En ce lundi de Pâques, apprenez-vous à vos enfants à mettre tous les œufs qu’ils trouvent dans un seul et unique panier ? Ou bien à les répartir sur plusieurs paniers ?
La réponse n’est pas aussi évidente qu’il y parait dans votre vie de manager de projet. Il vous arrive souvent de devoir choisir entre mettre tous vos œufs (toutes vos forces et moyens) dans un seul panier ou bien en mettre quelques uns de côté dans d’autres endroits (pour ne pas tout risquer).
Alors, vaut-il mieux lancer toutes vos forces dans votre prochaine bataille ou bien garder quelques atouts en réserve, juste au cas où ?
Cette réserve pourrait-elle vous empêcher de gagner cette prochaine bataille et la victoire finale risquerait-elle alors d’être à jamais impossible ?
S’engager à 200% changerait peut-être la donne cette fois-ci mais est-ce pour autant une attitude que vous devriez adopter systématiquement ?
Alors, si chacun des œufs dans ce panier était l’un des risques sur votre projet, comment vous y prendriez-vous ?
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Qui nous sommes n’est pas la même chose que ce que nous faisons.
Mais parfois, ce que nous faisons peut changer qui nous sommes.
Notre identité décrit la personne que nous voyons dans le miroir, les groupes auxquels nous nous identifions, la version de nous-mêmes (et de la réalité) à laquelle nous revenons encore et encore.
« Je ne suis pas un écrivain », ou « Je ne suis pas un entrepreneur », ou « Je ne suis pas un leader », sont des déclarations assez définitives.
Mais lorsque le monde change, les opportunités changent aussi.
Nous avons tous du mal lorsque notre identité ne correspond pas à la réalité du monde qui nous entoure.
Face à cette confusion, il est tentant d’abandonner la possibilité et de s’éloigner d’une opportunité simplement parce qu’elle ne résonne pas avec la personne que nous sommes en ce moment. Mais ce n’est que lorsque nous faisons quelque chose de nouveau que nous commençons à devenir quelqu’un de nouveau.
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Lorsque les normes d’une organisation changent, le changement a tendance à être si progressif qu’il n’est pas facilement perceptible. Un jour, vous regardez autour de vous et vous réalisez que des choses qui étaient inacceptables il y a peu de temps sont maintenant monnaie courante. Qu’il s’agisse d’une attitude laxiste à l’égard du travail et des délais, de commérages et de médisances, ou de malhonnêteté, il est facile pour un comportement négatif de s’installer.
Lorsque les normes changent, les gens ont tendance à se demander : « Comment cela s’est-il produit ? »
Si les normes d’un leader glissent, ce sont toutes les normes de l’organisation qui risquent la même dégringolade.
Je suis là pour vous dire : ça commence au sommet. Le leadership est contagieux, que les dirigeants le sachent ou non. Si les normes d’un leader glissent, les normes de l’organisation suivent. Si les valeurs du leadership sont compromises, les valeurs de l’entreprise ne seront pas loin de faire de même. Il est impératif de surveiller de près votre propre leadership, car les autres vont certainement suivre votre exemple, un par un, jusqu’à ce que toute votre équipe soit affectée.
Voici quelques-unes des façons dont les leaders peuvent s’assurer que leur leadership contagieux ne répand que de bonnes qualités.
Soyez cohérent et prévisible.
Si vous voulez être digne de confiance, respecté et crédible, les gens doivent savoir qu’ils peuvent compter que votre attitude sera toujours cohérente.
Restez fidèle à vos valeurs.
montrez l’exemple
Faites savoir aux autres qui vous êtes et ce que vous représentez, et donnez l’exemple chaque jour de vivre vos valeurs. Donnez aux gens une raison de se sentir bien de vous imiter.
Évaluez vos communications.
Les leaders communiquent beaucoup, et les gens sont prompts à juger ces communications ainsi que les indices qu’ils obtiennent du langage corporel et de la communication non verbale. Pensez à ce que vous dites et, plus important encore, à la façon dont vous le dites.
Montrez aux gens ce qui est le plus important pour vous.
Le moyen le plus rapide d’apprendre ce qui est important pour quelqu’un est de voir à quoi il consacre de son temps. Demandez-vous si vous passez votre temps d’une manière qui reflète vos valeurs ou bien si vous envoyez des messages contradictoires.
Prenez le contrôle de vos émotions.
Si vous êtes prompt à perdre votre sang-froid, si vous criez quand les choses tournent mal, si vous perdez patience facilement, vous envoyez un message aux autres qu’il est acceptable (et peut-être même attendu) de faire de même. Ne laissez pas votre propre comportement valider les cris, les crises de colère ou les abus. Rappelez-vous, vos émotions ont le pouvoir de rendre les gens à l’aise ou mal à l’aise : lequel choisissez-vous ?
Incarnez la positivité.
Un leader positif signifie une équipe positive et une organisation positive ; un leader négatif travaille à construire une équipe et une culture basées sur la négativité.
Traitez les autres comme vous voulez être traité.
Traitez les gens avec respect et dignité et ils vous traiteront, vous comme leurs collègues, de la même manière.
Lorsque vous êtes un leader, vos actions sont constamment surveillées par les autres. Demandez-vous si vous voulez que ceux que vous dirigez imitent ce que vous faites et comment vous le faites. Si ce n’est pas le cas, réfléchissez à la façon dont vous dirigez et engagez-vous à donner le bon exemple.
Dirigez de l’intérieur : Si vous savez que votre leadership est contagieux, vous êtes plus susceptible de montrer un comportement qui vaut la peine d’être copié.
Comment ceci s’applique-t-il à votre management de PMO et Portefeuille de Projets (PPM) ?
Dans cette position de leader, vous devez vous aussi ne répandre que de bonnes qualités et valeurs !
Cohérent et prévisible
Fidèle à vos valeurs
Bon communiquant
Donnant du sens en montrant ce qui est le plus important
En contrôle de ses émotions
Positif
Juste dans vos actes et relations
Qu’ajouteriez-vous à cette liste ?
