cultivez vos talents – Evaluation des charges et points de fonction (PF)

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Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr

calculerLe chef de projet informatique MOE client : « Avec cette nouvelle méthode d’évaluation des charges avec les points de fonction (PF), on croit que tout est résolu, mais le prestataire fait ce qu’il veut avec tous ces ajustements, et on n’est pas plus avancé. »

Le chef de projet SSII : « Depuis qu’ils nous demandent des cotations en PF, on n’a plus de marge de manœuvre. En plus, on ne maîtrise pas les coefficients de productivité, alors on s’engage les yeux fermés, et puis on est coincé. »

La théorie synthétisée

Les PF sont une méthode d’évaluation des fonctionnalités logicielles telles que perçues par les utilisateurs (finaux, administrateurs métiers) de l’application. A travers différents composants (groupes de données, transactions) l’application est cartographiée puis valorisée en nombre de PF.

Puis, à l’aide d’un coefficient de productivité (nombre de PF produits par homme.jour), on calcule la charge estimée du projet.

Intérêt

Le PF n’est certainement pas une panacée universelle. Toutefois, il permet d’établir un référentiel compréhensible par tous les interlocuteurs de la chaîne de production. La MOA voit ses fonctionnalités (disséquées, certes), la MOE client va disposer d’une base de comparaison entre ses différents projets (à manier avec précautions), la MOE SSII va disposer d’une image fonctionnelle « anticipée » de ses composants techniques, et faire valoir directement les carences éventuelles.

Les éléments variables

Les différents éléments suivants sont évalués pour prendre en compte les spécificités.

  • PRODUIT : nouveauté logicielle, complexité du langage, progiciel, niveau d’ergonomie ou de sécurité demandée, réutilisation du code, …
  • PROJET : Organisation de l’équipe (plateau de développement unique ou éclatement de la réalisation (off-shore), niveau de compétences des acteurs, urgence planning, …
  • MODÈLE DE PRODUCTION : Répartition des activités entre le client et le prestataire (RTU-Réalisation & Tests unitaires, conceptions, tests d’intégration, pilotage, prise de risques, …)

Processus de calcul des charges

Entre la fonctionnalité et les charges, le chef de projet passe par plusieurs étapes :

1° Cartographie : Nombre de PF dits bruts

2° Ajustements produits : Nombre de points de fonction ajustés

3° Utilisation du ratio de productivité standard : Charge nominale

4° Intégration des spécificités projet (périmètre RTU) : Charge brute

5° Prise en compte du modèle de production : Charge nette

Exemple

1° Cartographie fonctionnelle =>100 PF Bruts

2° Ajustement produit (sécurité, techno), +20% =>120 PF Ajustés

3° Productivité nominale (REX), 2 PF/HJ =>Charge = 60 HJ

4° Efficacité projet (off-shore), 0,8 =>Charge brute = 75 HJ

5° Activités complémentaires (Conception, doc), +50% => 112,5 HJ

Un ou des ratios de productivité ?

Finalement, dans la méthode, pour passer à l’étape suivante, on utilise un ratio qui mesure la contribution de chaque catégorie.

Et pour une productivité nominale de 2 PF/HJ, on a en réalité entre les PF bruts et la charge nette, une productivité globale de 0,88PF/HJ : 100 PF / 112,5 HJ

Recommandations

  • CONTRAT : C’est votre contrat qui fait foi. Précisez le ratio de productivité sur lequel vous vous appuyez. Et attention aux engagements préliminaires quand vous ne disposez pas de références.
  • MARGE DE MANŒUVRE : Soyez clair entre clients et fournisseurs sur les éléments variables et cadrer leur influence.
  • CAPITALISATION : C’est le secret de la fiabilisation de vos ratios de productivité !
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après le PMP, l’examen PgMP va lui aussi changer prochainement

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10 bonnes raisons de faire du développement Agile

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10 Good Reasons To Do Agile Development

http://www.allaboutagile.com/10-good-reasons-to-do-agile-development/

by Kelly Waters

Voici 10 bonnes raisons d’appliquer les principes et pratiques de développement agiles …

vitesse, time to market1. Revenus

La nature itérative du développement Agile implique que des fonctionnalités sont livrées de façon incrémentale, ce qui permet de commencer à encaisser des revenus pendant que le produit continue d’être développé.

2. Vitesse de commercialisation

La recherche suggère qu’environ 80 % de tous les leaders du marché ont été les premiers à commercialiser sur ce marché. En sus d’un revenu plus élevé grâce à une livraison progressive, la philosophie de développement Agile supporte aussi la notion de sorties en avant-première et de versions régulières et les versions « perpétuellement bêta ».

3. Qualité

Un principe clé de développement Agile est que les tests sont intégrés tout au long du cycle de vie. Ce qui permet une inspection régulière d’un produit fonctionnel en cours de développement. Cela permet au propriétaire de produit (le « product owner ») de faire des ajustements si nécessaire et donne à l’équipe de produit la primeur de tout problème de qualité.

4. Visibilité

Les principes de développement Agile encouragent la participation active des utilisateurs tout au long du développement du produit dans une approche collaborative très coopérative. Cela fournit une excellente visibilité aux principales parties prenantes, à la fois sur l’avancement du projet et sur le produit lui-même, ce qui aide à son tour à s’assurer que les attentes sont gérées efficacement.

5. Management des risques

surmonter les risques avec agilitéDe petites versions progressives donnent de la visibilité au « product owner » et à l’équipe produit pendant le développement, permettent d’identifier les problèmes au plus tôt et  facilitent la réponse à ceux-ci. La visibilité claire dans le développement Agile aide à s’assurer que les décisions nécessaires peuvent être prises le plus tôt possible, pendant qu’il reste du temps pour apporter une différence substantielle sur le résultat.

6. Flexibilité / Agilité

Dans des projets de développement traditionnels, nous écrivons de grandes spécifications au préalable et disons ensuite aux responsables business combien il est coûteux de changer quoi que ce soit, particulièrement quant le projet avance. Dans la crainte de dérive du contenu et de projet interminable, nous résistons aux changements et faisons passer les personnes par un comité de contrôle des changements pour les réduire au minimum vital. Les principes de développement Agile sont différents. Dans le développement Agile, le changement est accepté. En fait, on s’y attend. Parce qu’une chose certaine dans la vie est le changement. Au lieu de cela la durée est fixe et les exigences apparaissent et se développent comme le produit est développé. Bien sûr, pour que cela fonctionne, il est impératif d’avoir des parties prenantes impliquées qui comprennent ce concept et prennent les décisions de compromis nécessaires, négociant le contenu existant pour un nouveau.

