Si vous êtes nouveau dans le management de projet, vous pourriez être étonnés d’apprendre que quelques projets – peut-être certains des vôtres – ne produisent pas de réels bénéfices.
Cela peut rendre plus difficile de montrer à quel point vous êtes doué comme chef de projet et combien votre équipe de projet est forte. Alors, comment pouvez-vous montrer vous avez créé de la valeur si vous ne pouvez pas montrer du revenu ou des profits comme résultat direct de votre projet ?
Regardez le Retour sur Investissements (Return On Investments :ROI) sous un jour différent. Au lieu d’utiliser les bénéfices comme point de référence, considérez des avantages intangibles, comme les gains d’efficacité qui résulteront du Projet, ou un changement positif dans les relations publiques ou dans la dynamique de l’équipe
Avec mon équipe, nous travaillions sur un projet qui comprenait l’automatisation d’une salle de conférences. Un utilisateur pourrait entrer dans la pièce, pousser un seul bouton et l’automatisation ferait le reste. Le projet n’a pas produit de bénéfice, mais les retours d’information des parties prenantes étaient 100% positifs : Mon équipe avait créé un environnement qui travaillait comme prévu et rendu la vie des utilisateurs au travail plus facile et moins irritante. Et cela s’est traduit par une énorme amélioration dans l’influence des parties prenantes.
Quand nous avons eu besoin de leur soutien sur le projet suivant, les parties prenantes étaient plus qu’heureuses d’offrir leur support. Elles ont même accepté si le projet les affecterait négativement (c’est-à-dire à cause de l’espace indisponible pendant le projet, ou une fonctionnalité mise hors de service pendant peu de temps). Il peut être difficile de dire que les bonnes grâces des parties prenantes ont augmenté d’exactement 42%, mais c’est très évident quand votre capacité à les influencer a augmenté. Les choses semblent tout simplement fonctionner sans à-coups.
Vos projets ont-ils produit du ROI intangible ? Comment vos équipes projet en ont-elles bénéficié ?
Un article dans PM Network de Février 2011 (suivre ce lien), en pages 36 à 40, évoquait déjà ce sujet. Il exhorte les cadres dirigeants à aller plus loin que le seul ROI qui étrangle bien des projets en rendant l’organisation myope à d’autres critères de temps, qualité, efficacité, convivialité, développement organisationnel et des hommes et femmes de l’entreprise, développement durable, sécurité, éthique…
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J’avais déjà à l’époque beaucoup apprécié sa synthèse des facteurs qui influent sur la performance d’une entreprise selon cinq forces :
le pouvoir de négociation des clients ;
la menace de nouveaux entrants potentiels ;
le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
la menace de produits de substitution ;
l’intensité de la concurrence intrasectorielle.
De plus, ces cinq forces peuvent être utilisées de manière plus personnelle car elles expriment également toute leur puissance lorsque vous les appliquez à vous même, à votre job, à votre contribution dans l’entreprise quelque soit votre occupation:
quel est le pouvoir de mes clients, mon employeur, mon manager… ?
quel nouveau venu pourrait prendre mon job ?
quel est le pouvoir de négociation de mes fournisseurs sur le projet, des membres de mon équipe ?
existe-t-il d’autres solutions à ma contribution pour l’entreprise, ma fonction pourrait-elle par exemple être externalisée ou sous-traitée ? un nouveau « business model » pourrait-il rendre mes services inutiles ou dépassés ?
au sein de l’entreprise ou de l’organisation, quel autre chef de projet pourrait aisément, voire avantageusement, me remplacer ?
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Travailler de longues heures c’est ce que fait l’avocat qui facture 14 heures par jour à remplir des formulaires.
Travailler dur consiste en ce que fait le médiateur perspicace quand il synthétise quatre idées disparates et invente un argument qui remporte l’affaire en moins de cinq minutes.
Travailler longtemps a une histoire légendaire. Fermiers, chasseurs, ouvriers dans les usines… Toujours un long travail était requis pour réussir. Pendant des générations, un bénéfice énorme venait à ceux qui avaient l’endurance et la rigueur de travailler de longues heures.
Travailler dur est effrayant. Nous reculons face au travail difficile parce qu’inhérent au travail dur est le risque. Le travail difficile est dur parce que vous pourriez échouer. Vous ne pouvez pas échouer dans un travail long, vous devez tout simplement vous y présentez. Vous échouez dans un travail dur quand vous ne faites pas de connexion émotionnelle, ou quand vous ne résolvez pas le problème ou quand vous hésitez.
Je pense que cela vaut la peine de noter que souvent travailler longtemps prépare le terrain pour travailler dur. Si vous vous montrez assez et pratiquez assez et apprenez assez, il est plus probable que vous vous trouverez dans une position pour faire le travail difficile.
Il semble pourtant que peu importe combien d’heures de travail vous alignez, vous ne produirez pas les bénéfices du travail difficile à moins que vous ne soyez enclins à sauter le pas.
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L’organisation matricielle est définie par ses fonctions verticales et ses processus ou projets horizontaux. Une matrice faible, dans le contexte du management de projet, est une organisation dirigée principalement par ses équipes fonctionnelles et les projets sont instaurés pour piloter le changement interne ou créer un avantage stratégique. Dans cet environnement, les parties prenantes du business travaillent à temps partiel sur les projets et peuvent percevoir les tâches de projet comme une distraction de leur travail quotidien régulier.
Les parties prenantes techniques jonglent souvent avec des missions multiples sur des projets en plus des tâches ad hoc opérationnelles et les problèmes des systèmes en production prendront toujours une priorité supérieure, diluant le focus sur le travail de projet. Dans cet environnement, des managers fonctionnels ont une énorme d’influence sur les missions de projet, les évaluations, la priorisation et la performance des ressources.
Le travail dans une organisation matricielle faible peut être une expérience très irritante pour des chefs de projet et le plus grand nombre de ceux qui ont travaillé pour moi ou participé à mes formations ont exprimé ces trois préoccupations :
Un désir d’avoir tous les membres de l’équipe leur reportant directement
Avoir tous les membres de l’équipe hautement qualifiés et les plus performants
Avoir des membres de l’équipe qui soient entièrement dédiés au projet
Qui ne voudrait pas être dans le plein contrôle sans distractions et travailler avec une équipe de superstars ? Dans le monde que je viens de décrire, il n’en est pas probablement ainsi. Quelles stratégies peut-on mettre en œuvre pour traiter ces préoccupations ? Et, plus important, comment pouvons-nous transformer ces préoccupations en avantages ?
Abordons d’abord la question de manager une équipe transversale où les personnes ont seulement envers vous, le chef de projet, une relation en ligne pointillée.
Comment créez-vous un sens d’urgence et de but afin que le membre individuel de l’équipe se concentre sur les tâches de votre projet ? Voici quelques-unes des choses que je fais :
Pendant la phase de démarrage d’un projet, je parle à chacun de la signification du projet pour l’organisation. Pourquoi il a été lancé, le but business, le problème qu’il résout ou la nouvelle opportunité qu’il créera. Ce que j’ai découvert est que les personnes se sentent bien quand elles savent qu’elles travaillent sur des choses importantes.
J’essaye toujours de découvrir quels objectifs individuels ont les personnes et comment le projet pourrait les aider à les atteindre (une nouvelle compétence, de la reconnaissance, un avancement de carrière, etc). Un manager technique m’a dit une fois que les projets importent à son personnel quand le résultat est d’apprendre quelque chose de nouveau, d’acquérir une compétence recherchée, ou de gagner en la visibilité dans l’organisation; ainsi, si la stratégie organisationnelle ne le permet pas, faire appel aux buts personnels d’un individu est un autre facteur de motivation.
Plus important encore, je développe des relations fortes avec des managers fonctionnels/de ressources. Je gagne leur confiance en vérifiant que leurs salariés sont productifs et non errant perdus dans le projet.