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Avoir le courage de s’exprimer au sein d’une équipe sans crainte de répercussions sociales est le signe d’un niveau très élevé de sécurité psychologique.
Avoir le courage de s’exprimer au sein d’une équipe sans crainte de répercussions sociales est le signe d’un niveau très élevé de sécurité psychologique. Selon le contexte de la plainte, il pourrait en fait s’agir d’une preuve de la sécurité du Challenger qui est le niveau supérieur du modèle à 4 étages de la sécurité psychologique du Dr. Timothy R. Clark. (4 Stages of Psychological Safety model) et qui est une condition préalable pour libérer la créativité d’une équipe.
Ça a l’air bien, non?
Que devriez-vous faire lorsque les préoccupations d’une personne deviennent chroniques ?
S’il n’est pas contrôlé, un tel comportement pourrait aliéner l’individu du reste de l’équipe, car d’autres membres de l’équipe pourraient ne pas vouloir que quelqu’un les tire vers le bas. Si vous laissez les choses s’envenimer, les contributions de l’individu seront critiquées ou rejetées en fonction de la façon dont elles sont perçues par les autres membres de l’équipe. Pire encore, leurs coups de gueule réguliers pourraient devenir contagieux et infecter d’autres membres de l’équipe, ce qui ferait baisser le moral et la productivité de toute l’équipe.
Il serait tentant de réagir à chaud et de confronter le membre de l’équipe, mais avant d’intervenir directement, cherchez d’abord à mieux comprendre ce qui se passe. Considérez leur plus récente série de plaintes et posez-vous les questions suivantes.
Leurs préoccupations sont-elles légitimes ou non fondées ?
Les préoccupations qu’ils soulèvent sont-elles trop générales ou sont-elles très précises ?
En supposant que les préoccupations sont à la fois légitimes et précises, la personne a-t-elle tenté d’y répondre de façon constructive et quelle a été la réponse à ces actions ?
Que voient-elles que vous ne voyez pas ?
Une fois que vous avez recueilli ces informations, examinez-les objectivement, et si vous vous trouvez incapable de le faire, invitez un pair de confiance, en toute confidence, à examiner les preuves et à donner son opinion.
Est-ce que le membre de votre équipe est un râleur chronique ou est-ce une Cassandre maudite ?
Il y a beaucoup d’exemples de ces malheureux qui ont essayé de faire en sorte que le plus grand nombre s’assoit et leur prête attention seulement pour être persécuté pour leurs efforts et est-ce que VOUS voulez être sur du mauvais côté de l’histoire ?
Intervenez trop tôt et vous enverrez le message à l’individu et au reste de l’équipe que vous ne pouvez pas entendre la vérité. La prochaine fois qu’ils se sentiront préoccupés par quelque chose, ils resteront silencieux car ils ne se sentent plus en sécurité.
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Une fois que vous êtes convaincu qu’une intervention est nécessaire, ne tardez pas.
Travaillez avec un groupe diversifié de personnes assez longtemps et quelqu’un va assurément se plaindre. Il s’agit d’un comportement humain naturel et nous voulons encourager l’expression saine des préoccupations, surtout si le fait de répondre directement à ces préoccupations pourrait aider à créer un meilleur résultat pour nos clients, notre entreprise ou la société en général.
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Vous avez besoin d’une personne sénior à une réunion. La réunion est censée commencer à 14 h. Le leader arrive à 14 h 15.
Lorsque les dirigeants agissent de cette façon, ils montrent leur pouvoir. Lorsque je demande pourquoi la personne est en retard, elles répondent souvent : « J’ai eu une autre réunion qui a débordé. »
Bien que ce soit ce qui s’est passé, les gens donnent un sens au fait qu’un dirigeant soit en retard. Sans utiliser de mots, le leader envoie les messages:
Votre travail n’est pas si important pour moi. Mon travail précédent était de davantage de valeur. (Ce qui pourrait être le cas !)
Je ne suis pas prêt à vous déléguer ma décision sur ce sujet. Je me fiche que vous dépendiez de ma présence pour prendre une décision.
Parce que je vous demande de me faire « un petit rattrapage », je me fiche de créer des retards dans votre prise de décision.
Est-ce que cela semble dur ? Peut-être.
Remarque : Avant de juger de l’intention d’une personne, vous pourriez vouloir demander pourquoi une personne est en retard à votre réunion. Lorsque vous le ferez, vous pourriez apprendre de nouveaux renseignements. Cette information pourrait changer vos comportements. Pour être honnête, la personne pourrait ne pas avoir pensé à l’effet de ses actions.
Vous pouvez toujours décider quoi faire.
Réponses possibles lorsque les gens arrivent en retard à votre réunion
Bien que je ne sois pas parfait (!), j’essaie d’être cohérent, d’équilibrer ce que je ressens à propos de moi-même, de l’autre personne et du contexte. Ce contexte comprend les autres personnes et les décisions que nous devons prendre au cours de la réunion.
Tout d’abord, préparez-vous à une possible arrivée tardive. Dans l’ordre du jour, dites quelque chose comme :
Nous déciderons de ces éléments. Si vous ne pouvez pas venir et ne nous faites pas part de vos préférences <plusieurs heures> à l’avance, je considèrerai que vous êtes d’accord avec nos décisions.
Ensuite, évaluez vos options. Voici ce que j’ai vu :
Reprendre la réunion au début pour « rattraper » la personne.
Ignorer le leader et continuer.
Expliquer que vous et vos collègues prendrez la décision vous-mêmes. Vous pourriez même dire : « Merci d’être venu. Vous pouvez repartir maintenant. » (Oui, je l’ai dit, gentiment !)
Laquelle de ces options choisissez-vous et pourquoi ?
Je ne reprends jamais la réunion pour rattraper la personne. Au lieu de cela, je peux :
Dissoudre la réunion.