7. Contrôle des dépenses

La susdite approche de durées fixes et besoins en évolution permet d’avoir un budget fixe. Le contenu du produit et ses fonctionnalités sont variables, plutôt que le coût.

statisfaction des clients8. Satisfaction du client/business

La participation active d’un représentant des utilisateurs et/ou un propriétaire de produit (« product owner »), la forte visibilité du produit et de l’avancement et la flexibilité de changer quand le changement est nécessaire, créent un bien meilleur engagement du business et la satisfaction du client. C’est un bénéfice important qui peut créer des relations de travail beaucoup plus positives et durables.

9. Le bon produit

Par-dessus tous les autres points, la capacité des besoins de développement Agile à émerger et à évoluer et la capacité d’embrasser le changement (avec le compromis approprié), fait que l’équipe construit le bon produit. Il est trop commun dans des projets plus traditionnels de livrer un projet « réussi » coté informatique et de constater que le produit n’est pas ce à quoi on s’attendait, dont on avait besoin ou que l’on espérait. Dans le développement Agile, l’accent est mis absolument sur la construction du bon produit.

10. Plus agréable !

L’engagement actif, la coopération et la collaboration font des équipes de développement agiles un endroit beaucoup plus agréable pour la plupart des personnes. Au lieu de grandes spécifications, nous discutons des besoins dans des ateliers. Au lieu des longs rapports d’avancement, nous collaborons autour d’un tableau des tâches, discutant du progrès. Au lieu des longs plans de projet et des Comités de Gestion de Changement, nous discutons de ce qui est juste pour le produit et le projet et le L’équipe est autorisée à prendre des décisions. Dans mon expérience, cela donne une approche beaucoup plus utile pour chacun. À son tour, cela aide à créer des équipes fortement motivées, à haute performance qui sont fortement coopératives.

Les implications d’embrasser des principes de développement Agile

Mais il y a des implications. Il n’existe rien de tel qu’un déjeuner à l’œil ! Et il n’y a aucune baguette magique pour le développement logiciel. Désolé, non, cela n’existe pas 🙂 En échange de tous ces avantages, vous obtenez moins de prévisibilité, le logiciel et les personnes restent complexes, vous ne pouvez plus blâmer quelqu’un d’autre si les choses ne se passent pas bien et cela exige généralement beaucoup plus d’engagement et d’effort de chaque personne impliquée – c’est-à-dire que la collaboration est encore plus importante.

Néanmoins, les bénéfices du développement Agile sont vraiment irrésistibles.

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SMART (ER) : modèle de définition des objectifs du projet

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Setting SMARTER Goals in 7 Easy Steps

sur ProjectSmart (http://www.projectsmart.co.uk/)

Les mnémoniques SMART et SMARTER sont fort utiles lors de la définition des objectifs du projet.

Ils fournissent une assurance que tous comprennent bien les objectifs de votre projet, qu’ils sont traçables, mesurables, significatifs, que nous avons suffisamment de ressources pour les atteindre, et que l’objectif temps est clair.

Essayez de remplir ces 7 dimensions pour les objectifs de votre projet.

Voici le modèle téléchargeable.

un glossaire en anglais de termes utilisés en développement Agile

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http://www.accurev.com/software-development-glossary.html

Une brève explication des termes les plus fréquemment rencontrés dans le développement en mode Agile.

félicitations à Yves Cavarec (et à PMI Ile-de-France dont il est secrétaire) pour sa réussite au PMI Leadership Institute Master Class 2011

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L’occasion était top belle pour la manquer. Félicitations à Yves (3ème en partant de la gauche sur le rang du haut) qui a brillamment suivi les formations de Leadership proposées par PMI aux volontaires de ses chapitres dans le monde entier. Voici une bonne raison de plus de vous porter volontaire pour participer au rayonnement du management de projet dans votre région à travers les branches locales de PMI.

priorisation des besoins sur un projet Agile

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Prioritizing Agile Project Requirements

http://blogs.pmi.org/blog/voices_on_project_management/2011/04/prioritizing-agile-project-req.html

par Bill Krebs

Dans la gestion de projet Agile, nous devons prioriser une liste de demandes pour la planification de version, d’itération et l’insertion de nouveaux besoins ou exigences. Mais il y a plusieurs techniques pour le faire.

Une des méthodes les plus populaires pour déterminer la priorité des demandes est l’approche dite « MoSCoW ». Cela signifie ‘ Must (Doit), Should (Devrait), Could (Pourrait), Won’t (ne fera pas). ‘ Le seul problème avec cette méthode est que d’habitude tout est un Must, ce qui ne permet pas une planification appropriée parce que les besoins ne sont pas nécessairement placés dans leur ordre de priorité.

modèle de KanoUne autre méthode est le modèle de Kano, développé par le Professeur Noriaki Kano, qui s’efforce de satisfaire les exigences et de faire plaisir aux clients. Ce modèle dispose de quatre composants :

• Must haves (doit avoir) sont des éléments sans lesquels on ne peut livrer le produit.
• Dissatisfiers (générateurs d’insatisfaction) sont des choses que le produit ne doit pas inclure.
• Satisfiers (générateurs de satisfaction) incluent besoins pour lesquels plus vous en avez mieux le produit sera perçu. Comme un catalogue commercial dans lequel chaque fonctionnalité ajoute progressivement de la valeur.
• Delighters (générateurs de plaisir) amènent le produit plus loin que simplement répondre aux exigences vers l’augmentation de la satisfaction client et la recommandation par le client.

Plusieurs modèles de priorisation réunissent deux variables dans un tableau pondéré : fonctionnalités et clients. Chaque fonctionnalité est pondérée par sa valeur pour chaque client. La somme des poids multipliés par le score permet de voir quelles fonctionnalités sont en général les plus utiles pour un jeu de clients exigeants.

Quel que soit la technique utilisée, votre liste d’exigences de projet doit être triée de la plus grande à la plus faible valeur.

Quelles techniques utilisez-vous pour prioriser les besoins ?

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PMI announces two major updates regarding the Agile certification

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1. PMI has selected PMI-Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)SM as the name for the certification.

2. The PMI-ACP certification application is now open and available online at PMI.org.

Please note the following

  • As a reminder, the PMI-ACP examination will be not be available until Q3 2011.
  • During the application process, you can also pay the certification fee. After the certification fee is submitted, PMI will randomly select individuals for audit. If you are selected, you can use the time between your application submittal and when the examination is available to complete the audit process.
  • Don’t forget that PMI-ACP participants are eligible for a 20% rebate of the certification. Pilot candidates must pay the certification fee and take the pilot examination on/by 30 November 2011 to receive this 20% rebate. The rebate will be issued within 60 days of taking the examination via the payment method used to pay the certification fee.

