les connaissances de test avec l’équipe, vous leur montrez que, non seulement vous êtes un apprenant passionné, mais vous voulez les aider à apprendre et à améliorer le travail de l’équipe.
L’objectif d’un testeur n’est pas de trouver plus de bugs mais de construire un produit de valeur et de qualité.
Collaborez avec les développeurs, le Product Owner et les stakeholders pour clarifier les exigences, spécialement en termes de testabilité, consistance et complétude.
Le travail d’équipe rend les choses meilleures. Pour les testeurs de logiciels, travailler seul peut devenir la situation par défaut même si vous faites partie d’une équipe. N’oubliez pas que vous n’êtes jamais seul sur un projet.
Les testeurs doivent être impliqués dans les sessions de Pré-planification et de user stories grooming (analyse détaillée des besoins des utilisateurs) en ajoutant de la valeur lors de la :
Définition des user stories et des critères d’acceptation
Participation aux analyses de risques et de qualité de projet
Création de tests d’acceptation pour les user stories
Participez pro-activement aux rétrospectives d’équipe, suggérez et implémentez des améliorations .
Soyez impliqué, proactif, coopératif et soyez le membre de l’équipe avec qui vous aimeriez travailler. Soyez un modèle de bon membre d’équipe et, espérons-le, les membres de votre équipe le reconnaîtront et travailleront ensemble, avec vous, pour développer des pratiques de travail d’équipe.
Les testeurs Agile doivent ajouter de la valeur à chaque étape de la livraison du logiciel dans un projet agile.
Reportez les défauts et travaillez avec l’équipe pour les résoudre.
Au sein d’une équipe Agile, chaque membre de l’équipe est responsable de la qualité du produit et joue un rôle dans l’exécution des tâches liées aux tests. Le retour d’information dès que possible vers l’équipe en cas de problème économise temps et budget.
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Pourquoi ? Parce que les souhaits ne se réalisent pas toujours, mais formuler un souhait demande beaucoup de temps, d’énergie et de concentration.
Ce que vous souhaitez détermine comment vous passez une partie critique de votre journée. Si vous souhaitez quelque chose que vous ne pouvez pas contrôler, cela pourrait vous remplir de frustration ou vous distraire de souhaiter des choses qui pourraient mener à un travail productif.
Mieux vaut souhaiter quelque chose où le souhait lui-même est un acte utile, qui change votre attitude et votre focus.
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J’ajoute un autre aspect : Attention à ce que vous souhaitez car cela pourrait se produire !
Parfois nous ne considérons pas suffisamment toutes les retombées potentielles d’un souhait qui se réaliserait. Certaines pourraient être inattendues, d’autres pas être aussi positives que vous l’escomptiez. Parfois votre souhait était incomplet et sa réalisation ne comblera pas toutes vos attentes…
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Voici quelques conseils pour déterminer les écarts acceptables dans la triple contrainte (portée, temps et coût) de votre projet.
Examinez le comportement de votre entreprise.
Que « réussir un projet » veut-il dire dans votre entreprise?
Votre entreprise est susceptible d’avoir des approches usuelles pour manager la portée (contenu/exigences), le temps et les coûts.
Votre projet doit être conforme à ces normes de tolérance pour autoriser les changements de contenus, les dérapages de calendrier ou les dépassements de budget.
Alors que certaines entreprises se concentrent sur tenir un budget et un calendrier serrés, d’autres, en raison de la concurrence intense sur leur marché, peuvent se concentrer sur le développement d’un contenu de valeur, même si cela signifie dépasser le budget ou prendre du retard. Dans d’autres environnements d’affaires, les délais sont essentiels. Les règlementations gouvernementales qui entrent en vigueur à une certaine date doivent avoir des systèmes et des processus de soutien prêts à l’usage lorsque le décret d’application de la loi est promulgué.
Des événements planifiés auront une incidence sur l’acceptabilité des écarts.
De nombreuses entreprises travaillent sur des calendriers de lancement marketing, de sorte que les produits doivent être prêts pour des démonstrations lors de salons professionnels clés ou d’autres événements marketing. Peu ou aucun de glissement de délai ne sont tolérables dans ces cas. Il peut toutefois y avoir une certaine tolérance quant à la réduction du contenu si le produit répond toujours aux attentes du marché.
Les économies de coûts en tant que résultats du projet auront une incidence sur vos objectifs de variance.
Il est probable qu’il y ait peu ou pas de tolérance pour les dépassements de budget lorsque les économies de coûts sont la justification du projet. Toutefois, si les économies de coûts proviennent de l’amélioration des processus ou de la production de produits à faible coût, le contenu peut être la contrainte sur laquelle les écarts sont inacceptables. Les changements de processus qui constituent la portée du projet peuvent devoir rester inchangés pour atteindre les objectifs d’économies de coûts. Dans certains cas, l’augmentation du budget peut être acceptable pour s’assurer que les économies de coûts à long terme seront réalisées.
À l’approche de la fin de votre projet, l’écart acceptable sur les délais a tendance à se resserrer.
En effet, vous avez moins de temps pour vous remettre tout retard. Les contraintes budgétaires peuvent également se renforcer. Toutefois, si vous êtes en deçà du budget, votre capacité à accepter des dépassements de coûts sur certaines tâches spécifiques peut s’accroître vers la fin de votre projet. Attention cependant, ce n’est pas parce que vous êtes en dessous du budget alloué que vous pouvez dépenser trop sur un poste donné : La direction peut compter sur ces fonds excédentaires pour les donner à un autre projet.
Les réunions de statut sont d’excellentes occasions de susciter l’enthousiasme. Reconnaître les réalisations telles que des périodes consécutives où « tous les objectifs de progression sont atteints », manager une situation client sensible ou pousser une idée technique qui fait avancer le projet. Lorsque les choses ne vont pas trop bien, utilisez la réunion de statut pour générer de nouvelles idées pour sauver le projet et encouragez l’équipe à continuer à aller de l’avant.
Organisez des conversations individuelles avec les membres de l’équipe de projet, tant au niveau professionnel que personnel. Voici deux excellentes questions pour améliorer le sentiment d’appartenance et de sens d’un membre de l’équipe : « Que signifie ce projet pour notre client ? » et « Que signifie ce projet pour toi ? ». Écoutez attentivement les réponses. La première question peut confirmer l’alignement de l’équipe. La deuxième question peut vous aider à choisir les meilleures affectations pour les membres de votre équipe afin de maximiser la valeur que le projet leur apporte.
Rédigez un résumé d’un ou deux paragraphes sur les contributions de chaque membre de l’équipe et envoyez-le à leurs responsables. Cela vous fera gagner un membre fidèle de l’équipe pour les projets futurs. Faites-le rapidement et avec soin et vous aurez une équipe avec un moral élevé avant même que votre nouveau projet ne commence, car les membres de l’équipe espèreront avoir un poste dans vos prochains projets !
Les professionnels du management de projet jouent un rôle important dans le monde actuel en rassemblant des équipes pour résoudre des problèmes complexes et créer un impact positif à travers des projets, et la durabilité est un objectif essentiel. Le récent rapport 
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