Rappeler les décisions à la personne et lui demander : « Avez-vous de nouvelles informations pour nos décisions ? »
Si la personne est d’accord avec la façon dont nous allons prendre les décisions et n’offre pas de nouvelle information, je lui dis souvent : « Merci d’être venu. Nous sommes OK pour décider par nous-mêmes ».
J’attends ensuite que la personne parte.
Oui, je l’ai fait lorsque je travaillais au sein d’organisations. Enfin, c’est peut-être la raison pour laquelle je suis maintenant consultant indépendant.
Faites le choix de la cohérence
Quoi que vous fassiez, choisissez d’être aussi cohérent que vous le pouvez. Évitez d’essayer de satisfaire à tout prix le dirigeant sénior. Lorsque nous faisons cela avec les leaders, nous leur permettons de créer une dépendance de notre part à l’égard de leurs décisions.
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Établissez plutôt un contexte dans lequel vous et vos collègues de réunion pouvez prendre des décisions sans avoir besoin du leader. Vous pourriez vouloir leur montrer une carte de flux de valeur pour cette décision : Lisez Why Minimize Management Decision Time.
Nous ne sommes pas toujours prêts à admettre que la nouvelle méthode fonctionne très bien et que nous ne l’avons tout simplement pas bien mise en œuvre. Comment y parvenir ?
Il existe d’innombrables livres, vidéos YouTube et autres médias sur le thème de construire de bonnes habitudes et cesser de mauvaises. Très souvent, le désir de changer nos habitudes est mis en lumière grâce à notre prise de conscience qu’un problème existe. Nous apprenons et nous trouvons une meilleure façon de faire. Malheureusement, nous sabotons souvent nos efforts en abandonnant immédiatement l’élément validé de la meilleure manière que nous avons récemment découverte.
La seule connaissance authentique est celle de l’expérience réelle. Souvent, de nouvelles méthodes sont découvertes et mises en pratique pour être modifiées avant d’acquérir suffisamment d’expérience pour vraiment comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. En peu de temps, la nouvelle façon de faire les choses est abandonnée parce que la conclusion a été formée que la nouvelle méthode ne fonctionnait pas. Nous ne sommes pas toujours conscients (ou prêts à admettre) que la nouvelle méthode fonctionne très bien. Nous ne l’avons tout simplement pas bien mise en œuvre.
Rampez
La pensée conventionnelle est que les habitudes commencent à se former après environ 21 jours de pratique délibérée. Pendant cette période, cependant, rien ne semble juste. La nouvelle façon est, eh bien, nouvelle. Cela peut être excitant et amusant pour certaines personnes et inconfortable pour d’autres. Nous sommes tellement inexpérimentés avec la nouvelle pratique que nous n’avons pas découvert les nuances de ce qui fonctionne bien et de ce qui ne fonctionne pas. Il est possible que nous n’ayons pas découvert les modes d’échec possibles si on s’écarte des détails tout en nuances de la nouvelle méthode ou pratique.
Au début d’une nouvelle pratique, il n’y a pas assez de données de base, autres que notre état émotionnel, pour nous dire de changer pour mieux. Il n’est pas réaliste de suggérer que nous devrions fonder nos décisions uniquement sur des données et des faits. Notre cerveau ne fonctionne pas de cette façon. Nous prenons nos décisions en fonction des émotions. Avec un peu de chance, nous nous appuyons sur des données, des faits et des preuves pour développer l’état émotionnel qui conduit à une bonne prise de décision. Souvent, l’inconfort des nouvelles pratiques l’emporte sur la collecte et l’analyse des données. Il est courant que de bonnes nouvelles pratiques s’éteignent avant de surmonter l’inconfort de quelque chose de nouveau et de malaisé.
Adoptez une nouvelle façon de contrer un problème. Évitez de changer (même légèrement) une nouvelle pratique ou méthode qui a été prouvée plusieurs fois auparavant par d’innombrables autres personnes. Il suffit de le faire de la manière qui a été prouvée. Reconnaissez l’envie d’apporter des modifications, puis laissez repartir l’envie. Tenez-vous en à la méthode telle qu’elle a été enseignée. Évitez de rompre avec l’habitude d’une bonne pratique avant qu’elle n’ait la chance de devenir une habitude.
Marchez
Maîtrisez la nouvelle méthode. Bien sûr, cela pourrait être la question « Comment puis-je savoir que je suis compétent ? »
Repensez à l’époque où vous avez appris à conduire une voiture, à faire du vélo, à pratiquer un sport ou un instrument de musique. Il y a eu un moment où vous avez cessé de penser aux paramètres. Pour utiliser l’exemple de la conduite, vous avez commencé par réfléchir à combien et à quelle vitesse tourner le volant, à la pression à laquelle enfoncer la pédale d’accélérateur. Il n’a pas fallu longtemps avant que votre pensée ne se déplace pour arriver là où vous vouliez aller et que vous n’ayez plus besoin de vous concentrer sur vos entrées de processus. Ceci serait la compétence.
Gagnez de l’expérience avec la compétence nouvellement découverte. Parvenez à comprendre en profondeur ce qui à propos de votre méthode ou de votre pratique vous sert ainsi que ceux qui vous entourent. Comprenez également ce qui vous dessert.
Courrez
La combinaison de la compétence et de l’expérience mène à l’expertise. Être un expert dans une compétence ne signifie pas que vous devez en changer la pratique. Elle donne cependant le contexte pour mieux évaluer si ce changement en vaudrait la peine.
Considérez les quatre raisons de changement de Shingo pour vous aider à décider de renverser ou pas le panier de pommes. Ces 4 raisons sont : plus facile, meilleur, plus rapide, moins cher (dans cet ordre). Vous avez une pratique qui fonctionne. Ce n’est peut-être pas excitant ni même intéressant, mais cela fonctionne. Voulez-vous vraiment risquer les avantages que vous tirez de la pratique ? Peut-être le feriez-vous si votre changement vise à rendre votre travail plus facile, meilleur ou plus rapide. Moins cher est le résultat naturel de mieux et plus rapidement. Mieux et plus vite sont souvent le résultat de plus facile.
