Attention, les documents on été déplacés. Ils sont maintenant ici :
http://www.pmlead.net/index.php?option=com_content&view=article&id=8&Itemid=8

A number of PMP study materials and self study approaches to prepare for the PMP exam.

PMBoK Introduction (pdf)
ITTO & 9 Knowledge Areas (pdf)
Project Management Processes (pdf)
PMP Formulas (pdf)
Code of Ethics and Professional Conduct (pdf)
PMP ExamPrep.-Points to Remember-1(pdf)

PMP ExamPrep.-Points to Remember-2 (pdf)

PMGS Formations en management de projet — Partenaire de DantotsuPM

les métriques dans le management de projet : bien plus que des chiffres

Le 16 Mai 201111 juillet 2025 par mopertodans pmo et portofolio2 commentaires

Metrics in Project Management: More than Just Number by Crystal Lee, PMP

http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/metrics-in-project-management

La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.

Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres

Une métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »). Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).

Définition du management de métrique

L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :

Mesures de management de projet pures (Exemple : exactitude des estimations)
Les indicateurs de succès de projet (Exemple : satisfaction des parties prenantes)
Les indicateurs de réussite business (Exemple : « Return On Investment : ROI »).

Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques.

C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.

En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.

Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.

Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques.

C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.

Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés.

Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)
Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.

Mise en place d’un Programme de Métriques

Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.

En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.

Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:

Quelles informations allez-vous rassembler ? (Astuce : Faites simple).

Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)

Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser les informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)

Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?

Un mot spécial sur les rapports

La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”

La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :

Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
Orange “Attention – A surveiller”.
Rouge “une attention urgente est nécessaire”.

Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.

En utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.

Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.

Amenez le management de métrique au niveau supérieur

Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.

Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de « webinars » en ligne sur des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).

Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).

Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet. Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.

pourquoi des projets sont-ils annulés pour de mauvaises raisons ?

Le 13 Mai 201130 novembre 2011 par mopertodans pmo et portofolio1 commentaire

Why Projects Are Cancelled For The Wrong Reasons

http://www.fatcat.com.au/news/home/Ask+an+Advisor/418_0.html

Un nombre élevé et disproportionné de projets sont annulés par le management à 18 mois.

Comme avec tout projet, il y a un flux et un reflux naturel. Un rythme naturel. Ce que je trouve intéressant est que le rythme semble s’installer dans ce que j’appelle la Règle des 18 Mois. La règle déclare que :

Un nombre disproportionné de projets est annulé par le management à 18 mois.

N’oublions pas que beaucoup de secteurs ont un rythme naturel. Un exemple est technologique. Le rythme technologique le plus célèbre est la Loi de Moore qui prévoit que la croissance dans le nombre de transistors par puce doublera tous les vingt-quatre mois. D’autres lois technologiques qui ont un rythme naturel incluent la Loi de Kydler pour le stockage sur disque (~12 mois) et la Loi d’Haitz pour la production de LED’s (~18 mois).

Pourquoi y-a-t-il une Règle de 18 Mois pour les projets ? Y aurait-il une certaine loi naturelle dans le travail ? La réponse est simple : oui. La nature humaine.

En regardant derrière moi les projets que j’ai managés dans ma carrière, le cycle de 18 mois d’annulation des projets réapparaît à travers les industries, le contexte, la technologie, la taille d’organisation et les nationalités. La règle semble universelle. Pourquoi ? Dix-huit est le nombre maximal de mois pendant lesquels le management peut souffrir. La douleur est la répétition de re-justification d’un projet dont on attend toujours les bénéfices.

Pourquoi est-ce 18 et pas 12 ou 24 ?

Pensez à un projet donné. La plupart débutent en milieu d’année avec un financement et des ressources alloués à grand-peine par le management en se basant sur le mérite et l’impact potentiels. Quand le cycle budgétaire suivant arrive, le projet est bien en route et le financement est presque assuré étant donné que le projet a démarré depuis moins d’une année et que personne ne s’attend à ce qu’il ait déjà un impact. Le résultat est que les ressources sont maintenues en place et le projet continue à progresser.

Le deuxième cycle est une question différente. Quand le cycle budgétaire revient, il y a des questions levées sur le projet : est-ce que ce projet est toujours important ? Y aurait-il des projets plus importants que nous devrions financer au lieu de celui-là ? Atteignons-nous les progrès escomptés ?

Pourquoi ces questions ? Parce que chacun dans la chaîne de management doit re-justifier le projet pour encore une autre année de financement. C’est ce deuxième tour qui cause toute l’angoisse. Le résultat est que le management arbitrera s’il faut se battre pour une autre année de financement ou simplement laisser le projet mourir et éviter cette douleur. Comme nous pouvons tous l’apprécier, éviter la douleur est une réaction humaine naturelle.

Si le management pouvait voir la valeur (quelque chose qui justifie la douleur), approuver que le projet continue ne serait pas un problème. Là où la plupart des équipes de projet s’attirent des ennuis est qu’elles ne saisissent pas cette réaction d’évitement de douleur du management. Dans leurs esprits, le management devrait seulement l’obtenir et avoir confiance en équipe. Le résultat est qu’un grand pourcentage de projets sont tués à 18 mois parce que l’on n’a pas démontré leur valeur.