As you prepare for the PMI-ACP certification process, please keep in mind the following examination study tips

  1. Review the PMI-ACP credential handbook
  2. Review the PMI-ACP Examination Content Outline
  3. Review the current reference list for the PMI-ACP certification
  4. Enroll in a formal study course offered by PMI chapters, Registered Education Providers (R.E.P.s), or other training providers
  5. Form a study group with colleagues or friends. (You can meet in person or virtually.)

To stay up-to-date on the PMI Agile Certification, please go to the Agile certification home page. If you have questions that cannot be answered by this information, please contact PMI Customer Care at customercare@pmi.org.

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passer de chef de projet à coach Agile, pas si facile !

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Voici une vidéo qui donne à réfléchir pour tous ceux qui sont actuellement chefs de projet dans le développement logiciel et qui commencent à adopter les méthodes et approches Agiles sur certains de leurs projets.

Lyssa Adkins nous confie quelques pensées radicalement opposées à ce que les chef de projet dans le modèle « en V » ou « en cascade » ont pu apprendre :

  • éliminer tous les obstaclesSe détacher du résultat, du livrable, pour se focaliser sur comment l’équipe travaille ensemble
  • Demander à l’équipe. Quelque soit le problème à résoudre, ne le faites pas vous-même et demander plutôt à l’équipe de le faire
  • Refléter vers l’équipe sans jugement de votre part ce que vous observez
  • Maîtriser votre communication orale et gestuelle (ok, pas vraiment nouveau…)
  • être confortable avec le silence pour laisser un espace d’expression à chacun dans l’équipe
  • être « déraisonnable », challenger le status quo et l’équipe ainsi que toute assomption
  • Laisser l’équipe apprendre de ses (petites) erreurs
  • être leur plus grand et plus fidèle fan

Au bout du compte, Lyssa mentionne que le coach Agile doit avoir 4 fonctions principales:

  1. Bulldozer qui élimine tout ce qui entrave le progrès de l’équipe
  2. Berger qui mène tout son « troupeau » au succès
  3. Leader au service de l’équipe, facilitateur, supporter
  4. Gardien de la qualité et de la performance

cultivez vos talents – dossier des écarts

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Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr

en retard« Je ne vais quand même pas enregistrer le retard de 3 jours de l’envoi des slides du COPIL, dans le dossier des non-conformités ! A ce tarif, je vais me transformer en pervenche contractuelle… Je n’ai pas le temps de jouer à ça. Encore moins envie que mon presta me prenne pour un flic ! »

Dans l’enregistrement des écarts par rapport au dispositif contractuel régissant la relation avec son prestataire (cahiers des charges, contrat, commandes, PAQ, …) le degré de sensibilité du Directeur de Projet (DP) qui en a la charge peut lui jouer des tours…

Alors : pour ou contre l’enregistrement de cet écart ?

Les prévisions de madame Irma

Laisse tomber ! On ne va pas polluer une bonne relation pour ça. Pas le temps de lire les slides avant les réunions, de toute façon. Discussion close.

J’enregistre: Cinq minutes pour l’écrire, Cinq autres pour l’évoquer avec le presta en COPIL et lui confirmer que ces détails sont aussi importants. Regards de travers du presta qui semble dire : « Rigide le client… ». Pas grave.

Pour l’envoi des slides du COPIL suivant, je suis tenté de faire la petite extrapolation suivante : A l’heure dans le deuxième cas, à la dernière minute dans le premier.

taking notes, prendre des notesFin du film

L’ordre du jour commençait par votre retard de trois mois à passer les commandes de prestations, qui sont déjà terminées.

Pas lu ? Cette introduction vous met en défaut et augmente la tension.

Anticipé ? Vous avez pu déclencher un plan d’actions interne, délacer ce point en fin de COPIL et mettre en premier point le sujet qui vous intéresse : la qualité de la prestation.

Caricature ?

Un peu. Mais c’est globalement du vécu.

Cela ne veut pas dire tolérance zéro. L’important est la prise de conscience de son niveau de sensibilité à l’écart. « Hypersensible », vous perdez votre énergie à sauter sur tout ce qui bouge. Insensible à l’écart ? C’est donc l’accumulation de dérives qui dégraderont votre relation, et à la longue, déclencheront des recadrages violents avec un beau potentiel de crise.

Bonne pratique

Piloter un contrat de prestation nécessite un haut niveau d’exigence de la part du client. Un dossier des écarts contractuels (que ce soit le Service Level Agreement : SLA, les indicateurs ou les exigences) permet d’indiquer à votre prestataire que vous maîtrisez le contenu de votre contrat et que ce qui s’y trouve est important pour vous.

C’est en basant votre relation rigoureusement sur le plan factuel et objectif que vous établissez en environnement sain de pilotage.

Précaution

reconnaitre remercier féliciterTrès présent sur le terrain des écarts -ce qui ne va pas-, n’oubliez jamais de pointer les conformités. Et n’hésitez jamais à féliciter votre prestataire/partenaire pour les réalisations dépassant l’attendu. Cela créé un réservoir de motivation. C’est aussi ce qui lui permettra de répéter tout comportement efficace et de produire de l’excellence dans d’autres domaines.

Bénéfices du dossier des écarts

PRAGMATISME : Vous pilotez l’évolution de votre contrat, vous identifiez les dérives en temps réel, et à tout moment, lors d’une crise par exemple, vous êtes capable de retrouver instantanément l’historique des faits ayant mené à la situation conflictuelle.

AMÉLIORATION : De façon continue et réciproque, grâce aux plans d’actions que vous mettez en place au fil de l’eau, vous amenez progressivement chaque partie prenante (le prestataire comme votre organisation) à un haut niveau de qualité.

SANTÉ RELATIONNELLE : En évoquant systématiquement et de manière factuelle les motifs d’insatisfaction, vous vous autorisez deux choses.

  • D’abord ne pas polluer l’espace relationnel. Il y a des écarts. Le prestataire les accepte et met en place un plan d’actions. « L’incident est clos. »
  • Ensuite, dans la mesure où les écarts sont consignés, vous vous créez une marge de manœuvre qui peut être mettre une action en stand-by, ne pas escalader, ne pas appliquer des pénalités…
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sessions de découverte de SimulTrain® à la rentrée

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A la découverte de SimulTrain® !

SimulTrain est un simulateur de formation en Management de Projet. Pour former des pilotes, on utilise un simulateur de vol – et pour former les chefs de projet, on utilise un simulateur de projet! Plus d’information sur SimulTrain sur Wikipédia.

SimulTrain® est un outil multimédia avec lequel les participants apprennent à:
bullet Structurer et planifier un projet
bullet Piloter le déroulement d’un projet
bullet Utiliser les outils de gestion de projet

En participant à l’une de ces sessions d’une demi-journée, vous apprendrez tout ce qui est nécessaire à la mise en place et à l’utilisation de SimulTrain dans le cadre de vos formations et ses possibilités d’utilisation dans le perfectionnement des chefs de projet.