Faites votre changement si vous concluez que le changement proposé vous rapprochera des résultats que vous souhaitez. Fiez-vous à votre expertise, les données, les faits et vos preuves pour vous frayer un chemin PDCA (Plan Do Check Act) vers une méthode encore meilleure.
Évitez l’écueil du changement prématuré
Il existe une stratégie simple pour empêcher les nouvelles pratiques d’échouer dès le début. Convenez avec votre équipe de la raison pour laquelle une nouvelle pratique est introduite. Comprenez en profondeur le problème à résoudre. Enseignez et discutez de la nouvelle méthode avant qu’elle ne soit mise en pratique. Engagez-vous envers vous-même et les uns envers les autres à ce que la nouvelle pratique ne soit en aucun cas modifiée pendant 30 jours.
La période de 30 jours de pratique quotidienne nous aide à aller au-delà de l’inconfort émotionnel d’apprendre quelque chose de nouveau. Les nouvelles pratiques deviennent familières après environ un mois. Convenez avec l’équipe qu’ils auront la liberté d’améliorer la nouvelle méthode une fois la période initiale de 30 jours écoulée tant que le problème initial ne se reproduira pas.
À ce stade, la nouvelle pratique devient une habitude, la compétence a été acquise, l’expertise mène au PDCA et la nouvelle pratique se poursuit.
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Le Sprint est l’un des concepts de base de Scrum. En fait, c’est l’un des cinq événements de Scrum (avec Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint Review et Sprint Retrospective).
Beaucoup de gens bloquent sur essayer de comprendre quand un sprint est vraiment terminé. Pour le comprendre, vous devez comprendre le but d’un sprint et pourquoi il est timeboxé (réalisé sur une période de temps limitée).
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Qu’est-ce qu’un sprint ?
Un sprint est l’unité de temps fondamentale dans Scrum. Il s’agit d’une timebox (une durée spécifique et forcée) pendant laquelle une équipe Scrum tente de créer un ou plusieurs incréments de produit. Tous les événements Scrum (Daily Scrum, Sprint Planning, Sprint Review et Sprint Retrospective) se déroulent au sein d’un sprint.
Il n’y a pas d’activité en dehors du sprint.
Une fois qu’un sprint se termine, le sprint suivant commence immédiatement et le cycle de sprint recommence. Il n’y a pas de sprints spéciaux comme « sprint zéro », ou « sprint de consolidation » ou « sprint de release ». A chaque sprint, l’équipe est destinée à déplacer certains éléments du backlog produit vers Done (Terminé) et à livrer un incrément de produit.
Et surtout, un sprint est strictement limité dans le temps, généralement deux semaines, bien qu’il puisse durer jusqu’à un mois.
Pourquoi est-il timeboxé ?
La limite de temps de sprint est très importante. Les équipes doivent accepter la timebox et la respecter, c’est-à-dire mettre fin au sprint et commencer un nouveau sprint une fois la timebox terminée.
Il est parfois tentant pour une équipe de laisser un sprint « traîner » un ou deux jours de plus, pour essayer de finaliser certains éléments, mais cela va à l’encontre de l’essentiel !
Si une équipe commence à faire cela, elle peut continuer à le faire, et le faire de plus en plus. Cela remonte à l’époque des méthodes prédictives dites en cascades, où les livraisons sont repoussées toujours plus tard car les équipes veulent mettre tout le contenu de leur périmètre fonctionnel dans une unique livraison ou release. Avant que vous ne vous en rendiez compte, vous pouvez revenir à une release tous les 6 mois !
La timebox stricte garantit qu’il existe un modèle régulier simple, une cadence, où une équipe s’arrête et inspecte son dernier livrable (dans la revue de sprint) et l’équipe elle-même (dans la rétrospective de sprint).
Quand un sprint est-il terminé ?
La réponse courte et simple est qu’un sprint est terminé lorsque la timebox de sprint se termine ! (Quelle que soit la cadence choisie par l’équipe pour les sprints, c’est-à-dire deux semaines, un mois, une semaine, etc.).
Une équipe peut choisir de changer la durée de ses sprints (c’est-à-dire que l’équipe peut choisir de passer de sprints de deux semaines à des sprints d’une semaine ou vice versa), mais ce n’est pas un changement ponctuel. Cette nouvelle timebox devient la timebox standard pour tous les sprints à partir de là (jusqu’à la prochaine fois que l’équipe voudra changer la timebox).
Un sprint n’est pas terminé lorsqu’un incrément de produit est créé ou livré. L’équipe continue simplement à travailler sur d’autres éléments de l’arriéré de produit ou product backlog. Elle peut même produire un autre incrément de produit dans ce sprinte (Il n’y a rien dans Scrum qui dit que vous ne puissiez livrer qu’un seul incrément de produit par sprint !).
Un sprint n’est pas non plus terminé lorsque l’objectif de sprint a été atteint. Dans la situation heureuse où il reste encore un peu de temps dans le sprint, l’équipe peut choisir d’effectuer le travail qu’elle veut dans le temps restant. Il peut s’agir de travailler sur d’autres éléments du product backlog, rembourser une dette technique, examiner certains éléments d’amélioration continue, etc.
L’important est que la timebox régulière soit respectée.
De quelles autres façons un sprint peut-il se terminer ?
Il n’y a que deux autres façons dont un sprint peut se terminer.
La première est si le Product Owner décide d’annuler le sprint en cours. C’est un cas extrême qui ne devrait arriver que très rarement. La seule raison donnée pour cela dans le Guide Scrum est que l’objectif de sprint est devenu obsolète. Cela peut se produire pour diverses raisons, mais elles ne devraient pas arriver souvent. Il est presque toujours plus bénéfique pour l’équipe de continuer et de terminer le travail qu’elle a prévu pour ce sprint.