Attendez ! Dites-vous. Nous avions un accord que ce serait un projet de plusieurs années et que les bénéfices viendraient à la fin. Est-ce que ceci ne prouve pas que la Règle des 18 Mois ne s’applique pas ? Non. Si vous croyez vraiment que vous pouvez éviter le problème en obtenant un accord au départ, alors vous ne comprenez pas la nature humaine. Au cas où votre projet passerait le jalon des 18 mois, la douleur grandit avec chaque cycle ultérieur. Ce qui signifie que vous devez montrer une valeur et un impact toujours croissants pour continuer. La douleur ne part pas. En réalité, elle augmente .

Ce n’est pas la faute de la direction. C’est la faute de l’équipe de projet qui échouerait à comprendre le désir du management d’éviter la douleur.

Comment une équipe évite-t-elle la règle ? Par les quelques étapes simples suivantes :

1) Comprendre le cycle de votre organisation (ou votre client) pour vous assurer que vous comprenez le timing. Quand les budgets et/ou les stratégies sont-ils bouclés chaque année ?

2) Définir votre portée de projet et de produits pour être certains que ce que vous livrez a un impact/une valeur avant que la règle ne soit appliquée.

3) Pour les projets qui s’étendent au-delà de 18 mois, découpez-les et faites de chaque partie un projet distinct. Pourquoi ? Esquiver le problème d’évitement d’une douleur qui s’intensifie avec le temps. Chaque projet remet l’horloge à zéro.

Dans mon expérience, j’ai vu la règle appliquée à des projets qui devraient avoir été tués au départ et à d’autres qui n’auraient jamais dus être tués. Cette apparente prise de décisions aléatoire du management peut être perturbante et démoralisante dans une organisation.

Si vous êtes dans le management, regardez-vous dans le miroir et comprenez que la nature humaine joue un rôle dans votre prise de décision de tuer des projets. Aidez vos équipes à le comprendre.

Si vous menez un projet, utilisez les stratégies de management de projet simples afin d’éviter ce que dans le passé vous aviez attribué à des caprices du management.

En comprenant la Règle des 18 Mois, vous pouvez assurer que vos projets auront l’impact que vous désirez.

Bonne chance !

Gartner-Cast Whitepaper : Monétisez la Dette Technique

Le 12 Mai 2011 par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Je vous avais en février dernier déjà indiqué un article qui traitait du sujet de la dette technique.

Voici de récentes études plus complètes réalisées par Cast Software et Gartner sur ce problème endémique du développement logiciel.

Gartner-Cast Whitepaper : How to monetize Application Technical Debt

http://blog.castsoftware.com/gartner-cast-whitepaper-how-to-monetize-application-technical-debt/

L’automne dernier, Andy Kyte, Gartner VP, a jeté une lumière significative sur un fait connu depuis longtemps dans l’industrie technologique : des milliards de dollars sont dépensés sur la Dette Technique (Technical Debt, écoutez le Podcast en ligne à cette adresse) en coûts de réparation des problèmes de qualité structurels d’une application que, si laissés inchangés, pourraient causer des perturbations majeures et mettre le business à risque. Kyte dit que la Dette Technique a explosé ces dernières années; il a estimé la valeur actuelle de la Dette Technique à approximativement 500 milliards de $ à l’échelle mondiale et a dit qu’elle s’intensifiait rapidement vers la barre du 1 trillion de $ d’ici 2015.

Alors que Kyte annonçait ses résultats, CAST annonçait les résultats de sa propre Étude de Qualité Logicielle Mondiale d’Application (Worldwide Application Software Quality Study), dans laquelle ont été évaluées 288 applications informatiques de 75 sociétés partout dans le monde et dans une variété d’industries et qui comprennent un total de 108 millions de lignes de code. En utilisant une évaluation très, presque excessivement conservatrice du coût de maintenance par ligne de code pour réparer les problèmes découverts, nous avons estimé qu’une société de taille moyenne dépensait plus de 1 million de $ sur la Dette Technique d’Application.

Pour évangéliser ce problème et aider les services informatiques dans la construction d’une justification pour supporter l’amélioration des processus, des plate-formes et du personnel dans la qualité structurelle de logiciel, CAST a regroupé ses forces avec Kyte pour produire un papier blanc intitulé, « Comment Monétiser la Dette Technique d’Application : une Approche Pilotée par les données pour Équilibrer l’Agilité d’exécution avec le risque business » (How to Monetize Application Technical Debt: A Data-Driven Approach to Balance Delivery Agility with Business Risk).

Le papier de recherche illustre comment calculer la dette technique et ensuite établir et contrôler le bon niveau de qualité pour équilibrer l’agilité d’exécution avec le risque de perturbation du business. De plus, le papier inclut le rapport de recherche, « Mesurez et Gérez-le Votre Dette Informatique » (“Measure and Manage Your IT Debt”) écrit par Kyte, qui explique le risque systémique dans le portefeuille d’application causé par l’accumulation de Dette Technique au cours de la dernière décennie.