En règle générale, je laisse les gens me dire quand ils peuvent livrer (plutôt que dicter des délais), mais ensuite, je les tiens responsables de leurs engagements.
Maintenant, en ce qui concerne la question des compétences et de la performance.
Des équipes de projet doivent avoir le jeu de compétences nécessaires pour compléter leurs tâches, mais il n’est pas inhabituel d’obtenir quelqu’un qui est plus disponible qu’approprié pour le travail.
Dans une organisation technologique, les écarts de compétence (des acteurs « utilitaires » plutôt que des superstars), se concentrent d’habitude sur un manque de connaissance d’architecture complète, de connaissance business, une incapacité de communiquer, ou une incapacité de correctement évaluer le travail. Je traite ceci en requérant la participation d’un expert technique qui peut fournir le design, le coaching et estimer le support nécessaire à l’acteur « utilitaire ».
Du coté business, d’habitude la question est un manque de connaissance du processus entier (et un manque d’analystes fonctionnels). Ma stratégie est ici de rendre cette connaissance explicite en conduisant les examens à 360 degrés d’un processus avec tous les joueurs business impliqués pour m’assurer que le plan est amélioré de notre connaissance collective. J’essaye d’avoir autant d’écrits que possible (même si ce sont simplement des listes de contrôle et des diagrammes de flux), pour que cela fournisse la nécessaire pour la formation, les tests et les apports futurs de données au projet.
Avoir des stars sur votre équipe est un plaisir. Ils comprennent tout immédiatement et savent que faire; mais, soyons honnêtes; les stars ne veulent pas souvent faire les tâches banales ou ennuyeuses. Avoir un mélange de niveaux est clef pour faire réaliser tout le travail dans le projet et vous donne la capacité de jouer sur les forces de chacun. Il n’y a rien de plus satisfaisant que de donner à quelqu’un l’occasion d’aller au-delà de ses capacités et si réussi, cela crée plus d’options et de talents qualifiés pour le projet suivant.
J’essaye et j’encourage les chefs de projet à travailler directement avec des individus quant à leur performance avant d’escalader vers les managers fonctionnels. En tant que chef de projet dans une organisation, les chances sont grandes que vous travaillerez avec les mêmes personnes à plusieurs reprises. Si vous n’établissez pas de confiance et un rapport sain avec ces personnes, les mêmes difficultés se reproduiront dans chaque projet. Avant d’escalader, découvrez si les problèmes sont dus à un manque de clarté de tâche ou à des conflits d’équipe. Peut-être il y a des choses dans le projet que vous pouvez réparer pour aider quelqu’un à devenir radicalement plus performant.
Si vous devez impliquer le manager fonctionnel, essayez de travailler avec l’individu et son manager fonctionnel pour mettre en évidence les points de tension et demander du support pour rendre chacun d’eux fructueux; autrement dit, avant que vous ne vous n’escaladiez, démontrez que vous avez essayé de trouver des solutions avec la personne. Le licenciement d’un membre de l’équipe est un dernier recours, mais ne devrait se produire que s’il esr vraiment incompétent ou perturbateur dans l’équipe. La clé est que le manager fonctionnel ait a) vu votre empressement de le faire fonctionner et b) démontré son engagement à vous aider à trouver une résolution juste au problème de performance.
Finalement, sur la question du focus, comment est-ce que j’empêche les personnes d’être distraites par d’autres travaux ?
Je me concentre sur les basiques de la délégation de tâche, je me préoccupe énormément que le travail soit découpé en livrables concrets et qu’il y ait une grande clarté dans le travail à réaliser. Si de la formation ou de l’expertise sont exigées pour informer sur le travail, cela est prévu. Si le mentoring technique interne est nécessaire, cela est arrangé. J’essaye de fournir un chemin clair aux individus vers la réussite et je constate que cela se traduit souvent en que l’individu choisit de travailler sur les tâches de mon projet plutôt que sur tout autre travail plus ambigu.
Je m’assure que la planification de projet prend en compte le cycle de l’activité business; par exemple, j’évite de prévoir un projet de finance pendant les mois de fin d’année fiscale, ou un projet d’adhésion pendant la campagne de renouvellement de droits annuels. Pourquoi donner une raison aux gens d’être distraits ? Si on me donne un délai impératif, je l’utilise comme un motivateur pour piloter le centre de ressource. Des délais impératifs sont généralement pilotés par des raisons business ou réglementaires et je les démultiplie pour créer l’urgence dans le projet et gagner le support pour donner aux tâches de ce projet la priorité sur d’autres travaux.
Je suis fortement organisé sur la réalisation des tâches et je suis ce qui est dû chaque semaine. J’essaye d’avoir affaire directement avec les membres de l’équipe à propos de délais manqués car habituellement ces manquements révèlent plus que de la distraction et de l’incompétence. Si c’est une question de priorités, je ne suis pas timide pour impliquer le manager de ressources et les sponsors business à me supporter pour obtenir pour les recentrer sur les tâches de mon projet. Finalement, j’essaye toujours de supporter la situation critique des managers de ressources/fonctionnels qui jonglent avec des priorités multiples. Si les délais peuvent être ajustés, j’essaye de les ajuster. Je veux créer de la bonne volonté en supportant une crise à l’extérieur de mon projet, mais être en même temps ferme (et communicatif) sur les activités qui sont sur le chemin critique.
Ma vue est que le succès dans un environnement matriciel se rapporte à l’influence, les relations et l’engagement.
J’encourage les membres de l’équipe à prendre leurs responsabilités et les managers fonctionnels de la même façon et j’enrôle le support des sponsors pour entretenir la visibilité et l’importance de projet. Je construis la confiance en démontrant un intérêt personnel dans les résultats, dans le développement des personnes et en étant conscient des priorités organisationnelles. Je suis fortement organisé à propos des tâches et des livrables, particulièrement les activités du chemin critique.
Je défends l’équipe et reconnais que les échéanciers doivent être réalistes et tenir compte des défis uniques du management dans la matrice!
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J’ai pris le temps de visionner cette vidéo réalisée lors de TechEd 2011 qui permet de mieux faire le lien entre le monde du développement logiciel et celui des chefs de projet et PMOs qui utilisent les outils de Microsoft.
Application Lifecycle Management: Microsoft Project Server 2010 and Microsoft Team Foundation Server 2010, Better Together
La vidéo se décompose en une introduction (les premières 19′), 2 démonstrations suivi de quelques astuces et liens.
La première démonstration (qui commence environ 19′ après le début de l’enregistrement) se focalise sur le besoin de visibilité du PMO sur l’état d’avancement du développement logiciel. En effet, quand l’équipe de développement utilise Team Foundation Server (TFS) pour définir les itérations et interagir avec le « backlog » de fonctionnalités à développer, ces mises à jour en temps réel pourront être répercutées dans MS Project Server utilisé par les PMs ou le PMO.
La seconde démo (vers les 35′) se porte plutôt sur la partie amont et le processus d’évaluation de charge et de durée. Les deux outils peuvent en effet interagir pour avoir plusieurs échanges et co-construire l’échéancier entre le team leader de développement dans TFS et le chef de projet dans MS Project Server.
Après ces deux démos instructives, les intervenants reviennent sur les aspects de mise en place et de configuration des outils (1h04′) et concluent par des liens et témoignages (1h10′).
cliquer sur l'image pour visionner la vidéoPartenaire de DantotsuPM
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Depuis les deux ou trois dernières années il semble que le mantra de chacun ait été: « faire plus avec moins ». Les dirigeants d’entreprise ont acheté des logiciels, créé des systèmes et incorporé quelques meilleures pratiques de management de projet dans l’espoir de tirer un peu plus de productivité du « petit » personnel. Essentiellement, cela signifie que les équipes travaillent davantage d’heures à essayer de faire leur travail avec moins de ressources. Ça suffit! Faire plus avec moins n’est pas la réponse à des ressources allant en s’amenuisant ni au besoin de rentabilité.