Tout ce dont vous avez besoin pour y participer est un ordinateur portable, la session est offerte.

Prochaines sessions:

  • Jeudi 22 septembre 2011 (13h30 – 17h00)
  • Jeudi 27 octobre 2011 (13h30 – 17h00)
  • Jeudi 17 novembre 2011 (13h30 – 17h00)
  • Jeudi 15 décembre 2011 (13h30 – 17h00)

Plus d’infos sur SimulTrain®

PS : Le nombre de places étant limité par session, merci de nous retourner au plus vite votre demande d’inscription !

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lire entre les lignes d’un courrier électronique

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étudier, lire attentivementReading Between the Lines in Email

http://www.bnet.com/blog/virtual-manager/reading-between-the-lines-in-email

de Wayne Turmel

Les managers se plaignent souvent que les collaborateurs ne nous donnent pas les informations avec lesquelles nous devons prendre de bonnes décisions et faire progresser nos équipes. D’autre part, les collaborateurs revendiquent souvent qu’ils donnent à leurs patrons des tas d’informations mais que nous ne les écoutons pas. Peut-être devons-nous changer la façon dont nous écoutons – pas seulement en utilisant mieux nos oreilles, mais aussi nos yeux.

Si cela semble étrange, cela dépend de votre définition d’écouter. Comme avec tout dans la vie, la définition est la fondamentale. Par exemple, si vous voulez suivre la vieille école, le Merriam Webster définit écouter ainsi : « prêter attention au son », Tandis que le Freedictionary.com dit : « prêter attention, tenir compte ». Cette dernière définition change quelque peu les choses.

Après tout, dans un environnement de travail où la personne avec laquelle vous travaillez pourrait être de l’autre côté de la planète et pas même éveillée quand vous travaillez, la communication verbale en a pris un coup dans l’aile. Honnêtement, combien de temps passez-vous désormais au téléphone, sans parler de face à face ? Vous ne pouvez pas entendre les conversations à la machine à café ni les personnes se chamaillant au téléphone comme vous entendriez des bribes de conversation entre bureaux.

L’écoute dans le nouveau monde de travail implique « l’attention ou le fait de tenir compte » aux informations et à la communication sous toutes ses formes. Voici quelques exemples de choses que nous devrions écouter même si cela n’a pas grand-chose à voir avec nos oreilles :

  • Le flux de courrier électronique change-t-il soudainement ? Y a-t-il eu un changement soudain dans la Envoyer un messagequantité de communication écrite? Des personnes normalement autonomes nous bombardent-elles soudain de demandes d’informations ? Les personnes communicatives disparaissent-elles soudain de notre radar ? Parfois il y a juste des changements dans la quantité d’information dont les gens ont besoin, mais ce peuvent être des cris pour attirer l’attention ou des signes de dysfonctionnement dans l’équipe.
  • Le ton de la communication sur les wikis et médias sociaux de l’équipe ont-ils changé ? Tout comme nous entendons plus que les informations dans le ton de la communication vocale, les écrits ont aussi un ton. Une des clés d’une bonne écoute est non seulement le choix des données critiques, mais aussi le contexte. Les gens répondent-ils volontairement à vos questions et vous donnent les informations dont vous avez besoin, ou est-ce soudainement devenu comme un arrachage de dents pour les faire répondre ? Des blogs normalement animés s’apaisent-ils soudainement ? Les personnes font-elles des attaques personnelles en communiquant l’une avec l’autre ?
  • Êtes-vous davantage en copie sur plus de messages que d’habitude ? Est-ce que votre boîte d’arrivée de courrier électronique est soudainement pleine de messages qui « vous gardent dans la boucle » bien qu’ils doivent être traités par les personnes directement impliquées ? Les chances sont qu’il y a là un drapeau rouge. Peut-être les membres de l’équipe ont des difficultés de communication, ou l’une des parties ne croit pas que l’autre respectera ses engagements sans vous y traîner (volontairement ou pas).

Si nous maîtrisons vraiment notre métier de manager, nous pouvons saisir ces signalisations de problèmes et les traiter de manière proactive. Nous devons « entendre » ce qui est dit (ou non-dit, ce dont toute personne mariée vous dira que c’est souvent plus critique).

Bien sûr, cela peut vouloir impliquer qu’il est temps d’avoir une vraie conversation vocale (sinon en face à face) avec ces personnes et de pratiquer une écoute « à la vieille école » pour changer.

manager les opportunités dans le Projet

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Project Opportunity Management

http://www.esi-intl.co.uk/horizons/publication/2011/201106_oppman.asp?horp=null

Quand on demande comment les exercices de management des risques sont typiquement conduits, la plupart des chefs de projet répondent que cela implique des conversations et de la documentation autour des événements de risque et leurs probabilités et impacts respectifs. Bien que ceci soit un exercice nécessaire et bénéfique, cette approche standard et cet état d’esprit ne prennent pas en compte le temps pour reconnaître et se concentrer sur maximiser les opportunités et ils mènent souvent l’équipe et le chef de projet dans la direction opposée. Un management des risques efficace ne devrait pas être concentré seulement sur l’identification de points d’échec possibles, mais aussi sur apprendre comment reconnaître et exploiter au mieux des opportunités d’assurer le succès tant du projet actuel et du futur. Le management d’opportunités c’est supprimer les barrières et créer un chemin vers le succès pour vous et vos équipes.

Assurez-vous que vous créez du temps non seulement pour identifier et traiter avec les risques, mais aussi reconnaître et exploiter des opportunités dans vos projets. Il y a de grandes chances que ce changement de perspective vous permette de voir de multiples opportunités qui pourraient ne pas apparaître autrement.

Voici six opportunités sur lesquelles presque tout chef de projet, indépendamment de la discipline, peut et doit capitaliser.

1. Saisir l’opportunité de reconnaître et récompenser le succès.

Des projets réussis sont toujours le résultat d’équipes gagnantes. Des équipes gagnantes sont le résultat de la collaboration et des efforts d’individus motivés et doués. Le chef de projet doit maximiser toutes les opportunités de reconnaître et récompenser le succès de l’équipe. Cela peut être difficile dans le marché actuel étant donné l’accent énorme pesant sur les budgets et les dépenses. Dans des conditions économiques difficiles, ne sous-estimez pas l’importance du retour d’information individuel en direct.