Le papier de recherche intégral, y compris des extraits le rapport de recherche, « Mesurez et Gérez-le Votre Dette Informatique » (“Measure and Manage Your IT Debt”), est disponible chez CAST ici.

les pauses café de Frank Saladis

Le 11 Mai 2011 par mopertodans formations et certifications2 commentaires

Frank Saladis de IIL que vous connaissez probablement au moins de nom si vous vous intéressez au management de projet lance une série de courtes vidéos sur le management de projet, les « Coffee Break Project Management ».

Dans celle que vous pourrez visionner ci-dessous, il propose quelques trucs et astuces pour mémoriser quelques-unes des formules importantes pour passer l’examen PMP (BCWP, ACWP…).

2 règles pour faire marcher des réunions globales

Le 6 Mai 2011 par mopertodans best practices2 commentaires

2 Rules for Making Global Meetings Work

http://web.hbr.org/email/archive/managementtip.php?date=041811

Avec leurs membres dispersés dans de multiples endroits et sur des fuseaux horaires différents, les équipes globales peuvent rencontrer des difficultés pour tenir des réunions efficaces.

Cependant, la distance n’est pas une excuse pour un mauvais processus de réunion. Voici deux pratiques simples qui peuvent rendre la réunion de votre vaste équipe plus aisée :

1. Partager la peine.

Il n’est pas juste de forcer quelques personnes à Delhi de toujours prendre l’appel à 3 heures du matin (heure locale) [ndlt. Ni de toujours forcer des personnes basées en France à participer à des conférences téléphoniques pendant leur pause déjeuner !]. Faites tourner votre horaire de réunion pour que chacun partage à tour de rôle le fardeau d’un horaire incommode.

2. Tous ensemble ou tous séparés.

La dynamique d’une réunion peut être déstabilisée si quelques personnes peuvent se voir et parler l’une avec l’autre en aparté. Si une personne est séparée du reste, demandez à chacun de joindre la conférence téléphonique depuis leurs bureaux respectifs. Cela signifie que personne ne bénéficie de conversations en aparté ou des signaux de communication non verbale.

leçons tirées du film « Le discours d’un Roi » : Comment Influencer Sans Autorité

Le 4 Mai 2011 par mopertodans leadership3 commentaires

Lessons from the King’s Speech – How to Influence Without Authority

http://www.projecttimes.com/elizabeth-larson/lessons-from-the-kings-speech-how-to-influence-without-authority.html

de Elizabeth Larson, PMP Www.watermarklearning.com

J’ai récemment vu le « Le Discours d’un Roi,” un film sur la relation entre George VI le Roi bègue d’Angleterre et son orthophoniste, Lionel Logue. Le film commence quand le futur roi est encore Albert, Duc d’York. Au départ la relation est difficile. Bien qu’il devienne finalement le conseiller de confiance du roi, M. Logue ne commence pas la relation comme tel. Il a peu de choses dont se recommander, puisque ni ses lettres de créance ni son statut social ne lui accordent une crédibilité instantanée. La disparité de leurs naissances, culture (Logue était australien) et l’éducation est impressionnante. Alors, comment ce roturier est-il capable d’aider le monarque et de devenir son ami de toujours ? Il est un maître à influencer avec absolument aucune autorité.

Il y a quelques leçons ici pour ceux d’entre nous business analystes et chefs de projet dont la réussite dépend de notre capacité à influencer sans autorité. J’en ai choisi trois qui peuvent nous aider sur nos projets.

Leçon #1. Pour influencer sans autorité nous devons établir la confiance.

Logue dit au début du film, quand le futur George VI est encore Albert, Duc d’York, que le duc doit avoir confiance en lui. Mais bien sûr la confiance ne peut être dictée. Elle doit être construite. Et cela n’arrive pas tout de suite dans le film comme dans la réalité. Deux composants clefs de confiance, le courage et la compétence, doivent être établis. Dans le film, M. Logue doit démontrer son courage et prouver sa compétence en obtenant des résultats.

Un exemple du courage de Logue se produit au début du film. Quand débute la thérapie, M. Logue insiste sur l’égalité pendant les sessions de thérapie. Albert doit être d’accord pour suivre la thérapie à la maison de Logue, et pas dans l’un des palais royaux. Étonnamment, le Duc accepte, bien que pas sans protestations fortes et bruyantes. Dans un autre exemple, Logue insiste à appeler le Duc « Bertie » et que lui-même l’appelle Lionel, un marque de familiarité inouïe. Logue sait qu’à moins qu’ils ne soient des partenaires pendant la thérapie, ce ne sera pas fructueux et un vrai partenariat exige l’égalité.

Nos projets exigent que nous soyons courageux. Dans certaines organisations cela demande beaucoup de courage d’être le porteur de mauvaises nouvelles, comme quand nous devons fournir un statut précis de projet ou quand nous indiquons des risques. Cela exige du courage de recommander la bonne chose pour l’organisation, comme une nouvelle direction, un nouveau processus, ou une solution de long terme quand l’organisation veut des solutions à court terme. Ce qui nous donne le courage, bien sûr, est de savoir de quoi nous parlons. C’est avoir les faits et les statistiques pour soutenir nos recommandations. C’est être préparé. C’est aussi la capacité d’articuler et de vendre nos recommandations. Quand nos recommandations s’avèrent aider nos organisations, nous gagnons en crédibilité et construisons la confiance.

