manager un projet en environnement matriciel

Managing in the Matrix

http://www.butrain.com/Project-management-training-courses/matrix.asp

Bonnie Cooper, PMP ®

L’organisation matricielle est définie par ses fonctions verticales et ses processus ou projets horizontaux. Une matrice faible, dans le contexte du management de projet, est une organisation dirigée principalement par ses équipes fonctionnelles et les projets sont instaurés pour piloter le changement interne ou créer un avantage stratégique. Dans cet environnement, les parties prenantes du business travaillent à temps partiel sur les projets et peuvent percevoir les tâches de projet comme une distraction de leur travail quotidien régulier.

Les parties prenantes techniques jonglent souvent avec des missions multiples sur des projets en plus des tâches ad hoc opérationnelles et les problèmes des systèmes en production prendront toujours une priorité supérieure, diluant le focus sur le travail de projet. Dans cet environnement, des managers fonctionnels ont une énorme d’influence sur les missions de projet, les évaluations, la priorisation et la performance des ressources.

Le travail dans une organisation matricielle faible peut être une expérience très irritante pour des chefs de projet et le plus grand nombre de ceux qui ont travaillé pour moi ou participé à mes formations ont exprimé ces trois préoccupations :

  1. Un désir d’avoir tous les membres de l’équipe leur reportant directement
  2. Avoir tous les membres de l’équipe hautement qualifiés et les plus performants
  3. Avoir des membres de l’équipe qui soient entièrement dédiés au projet

Qui ne voudrait pas être dans le plein contrôle sans distractions et travailler avec une équipe de superstars ? Dans le monde que je viens de décrire, il  n’en est pas probablement ainsi. Quelles stratégies peut-on mettre en œuvre pour traiter ces préoccupations ? Et, plus important, comment pouvons-nous transformer ces préoccupations en avantages ?

Abordons d’abord la question de manager une équipe transversale où les personnes ont seulement envers vous, le chef de projet, une relation en ligne pointillée.

Comment créez-vous un sens d’urgence et de but afin que le membre individuel de l’équipe se concentre sur les tâches de votre projet ? Voici quelques-unes des choses que je fais :

  • Pendant la phase de démarrage d’un projet, je parle à chacun de la signification du projet pour l’organisation. Pourquoi il a été lancé, le but business, le problème qu’il résout ou la nouvelle opportunité qu’il créera. Ce que j’ai découvert est que les personnes se sentent bien quand elles savent qu’elles travaillent sur des choses importantes.
  • J’essaye toujours de découvrir quels objectifs individuels ont les personnes et comment le projet pourrait les aider à les atteindre (une nouvelle compétence, de la reconnaissance, un avancement de carrière, etc). Un manager technique m’a dit une fois que les projets importent à son personnel quand le résultat est d’apprendre quelque chose de nouveau, d’acquérir une compétence recherchée, ou de gagner en la visibilité dans l’organisation; ainsi, si la stratégie organisationnelle ne le permet pas, faire appel aux buts personnels d’un individu est un autre facteur de motivation.
  • Plus important encore, je développe des relations fortes avec des managers fonctionnels/de ressources. Je gagne leur confiance en vérifiant que leurs salariés sont productifs et non errant perdus dans le projet.
  • En règle générale, je laisse les gens me dire quand ils peuvent livrer (plutôt que dicter des délais), mais ensuite, je les tiens responsables de leurs engagements.

Maintenant, en ce qui concerne la question des compétences et de la performance.

Des équipes de projet doivent avoir le jeu de compétences nécessaires pour compléter leurs tâches, mais il n’est pas inhabituel d’obtenir quelqu’un qui est plus disponible qu’approprié pour le travail.