La vraie réponse est de faire moins avec moins, mais de faire davantage des bonnes choses.
Robert Half, auteur et pionnier dans le domaine de l’emploi a dit, « la combinaison du dur labeur et du labeur intelligent est un travail efficace. »
Dans le monde d’aujourd’hui, cela ne peut pas être plus vrai. Il n’y a pas de temps ou de ressources à perdre sur des initiatives de valeur limitée ou suspecte. Chaque projet doit fournir la valeur maximale business pour les ressources dépensées (et je parle tant du capital humain, que du temps et de l’argent). Cela signifie que les dirigeants d’entreprise doivent porter un regard critique sur le travail qui est réalisé et faire le choix de quelles initiatives seront poursuivies et desquelles ne le seront pas.
La priorisation du travail semble être une approche assez triviale, mais plus facile à dire qu’à faire. Cela exige un réel engagement du sommet jusqu’au bas de la pyramide pour être réussi. Ce qui signifie qu’il peut y avoir quelques parties prenantes qui devront renoncer à leurs projets « favoris » en faveur de quelque chose d’autre qui a le potentiel de fournir une plus grande valeur.
Comment les organisations s’assurent-elles que les personnes travaillent sur les bonnes choses ?
Je suis convaincu qu’une approche partant de la base qui donne le pouvoir aux membres individuels de l’équipe est la première étape et la façon la plus efficace de manager les échéances et les livrables. Cependant, le faire exige un réel engagement du sommet. Les organisations qui comptent sur des leaders de projet pour prendre des décisions d’allocation de ressources ou de priorité sans la pleine et entière confiance du PDG ou de l’équipe de direction finissent avec des membres d’équipe frustrés et des managers démoralisés.
Pour faciliter les choses, beaucoup d’organisations ont un comité de revue de projets qui regarde d’une façon critique chaque projet potentiel. Bien qu’il puisse y avoir des leaders de projet sur le comité de revue, c’est la représentation du dirigeant qui donne à ce comité son pouvoir de dire non. Quand chaque partie prenante qui supporte un projet doit gagner l’approbation du comité de revue, il est moins probable que des projets douteux soient soumis pour considération. Sans entrer à une longue discussion de « business case » et de critères de revue, il suffit dire que la revue de pairs est une excellente façon de distinguer les bons projets des mauvais.
« Suffisance vaut abondance, » a dit Marry Poppins. Voici un bon conseil à suivre. Quand les dirigeants d’entreprise comprennent qu’une fois que les limites en ressource sont atteintes, les requêtes de travail doivent s’arrêter, il devient beaucoup plus facile de faire de la priorisation une priorité. C’est difficile dans une culture où l’attitude « demander et ce sera exaucé » est répandue. Il est facile de lancer une requête de projet par-dessus la barrière si l’attitude du sommet est, « je ne me soucie pas combien de temps cela prendra, contentez-vous de le faire. »
Le problème avec cette mentalité est que tout faire avec moins de gens exige qu’ils travaillent de plus longues heures pour y parvenir. Qui plus est, ces heures supplémentaires excessives sont vraiment une indication d’un projet dans la panade. Trop d’heures supplémentaires mènent à trop de malnutrition, trop peu de sommeil et des salariés trop fatigués et grillés qui feront trop d’erreurs.
Cependant, ce n’est pas le chef de projet qui a l’autorité réelle de faire quoi que ce soit. Cela doit venir du sommet. La résolution des problèmes de sur-allocation de ressources exige un engagement de la direction.
Quand les organisations se concentrent sur les initiatives qui fournissent la plus grande valeur (ceci signifie qu’il pourrait même y avoir quelques bons projets qui ne seront pas exécutés en faveur de projets encore meilleurs), les leaders de projet peuvent passer plus de temps à travailler sur les choses qui importeront vraiment au business.
Autrement dit, ils peuvent en réalité faire moins avec moins, mais davantage des bonnes choses.
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Stéphane Derouin, Olivier Boichis et Aurélie Pouliquen nous avaient concocté un superbe évènement pour célébrer le 10ème anniversaire de PMGS. La rencontre fut très studieuse avant de devenir plus festive.
Divers ateliers étaient proposés en début d’après-midi. Le choix fut pour moi facile car l’un des thèmes proposés m’intéresse tout particulièrement: les communautés de pratique, animé par Mark Gray que je connais et apprécie de longue date. Mark clarifia d’abord la distinction selon lui entre un club qui accueille des membres et une communauté de pratique. La communauté implique de créer des relations entre les personnes, chacun apporte sa contribution pour qu’ensemble les personnes qui joignent la communauté pratiquent comme l’indique for justement la dénomination de communauté de pratique. Les membres d’un club viennent, participent et se servent mais sans cet esprit de co-construction et de partage vers un but commun. Puis, Mark aborda le cycle de la connaissance.
Dans cette boucle vertueuse, le point faible est très souvent au point du partage de la connaissance avec d’autres car ce n’est qu’en utilisant l’information, en l’appliquant à un cas concret que l’on peut la transformer en connaissance. C’est donc en faisant que l’on acquière réellement la connaissance. Hors, la base du partage d’information est la confiance. Confiance en celui qui amène l’information et en celui qui la reçoit et saura en faire bon usage sans jugement péremptoire. Et c’est bien là tout l’objet des communautés de pratiques, que ce soit en management de projet ou autres: confiance et pratique. La pratique démontre la valeur de la nouvelle connaissance et construit toujours plus de confiance au sein de la communauté.
Isabelle Michel-Magyar, Schneider Electric
Après cette fortement stimulante première session, plusieurs clients de PMGS vinrent exposer les problématiques et challenges respectifs auxquels ils ont su faire face avec l’aide de Stéphane, Olivier et leurs équipes.
La première intervenante, Isabelle Michel-Magyar, Schneider Electric, a témoigné de la mise en place et de l’exécution d’un programme de formation customisé basé sur PMI et déployé sur plus de 1000 chefs de projet dans 17 pays. Pas une mince affaire, ni au niveau culturel, ni pour le vendre à l’ensemble des décideurs. La mise en place (en sus des formations) d’une boite à outils fut l’un des points qui permit de gagner la bataille. Certains outils sont d’entrée obligatoires, alors que d’autres viennent compléter la panoplie des chefs de projets plus matures et expérimentés au fil du temps. Les formations s’appuient sur un réseau de formateurs locaux dans quasiment tous les pays pour gagner en proximité, réduire les coûts, créer un tissus local de manager de projet, tout en gardant un strict contrôle sur méthodes et outils.
Puis, le témoignage de Air Liquide sur une problématique assez proche de celle de Schneider révéla deux ou trois astuces mises en œuvre avec succès. La première consiste à mettre en place une formation « allégée » pour tous les membres de la direction. Cette formation étant réalisée par des personnels internes formés au préalable afin de systématiquement utiliser un langage et des exemples propres à l’entreprise.La seconde astuce est de réaliser un PM Pocket Guide de 8 pages avec tout le vocabulaire de base du management de projet sans pour autant galvauder la méthode dans cet abrégé (un beau challenge pour le formateur qui s’y colle). Enfin, prévoir des sessions e-Learning pour les basiques du management de projet pour se focaliser dans des formations en face à face sur des exemples, de la pratique, des cas complexes.
Pas en reste de suggestions, Anne Marie Ehrhard, Talent Manager chez Bull pris la suite. En sus des formations CAPM® et PMP®, ces certifications PMI sont accompagnées d’une labellisation interne des chefs de projet chez Bull avec un comité d’évaluation qui comprend des membres de l’entreprise et experts externes en management de projet. Ce label est supporté par un processus d’évaluation rigoureux qui se base sur PathPro de PMI, le référentiel des compétences en management de projet. Le focus se porte alors sur trois domaines principaux de compétences: Relationnel, Leadership et Professionnel. La valeur ajoutée pour l’entreprise est énorme en matière de traçabilité et de suivi des compétences des chefs de projet. L’employé y trouve une reconnaissance de son parcours professionnel et un accompagnement à chaque étape de son évolution.