Leçon #2. Pour influencer sans autorité nous devons supporter les décideurs de nos conseils.

Bien que Logue insiste sur certains paramètres, la décision de vraiment continuer la thérapie ou pas reste toujours avec le roi. Le thérapeute recommande, le roi décide. De temps en temps le roi décide de ne pas continuer la thérapie. Il s’en va tout simplement. Cependant, les techniques de Logue prouvent leur réussite, donc la séparation n’est jamais permanente. Il est tout le temps clair que l’avis de Logue est désintéressé et toujours pour le bien du roi et du pays, pas pour son propre ego ou portefeuille, ce qui je crois est un facteur clef dans le résultat réussi.

Nous, aussi, devons donner des conseils aux décideurs et produire les recommandations qui aideront l’organisation à atteindre ses objectifs. Quand nous recommandons la bonne chose, sans promouvoir nos buts personnels, ceux-ci même pourraient bien être satisfaits. Il y a des années j’étais un manager dans la position peu enviable de devoir fermer un département entier. Le superviseur du département est toujours resté positif, recommandant des fermetures et transfert de processus. D’une façon ou d’une autre il a communiqué le besoin fonctionnel pour la fermeture et son propre optimisme vers le personnel. À la fin il a été promu et aucune personne n’a perdu son emploi.

Leçon #3. Le respect, l’authenticité et l’empathie nous aident à influencer sans autorité.

Dans la réalité on a dit que Lionel Logue a réussi à cause de sa “sympathie surhumaine”. Dans le film Logue traite le roi et son incapacité avec une totale dignité, son empathie et sa préoccupation sont visibles tout le temps. En ne montrant ni embarras ni condescendance comme le roi bégaie à travers ses exercices pratiques de lecture, Logue écoute attentivement et offre d’autres approche pour aider le roi à traverser les difficultés Il fait des exercices vocaux inconvenants avec le roi, comme si ceux-ci sont les activités les plus naturelles pour un roi et un roturier.

Dans nos organisations nous avons une plus grande chance d’influencer quand notre approche est respectueuse, authentique et ouverte à autrui. L’expertise seule ne crée pas la compétence. La plupart des personnes ne ressentent pas bien les « je-sais-tout » et essayer de parader notre expertise construit rarement de la crédibilité. Nous réussissons mieux quand nous utilisons notre expertise pour supporter l’organisation, plutôt que pour un gain personnel ou de la visibilité.

Il y a, bien sûr, beaucoup plus de façons d’influencer sans autorité. J’en ai choisi trois importantes : établir la confiance, conseiller et recommander les solutions qui aident nos organisations à atteindre leurs objectifs et faire preuve d’empathie et de respect dans nos relations.

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Astuce d’Examen PMP: la Matrice d’Affectation des Responsabilités (Responsibity Assignment Matrix : RAM)

Le 3 Mai 201130 novembre 2011 par mopertodans best practices, experience sharing5 commentaires

Astuce d’Examen PMP: la Matrice d’Affectation des Responsabilités (Responsibity Assignment Matrix : RAM)

Billet de Cornelius Fichtner http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/pmp-exam-tip-the

Une Matrice d’Affectation des Responsabilités (Responsibility Assignment Matrix : RAM), aussi connue comme la grille RACI (Responsabilité-Autorité-Consulté-Informé), décrit les rôles divers des participants dans l’achèvement de tâches ou produits pour un projet ou une procédure. Il est particulièrement utile pour clarifier les rôles et responsabilités dans les projets et processus transverses aux organisations. RACI est un acronyme tiré des quatre responsabilités clefs les plus typiquement utilisées :

Responsable : Ceux qui font le travail pour réaliser la tâche. Il y a typiquement in rôle avec un type de participation de Responsable, bien que d’autres puissent être des assistants par délégation pour le travail requis.
Aurorité (aussi « Approuveur » ou autorité d’Approbation finale) : celui en fin de compte est responsable de l’achèvement correct et minutieux du produit ou de la tâche, et celui à qui « Responsable » rend des compte. Autrement dit, « Approuveur » doit valider le travail que fournit « Responsable ». Il doit y avoir seulement un « Approuveur » par tâche ou produit
Consulté : Ceux dont les avis sont demandés et avec lesquels il y a une communication bilatérale.
Informé : Ceux qui sont tenu au courant sur le progrès, souvent seulement sur l’achèvement de la tâche ou du produit et avec lesquels il y a seulement une communication unilatérale.