2. Saisir l’opportunité de donner et demander un retour d’information.

Le retour d’information est une opportunité incroyablement puissante, cependant souvent oubliée qui peut être utilisée avec des pairs, ses employés, ses fournisseurs et la direction aussi. Beaucoup de chefs de projet réalisent l’importance du retour d’information fourni aux directeurs fonctionnels, mais échouent à maximiser les opportunités qui peuvent résulter de la demande de retour d’information. La chose importante à garder est à l’esprit que les gens se souviennent toujours de comment ils ont été traités et de leur ressenti, longtemps après que les chèques cadeaux d’American Express aient été dépensés. Nous, chefs de projet, sommes dans une position unique pour fournir aussi bien critique constructive qu’éloge aux membres de l’équipe et à leur management fonctionnel. C’est la responsabilité du chef de projet de se bouger pour les membres de l’équipe et s’assurer que leurs meilleurs intérêts sont représentés. Veuillez lire ESI Horizon’s article “The feedback-six pack” pour informations et idées complémentaires sur le retour d’information.

3. Saisir l’opportunité de partager avec des chefs de projet professionnels dans votre domaine sur les leçons apprises.

La plupart des chefs de projet professionnels ne sont pas timides vis-à-vis du partage de leçons apprises sur les opportunités qu’ils ont maximisées et celles qu’ils ont manquées en chemin! Saisissez l’opportunité de partager vos expériences aussi bien qu’apprendre de celles d’autres. Des chapitres PMI locaux, des groupes d’intérêt spécifiques et LinkedIn sont quelques-unes des nombreuses manières de l’accomplir. Ces leçons Project Management Instituteapprises pourraient très bien être le résultat d’un retour d’information du numéro deux, ci-dessus!

4. Saisir l’opportunité d’utiliser et impliquer le senior management et votre sponsor.

Ne sous-estimez jamais la valeur du sponsor de projet quand il s’agit d’éliminer des obstacles pour faire avancer les choses. Les gens ont tendance à écouter un peu plus attentivement quand la direction parle. Permettez-leur d’être engagés et de vous assister dans la suppression de barrières et obstacles. L’initiation de projet est aussi un bon moment pour avoir de franches conversations avec la direction sur leur vision pour le projet aussi bien que les opportunités qu’ils entrevoient. Cela vous permettra aussi à l’occasion de mettre en évidence les progrès et la capitalisation sur ces opportunités aux réunions de statut de projet.

5. Saisir l’opportunité de reconnaître les frontières culturelles, calendriers internationaux et différences culturelles, etc.

La plupart des équipes de nos jours sont un véritable creuset de cultures et mélange de fuseaux horaires. Donc, communiquer et déterminer un temps acceptable pour tous dans l’équipe pour les réunions offrent beaucoup de défis et opportunités. Le chef de projet devrait saisir l’occasion de construire une relation avec les membres de l’équipe internationale et les parties prenantes en apprenant sur les vacances internationales et en travaillant en dehors des heures ouvrées pour accommoder les fuseaux horaires de différents pays.

6. Encourager le management des opportunités dans vos équipes.

Cela manifeste à l’équipe que vous estimez non seulement leur contribution, mais êtes aussi enclins à la reconnaître et en faire usage pour le succès du projet. Chacun a des perspectives et des idées uniques quant aux opportunités dans le projet. Souvent, tout ce que vous devez faire est demander.

Exploiter ces six opportunité aidera le chef de projet à construire une relation avec l’équipe aussi bien que fournir des informations de valeur et opportunes au-delà des exercices conventionnels de management de risque au chef de projet et à l’équipe.

du « servant leadership » mâtiné d’inter-culturalité avec Fons Trompenaars

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Pour tous les fans de Fons Trompenaars, voici une présentation vidéo de 24′ de ce célèbre auteur et analyste des différences culturelles qu’il a enregistré pour l’événement Orange Business Live 2011 de Munich. Il nous parle des différents modèles de leadership, des demandes souvent conflictuelles que nous pose le business, des solutions possibles à celles-ci. Et pour se faire il nous parle aussi de pêches et de noix de coco !

http://www.orange-innovation.tv/business/en/2011/06/fons-trompenaars.html

renversement des rôles dans le parrainage

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Project Management InstituteMentoring Role Reversal

http://www.pmi.org/passport/june11/mentoring-role-reversal.html

Traditionnellement, le parrainage a impliqué les professionnels les plus expérimentés offrant conseils et bonnes pratiques à leurs homologues plus juniors. Mais aujourd’hui, quelques organisations s’engagent dans des programmes de parrainage inversés dans lesquels des praticiens plus jeunes enseignent de nouveaux outils et partagent des avancées dans l’amélioration de processus avec les vétérans.

Cisco System, à Raleigh-Durham, en Caroline du Nord, USA, offre un programme de parrainage inversé dans lequel parrainés et parrains sont appairés stratégiquement en se basant sur ce que chacun espère gagner et apporter à la relation.

Par exemple, un professionnel de 20 ans qui est nouveau dans le management de projet pourrait parrainer un chef de projet de 40 ans. Une personne de 30 ans qui est nouvelle dans l’organisation pourrait parrainer une personne de 60 ans qui est dans la société depuis 25 ans.

Le parrain de niveau junior ne devrait pas directement dépendre hiérarchiquement du parrainé senior, dit Noriko Wade, PMP, Directeur du Programmes de programme de parrainage inversé pour la division de Services Avancés chez Cisco System.

« Nous ne voulons pas que l’une des parties soit étouffée dans ce qu’il ou elle dise, » dit Mme Wade, ajoutant que les appairages sont confidentiels. « Nous encourageons les gens à être respectueux, mais de discuter de choses dont ils ne parleraient pas nécessairement avec leur propre groupe. »

Il y a beaucoup d’avantages pour le collaborateur et l’organisation à plus long terme, y compris l’étude et/ou l’adoption de nouveaux outils et davantage d’efficacité.

Enseigner de nouveaux outils techniques

De jeunes professionnels sont familiers des nouveaux outils collaboratifs qui permettent de faire sur le web du suivi de temps, de l’attribution de tâche, du reporting et du partage de documents, dit Dmitri Ivanenko, PMP, consultant en management de projet PMinPractice.net, à Vancouver, Canada et blogueur régulier sur le blog PMI Voices on Project Management.

Des chefs de projet expérimentés, qui vont probablement utiliser des tableurs ou garder des traces papier pour les activités de projet, pourraient économiser du temps en apprenant et utilisant ces outils qui fournissent un accès immédiat à toutes les activités de projet.

« Il y a un élément de clarté de responsabilité avec ces nouveaux outils. Ils fournissent en permanence un rapport d’état à jour et donc quelqu’un peut se connecter n’importe quand pour voir combien d’argent a été dépensé ou quelles tâches ont été accomplies, » Dit M. Ivanenko.

Parce que ces outils automatisent beaucoup de processus et permettent d’avoir des auteurs multiples, les chefs de projet peuvent déléguer les tâches administratives de reporting et se concentrer davantage sur la gestion des parties prenantes ou l’atteinte des bénéfices.