La quatrième et dernière intervenante fut Solenn Brotel, Change Program Manager chez Orange. Chez Orange Labs, le métier de chef de projet est reconnu avec trois niveaux de qualifications et de responsabilités que supportent les formations PMGS depuis plusieurs années: CAPM®, le chef de projet junior ou assistant chef de projet, PMP®, le chef de projet confirmé et PgMP®, le Programme Manager. Martial Bellec, récemment certifié PgMP était d’ailleurs dans la salle.
Voilà, c’en était fini de la partie management de projet de la journée… …enfin, pas tout à fait.
Stéphane Derouin et Mobina Sheriff
L’animatrice de la dernière session de la journée, Mobina Sheriff, historienne d’art, fut une fascinante intervenante tant on la sent passionnée par son domaine. Notre population de chefs de projets apprit alors comment les mondes occidentaux et orientaux ont appréhendé l’espace de manières si différentes qu’ils ont grandement influencé artistes et architectes. Le parallèle avec nos projets internationaux rassemblant des cultures différentes est assez facile.
Mais comment comprendre une œuvre d’art et entrer dans l’univers du peintre?
Tout d’abord avec une méthode d’analyse de cette œuvre, puis en reprenant les références historiques et le contexte dans lequel elle fut réalisée par l’artiste. Nous commençâmes donc par poser quelques bases de références grâce à notre animatrice: contexte historique, techniques connues à la période du peintre, influences des courants artistiques… Puis vint le temps de décrire ce que nous voyions, ce que nous ressentions face à la toile. Là encore, méthode et techniques vinrent compléter notre perception grâce à des explications sur les lignes directrices que l’on peut apprendre à repérer dans une peinture et qui forme un véritable diagramme de celle-ci avec plusieurs plans à observer et comprendre. Ces explications furent complétées par les références historiques des nombreux symboles utilisés par ces artistes. Ceux-ci donnent un sens différent à la peinture quand on se positionne la perspective de son auteur. Donc, on le voit, cette partie artistique contenait de nombreux éléments clés familiers de chefs de projet: méthode, rigueur, leçons apprises, référentiel, communication, multi-culturalité, interprétation…
Une session originale et très enrichissante qui emballa tous les chefs de projet présents.
Comme il se doit, nous finîmes la soirée autour du buffet et accompagnés par un excellent orchestre pop/rock. Merci encore PMGS pour cette belle journée.
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Je suis très enthousiasmé d’annoncer la sortie d’un super livre blanc écrit par Andrew Lavinsky de UMT Consulting Group Reporting with Microsoft Project Server 2010. Ce document de 82 pages est une excellente lecture pour apprendre et comprendre les options de reporting de Microsoft Projet 2010 Server. Selon Andrew : “l’histoire la plus irrésistible dans Projet Server 2010 est celle des tableaux de bord tant individuels qu’individualisés. Non seulement puis-je maintenant créer un tableau de bord intensément centré sur les besoins de données d’un individu, mais je peux donner la capacité à des individus de créer leurs propres tableaux de bord personnalisés.”
Résumé
Ce livre blanc est une introduction aux options de reporting disponibles dans Microsoft de Projet Server 2010 et Microsoft SharePoint Server 2010. L’audience cible pour ce document est l’utilisateur expérimenté, le représentant du business, ou l’administrateur qui est nouveau sur Project Server 2010 et recherche une façon rapide d’évaluer les options de rapports disponibles pour l’organisation.
Ce livre blanc ne couvre pas comment configurer l’infrastructure de reporting de Project Server 2010. Pour des informations sur la façon de réaliser cette configuration, voir Configure reporting for Project Server 2010
Ce livre blanc inclut des informations sur la chose suivante :
Vues Centrées Projet
cubes OLAP
fichiers ODC
Microsoft Excel et Services Excel dans Microsoft SharePoint Server 2010
Microsoft Visio et Services Visio dans Microsoft SharePoint Server 2010
Microsoft SQL Server Reporting Services (SSRS)
Services PerformancePoint dans Microsoft SharePoint Server 2010
Physiquement, votre cœur est ce qui maintient votre organisme en vie. Il pompe le sang à travers presque 160 000 km d’artères, veines et capillaires. Il apporte des substances nutritives vivifiantes à chaque cellule et à chaque fibre de votre corps. Votre organisme peut survivre même avec bien des organes importants en moins. Beaucoup de ceux-ci sont importants, mais pas essentiels. Cependant, il ne peut pas survivre sans un cœur. Quand il arrête de fonctionner, vous mourez.
Spirituellement, votre cœur est ce qui garde votre organisation en vie. En tant que un leader, vous pompez les opportunités dans chaque personne et chaque projet. Les opportunités sont ce qui garde l’organisation vivante. Votre organisation peut survivre sans votre expérience, votre connaissance, ou vos compétences. Elles, aussi, sont importantes, mais pas l’élément essentiel. Cependant, votre organisation ne peut pas survivre sans votre cœur. Quand il arrête de fonctionner, votre organisation commence à mourir.
La chose la plus importante que vous pouvez faire en tant que leader est de garder votre cœur ouvert. Que veux-je dire ? Pensez-y de cette façon.
Quand votre cœur est fermé
Vous êtes éloigné et distant.
Vous ne vous connectez pas aux gens.
Les communications sont arrêtées.
Vous laissez les gens travailler pour eux-mêmes.
Vous vous concentrez ce que les personnes font mal.
Vous êtes critiques et exigent.
Les personnes se sentent opprimées.
Le résultat ? Les possibilités s’assèchent et l’organisation commence à mourir.
Au contraire, quand votre cœur est ouvert
Vous êtes entièrement présent et accessible.
Vous vous connectez aux personnes.
La communication est grande ouverte.
Vous êtes une ressource pour vos gens.
Vous pouvez vous concentrer sur ce qui manque, mais pas sur ce qui est faux.
Vous affirmez et encouragez.
Les gens se sentent libres.
Le résultat ? Les opportunités circulent dans l’organisation et l’organisation les cultive et se développe.
Au bout du compte, que votre cœur soit ouvert ou fermé compte énormément. Cela a un impact tangible sur votre organisation. La bonne nouvelle est que vous pouvez choisir d’ouvrir votre cœur. C’est le travail le plus important du leader. C’est fondamental à la construction d’une organisation saine.
Il y a deux clés (pour ouvrir votre cœur):conscience etdiscipline.
En ce qui concerne la première (la conscience), vous devez apprendre à discerner l’état de votre propre cœur. Est-il ouvert ? Est-il fermé ? Est-il quelque part entre les deux ? Je constate que j’ai besoin de vérifier avec moi-même plusieurs fois par jour. J’appelle cela “un contrôle du cœur.”
Je me demande: Où est mon focus à l’instant présent ? Est-il dans le passé: je regrette quelque chose ou la façon dont j’ai traité une situation ? Ou est-il dans l’avenir: je m’inquiète de quelque chose qui ne s’est pas encore produit. Dans tous les cas, je ne suis pas présent sur ce qui se passe maintenant.
Si je sens ce mon cœur est fermé, j’ai un choix. Je peux le laisser ainsi ou l’ouvrir. C’est là quela discipline entre en jeu. Je prends littéralement la décision d’ouvrir mon cœur et je visualise mentalement que je le fais. Je me force à penser à ce qui estpossible. Je décide de voir cette situation, ces personnes, depuis la lentille des opportunités, des possibilités. En conséquence, je suis entièrement présent, disponible pour l’opportunité et le potentiel qui existe dans toute situation ou relation donnée.
Maintenir votre cœur ouvert, pompant chaque opportunité au travers de votre organisation, est la chose la plus importante que vous pouvez faire en tant que leader. Il y a d’autres tâches, bien sûr, mais celle-là est fondamentale.
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billet de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow
Certaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.