Très souvent le rôle qui est « Approuveur » d’une tâche ou d’un produit peut aussi être « Responsable » de le compléter (indiqué sur la grille par le fait d’avoir un rôle d’ « Approuveur » pour la tâche ou le produit, mais aucun rôle de « Responsable » de son achèvement, cela est implicite). Hormis cette exception, il est généralement recommandé que chaque rôle dans le projet ou le processus de chaque tâche reçoive au plus, seulement un des types de participation. Quand plus d’une participation est notée, cela implique généralement que la participation n’a pas encore été entièrement résolue, qui peut limiter la valeur de cette technique dans la clarification de la participation de chaque rôle sur chaque tâche. Il y a une distinction entre un rôle et les personnes individuellement identifiées : un rôle est un descripteur d’un jeu associé de tâches qui peuvent être exécutées par beaucoup de personnes; et une personne peut exécuter plusieurs rôles. Par exemple, une organisation peut avoir 10 personnes qui peuvent exécuter le rôle de chef de projet, bien que traditionnellement chaque projet ait seulement un chef de projet à un moment donné; et une personne qui peut exécuter le rôle de chef de projet peut aussi être capable d’exécuter le rôle de Business Analyst et de testeur.

La 4ème Édition du PMBOK (dans la section 9.1) définit RACI comme une grille d’affectation des responsabilités utilisée pour représenter les connexions entre les lots de travail ou activités et les membres de l’équipe de projet. Sur de plus grands projets, les RAM peuvent être développées à divers niveaux. Par exemple, une RAM de haut niveau peut définir de quoi un groupe d’équipe de projet est responsable dans chaque composant du WBS. Des RAM de plus bas niveau sont utilisées dans le groupe afin de désigner des rôles, responsabilités et niveaux d’autorité pour des activités spécifiques. Le format matriciel indique toutes les activités associées à une personne et toutes les personnes associées à une activité. Cela assure aussi qu’il y a seulement une personne responsable de toute tâche afin d’éviter la confusion. Le PMBOK confirme qu’un exemple de RAM est la grille de RACI, montrant le travail devant être réalisé dans la colonne gauche comme les activités. On peut montrer les ressources assignées comme des personnes individuelles ou des groupes. Le RACI est simplement un type de RAM; le chef de projet peut choisir d’autres options comme les désignations « leader » et » ressource » si mieux appropriées au projet. Le RACI est particulièrement important quand l’équipe est composée de ressources internes et externes afin d’assurer des divisions claires des rôles et des attentes.

Truc Perso:

J’ai pu au fil des ans et des jobs différents apprendre à apprécier et à utiliser cet outil si utile qu’est le RACI.

L’une des manières de l’utiliser qui n’est pas décrite explicitement dans le PMBoK mais qui fonctionne bien pour moi consiste à l’utiliser pour la gestion du changement.

Dans un projet de changement organisationnel ou de processus, en partant des livrables des organisations en présence, il est facile avec le RACI de réaliser un tableau partagé du « qui fait quoi ». En effet, les livrables sont beaucoup plus concrets que les processus. Ils sont plus exacts et précis que les descriptifs des rôles et responsabilités des organisations qui, pour être totalement honnêtes, donnent souvent une image de ce que l’on voudrait qu’ils soient idéalement plutôt que de la réalité. Pour chaque livrable, il est relativement aisé de tomber d’accord sur qui le produit, avec qui, en le communiquant à qui et qui en porte ultimement la responsabilité car le livrable est concret, palpable.

Nous obtenons donc dans ce RACI une ligne par livrable. En ordonnançant les livrables par processus et étapes dans ces processus, nous avons sous les yeux une photo assez complète de qui fait quoi exactement. Et, cela mais souvent en évidence des problèmes d’alignements organisationnels, d’aller-retour à répétition entre plusieurs personnes ou organisations pour des livrables qui s’enchainent. Ceux-ci sont autant d’opportunités de faire sauter des passages de frontières organisationnelles qui ralentissent les opérations sans forcément ajouter beaucoup de valeur (en particulier du point de vue du client final) et de fluidifier les processus en réalignant les tâches.

Ce travail étant réalisé en commun avec les personnes qui aujourd’hui réalisent ces livrables, elles accepteront d’autant plus facilement les changements à venir que ce sont elles qui les auront mis en évidence et qui auront proposé des solutions nouvelles. Un changement provenant de l’intérieur avec les acteurs qui exécutent ces processus sera plus facilement mis en œuvre et obtiendra une meilleure adhésion.

CSP Formation — Partenaire de DantotsuPM

PMI commence à nous donner plus de visibilité sur la certification Agile

Le 2 Mai 201130 novembre 2011 par mopertodans agile, outils et méthodes1 commentaire

PMI a publié le document que vous obtiendrez en cliquant sur l’image ci-contre pour nous fournir davantage de détails sur la Certification Agile. Les inscriptions débutent en mai pour les premières sessions d’examen en Septembre.

Vous y découvrirez notamment que l’examen consistera en 100 questions dont la moitié sur les outils et techniques Agiles et la seconde partie sur les compétences et connaissances Agile.

Coté outils et techniques, les aspects suivants seront couverts: Communications, Estimations, Planification, Suivi et Amélioration continue, Analyse et Design, Qualité et Tests, Compétences relationnelles, Priorisation, Management des risques, mesures et indicateurs, anamyse de la valeur.

Les compétences et connaissances sont organisés en domaines qui sont eux mêmes triés par niveau d’importance sur les projets agiles.