Créer une meilleure efficacité

Des professionnels plus jeunes veulent généralement progresser dans leurs carrières tout en entretenant une vie privée trépidante. En conséquence, ils ont tendance à identifier des façons de réduire les inefficacités dans les processus actuels et travailler plus efficacement.

Cette tendance bénéficie non seulement leurs intérêts individuels, mais est aussi un avantage pour l’équipe et l’organisation dans son ensemble.

« Des chefs de projet plus expérimentés peuvent penser, ‘ c’est un processus nécessaire. ‘ Mais des professionnels plus jeunes chercheront des façons de réduire le cycle des activités, sans en réduire la qualité, » Dit M. Ivanenko. « Avec le parrainage inversé, les deux peuvent être le complément l’un de l’autre : la personne expérimentée identifiera beaucoup d’angles morts que l’esprit plus jeune ne peut pas encore voir. »

Configurer une mentalité productive

Malgré les avantages, les praticiens de niveau senior peuvent hésiter ou même résister à l’idée de parrainage inversé.

Il est important que les vétérans se rappellent de la valeur qu’ils apportent à l’organisation, comme prévoir efficacement et planifier en tenant compte des risques ou allouer les ressources, compétences qui viennent avec le temps et la pratique.

Les avantages d’utiliser tant la connaissance du parrain que du parrainé doivent être clairement communiqués aux deux cotés.

« Quand les deux générations peuvent se supporter et partager leurs expériences, cela complète le panorama, » Dit M. Ivanenko.

Astuces pour un Programme de Parrainage Inversé Effectif

Si vous êtes en position d’influencer la décision de commencer un programme de parrainage inversé ou de l’établir vous-même, voici quelques choses que Mme Wade suggère que vous considériez :

  1. Permettez l’interaction en face à face en établissant des relations locales. Si vous devez faire des appairages à distance, assurez-vous que leurs fuseaux horaires sont compatibles.
  2. Encouragez les parrains et parrainés à se rencontrer en personne au moins une heure par mois.
  3. Demandez que les deux parties soient entièrement connectées et engagées pendant ces sessions (sans téléphone mobile ni ordinateur portable si possible).
  4. Conduisez des enquêtes post-mortem pour déterminer l’efficacité du programme.
  5. Fournissez la structure mais donnez aux parrains et parrainés la liberté d’en faire une expérience à portée pédagogique pour les deux cotés.

Microsoft Projet pour tous

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Microsoft Project for the masses

http://blogs.msdn.com/b/project/archive/2011/05/12/microsoft-project-for-the-masses.aspx

Christophe Fiessinger

Je suis enthousiasmé d’annoncer la sortie de Microsoft Project for the masses, Une Approche Simplifiée, pilotée par Scénario produite par Innovative-e. Microsoft Project pour les masses est un livre blanc avec des artefacts associés (vidéos, modèles et forum de discussion) qui montre clairement comment Microsoft SharePoint, Project Professional et Project Serveur Projet peuvent être utilisés pour résoudre un problème business particulier sans efforts intensifs de configuration spécifique d’une solution de conduite de projet. Le scénario est centré sur des organisations de taille moyenne (de 50 à 100 personnes) avec des défis complexes de gestion de ressources et d’échéancier, mais sans processus de management de projet, formation et outils formalisés. L’intention de cette initiative est de montrer comment une organisation peut devenir opérationnelle et résoudre un jeu particulier de problèmes de la façon la plus rapide possible. Ce livre blanc n’est pas destiné à être un guide des meilleures pratiques de management de Projet et de Portefeuille de Projets (PPM). c’est Plutôt une approche pratique afin d’obtenir des réussites rapides tant pour le management que pour l’ensemble des parties prenantes. Dans ce livre blanc interactif, vous apprendrez à créer :

  • Une transparence et une visibilité dans les plans de projet et d’utilisation des ressources
  • Une vue du portefeuille de tous les projets
  • Une amélioration dans les prévisions de Ressources et Personnel

Vue d’ensemble

Même avec toutes les supers technologies disponibles aujourd’hui, beaucoup d’organisations luttent avec certains des aspects les plus importants du management du travail et du projet. Des enquêtes récentes montrent que les outils technologiques les plus largement utilisés pour manager des projets continuent à être le courrier électronique, Word et Excel. En même temps, les outils de collaboration et de management d’équipes projet incluant MS SharePoint, Project et Project Server sont largement implémentés parmi des grands bureaux de management de projet d’entreprise (Project Management Offices :PMOs) et aussi de plus en plus par des organisations plus petites et des départements de l’entreprise.

Un défi auquel se confrontent les grandes et petites organisations en essayant d’adopter ces techniques est de trouver le bon dosage de processus, de technologie et de compétences des personnes. Quelques entreprises ont les ressources (c’est-à-dire le budget) pour personnaliser leurs processus, configurer la technologie en conséquence et développer des plans de formation pour les personnes qui utiliseront ces systèmes. Cependant, de nombreuses autres peuvent manquer de financement ou d’expertise pour construire ces systèmes de management de projet personnalisés et leur dédier des ressources (Chefs de Projets et Directeurs de Programmes) pour les faire fonctionner.

En fait, la grande majorité des gens qui managent des projets le font en tant que partie de leurs autres responsabilités. Peut-être sont-ils managers dans une organisation informatique, et en plus de leurs devoirs envers les employés et les livrables, ils doivent aussi porter le chapeau de chef de projet pour leur domaine de responsabilité. Les termes ‘Chef de projet Informel ’ ou ‘Chef de projet Accidentel ’ sont souvent utilisés pour décrire ce type de rôle. Cela dit; il n’y a rien ‘d’informel’ dans leur responsabilité sur le succès des projets.

En modélisant les processus complexes d’entreprise qui pourraient bénéficier d’une automatisation, les variables étudiées doivent être bien définies et quelque peu limitées dans leur portée par des frontières claires. Pour le faire pour les buts de ce livre blanc, nous avons créé un scénario qui est spécifique à un type particulier de situation et de besoin.

Ce scénario commence assez tard dans la phase de Management de la Demande et finit tôt dans la phase de Management de la Performance. Il n’exige pas qu’un processus formel de gestion de la demande soit implémenté pour être mis en œuvre, mais un tel processus va probablement devenir un apport additionnel une fois que le processus de planification sera entièrement implémenté. Typiquement les organisations voudront compléter les phases de Collaboration et de Management de Performance avant qu’elles ne formalisent l’automatisation de la phase Management de Demande. Bien qu’il y ait des aspects de Management de Portefeuille, ce scénario n’inclut pas d’informations suffisantes pour prendre des décisions stratégiques à un niveau global business.