D’abord, je ne crois pas que quelqu’un soit né sachant comment mener une équipe de projet vers le rétablissement et le succès. Je ne suis pas ni n’ai rencontré non plus le chef de projet de redressement qui connaisse en fin de compte la réponse sur comment transformer un projet dysfonctionnel ou en échec. Cependant, j’ai appris de nombreuses leçons.
La première leçon est de croire en vous. Notez bien que je n’ai pas dit croire que vous avez toutes les réponses parce que vous ne les avez pas. Mais vous devez croire que vous pouvez faire le boulot. Si vous ne le croyez pas, qui devrait croire en vous, qui vous donnera une apparente confiance, un sens de la direction et un objectif ?
La seconde leçon est de ne pas dénigrer le précédent chef de projet. Vous faites face à plusieurs pièges si vous vous engagez dans la diffamation du chef de projet précédent. On ne sait jamais qui dans l’équipe peut être leur ami et peut répéter vos déclarations à l’ancien chef de projet. Certaines de ces déclarations peuvent être vraies, d’autres peuvent seulement être votre opinion et certaines peuvent s’avérer ne pas être vraies. Vous ne connaissez pas tous les problèmes auxquels s’est confronté le précédent chef de projet. Tout que vous avez sont vos impressions et observations, toutes deux vues par vos yeux et non pas les leurs au moment où ils les exécutaient.
De plus, critiquer le chef de projet précédent devant ses pairs peut vous couper d’un précieux réseau. Vous pouvez avoir besoin des autres chefs de projet dans l’organisation pour tester vos idées, questionner la signification et la mise en œuvre de procédures internes, découvrir comment supprimer des points de blocage connus et autres sujets. Beaucoup de ces chefs de projet peuvent vivre dans la crainte d’être les prochains éliminés s’ils trébuchent sur leurs projets.
Oh et n’oubliez pas que la personne qui est votre manager peut avoir été le manager du précédent chef de projet. Il peut même l’avoir embauché. Critiquer le chef de projet précédent peut mettre en doute leur bon jugement.
La troisième leçon fait partie de la partie finale de la seconde. Gardez toute votre attention sur faire avancer le projet. La plupart des chefs de projet n’ont pas d’yeux derrière leur tête. Les yeux servent soit à regarder vers l’avant, soit derrière soi. Regarder derrière soi ne change pas le projet et peut en fait vous empêcher de trouver les solutions nécessaires pour résoudre les problèmes. Cela peut aussi vous condamner à revivre dans les risques du passé.
Bien sûr, il faut comprendre ce qui s’est passé et les indicateurs précédents, mais rester dans ce mode ne permet pas à l’équipe d’avancer. En matière de leadership, l’équipe de projet doit suivre le chef de projet qui avance sans se bloquer sur le passé.
La leçon 4 est de croire en équipe. Ne commencez pas par remplacer des membres de l’équipe avec des personnes avec lesquelles vous vous sentez à l’aise. Assurez-vous de faire votre analyse d’équipe et de lui donner du temps. Les changements causent une mise en doute de l’équipe et les membres restants peuvent devenir moins productifs qu’ils ne l’étaient ou ne pourraient être.
Vous, comme le chef de projet devez comprendre que, alors que vous vous sentez à l’aise avec de certains individus, le défi d’accroître la base des talents avec lesquels travailler est important. Ils apporteront de nouvelles idées, une perspicacité de projet, la compréhension des risques tant antérieurs que ceux à venir. Certains peuvent avoir des connexions avec des sponsors, des clients, des fournisseurs et d’autres personnes nécessaires au succès du projet.
La leçon 5 est quelque chose de familier pour la plupart des chefs de projet : avoir un plan. Le plan devrait avoir reçu les avis de l’équipe de projet comme tout plan de projet, mais il devrait être vendu comme le plan vers le succès. Une communication positive est exigée. Le martelage du manque de réussite ou de progrès passés ne réunira pas l’équipe autour de l’esprit de succès. Tant vous-même que l’équipe devez croire que le succès peut être atteint et qu’il le sera dans les paramètres donnés pour le projet.
La leçon 6 est de renégocier. Vous êtes nouveau et avez de nouveaux besoins, peut-être quelques nouveaux prérequis, ou de nouvelles parties prenantes. N’ayez pas peur d’exercer des demandes de renégociation. Elles peuvent être conduites selon des styles différents, des besoins de communication différents, et avec une compréhension des leçons qui ont été apprises jusqu’à présent sur le projet.
La leçon 7 est une leçon du management de projet en général, mais devient encore plus nécessaire dans un projet de rétablissement. Communiquez, communiquez et communiquez encore un peu plus — peut-on le répéter suffisamment ? Des parties prenantes diverses incluant les membres de l’équipe devront être rassurées, devront recevoir plus d’informations au moins pendant un peu de temps, une meilleure compréhension des risques et des stratégies de traitement et d’autres sujet sur lesquels ils peuvent vouloir fournir des données. De temps en temps, on peut estimer qu’ils sur-communiquent. Le besoin de sur-communication peut se réduire dans le temps selon combien il reste de temps pour terminer le projet.
La leçon 8 exige que le chef de projet soit créatif. Le chef de projet de redressement ne peut pas toujours compter ce qu’il a fait dans le passé. Il devra créer de nouveaux rapports, délivrer ces rapports de nouvelles manières, construire un esprit d’équipe différent, utiliser de nouveaux canaux de communication, ou stimuler l’équipe à être plus créative et innovatrice. Parfois cela peut être aussi simple que de ne pas amener des croissants pour la réunion d’équipe, mais de fournir à la place un jambon-beurre au petit-déjeuner. Le bruit créé par un changement aussi simple peut mener à une conversation qui rende le nouveau chef de projet plus réel.
La leçon 9 s’applique à tout chef de projet, mais je l’ai trouvé encore plus importante en menant un projet de redressement. Restez en contact avec votre réseau. Vous aurez besoin d’une caisse de résonance. Il y aura des jours sombres et irritants; des jours où vous sentirez que vous serez le prochain chef de projet à ne pas trouver le chemin. Votre réseau personnel vous écoutera, vous encouragera et vous offrira peut-être des solutions que vous pourrez utiliser et vous approprier.
La leçon 10 est de nouveau une leçon générale de management de projet, mais elle prend une nouvelle signification sur un projet de redressement. Ne pensez pas que ce projet sera comme le précédent. Quelques aspects peuvent l’être, mais beaucoup n’incluent pas cette équipe projet, les risques qui ont été rencontrés et leurs impacts, et les parties prenantes, pour n’en nommer que quelques-uns. Déclarer que ce projet est comme un autre que vous avez récemment réalisé transmettra à l’équipe un manque de singularité de leur projet et les fera se questionner sur pourquoi ils ont échoué. Les faire se mettre en cause eux-mêmes plus qu’ils ne le faisaient déjà est non productif.
Il y a ici beaucoup de leçons et nombre d’entre vous ont déjà d’autres leçons dans leurs bagages de PM. J’espère que certaines de celles-ci peuvent être ajoutées à votre boîte à outils. De même qu’un chef de projet devrait toujours être en mode apprentissage, votre boîte à outils devrait être en croissance permanente.
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I congratulate Martial Bellec who recently passed successfully the PGMP® (Professional Program Manager) certification of PMI.
Michel: Hello Martial, how would you differentiate the PgMP® and PMP® certifications of the Project Management Institute?
Martial: Hello Michel, essentially, the 2 major differences are:
While the project aims at delivering tactical objectives (cost / quality / duration), the program attempts to sublimate the sum of the tactical objectives of each of the projects, to transform them in strategic « benefits » for the organization (governance / benefits / stake holders)
While the process of PMP® certification consists of a single test, that of the PgMP® contains 3 major stages and requires much more time
Michel: Is it necessary to be beforehand a fully qualified PMP® to become PgMP ®?