Il n’y a pas d’autres moyens mentionnés dans le Guide Scrum. Le seul auquel je puisse penser est un exemple encore plus extrême et, espérons-le, rare. C’est si le produit ou l’équipe elle-même cesse d’exister. Si une équipe est au milieu d’un sprint et que, pour une raison quelconque, l’organisation décide d’arrêter tout travail sur le produit ou d’arrêter de financer l’équipe, alors évidemment ce sprint se termine.
L’organisation peut vouloir financer l’équipe pour le reste du sprint, mais si le produit lui-même est obsolète ou n’est plus financé, elle peut vouloir économiser de l’argent en ne terminant pas le travail en cours dans le sprint.
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Lors d’une récente session LinkedIn Live, quelqu’un m’a demandé
Quelle est exactement la différence entre un sponsor de projet et un client de projet ?
Parfois, le sponsor est aussi le client, mais les rôles ont de notables différences.
Autoriser ou mettre fin au projet.
Le projet naît parce que le client du projet a un problème à résoudre ou une opportunité à saisir. Et les besoins du client du projet doivent être satisfaits pour que le projet soit un succès.
Cependant, c’est le sponsor du projet qui autorise le lancement du projet, généralement en signant une charte de projet. La Charte nomme également le manager de projet avec ses responsabilités et son pouvoir de management du projet. Le sponsor peut également annuler le projet si les conditions business changent ou en raison d’une mauvaise performance du projet. Le sponsor du projet consulte généralement le client du projet avant de lancer ou de terminer le projet. Au bout du compte, c’est le sponsor qui prend la décision finale.
Manager la gouvernance du projet.
Le sponsor est responsable de l’atteinte des objectifs du cas d’affaire du projet. Le sponsor est responsable de la direction du manager de projet, du partage de l’état d’avancement du projet, de la satisfaction des besoins des clients, de l’autorisation des actions de réponse aux risques et de la gestion des problèmes que le manager de projet ne peut pas résoudre.
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Bien qu’une grande partie du travail lié à ces responsabilités incombe au manager de projet, le sponsor du projet a la responsabilité ultime de s’assurer que le projet est managé avec un bon jugement business.
Le rôle du client est de se conformer à la gouvernance du projet et d’informer le manager de projet si la gouvernance est à risque pour le domaine d’activité qu’il représente. Par exemple, les clients doivent analyser les demandes de gestion du changement pour s’assurer qu’elles sont dans le meilleur intérêt de leur domaine d’activité.
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Financement.
La source de financement peut provenir du budget du sponsor ou des budgets des clients du projet. Toutefois, le sponsor du projet contrôle l’allocation du financement pour le projet et la gestion de tout fonds de prévoyance. Les décisions relatives au déblocage de fonds pour obtenir des équipements, des fournitures et des compétences contractuelles liés au projet ou pour rémunérer les employés affectés au projet sont prises par le sponsor du projet.
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Si les finances sont limitées, le client aide généralement à hiérarchiser les livrables. Le client et le sponsor discuteront de différents scénarios business, puis le sponsor décidera de la priorisation finale.
Affectation et hiérarchisation du travail des ressources du projet.
Le client informe le chef de projet des contraintes en personnel dues aux charges de travail existantes, mais c’est là que s’arrête sa responsabilité. Le sponsor du projet alloue les ressources qualifiées nécessaires à l’exécution des tâches du projet.
Cette allocation implique souvent de hiérarchiser les charges de travail car de nombreuses ressources de projet ne travaillent pas à temps plein sur des projets. Ils ont leurs « emplois de jour » et le travail de projet représente des responsabilités au-delà de leur charge de travail normale. Le sponsor du projet doit souvent décharger le personnel de certaines de ses responsabilités de travail normales pour permettre aux tâches projet d’être accomplies dans les délais. Les ressources du projet relèvent souvent de managers autres que le sponsor du projet, de sorte que la négociation est requise pour obtenir les ressources nécessaires afin de respecter les délais du projet.
Pour en savoir plus sur les rôles des sponsors de projets et des clients, consultez le cours Project Management Foundations de Bionnie.
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En ce qui concerne les tests de logiciels, deux termes importants entrent en jeu. Ce sont « Plan de test » et « Stratégie de test ».
Bien que les deux soient des éléments essentiels du processus de QA, ces termes risquent souvent être mal interprétés et utilisés de manière interchangeable.
Alors, quelle est la différence entre un plan de test et une stratégie de test ? Quand devez-vous utiliser un plan et quand est-il préférable d’utiliser une stratégie ?
Plan de test
Un plan de test est un document formel dérivé des documents d’exigences.
Ce document décrit les différentes actions qui seront effectuées dans le processus de test.
Il définit l’approche, l’estimation, les attentes, les actifs et le calendrier des activités de test planifiées.
Il identifie la portée et l’objectif du processus de test logiciel, les différentes fonctionnalités qui doivent être testées, les techniques utilisées pour concevoir les tests et bien plus encore.
Fondamentalement, il enregistre l’ensemble du processus de planification des tests à effectuer sur le produit.
Stratégie de test
Une stratégie de test est un document de haut niveau décrivant la manière dont les tests seront effectués dans une organisation.
Elle contient un ensemble d’instructions, de lignes directrices ou de principes qui déterminent la conception du test et la manière dont le processus de test sera effectué.
Elle vise essentiellement à fournir une approche systématique du processus de test de logiciels afin d’assurer la qualité, la traçabilité, la fiabilité et une meilleure planification.
Les documents tels que les plans de test tirent leur contenu du document de stratégie de test.
Différence entre plan de test et stratégie de test
Une stratégie de test définit la norme générale pour les activités de test. Un plan de test, d’autre part, définit les détails spécifiques des responsabilités et du processus de QA.
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Vous allez être confrontés à de nombreuses nouvelles aujourd’hui. Certaines vraies, d’autres farfelues mais présentées de manière si vraisemblable que vous allez aussi les croire !