  • Dans une organisation technologique, les écarts de compétence (des acteurs « utilitaires » plutôt que des superstars), se concentrent d’habitude sur un manque de connaissance d’architecture complète, de connaissance business, une incapacité de communiquer, ou une incapacité de correctement évaluer le travail. Je traite ceci en requérant la participation d’un expert technique qui peut fournir le design, le coaching et estimer le support nécessaire à l’acteur « utilitaire ».
  • Du coté business, d’habitude la question est un manque de connaissance du processus entier (et un manque d’analystes fonctionnels). Ma stratégie est ici de rendre cette connaissance explicite en conduisant les examens à 360 degrés d’un processus avec tous les joueurs business impliqués pour m’assurer que le plan est amélioré de notre connaissance collective. J’essaye d’avoir autant d’écrits que possible (même si ce sont simplement des listes de contrôle et des diagrammes de flux), pour que cela fournisse la nécessaire pour la formation, les tests et les apports futurs de données au projet.
  • Avoir des stars sur votre équipe est un plaisir. Ils comprennent tout immédiatement et savent que faire; mais, soyons honnêtes; les stars ne veulent pas souvent faire les tâches banales ou ennuyeuses. Avoir un mélange de niveaux est clef pour faire réaliser tout le travail dans le projet et vous donne la capacité de jouer sur les forces de chacun. Il n’y a rien de plus satisfaisant que de donner à quelqu’un l’occasion d’aller au-delà de ses capacités et si réussi, cela crée plus d’options et de talents qualifiés pour le projet suivant.
  • J’essaye et j’encourage les chefs de projet à travailler directement avec des individus quant à leur performance avant d’escalader vers les managers fonctionnels. En tant que chef de projet dans une organisation, les chances sont grandes que vous travaillerez avec les mêmes personnes à plusieurs reprises. Si vous n’établissez pas de confiance et un rapport sain avec ces personnes, les mêmes difficultés se reproduiront dans chaque projet. Avant d’escalader, découvrez si les problèmes sont dus à un manque de clarté de tâche ou à des conflits d’équipe. Peut-être il y a des choses dans le projet que vous pouvez réparer pour aider quelqu’un à devenir radicalement plus performant.
  • Si vous devez impliquer le manager fonctionnel, essayez de travailler avec l’individu et son manager fonctionnel pour mettre en évidence les points de tension et demander du support pour rendre chacun d’eux fructueux; autrement dit, avant que vous ne vous n’escaladiez, démontrez que vous avez essayé de trouver des solutions avec la personne. Le licenciement d’un membre de l’équipe est un dernier recours, mais ne devrait se produire que s’il esr vraiment incompétent ou perturbateur dans l’équipe. La clé est que le manager fonctionnel ait a) vu votre empressement de le faire fonctionner et b) démontré son engagement à vous aider à trouver une résolution juste au problème de performance.

Finalement, sur la question du focus, comment est-ce que j’empêche les personnes d’être distraites par d’autres travaux ?

  • Je me concentre sur les basiques de la délégation de tâche, je me préoccupe énormément que le travail soit découpé en livrables concrets et qu’il y ait une grande clarté dans le travail à réaliser. Si de la formation ou de l’expertise sont exigées pour informer sur le travail, cela est prévu. Si le mentoring technique interne est nécessaire, cela est arrangé. J’essaye de fournir un chemin clair aux individus vers la réussite et je constate que cela se traduit souvent en que l’individu choisit de travailler sur les tâches de mon projet plutôt que sur tout autre travail plus ambigu.
  • Je m’assure que la planification de projet prend en compte le cycle de l’activité business; par exemple, j’évite de prévoir un projet de finance pendant les mois de fin d’année fiscale, ou un projet d’adhésion pendant la campagne de renouvellement de droits annuels. Pourquoi donner une raison aux gens d’être distraits ? Si on me donne un délai impératif, je l’utilise comme un motivateur pour piloter le centre de ressource. Des délais impératifs sont généralement pilotés par des raisons business ou réglementaires et je les démultiplie pour créer l’urgence dans le projet et gagner le support pour donner aux tâches de ce projet la priorité sur d’autres travaux.
  • Je suis fortement organisé sur la réalisation des tâches et je suis ce qui est dû chaque semaine. J’essaye d’avoir affaire directement avec les membres de l’équipe à propos de délais manqués car habituellement ces manquements révèlent plus que de la distraction et de l’incompétence. Si c’est une question de priorités, je ne suis pas timide pour impliquer le manager de ressources et les sponsors business à me supporter pour obtenir pour les recentrer sur les tâches de mon projet. Finalement, j’essaye toujours de supporter la situation critique des managers de ressources/fonctionnels qui jonglent avec des priorités multiples. Si les délais peuvent être ajustés, j’essaye de les ajuster. Je veux créer de la bonne volonté en supportant une crise à l’extérieur de mon projet, mais être en même temps ferme (et communicatif) sur les activités qui sont sur le chemin critique.

Ma vue est que le succès dans un environnement matriciel se rapporte à l’influence, les relations et l’engagement.

J’encourage les membres de l’équipe à prendre leurs responsabilités et les managers fonctionnels de la même façon et j’enrôle le support des sponsors pour entretenir la visibilité et l’importance de projet. Je construis la confiance en démontrant un intérêt personnel dans les résultats, dans le développement des personnes et en étant conscient des priorités organisationnelles. Je suis fortement organisé à propos des tâches et des livrables, particulièrement les activités du chemin critique.

Je défends l’équipe et reconnais que les échéanciers doivent être réalistes et tenir compte des défis uniques du management dans la matrice!

2 réflexions sur “manager un projet en environnement matriciel

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