Martial: PMI does not require to be a PMP® in good standing but I deeply recommend however to do it. First of all, the eligibility requirements for PgMP® are tough enough that the PMP® examination is not difficult for a candidate PgMP®. Besides, it allows to get acquainted with the PMI formalism for significant benefits for the PgMP® as, anyway, a good knowledge of the PMBOK is mandatory.
Michel: what are these criteria of eligibility?
Martial: similar to the PMP® in terms of general education with 4 years of experience in project management and 4 years in program management (6000 hours) over the past 15 years.
Michel: what is the process to be followed to become PgMp®?
Martial: it is a long process which took me 8 months in total.
Having received 6 days of training in June and September 2010, the process included:
Documentation of more than 6000 hours of program management experience
Documentation of more than 6000 hours of project management experience
Submission of my on-line request on October 4th, 2010
Application reopened asking to resubmit again with a few recommended minor modifications
Re-submission of the request
Acceptance of my general information and the eligibility criteria
The random audit for verification was for my file. The process of the verification audit had to obtain all the information hand signed, in an envelope sealed with signature on the seal (to avoid frauds)…
Audit OK: acceptance of the verification audit
Panel Review by already certified professionals: Request for more strategic answers on program management
Resubmission of my request with more strategic and empirical data
Acceptance of the request and the qualifications (through a review by a committee consisting of 3 PMI PgMPS) and finally
4 hours examination at Prometric Paris (covering all the phases of the program, its processes and its domains of knowledge)
Multi-assessor Evaluation (MRA for Multi-Rater Assessment)
congratulations e-mail received from PMI on February 24th, 2011 …
Michel: what can you tell to us about the examination?
Martial: it is a multiple choices questionnaire lasting 4 hours. It contains 170 questions, available only in English, at it is held at the Paris Prometric center. The examination surprised me a lot because the questions which I had studied during the preparation and on internet were very different from those of the online test.
Michel: and what is this MRAinvestigation which you mentioned?
Martial: The objective is for PMI to get an overview, a kind of 360° reviewof the candidate. At least 12 supervisors’ responses (4 superiors, 4 peers and 4 subordinates) are needed so that the MRA is validated. After the examination, I sent a request to my contacts and 3 full weeks were necessary to collect their answers. I was able to follow the number of responses on a dedicated PMI website.
Michel: according to your experience, what could be the optimal calendar to obtain this certification?
Martial: administratively, 10 weeks at least are required. It took me 9 months between « Let’s do it » and the congratulations e-mail of PMI. The personal investment is very important, you should really not lose sight of the objective: I read several times the PgMP BOK, I did not count my time, in the evening, during travel times and dedicated to it the last 2 whole weekends just before the examination.
Michel: why going through so much pain?
Martial: after 20 years of experience in the management of telecoms project, this examination was for me a way to get my experiences and skills certified by worldwide organization. It allowed me to take time to take a checkpoint on my job and also to feedmy continuous introspection approach.
Michel: I know that beyond the diploma, the biggest value of this exercise lays in the preparation and in the necessary depth of understanding of the concepts and the methods you encountered. What did the preparation of this certification bring to you?
Martial: beyond some aspects of the approach which can seem « a little bit scholar », especially for the examination, it really was the opportunity to review my knowledge, to perform a self-criticism on my own practices, to learn from it and to improve my actions as the person in charge of programs in my everyday life.
Michel: and on the recognition side?
Martial: the Anglo-Saxons consider the title of PgMP® as very prestigious because the « project » family of jobs is very present in their mind, and there are few that succeed (approximately, 1 PgMP® for 700 PMP®). Numerous buyers demand the project management certification for their projects, what is thus a differentiating factor for suppliers. In Europe, being the fourth French person to obtain it, it remains rather confidential but communities of certified PMs, in particular French-speaking PMs, strive to get it recognized that project manager’s (and also program manager’s) job requires expertise, experience and finally some specific and not so well mastered techniques, in particular in business or engineering schools…
Michel: and for your organization, what are the benefits of your certification?
Martial: Orange, launched a program of PMP® certification and this community grows regularly. In particular, Orange Labs of which I am a member, have at present several dozens of fully qualified PMs with now a first PgMP®, they opened the way forward. For my program, I invite the project managers to become PMP® (they will recognize themselves, LoL), or at minimum to follow the PMBOK! It gives a solid and common reference basis which enriches our internal quality referential. The best practices of PMI are of use as background to the working groups between fully qualified PMs with the aim of continuously improving of our internal processes quality.
Michel: what » advice from the trenches » could you give to those who are going to make a commitment to this tough endeavor?
Martial: settling on this objective is a very personal initiative: it is thus necessary to be obstinate, to get beyond the moments of discouragement, in particular at the time of the administrative document round trip exchanges with PMI or during the first trial tests which are much tougher than those of the PMP® exam. It is necessary to surround yourself a lot to improve your chances of success. Orange Labs accompanied me from the beginning – I thank Frédérique Millo – for the training with PMGS. I also thank Jean Gouix, PMGS consultant, PgMP® certified, who always supported me (LoL!) with a lot of empathy and experience. Finally, I was a member well before of the Group LinkedIngroup « PgMP Credentialed Networking Group » created by Jeff Hodgkinson that I now try in my turn to feed.
I found the examination very stressful, because I was not prepared for the questions which were put forward to me. I lost a lot of time on the long texts to read and understand. The rhythm of 50 questions / hour was intolerable and I was not able to review all the answers where I had hesitated. Well, as it finally worked out, I believe that, my experience in the everyday life as a person in charge of programs finally served me a lot in the background. You should not cheat with yourself even with the eligibility criteria.
The MRA seems easy but I consider that this stage consists essentially in proving to yourself and to PMI that you have a healthy and consequent network in your professional circle of acquaintances.
Having savored this success, I am not only going to try to still improve in my practices but also to contribute to the development of the PgMP practices and its community.
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Le Project Management Institute a récemment annoncé son programme d’incorporer l’agilité dans son programme de management de projet. J’accueille ceci bien sûr avec plaisir et attends avec impatience que PMI change de son approche précédente à une approche agile. Le test en sera, bien sûr, le succès des projets qui adhèrent à ses principes. Dans le passé, le succès de leur approche prédictive a été moins de 50 % de projets (à l’heure, sur la date, avec la fonctionnalité souhaitée). La plupart des méthodes agiles ont un taux de réussite beaucoup plus élevé, y compris le succès à arrêter très tôt des projets à faible retour sur investissement. Nous observerons et verrons si ceux qui emploient l’approche agile du PMI bénéficient de tels succès, ou au moins d’une amélioration du seuil des 50% 1,2,3.
Dans le passé, PMI a embrassé l’approche prédictive, mécanique du management de projet. Cela a été d’abord soutenu par Frederick Taylor dans “Principles of Scientific Management”, qui était la base de la chaîne de montage des Ford Model T. C’est une approche pour une fabrication prévisible, en grand volume et bon marché. Ses bénéfices s’obtiennent en éliminant toute imprévisibilité de l’espace des problèmes à travers la standardisation et la répétition. La planification parfaite, la formation et la répétabilité sont les recettes. Planifiez et répétez ensuite à maintes reprises. La mesure de succès est le taux de rendement, qui est souvent très proche de 100 %. La productivité est optimisée par des processus parfaits, un « workflow » invariable et l’utilisation optimisée des ressources (les personnes ou les machines).
Des processus agiles, travaillent en revanche au développement de produits complexes, où il y a une certaine répétabilité, mais il y a davantage de développement nouveau que d’ancien. Les produits doivent être inventés à nouveau à chaque fois avec les changements des besoins, les techniques et les capacités et la créativité des personnes. Dans ces situations, nous avons constaté que la planification à flux tendu, avec inspection fréquente et adaptation est exigée. Les risques sont managés et la prévisibilité créée en limitant la période de temps entre les événements de planification et en assurant la transparence de tous les artefacts. Nous avons aussi trouvé que la productivité, la qualité et la créativité sont énormément accrues si les personnes réalisant le travail planifient aussi leur propre travail. Elles ne sont pas gérées comme des ressources, mais comme des personnes qui peuvent faire de leur mieux quand elles comprennent comment faire le travail par elles-mêmes. L’auto-organisation et la transversalité fonctionnelle sont essentielles au succès de ces équipes.