Selon wikipédia, la pensée critique (traduction littérale de l’anglais critical thinking, traduit le plus souvent par esprit critique) est un concept dont les définitions sont nombreuses et parfois contradictoires. La pensée critique désigne, dans les grandes lignes, les capacités et attitudes permettant des raisonnements rigoureux afin d’atteindre un objectif, ou d’analyser des faits pour formuler un jugement.
Voici une vidéo introductive sur la chaine Youtube Par Le Début ! Merci aux auteurs.
Quelles fausses vérités avez-vous su déjouer en ce 1er Avril ?
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Je suppose que le titre de cet article est stupide parce que bien sûr, vous connaissez les gens que vous dirigez. Vous connaissez leur nom. Vous connaissez leur description de poste et vous connaissez… ?
Que savez-vous de plus ?
Vous prenez des décisions concernant les personnes que vous dirigez quotidiennement et il est très possible que lorsque vous vous arrêtez vraiment pour y réfléchir, vous n’en sachiez pas vraiment beaucoup à leur sujet.
À quand remonte la dernière fois que vous avez directement demandé aux personnes que vous dirigez ce qui les passionnait ? Leur avez-vous déjà demandé quel travail ils feraient gratuitement s’ils pouvaient se le permettre ? Leur avez-vous déjà demandé, ne serait-ce qu’une seule fois, comment vous pouviez les mettre à l’honneur ou les reconnaître. À quand remonte la dernière fois que vous avez posé des questions sur leur famille ? Qu’en est-il de leurs passe-temps et de leurs intérêts en dehors du travail, à quand remonte la dernière fois que vous avez posé des questions à ce sujet ?
La plupart des personnes occupant des postes de direction disent qu’elles n’ont pas le temps d’apprendre à connaître leurs employés à ce niveau. Ce qu’ils veulent dire en réalité, c’est que ce n’est pas une priorité pour eux.
Les leaders authentiques font de la connaissance des membres de leurs équipes (de leur réelle connaissance) une priorité absolue.
Ils investissent du temps chaque jour, chaque jour, pour mener une « innerview » discussion personnelle avec une ou plusieurs des personnes qu’ils dirigent. Ce n’est peut-être que 5 ou 10 minutes, mais ils vous diraient que ce sont les 5 ou 10 minutes les plus importantes de leur journée.
Ce n’est pas un « interview » qui est ce que vous faites lorsque vous embauchez quelqu’un. Une « innerview » est ce que vous faites lorsque vous voulez connaître les personnes à un niveau qui vous permet vraiment de les diriger. Pour savoir ce qui les motive. Comprendre leurs objectifs dans la vie. Comprendre leur point de vue et leurs actions.
La plupart des leaders diraient que leurs employés sont le plus grand atout de leur organisation. Puis, ils vous disent qu’ils ne peuvent pas trouver 5 minutes pour investir dans cet actif. Au lieu de cela, ils passent leur temps sur quelque chose qu’ils reconnaissent être moins important… ce n’est pas la recette d’un leadership réussi.
Si connaître les membres de vos équipes n’est pas une priorité, alors vous pouvez être un chef, vous pouvez être un manager, mais je suis désolé de vous dire qu’il est peu probable que vous soyez un leader.
Investissez du temps aujourd’hui et chaque jour pour apprendre à connaître les personnes que vous dirigez. Tant que vous ne le ferez pas, ils ne vous suivront probablement pas vraiment et c’est certain, si personne ne vous suit, alors vous ne dirigez pas.
Apprenez à connaître votre personnel et soyez un leader dès aujourd’hui !
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Voici un partage intéressant sur même sujet de Warren Valdmanis à TED – What Makes a Job « Good »
Warren Valdmanis change notre perspective, il décompose les 4 ingrédients essentiels d’un « bon » travail et explique pourquoi ils sont essentiels pour créer de grandes entreprises.
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Quelle est la partie la plus difficile ? Quelle partie de votre travail, si elle s’améliorait soudainement, aurait le plus grand impact sur le résultat que vous visez ?
Comment dépensez-vous votre temps ? Si nous examinions votre agenda, combien de temps est passé à réagir ou à répondre à ce qui arrive, combien est sous votre contrôle et combien est concentré sur la partie difficile ?
Que devez-vous savoir ? Quelles sont les compétences que vous n’avez pas et qui rendraient votre travail plus efficace ?
Quelle est la partie qui fait peur ? A quels résultats ou quelles interactions essayez-vous d’éviter de penser ? Avec lesquels essayez-vous d’évider d’interagir ? Pourquoi ?
Cela en vaut-il la peine ? Après avoir examiné vos réponses à ces quatre questions, vous aurez peut-être une meilleure idée de ce qu’il faudra pour que votre projet atteigne son plein potentiel.
Le résultat du projet, pour ceux que vous servez comme pour vous, justifie-t-il ce qu’il faudra faire pour y parvenir ?
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Les gens sont vraiment occupés… mais sont-ils productifs ? Êtes-vous productif ? L’une des choses les plus productives que vous pouvez faire est de réserver quelques minutes CHAQUE jour pour apprendre quelque chose de nouveau.
Les gens sont occupés. J’entends les gens parler tout le temps des choses qu’ils n’ont pas le temps de faire. Des sacrifices doivent être faits au nom du temps, même si nous aimerions ne pas avoir à le faire.
Les gens sont vraiment occupés… mais sont-ils productifs ?
Je suis désolé de dire que dans trop de cas, la réponse à cette question est un grand NON. Les gens sont tellement occupés qu’ils ne trouvent même pas le temps de se demander si ce qu’ils font les rapproche de leurs buts et objectifs (En supposant bien sûr qu’ils ont investi du temps dans la définition d’objectifs).
Je suggère que si vous n’avez pas fait quelque chose hier pour vous rapprocher de l’un de vos objectifs, peu importe à quel point vous étiez occupé, vous n’étiez pas productif.