PMI nous propose également quelques pointeurs vers des documents et publications utiles pour préparer cet examen.

Une page dédiée sur le site PMI contient de nombreuses réponses aux questions que vous vous posez peut-être sur Agile.

l’art de dire non

Le 28 avril 2011 par mopertodans forum de discussion3 commentaires

The Art of Saying No

http://blog.brodzinski.com/2011/03/art-of-saying-no.html

de Pawel Brodzinski

Je suis dans une situation assez inconfortable ces jours-ci. Avec une grande équipe, les personnes viennent assez souvent pour obtenir des choses différentes. Au début vous prenez les choses comme elles le sont et acceptez la plupart du temps mais vous établissez votre propre vue très rapidement.

C’est alors que les choses changent.

Vous commencez à dire non.

Je veux dire que vous ne le voulez probablement pas. Eh bien, personne ne le veut vraiment. Il serait juste plus facile de dire oui tout le temps et de rendre les gens heureux dans chaque situation et d’être le type si agréable qui est toujours supporter et jamais critique. De même, cela serait plus facile s’il y avait la paix dans le monde entier.

Le problème est que cela ne fonctionne pas de cette manière.

Vous, en tant que manager, avez quelques budgets, objectifs et d’autres grandes choses compliquées qui doivent être en ordre ou bien votre directeur, VP, ou quiconque est au dessus de vous, va commencer à hurler après vous. Vous n’aimez pas quand d’autres vous hurlent après, n’est-ce pas?

Donc vous apprenez à dire non assez rapidement.

Alors non, elle n’obtiendra pas une augmentation. Non, il ne passera pas sur un autre projet. Non, ils ne peuvent obtenir de jour de congé maintenant. Et non, il n’est pas possible d’ajouter plus de personnes sur le projet. Il est aussi évident que non, il n’y a aucun espoir de changer le calendrier. Et sacrément non, nous ne recruterons pas davantage de personnes dans l’équipe. Aaargh!

Sauf que « comment vous le dites » importe vraiment.

Il y a quelques modèles malsains que j’ai remarqué çà et là quand j’entends non.

Non, parce que j’ai dit non. C’est le plus facile. J’ai le pouvoir et vous ne l’avez pas. Cela signifie que je peux dire non et vous ne pouvez rien y faire. Problème résolu. Le cas est clôt. Au suivant, s’il vous plaît!
Non, parce que mon patron ne me le permettra pas. C’est aussi un facile. Je voudrais dire oui, mais vous savez, mon patron ne me le permettra pas. C’est simplement si injuste, mais que puis-je faire ? Je suis juste un pauvre petit manager sans autorité du tout.
Non, parce que je m’en fous. Voici mon non avec une certaine raison. Je ne me soucie pas vraiment de ce que vous pensez, mais puisque je vous ai donné un quelconque argument J’en ai terminé. Allez pleurer ailleurs.
Non, bien que je ne vous dise oui. Je veux dire si vous avez acheté cette merde c’est essentiellement que vous a demandé à vous faire avoir donc c’est votre faute. Ce n’est pas moi qui me suis fait avoir; c’est vous qui avez permis d’être trompés. Et j’ai seulement obtenu quelques mois de paix.

Si n’importe lequel de ces non semblent familiers, c’est que vous est probablement sur la mauvaise voie.

Si vous dites non, dites vraiment non.

Portez assez de considération pour partager les vraies raisons derrière cette décision. En ce qui concerne les décisions que l’on ne vous a pas permises de prendre, demandez. Vous représentez l’organisation, que vous le vouliez ou pas. Donc prenez cette responsabilité et vivez avec. Parfois quand l’organisation, votre diable de VP ou quiconque, prend la décision, c’est la vôtre. Même si vous ne vous sentez pas confortables avec cela il y a d’habitude quelques raisons bien fondées derrière la décision. Allez donc vous en convaincre d’abord, ce sera plus facile pour la suite.

Tant que vous êtes sûrs que vous faites le bon choix à chaque fois, même le plus difficile rejet peut être bien traité. Vous pourrez en établir les fondations, vous ne craindrez pas de le discuter et vous serez prêts à le prendre sur vos épaules. Ne vous cachez donc pas derrière votre autorité ou votre patron. Prenez votre décision et vivez avec ses conséquences.

De plus, si vous êtes assez malchanceux pour constamment vivre avec les conséquences de décisions sur lesquelles vous n’êtes pas d’accord, vous êtes probablement dans la mauvaise organisation, mais c’est une autre histoire.

prise en main de MS Project 2010 avec de très courtes vidéos

Le 27 avril 201130 novembre 2011 par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

MS Project permet de planifier les tâches, de maximiser l’utilisation des ressources, d’assurer le suivi des projets pendant leur réalisation et le contrôle des coûts.

La version 2010 contient beaucoup de nouveautés extrêmement utiles pour les chefs de projet. Je n’en citerai que quelques unes car je ne suis pas un expert mais celles-ci me paraissent répondre à des besoins concrets du chef de projet :

Utiliser le nouveau ruban contextuel pour trouver plus facilement toutes les commandes

Créer un plan initial « top-down » sans dates calculées par l’outil, donc, de manière totalement manuelle et de ne passer que plus tard (ou jamais éventuellement) à un mode de calcul automatisé.