Nous avons constaté que le rôle du chef de projet est contre-productif dans un travail complexe et créatif. La ligne de pensée du chef de projet, comme représenté par le plan de projet, contraint la créativité et l’intelligence de tous sur le projet à celle du plan, plutôt que d’engager l’intelligence de chacun au mieux afin de résoudre les problèmes.
Dans Scrum, nous avons supprimé le chef de projet. Le Propriétaire de Produit, ou le client, fournissent la planification à flux tendu en disant à l’équipe de développement ce qui est nécessaire, aussi fréquemment que chaque mois. L’équipe de développement se gère, fournissant autant de ce que veut le propriétaire de produit en produit utilisable que possible. Le résultat est la haute productivité, la créativité et l’engagement des clients.
Nous avons remplacé le chef de projet par le Scrum Master, qui gère le processus et aide le projet et l’organisation à passer aux pratiques agiles.
Comment PMI va combler la différence profonde dans la philosophie, la pensée, le leadership et le management entre son approche prédictive traditionnelle et la nouvelle approche empirique agile sera fascinant à observer. Comment PMI remodèlera le rôle de chef de projet sera un exercice d’agilité en lui-même. Personnellement, je souhaite le meilleur aux gens de PMI. Ils ont certainement besoin d’un meilleur taux de réussites que 50% pour regagner la confiance de leurs clients.
1. Tiré de “The Rise and Fall of the Chaos Report Figures”, janvier/février 2010 IEEE Software, J. Laurenz Eveleens et Chris Verhoef, Vrije Universiteit Amsterdam.
32 % Réussi (À l’heure, Sur Budget, Entièrement Fonctionnel)
44 % Challengés (en retard, dépassement de budget, Et/ou Moins de Fonctionnalités que promis)
24 % Ont échoué (Annulé ou jamais utilisé)
3. En plus d’un taux de rendement bas (le taux de livraisons réussies), les statistiques indiquent aussi que plus de 60 % des fonctionnalités livrées ne seront que rarement ou jamais utilisées, une perte énorme de budget de support et de développement. Résultat de la non priorisation des besoins. http://en.wikipedia.org/wiki/Software_bloat, “Embonpoint Logiciel”.
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Voici une vidéo de 7 minutes et demi que je vous invite à regarder (en souriant) car elle est amusante et, de plus, je pense que sa signification est bien plus profonde qu’il ne semblerait de prime abord.
E n effet, Ron Gutman a compilé les résultats de nombreuses études menées dans le monde sur le sourire. Il en tire quelques faits surprenants:
Les personnes qui ont un grand sourire réussissent mieux dans la vie,
les pouvoirs du sourire traversent les cultures,
le sourire est contagieux et agit sur votre psychique et sur votre physique, sur votre stress et votre pression sanguine par exemple…
le sourire vous fait paraître encore plus compétent
Donc, ne vous en privez pas, souriez !
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Sur Microsoft Project 2010, Le blogue officiel de l’équipe Microsoft Project. Apprenez à gérer votre travail plus efficacement.
Bien, vous ne deviendrez peut-être pas tout de suite un expert… Mais vous pourriez impressionner les nouvelles parties prenantes avec un rapide premier jet de votre prochain projet en utilisant un modèle. Les modèles sont une des façons les plus populaires de se familiariser avec ce que peut faire Microsoft Project.
Non seulement ces modèles permettent de démarrer plus rapidement votre prochain effort, ils peuvent aussi être formateurs. Peut-être vous ne voulez pas construire un bâtiment commercial ou commencer une nouvelle affaire (ou planifier un mariage), mais l’exploration de ces modèles peut être intéressant pour apprendre comment le reste du monde parvient à réaliser ces choses.
Note : Tous ces modèles peuvent être utilisés avec MS Project 2010, bien que beaucoup d’entre eux aient été créés dans des versions antérieures. Si vous ouvrez un projet qui a été créé dans une version plus élevée que celle que vous utilisez, vous pourriez recevoir une invitation à commencer par convertir le fichier de projet.
Voici un échantillonnage de nos modèles de projet les plus appréciés sur Office.com.
Ce modèle vous montrera les étapes majeures de la construction d’un bâtiment commercial, de la conception et des phases d’obtention, à la coulée des fondations, l’installation des systèmes d’air conditionné et l’inspection finale. Maintenant tout que vous devez faire est trouver des locataires.
Démarrer votre propre affaire peut être difficile, mais vous pouvez prendre une longueur d’avance avec ce modèle.
En voici quelques autres qui pourraient être intéressants, si vous voulez vous faire une idée des sortes d’activités dans lesquelles vous pouvez profiter d’un logiciel de planification.
Une nouvelle vidéo avec Nathalie Hesters (chef de produit Microsoft Project en France) pour avoir une vision d’ensemble de l’offre Microsoft autour de la gestion de projet : Microsoft Project 2010 et Microsoft Project Server 2010. A voir sur le site Microsoft Showcase !
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« La gestion de projet, clé de réussite des projets : Panorama des outils existants » : c’est le dossier qui sera abordé par la prochaine MiniKonf de l’Incubateur Paca-Est. Elle aura lieu mardi 24 mai de 18 heures à 19h30 dans les locaux de Polytech’Nice, Site des Lucioles (Amphi 2 -RDC) et sera animée par Georges Fonzes (Altran) et Christian Jacques Bonetto (PMI France-Sud).
Au-delà des outils utilisés, la gestion de projet repose avant tout sur une méthodologie bien particulière. Après avoir rappelé les fondements de la gestion de projet et présenté le PMI, Project Management Institute, les intervenants proposeront une explication des différents outils que sont la fiche de description projet, la matrice RACI, le planning, le cycle PDCA, … en montrant des exemples simples de mise en œuvre (à l’aide de modèles Word / Excel / Powerpoint).
L’aspect communication du management de projet sera également évoqué avec notamment deux techniques: Pecha Kucha et Story Telling.
Ne trouvez-vous jamais une super idée pour quelqu’un d’autre, mais bloqué sur votre propre problème ?
Des recherches récentes par Evan Polman de NYU (New-York University) et Kyle J. Emich de Cornell jettent un peu de lumière sur pourquoi. Dans Trois expériences, ils ont constaté que quand les personnes résolvaient les problèmes d’autres, elles produisaient plus rapidement des solutions plus créatives qu’elles ne le faisaient pour leurs propres problèmes.
Dans la première expérience, Polman et Emich ont demandé aux participants de dessiner un étranger pour une histoire qu’ils allaient eux-mêmes écrire ou pour l’histoire de quelqu’un d’autre. Les étrangers esquissés pour d’autres étaient plus créatifs que ceux dessinés pour eux.
Dans la deuxième étude, on a demandé aux participants d’inventer des idées de cadeau pour eux-mêmes, pour un proche, ou pour quelqu’un de plus éloigné. Le résultat : plus le destinataire est éloigné, plus créatif le cadeau.
Et dans la troisième étude, les participants ont dû résoudre le problème suivant :
Un prisonnier essayait de s’échapper d’une tour. Il a trouvé une corde dans sa cellule qui était la moitié assez longue pour lui permettre d’atteindre la terre ferme sans risque. Il a divisé la corde en deux, a lié les deux parties ensemble et s’est évadé. Comment est-ce possible ?
Les sujets inventaient plus probablement la réponse de la part d’une autre personne que pour eux; plus loin on imaginait se trouver l’autre personne, plus il était probable que les participants venaient avec la réponse correcte.