L’une des choses les plus productives que les gens peuvent faire est de réserver quelques minutes CHAQUE jour pour apprendre quelque chose de nouveau. Avec tous les blogs et podcasts disponibles de nos jours, cela n’a jamais été aussi facile. Si vous êtes sélectif avec les blogs et les podcasts que vous lisez et écoutez, vous pourriez même apprendre quelque chose de vrai.
Mais encore une fois, les gens sont très occupés et n’ont pas le temps de nourrir leur cerveau. C’est ce qu’est la formation, littéralement nourrir votre cerveau. Je suis à peu près sûr que si vous pouvez trouver 15 minutes par jour pour nourrir votre estomac, vous pouvez également trouver le temps de nourrir votre cerveau.
C’est tout ce que je suggère ici et même pas 15 minutes par jour, que diriez-vous de 15 minutes 3 ou 4 fois par semaine. Pour beaucoup d’entre nous, c’est beaucoup plus que ce que nous investissons actuellement dans notre avenir.
Lisez un livre, même s’il vous faut des semaines et des semaines pour le terminer. Les personnes qui réussissent le mieux sont de grands lecteurs. Elles ne sont jamais loin d’un livre. Elles ont pris l’habitude de lire, ce qui n’est pas surprenant. Les gens qui réussissent ont pris l’habitude de faire les choses que les gens qui réussissent moins n’aiment pas faire… ou n’investissent pas le temps pour le faire.
Je parie que vous ne pouvez pas me dire comment vous avez utilisé les 10 080 minutes à votre disposition la semaine dernière. Mais je peux vous dire qu’il est fort probable que vous en ayez gaspillé un grand nombre. Ce sont des minutes que vous ne récupérerez jamais, vous les avez perdues pour toujours. Si vous aviez investi 45 d’entre elles à apprendre, vous avez au moins 45 minutes qui ne peuvent jamais vous être retirées.
Un peu de formation, chaque semaine mène à apprendre beaucoup avant même que vous ne vous en rendiez compte. Prenez l’habitude d’apprendre quelque chose de nouveau sur une base régulière; vous pourriez être surpris de voir tout ce qu’il y a à apprendre.
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Je manage ma vie comme un long projet. Revue rapide : C’est un projet parce que ma vie est une entreprise temporaire (je ne veux pas vivre éternellement) qui est unique et vient avec un budget. La vie est désordonnée, donc il faut vraiment la manager ! Voici pourquoi je manage ma vie de projet et vous devriez aussi manager la vôtre.
Les priorités sont importantes – et la partie prenante principale est exigeante.
Comme tout projet, il existe de nombreux résultats possibles et de multiples façons d’atteindre chaque résultat. Prioriser les résultats et décider comment les atteindre est mon approche des projets : Comprendre les possibilités, examiner les stratégies alternatives et choisir la meilleure.
Pour mon projet de vie, je décide ce que je veux, comment je peux réaliser ces choses, et je choisis mon chemin. La grande différence entre ma vie et un projet est la partie prenante principale… Je suis plus exigeante et je me remets en question plus que n’importe laquelle de mes autres parties prenantes de projet ne l’a jamais fait !
Vous ne récupérez jamais de temps.
La première question à propos d’un projet est généralement « quel est l’échéancier ? ».
Ma première tâche tous les matins est de vérifier mon emploi du temps. Que ce soit pour du temps personnel ou dans un projet, chaque minute est quelque chose que vous ne pouvez pas récupérer. Il est important de tirer le meilleur parti du temps, que je manage des livrables ou que je prépare un dîner pour des amis.
L’argent crée équilibre et sécurité.
Un budget aide à équilibrer les revenus et les dépenses dans les projets et dans la vie.
La gestion efficace des finances aide à soutenir mon style de vie : Ma maison, ma voiture, mes voyages d’agrément et ma philanthropie. Pensez aux rapports coûts-avantages. Les finances soutiennent les outils et les personnes qui livrent mon « style de vie » et minimisent le risque que mon projet de vie soit annulé !
Des bilans de santé réguliers sont essentiels.
Faire de l’exercice, rester en forme, bien manger et des examens médicaux réguliers maintiennent ma vitalité.
Outre l’embauche des bonnes personnes, le déploiement des bons outils et la gestion diligente, il est important de planifier régulièrement des réunions sur l’état de santé. Pas seulement des examens médicaux.
Il est important de prendre le temps d’évaluer ma vie et de décider si mes objectifs ont changé. Les réunions sur l’état de vie sont également un bon moment pour identifier ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce que je pourrais faire mieux. (Si vous n’aimez pas les rendez-vous avec vous-même, envisagez de créer un conseil d’administration de votre vie, ce qui sera le sujet d’un autre article.)
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Grâce à l’innovation, à la collaboration et au dévouement aux résultats qui comptent, les chefs de projet incarnent les qualités qui font avancer le monde et nous conduisent tous vers un avenir meilleur.
Les PMI Professional Awards célèbrent les personnes, les PMO et les réalisations de projets qui ont fait la différence en 2021. Vous pouvez récompenser les meilleurs des meilleurs en management de projet lorsque vous nominez un projet, un PMO ou une personne pour l’un de ces prix prestigieux.
Une grande partie de la réussite d’un projet consiste à atteindre les objectifs business. La qualité d’un projet est la mesure du degré avec lequel un projet atteint ses objectifs.
Voici cinq conseils pour assurer la qualité des résultats de votre projet.
#1 – Ne sautez pas à la solution trop rapidement.
La base de la qualité est de s’assurer que votre projet résout le problème ou soutient l’opportunité ciblée. Pour vous assurer de fournir une solution de qualité, prenez le temps de rechercher les outils, les processus, les forces et les faiblesses actuels dans votre secteur d’activité.
Malheureusement, les projets sont souvent lancés avec une solution spécifique à l’esprit. Par exemple, si votre organisation exécute un projet de mise en œuvre d’un nouveau logiciel financier alors que le manque de contrôle financier est dû à de mauvais processus de contrôle, le projet est une perte de temps et d’argent. Faites vos recherches pour identifier le problème et sa cause racine avant de lancer un projet.