À la fin de ce papier vous pourrez implémenter un Système d’information de Management de projet (Project Management Information System : PMIS) qui fournit les composants de base de Gestion de la Demande, de Prévision de Capacité, de Gestion de Ressource, de Planification de Projet, de Collaboration d’Équipe et d’utilisation de Rapport de Portefeuille de Projets avec Microsoft SharePoint Entreprise 2010, Microsoft Project Professional 2010 et Microsoft Project le Server 2010.

Le scénario est conçu pour les organisations qui cherchent à consolider toutes leurs activités de Planification de Projet dans un seul système utilisant des outils et méthodes standardisés. À la fin de cette activité, l’organisation devrait être en position d’aller plus loin dans la Collaboration et/ou le Management de la performance. Cependant, cela peut ne pas être nécessaire ou désirable de passer à ces étapes suivantes. Aussi, le scénario proposé peut-il être utilisé seul.

Audience

  • Les organisations qui se passent de processus de management de projet et du travail ad hoc vers le désir de voir tous les projets avec leurs interconnexions. Les outils existants pourraient inclure :
    • Courrier électronique
    • Tableurs
    • Un suivi de temps (basé le plus souvent sur une interface web et parfois connecté au système RH)
    • Du Partage de Fichier ou peut-être SharePoint pour manager les documents
  • Les organisations métiers ou techniques qui ont de multiple projets et programmes qui partagent les mêmes ressources.
  • Les organisations dont le modèle économique fondamental est d’exécuter des projets

Visitez le site d’Innovative-e Microsoft Project For The Masses Community pour des informations supplémentaires.

N’oubliez pas en conclusion de regarder d’autres livres blancs sur le Management de Portefeuille de Projet avec les outils Microsoft sur : http://www.microsoft.com/project/en/us/articles-white-papers.aspx

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avec un peu d’avance sur la fête de la musique, les chefs de projet de la côte d’Azur ont trouvé leur chef d’orchestre !

Le par mopertodans leadership1 commentaire
Michel Podolak

Les chefs de projet de la côte d’Azur ont trouvé leur chef d’orchestre !

Le titre m’avait interpellé : «Comment mener son équipe – Un chef d’orchestre vous parle… ». Ce fut un réel plaisir d’assister et même de participer de manière active à la dernière manifestation organisée par PMI France-Sud le 16 Juin dernier.

Michel Podolak, chef d’orchestre et entrepreneur était l’intervenant de cette journée événementielle. Musicien, chef d’orchestre de formation et ayant dirigé de nombreux orchestres, Michel a décidé il y a déjà quelques années de se tourner vers la création, notamment avec « Artistes en Mouvement » et vers le monde de l’entreprise avec des séminaires destinés aux dirigeants et aux managers.

« Tout comme le dirigeant, le chef d’orchestre doit savoir prendre de la distance », nous expliqua-t-il. De la distance par rapport à son domaine d’expertise (ou son business), par rapport à son équipe, à ses musiciens avec lesquels il faut parvenir à trouver la bonne distance, et puis apprendre à créer des ponts entre les disciplines comme le faisait si bien Léonard de Vinci.

Après avoir projeté une brève vidéo d’une répétition de Herbert von Karajan avec l’orchestre de Vienne, Michel nous fit remarquer combien celui-ci s’attachait à exprimer sa vision de la partition, certes avec peu de discussion mais en faisant preuve de beaucoup d’écoute, de cohérence et d’extrême exigence avec chacun. Au passage, notre intervenant nous rappela quelques règles implicites dans ce domaine de la musique comme toujours commencer et finir à l’heure, par respect des autres mais aussi dans une logique d’efficacité économique (sachant que les grands orchestres sont composés d’une bonne centaine de musiciens). Des leçons empreintes de bon sens et faciles à extrapoler au monde de l’entreprise. Plusieurs autres exemples de chefs d’orchestre aux attitudes et techniques de direction et d’expression parfois diamétralement opposées enrichirent les nombreuses discussions. Il y a déjà quelques temps la vidéo ci-dessous sur TED m’avait un peu familiarisé avec les champs d’action et d’expression des chefs d’orchestre.

Michel Podolak nous proposa ensuite un exercice pratique qui mis en évidence l’effet miroir de l’orchestre (pour le chef de projet: de l’équipe) qui se calque immanquablement sur les attitudes du chef. Jusqu’au mimétisme de la respiration qui nous affecte plus que nous pourrions le croire comme il nous le prouva lors d’un second exercice. Pour conclure sur cet aparté, puisque mimétisme il y a, autant que ce soit positif. Donc, le chef se doit d’être exemplaire.

time managementEnfin, autre aspect abordé fut le rapport au temps du chef d’orchestre. Un rapport au temps en quatre étapes qui pourraient tout autant s’appliquer au chef de projet :

1. Temps de préparation personnelle, d’appropriation de l’œuvre (du projet dans le cas du chef de projet)

2. Temps de la décision sur comment je perçois l’œuvre et comment je souhaite qu’elle soit interprétée (la vision)

3. Temps de préparation (de planification en mode rétro-planning la plupart du temps pour le chef d’orchestre)

4. Temps de l’action :

a. Temps opérationnel : Les répétitions cadrées, exigeantes, répétitives, perfectionnistes… (phase amont d’analyse et de design)

b. Temps du lien : Le concert en lui-même. Écoute, confiance, respect. (phase de réalisation et de livraison du produit)

Nous avons conclu la première partie de la journée par une discussion tout à fait à propos pour les chefs de projet : Comment être dans le présent tout en anticipant en permanence comme le fait le chef d’orchestre ?

Comment être dedans, au cœur de l’action, tout en gardant une distance. Pas facile et cependant si nécessaire!

En fin d’après-midi les chefs de projets de l’association PMI France-Sud purent avec plaisir faire travailler leurs cordes vocales sous la direction et les conseils de Michel Podolak.

Merci encore à PMI France-Sud de cette superbe opportunité d’apprendre en diversifiant les domaines, en croisant les expertises et en prenant du plaisir à le faire.

Ventura
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méthodes de management de projet

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utiles5 commentaires

Marc Bonnemains, Conseil, développement d’affaires à l’international, a compilé une liste fort utile de différentes méthodes utilisées dans différents contextes.