Polman et Emich disent que le principe au travail est quelque chose d’appelé « construal-level theory”. Ce qui en termes simples signifie que nous pensons de manière plus abstraite à des problèmes éloignés (ou des problèmes appartenant à des personnes éloignés), et penser à un niveau plus abstrait produit des solutions plus créatives.
Étant donné que nous sommes souvent plus créatifs à résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, que pouvons-nous faire pour plus efficacement résoudre les nôtres ? Voici trois idées :
1. Échangez vos problèmes avec quelqu’un. Quand vous êtes coincés, arrêtez de vous mettre martel en tête avec ce problème et trouver un collègue avec lequel faire un échange.
2. Résolvez les problèmes pour quelqu’un d’autre. Créez une certaine distance psychologique par rapport à votre projet en feignant que vous le faites pour quelqu’un d’autre. Utilisez votre imagination: “l’autre personne” pourrait être la personne de l’autre coté du couloir, un parent, ou un étranger de l’autre coté du monde. Le plus loin, le meilleur.
3. Mettez une certaine distance entre vous et votre projet. Les auteurs savent que quelque chose de magique arrive quand vous enfermez votre manuscrit dans un tiroir. Quand vous y revenez une semaine, un mois ou six mois plus tard, vous avez une perspective plus fraîche, plus créative sur le travail. Quand vous le pouvez, essayer de mettre du mou dans votre planning et essayez de vous éloigner de votre travail pour aussi longtemps que vous pouvez le manager.
Avez-vous essayé cette approche ? Quelqu’un a-t-il créé un site Web pour permettre aux personnes d’échanger des problèmes ? (Ce pourrait être un business prometteur). Et comment diable le prisonnier s’est-il échappé ? Si vous avez des réponses, répondez dans les commentaires.
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Les Project Management Offices (PMOs) existent depuis quelque temps et sont devenus communs dans beaucoup d’organisations. Malgré cela, le but principal et la fonction d’un PMO continuent à être mis en doute et débattus. La situation devient encore plus complexe dans des organisations dans lesquelles les PMOs ont proliféré à différents niveaux avec des chevauchements ou des conflits de fonctions. D’autre part, parfois, quand il y a la clarté de but, un focus trop étroit peut limiter la valeur du PMO. De même que l’ADN contient les instructions génétiques utilisées dans le développement et le fonctionnement de tous les organismes vivants connus, existe-t-il un code ou un modèle contenant tous les éléments pour construire un PMO réussi ?
La forme spécifique, la fonction et la structure d’un PMO pour votre organisation dépendront d’un nombre de facteurs dont :
Vos défis et besoins actuels;
la taille et le type de votre organisation, la nature et la portée des projets; et
la maturité en management de projet de votre organisation.
Cependant, beaucoup d’éléments principaux d’un PMO peuvent être identifiés et agencés.
Les participants à mon SeminarsWorld ® « la Construction de la Prochaine Génération de PMO et de Management de Portefeuille », séminaire des 10 dernières années ont aidé à examiner le cœur des fonctions du PMO. Le défi était de décoder l’ADN, ou identifier les éléments principaux de PMO réussis, qui puissent être évolutif et s’adresser à n’importe quel type d’organisation ou de business.
Les Six Éléments de l’ADN du PMO
Pour construire une vue holistique du PMO, une structure intégrée est nécessaire. L’ADN du PMO aide à organiser les fonctions de PMO en six larges catégories comme indiqué dans le diagramme ci-dessous.
Exécution et performance : Se concentre sur les aspects tactiques d’exécution de projet en fournissant des processus standardisés, des méthodologies, des outils, des modèles, de la formation et le support pour améliorer les capacités de construction et d’exécution.
Support de décision stratégique : Facilite le management de portefeuille, fournissant des informations pour la sélection et la priorisation de projet, mettant en évidence des informations critiques pour évaluer le risque, la capacité en ressources et la gestion des exigences et permettant le support de décision pour l’alignement avec le business, la réalisation des bénéfices et la gestion de la valeur.
Gouvernance : Établit une structure de prise de décision pour lier le stratégique avec le tactique et facilite et remonte les décisions clés sur le projet/programme, y compris la configuration des politiques et procédures et l’établissement de mécanismes de gouvernance comme des portes de passage de jalon.
Gestion de la performance et des rapports : Fournit des informations consolidées et la transparence avec des rapports appropriés qui aident dans le suivi et le management de la performance du projet, programme et portefeuille.
Management des communications et des relations : Identifie les liens et des dépendances, détecte des problèmes et des goulots d’étranglement systémiques, résoud les problèmes de communications et d’interface à travers les silos organisationnels et développent et gèrent des relations avec les parties prenantes.
Management de changement organisationnelle : puisque le management de projet est le management du changement, le PMO peut aider à faciliter et préparer le changement.
Les susdits éléments peuvent être trouvés dans un PMO typique, individuellement, ou dans des combinaisons de deux ou plus, mais rarement tous les six domaines sont-ils reliés de façon holistique.
Comment appliquez-vous l’idée de l’ADN à votre PMO ? Évaluez votre PMO depuis la perspective de chacun des six éléments et évaluez vos forces, faiblesses et des chaînons manquants. Le point actuel de douleur et les besoins fonctionnels de l’organisation détermineront la priorité de votre attention.
L’idée de l’ADN du PMO est l’interaction et l’impact de tous les six éléments l’un sur l’autre. Ceux-ci doivent être liés, équilibrés et optimisés pour supporter la valeur du PMO.
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Le sentiment de sécurité ne correspond pas toujours la réalité, nous dit l’expert en sécurité informatique Bruce Schneier. Il explique pourquoi nous dépensons des milliards à adresser de nouveaux risques potentiels qui font la une des journaux, comme avec « le cinéma autour de la sécurité » de votre aéroport favori, alors que nous négligeons des risques bien plus probables. Bruce explique aussi comment nous pouvons casser ce modèle.
Je retiens de son intervention à TED, en particulier, la distinction qu’il convient de faire entre le sentiment de sécurité et la réalité et combien ces 2 vues d’un même risque peuvent être décalées. Décalage parce que nous ne sommes tout simplement pas très doués pour prendre des décisions rationnelles en matière de sécurité. Nous avons en effet un biais naturel à exagérer l’importance ou l’impact potentiel de risques inconnus ou avec lesquels nous ne sommes pas familiers. Nous surestimons souvent les risques lorsque nous ne sommes pas en situation de contrôle. Nous avons aussi tendance à répondre davantage aux histoires qu’aux données. Et, il faut reconnaître que nous ne sommes pas très doués pour gérer les grands chiffres mais plus habiles avec les petits. D’autre part, toute information qui viendra confirmer notre idée sera mieux appréciée (mais pas forcément à sa juste valeur) qu’une autre qui va à l’encontre de ce que nous pensons tenir pour certain.
Une très intéressante vidéo, donc, que je vous recommande.
Pour ceux qui souhaitent aller plus loin sur ce sujet, j’ai trouvé des pointeurs intéressant dans la revue Management de Mai 2011 (Pages 84-86) avec un article intitulé « Déjouez les pièges que vous tend votre cerveau ».
Si vous êtes nouveau dans le management de projet, vous pourriez être étonnés d’apprendre que quelques projets – peut-être certains des vôtres – ne produisent pas de réels bénéfices.
Regardez le Retour sur Investissements (Return On Investments :ROI) sous un jour différent. Au lieu d’utiliser les bénéfices comme point de référence, considérez des avantages intangibles, comme les gains d’efficacité qui résulteront du Projet, ou un changement positif dans les relations publiques ou dans la dynamique de l’équipe
clarifia d’abord la distinction selon lui entre un club qui accueille des membres et une communauté de pratique. La communauté implique de créer des relations entre les personnes, chacun apporte sa contribution pour qu’ensemble les personnes qui joignent la communauté pratiquent comme l’indique for justement la dénomination de communauté de pratique. Les membres d’un club viennent, participent et se servent mais sans cet esprit de co-construction et de partage vers un but commun. Puis, Mark aborda le cycle de la connaissance.
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