#2 – Renforcez l’engagement client dès le début du projet.
Ecoutez les clients
Vous avez besoin de l’apport des bonnes personnes pour fournir une solution qui répond aux besoins des parties prenantes. Il vous faut non seulement des personnes bien informées mais aussi des personnes de chaque groupe de parties prenantes concerné.
Consultez ces personnes lorsque vous rassemblez les exigences et ne supposez pas que vous comprenez les besoins des parties prenantes. Sinon, les livrables de votre projet pourraient rester inutilisés si les parties prenantes insatisfaites les déclarent inadaptés pour l’entreprise.
#3 – Ne court-circuitez pas les tests.
Les tests sont souvent planifiés à la fin du projet. À mesure que les dates cibles approchent, les tests sont souvent réduits pour tenir les calendriers de livraison.
Bien que cette approche puisse livrer dans les temps, la probabilité de problèmes avec les livrables est élevée. Pour garantir des résultats de projet de qualité, sacralisez le temps de test et incorporez les activités de test tout au long du cycle de vie de votre projet.
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Par exemple, des revues de livrables papier, de modèles d’ingénierie, de simulations de procédures commerciales et de prototypes de logiciels vous permettront d’économiser du temps et de l’argent dans le long terme.
#4 – Concentrez-vous sur les processus business.
Deux activités liées aux processus sont cruciales, mais souvent négligées.
Tout d’abord, assurez-vous de capturer les processus actuels afin que votre projet ne néglige pas les activités business qu’il doit prendre en charge. Deuxièmement, mettre à jour les processus opérationnels à mesure que les livrables sont créés et que les modifications sont prises en compte.
Si vous ne le faites pas, la formation du personnel ne couvrira pas les changements apportés, ce qui pourrait entraîner des malentendus sur ce que votre produit peut et ne peut pas faire. Pour obtenir des résultats opérationnels, mettez en œuvre des activités de projet standard pour capturer et documenter les processus opérationnels tels qu’ils existent au départ et ceux à venir.
Au fur et à mesure que l’équipe produit des livrables, elle doit également créer et documenter les processus métier nouveaux ou modifiés correspondants.
#5 – Tenez compte des facteurs humains.
Les gens ne résistent pas au changement. Ils résistent à être changés. Peter M. Senge
La qualité perçue de vos livrables dépend de votre capacité à accompagner vos parties prenantes dans le voyage du changement de votre projet. Impliquez vos parties prenantes dès le début, tenez-les informées au fur et à mesure que vous progressez, en particulier lorsque des changements sont réalisés.
Ce faisant, vous augmenterez vos chances que vos résultats satisfassent les objectifs de l’entreprise.
Avec le retour de températures plus chaudes dans l’hémisphère Nord, le printemps nous donne l’occasion de passer quelques heures chaque semaine à jardiner.
Le jardinage est un excellent moyen de vaincre le stress car les retours d’un point de vue visuel et potentiellement culinaire sont convaincants.
Mais cela nous fournit également un certain nombre de leçons qui peuvent être appliquées au développement et au soutien des équipes.
N’arrosez ni trop ni trop peu
C’est tout un art d’arroser correctement sa pelouse. Arrosez-la trop rarement et trop peu et l’herbe deviendra dormante ou votre jardin commencera à ressembler au désert du Sahara. Arrosez trop souvent et les racines resteront proches de la surface au lieu de pousser en profondeur et vous encouragerez la croissance des champignons et des mauvaises herbes.
Reconnaître les membres de votre équipe fonctionne de la même manière.
Négligez-les et leur engagement diminuera, mais allez trop loin dans les éloges et la reconnaissance perdra tout son sens.
Désherbez rapidement
Les mauvaises herbes poussent vite même dans les jardins les mieux entretenus, quel que soit le volume d’herbicide utilisé. Tergiverser sur leur élimination peut entraîner leur prolifération.
Il en va de même pour les conflits malsains entre membres de l’équipe ou autres dysfonctionnements. Fermez les yeux sur l’un d‘eux et le problème va s’envenimer et se propager de la même façon que la croissance incontrôlée des mauvaises herbes peut étouffer les bonnes plantes.
Laissez la terre en jachère
Laisser un potager récupérer pendant une saison ou deux après la récolte est une bonne pratique.
Bien qu’il puisse être tentant de planifier la charge de travail à 100% de la capacité disponible des membres de l’équipe, cette approche donne rarement le temps d’apprendre.
La meilleure source d’apprentissage est peut-être l’expérience dans le travail, mais il est également avantageux de donner aux membres de l’équipe la chance de s’éloigner du travail quotidien de temps en temps pour assister à une conférence, regarder un webinaire ou lire un ou deux livres. Leur aménager une pause et une chance de recharger leurs batteries, leur donne également l’occasion d’apporter de nouvelles idées dans l’équipe à leur retour de formation.
La diversité est le sel de la vie
Peut-être que si vous aimez vraiment les roses, vous pourriez décider de ne planter que des rosiers dans votre jardin. Mais cela ne vous donnera pas nécessairement le jardin le plus beau.
Le métisser en plantant une variété de plantes pourrait offrir l’avantage d’avoir des fleurs tout au long de l’année. Ceci couvrira également vos risques d’infestations par des insectes ou de maladies ciblant un seul type de plante et qui anéantiraient tout votre jardin.
Il pourrait être tentant de construire une équipe uniquement de personnes qui vous ressemblent, mais vous obtiendrez de bien meilleurs résultats si vous encouragez la diversité.
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Thomas Jefferson parlait peut-être de team building quand il a dit :
Aucune occupation n’est aussi agréable pour moi que la culture de la terre, et aucune culture comparable à celle du jardin.
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La réponse n’est pas aussi évidente qu’il y parait dans votre vie de manager de projet. Il vous arrive souvent de devoir choisir entre mettre tous vos œufs (toutes vos forces et moyens) dans un seul panier ou bien en mettre quelques uns de côté dans d’autres endroits (pour ne pas tout risquer).
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