Créer un plan initial par simple copier/coller

Ajouter des tâches à travers l’interface graphique: créer, positionner, indiquer les dépendances…

Afficher et modifier le plan de charge des ressources. Une vue graphique de la planification d’équipe qui permet de voir facilement les points de surcharge et de mieux répartir le travail par un cliquer-déposer entre ressources du projet.

Gagner un temps précieux avec le nouvel affichage chronologique qui permet une communication simplifiée et plus facile avec les parties prenantes avec un copier-coller vers PowerPoint par exemple pour gagner du temps de préparation des comités de pilotage et/ou de revues client.

le site de microsoft projet en français — Partenaire de DantotsuPM

become PMI-RMP Certified ! devenez un expert du management des risques : 2 places GRATUITES pour préparer la certification PMI-RMP

Le 26 avril 201130 novembre 2011 par mopertodans formations et certifications1 commentaire

Cette formation de préparation à certification en management des risques PMI-RMP (Risk Management Professional) a été développée comme un cours de 5 jours en deux parties par PMGS. Cette certification ne se limite pas au management des risques et demande une maîtrise générale des concepts de management de projet.

Notre partenaire PMGS, que nous remercions vivement, a la gentillesse d’offrir très exceptionnellement 2 places à des fans de DantotsuPM pour les prochaines sessions sur Paris (Mai et Juin prochains).

Le but est de passer en revue le concept du management des risques projet, avec les outils, techniques et processus en se basant sur différentes normes et standards de management des risques incluant, mais non limités, à ceux du PMI.

La certification PMI-RMP reconnaît l’expertise unique de son détenteur dans l’équipe projet en matière d’identification, d’évaluation et de management des risques de projet pour atténuer les menaces et savoir tirer partie des opportunités.

La formation se déroulera en Anglais et voici les dates :

PART 1 : 04-06 MAI 2011 (3 jours)
PART 2 : 20-21 JUIN 2011 (2 jours)

Pour vous inscrire envoyez un message à cette adresse en précisant vos noms, prénoms, entreprise, fonction actuelle et confirmation de votre éligibilité à vous inscrire à la certification PMI-RMP (voir les conditions/pré-requis ci dessous).

Détails en Anglais:

Course Overview

The PMI-RMP certificate training has been developed as a 5 day course in two parts. The aim is to review Project Risk Management concept, tools and techniques and processes based on different project and risk management standards including but not limited to the PMI standards.

Preparation for the PMI-RMP certificate is not limited to the risk management concept alone. It is considered as an aspect of management and needs a general mastery on project management concept. The PMI-RMP credential acknowledges the individual’s unique expertise on the project team while demonstrating the recognition and
value the role provides to the project management profession. In this role an individual has more competence in the specialized area of assessing and identifying project risks while mitigating threats and capitalizing opportunities than a general practitioner maintains a basic level of competence in all areas of project management.

PMI®’s Conditions of Illegibility:

To apply for the PMI-RMP, you need to have either:

A four-year degree (bachelor’s or the global equivalent), with at least 3,000 hours of project risk management hours of project risk management education.

A secondary diploma (high school or the global equivalent) with at least 4,500 hours of project risk management experience an 40 hours of project risk management education.

Notes

1) A copy of the Practice Standard for Project Risk Management is given to participants
2) The PMGS course language and material are in English as the PMI PMI-RMP® Certification Examination is administrated in English only.

pourquoi le changement ne perdure-t-il pas ?

Le 26 avril 2011 par mopertodans leadershipLaisser un commentaire

Why Change Fails to Stick

http://ecaminc.com/index.php/blog/59-generalblog/237-2011-02-28

Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et trois ans plus tard l’organisation est redevenue telle qu’elle l’était avant l’initiative. Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est pas facile; maintenir ces processus et procédures est beaucoup plus difficile. La raison pour laquelle des idées progressistes peuvent connaître une mise en œuvre réussie seulement pour voir l’organisation régresser à son état antérieur quelques années plus tard prend ses racines dans les pratiques sociales et la nature humaine.

Changement Réussi

Réussir un changement dans l’entreprise exige une charte de management, du financement pour l’éducation, une démonstration par l’exemple et une intégration dans le tissu qui fait l’entreprise. Toutes ces choses ont leurs racines dans le management. La genèse de l’idée peut venir de tous les coins de l’organisation, mais le management doit parrainer et supporter le changement par des actions, et pas seulement des paroles.

Le changement est difficile et les chances de l’implémenter avec succès les meilleurs changements sont très faibles. L’organisation entière participe à la mise en œuvre du changement; cependant, le management porte la responsabilité de le faire se produire. Sans engagement total du management derrière l’initiative, elle échouera. Le succès est obtenu de haute guerre et atteint seulement par les meilleurs. Les managers qui le réalisent doivent en récolter une récompense significative.