Il existe en effet différentes méthodes de gestion de projet à ne pas confondre avec un corpus de connaissance comme le PMBOK, bien sûr – www.pmi.org

D’autres liens : Papers, Links and Project Management Resources – http://www.mosaicprojects.com.au/index.html
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Mais encore

  • SCALPS : Guide des projets scientifiques du CNES – Support méthodologique commun, il est destiné aux laboratoires, entreprises, industriels et aux responsables du CNES chargés du développement de produits. Il a pour objectif de leur apporter un soutien dans la conduite de projet, et de renforcer leur autonomie envers les agences spatiales. lien : http://squalps.cnes.fr/cnes_final_5_fr/homeSomm…
  • Référentiel QUAPITAL-HERMES V1.2 – Issue de la méthode HERMES créée par l’Unité de Stratégie Informatique de la Confédération suisse (USIC), le référentiel QUAPITAL-HERMES est une solution globale personnalisée et optimisée pour le Luxembourg. Lien : http://www.gestiondeprojet.lu/cms/gestiondeproj…
  • Méthode de gestion des risques de sécurité OCTAVE® – For an organization that wants to understand its information security needs, OCTAVE® (Operationally Critical Threat, Asset, and Vulnerability EvaluationSM) is a risk-based strategic assessment and planning technique for security. Lien : http://www.cert.org/octave/
  • Différent outils méthodologiques élaborés et maintenus par l’ANSSI sur l’aide à la prise en compte de la sécurité dans les systèmes d’information.
    • EBIOS – Expression des Besoins et Identification des Objectifs de Sécurité,
    • PSSI – Guide d’élaboration de politiques de sécurité des systèmes d’information,
    • TDBSSI – Guide d’élaboration de tableaux de bord de sécurité des systèmes d’information,
    • GISSIP – Guide d’Intégration de la Sécurité des Systèmes d’Information dans les Projets, Guide relatif à la maturité SSI – Lien : http://www.ssi.gouv.fr/site_rubrique41.html
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cultivez vos talents – communication et rétroaction

Le par mopertodans best practices, experience sharing2 commentaires

Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr

Je souhaiterais partager avec vous l’aspect rétroactif de la communication, que l’on nomme parfois le feed-back : « La qualité de votre communication –tout comme son sens- se trouve dans le retour que vous en aurez. »

Le sujet

« Vraiment, j’ai bien communiqué ! » ne peut provenir que de la constatation que votre com’ a porté des fruits. Donc, dans le regard ou l’attention que vous mettez dans les résultats attendus. Telle une vérification de l’efficacité de votre com’.

Ainsi, tout écart par rapport à ce que vous attendiez fera l’objet d’une action corrective de votre part pour que votre interlocuteur ajuste son tir et produise ces résultats. C’est bien une boucle de rétroaction.

Mais allons encore plus loin. En amont.

Avant de démarrer votre projet, il y a eu une attention à un besoin client. Dans ce processus, vous n’avez pas été premier. C’est le client qui s’est exprimé premièrement.

On peut considérer le feed-back comme facteur d’ajustement d’un message. On peut aussi considérer qu’il est premier. C’est-à-dire que j’écoute AVANT d’informer. Et non pas : « J’envoie des messages et éventuellement, si j’ai le temps, je vérifie qu’ils sont bien passés ».

écoutezLe champ d’application

Au quotidien, le chef de projet doit avant tout ECOUTER. Son client bien entendu, mais aussi le sponsor, le DP, le PMO et chacun de ses contributeurs sur son projet. Cela permet, en plus de la considération que vous apportez à la personne, de capter ses besoins en information, en cadrage voire en support.

L’écoute se pratique d’ailleurs autant avec ses oreilles qu’avec ses yeux ou même son corps tout entier, comme organes perceptuels des messages de son interlocuteur.

Mise en pratique

Pour mettre en œuvre écoute et de feed-back, je vous propose d’explorer du côté des méthodes agiles, et particulièrement Scrum (mêlée au rugby).

Chaque matin, sur les plateaux de développement logiciel organisés en méthode Scrum, se tient la « mêlée » ou réunion debout, en français. A heure fixe, durant une dizaine de minutes, sans s’asseoir, les équipiers se retrouvent. C’est presque aussi informel qu’une pause café, avec une cuillerée de structure.

Seul ordre du jour : chacun s’exprime sur les 3 points suivants :

  • Ce que J’ai fait (depuis la dernière fois),
  • Ce que JE vais faire (d’ici la prochaine fois)
  • Ce qui ME bloque

attention ! précautionsPrécautions à prendre

1° Aucun débordement à cet ordre du jour. Tout blocage doit faire l’objet d’un rendez-vous ultérieur entre le CP et l’équipier concerné ou entre 2 équipiers, mais pas de résolution en réunion debout.

2° Le chef de projet est garant du cadre d’expression et se soumet au même ordre du jour.

3° Pas de questionnement « T’es encore bloqué où ? », ou d’affectation de tâches « Tu me feras la doc pour demain ».

4° La mise en place de ce simple extrait de Scrum est à adapter à chaque organisation/projet : passer de quotidien à hebdomadaire ou ajouter une conf call pour les distants.

Bénéfices

Ce dispositif a pour vocation d’améliorer le management de projet sur les points suivants :

COMMUNAUTÉ : Vous offrez un espace réel de partage d’information et de préoccupation collective. Vous créez le groupe.

RÉACTIVITÉ : Au plus fréquentes seront ces Scrums, au plus rapide serez-vous capable de détecter une démotivation, une absence, un blocage. Et corriger le tir.

RESPONSABILITÉ : Ce n’est pas le chef qui demande des comptes, c’est le contributeur qui s’en charge. Chacun est au centre de sa mission.

Pour aller plus loin…

  • PMI : PMBOK Knowledge area 7 – Project Communication Management.
  • IPMA/AFITEP: NCBv3, Elément 1.18 et Domaine des compétences comportementales.

    CSP Formation
    Partenaire de DantotsuPM

7 juillet – Paris – L’évaluation de performances dans les projets de Recherche et Développement

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

AfitepSéminaire : « L’évaluation de performances dans les projets de Recherche et Développement »

Organisé par le Centre de Compétence Technique Management de Projet du CNES et l’AFITEP

Dans un contexte général de concurrence et de limitation des ressources, la préoccupation d’efficacité (ou d’efficience) a gagné les différents champs d’activités d’une entreprise : conception, production, maintenance…

En conséquence directe, l’évaluation des performances s’est progressivement imposée dans les entreprises d’une part comme voie d’amélioration continue et d’autre part comme moyen d’accroître la visibilité externe de cette entreprise.
L’évaluation des performances, déjà appréhendée dans le monde industriel, a gagné le monde de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur. Agences d’évaluation et organismes de certification se sont d’ailleurs multipliés ces dernières années.

L’évaluation des performances ne concerne plus seulement l’ analyse qui peut être faite à l’occasion du Retour d’Expérience d’un projet. Il s’agit désormais de faire appel aux bons indicateurs représentatifs des performances de l’entreprise. La détermination de ces indicateurs est le vrai défi posé par cette nouvelle approche d’évaluation, tant le corpus d’information est dense et complexe à l’ère d’Internet.

Le séminaire du 7 juillet prochain organisé par le CCT MAN du CNES et l’AFITEP s’intéressera plus particulièrement à l’évaluation des performances de programmes de Recherche et Développement se déroulant sur plusieurs années.
Pour vous inscrire : http://cct.cnes.fr/cctinfo/programme.htm