Récompenser le succès

La plupart des leaders qui pilotent le changement trouvent peu d’intérêt dans la tâche banale d’entretien du processus. Ils ont besoin du prochain défi. La culture d’entreprise induit ceci par les promotions. Les primes financières aident, mais la stature d’un nouveau titre ou d’un nouveau bureau expose la réussite à tous. Si la récompense est disproportionnée par rapport aux buts de l’agent de changement, il ou elle cherchera de nouvelles opportunités à l’extérieur de l’organisation courante. Quand bien même, peu de temps après que l’on ait considéré le changement réussi, les personnes responsables de cet accomplissement quittent nécessairement sa sphère d’influence. Ajouter à cela l’afflux normal de nouveaux salariés, tous ayant le besoin de recevoir une formation dans ces concepts non usuels, le tissu de l’entreprise autour du changement commence à s’effilocher. Le désir de confort accroît une pression passive-agressive sur le système le ramenant rapidement à son état original.

Changement de la Garde

Récemment un leader bien respecté, visionnaire et dynamique que je connais a quitté une organisation qu’il avait dirigée depuis beaucoup d’années. Pendant son mandat, il avait fait des changements significatifs. Les accomplissements comprenaient la transformation du groupe de développement d’applications informatiques en une équipe bien réglée et très performante. Cette équipe cultive et embrasse encore le changement. Un des nombreux changements complétés était de passer d’une méthodologie de management de projet en cascade pour le développement applicatif à une approche agile. Beaucoup de managers ont eu du mal à comprendre la valeur d’échouer tôt et que la liste des choses commencées au début de l’année n’était pas nécessairement la liste complétée à la fin de l’année. Leurs méthodes testées et prouvées de mesure du succès étaient périmées. Dans ce nouveau paradigme, une année réussie pourrait ne rien livrer si les équipes décidaient dans de premières itérations qu’il y avait une valeur insuffisante pour le business. Il reste à voir si la nouvelle direction, peu familière avec agile, sans parler de l’informatique, continuera à utiliser agile. Cela empirera quand la société embauchera d’autres nouveaux membres dans l’équipe et que les dépenses de formation augmenteront. Le management « court-termiste » considère la formation comme une cible quand il essaie de réduire des frais généraux.

Le nouveau leadership doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes de chaque pièce prise individuellement.

Maintenir le Changement

C’est dans la nature humaine que de résister au changement. La norme réconforte. Chacun d’entre nous s’y oppose inconsciemment et quand la pression pour le maintenir diminue, nous dérivons en arrière vers nos anciennes habitudes. C’est encore renforcé quand nous sommes jetés dans un environnement étranger qui a besoin d’action rapide. Nous recourons à ce qui est testé et prouvé, des processus et les procédures confortables à mettre en œuvre de notre passé. Ces actions pourraient remplacer les solutions nouvelles et innovatrices qui nous sont peu familières et dont nous ne comprenons tout simplement pas la valeur.

Nous devons faire une pause et comprendre les environnements dans lesquels nous opérons et ne retourner en arrière que quand il y a preuve d’échec.

Partenaire de DantotsuPM - Cliquez sur ce logo pour contacter Ventura pour vos besoins en Management de Projet et PMO

« The Standard for Portfolio Management—Third Edition » recherche des volontaires

Le 22 avril 201130 novembre 2011 par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

PMI offre des possibilités de volontariat pour la troisième Édition du « Standard for Portfolio Management ». Les membres de ces commissions sont responsables du développement de l’édition suivante du Standard. Ces volontaires participent en créant le contenu pour le standard via des téléconférences sous la direction d’un membre du Comité Principal.

Cette initiative de développement exige un engagement ferme en temps et en effort. La participation peut exiger de contribuer pendant les jours de semaine, soirées et week-ends. Les engagements varient en temps de 4 à 7 heures par semaine à quelques heures par mois. Le calendrier de développement peut exiger d’alterner des pics de lourde participation avec des périodes de peu ou pas d’activité.

Les critères de sélection incluent :

Compétences
• maîtrise de l’anglais (tant écrit qu’oral)
• compétences fortes de rédaction
• Familiarité avec le sujet du management de Portefeuille de projet et avec le management de projet

Expérience
• 10 + années en management de projets
• 5 + années en management de portefeuilles de projet tel que défini par PMI
• Expérience de réalisation avec succès sur une longue durée (> 1 An) de projets et portefeuilles complexes
• Expérience de participation dans des équipes évoluant dans un environnement mondial virtuel

Logistique
• Accès fiable pour téléphoner, communiquer par courrier électronique et Internet
• Disponibilité pour les téléconférences prévues

Notez s’il vous plaît qu’un CV est exigé pour prendre en considération votre candidature. Envoyez s’il vous plaît votre CV et lettre de motivation à Elaine lazar@pmi.org.

Si vous êtes choisis, PMI entrera en contact avec vous pour confirmer votre rôle dans l’équipe.

si vous avez manqué TechEd 2011, voici une vidéo sur comment mettre en oeuvre MS Project Server 2010

Le 21 avril 2011 par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Tous les webcasts des TechDays 2011 sont désormais disponibles sur Microsoft Showcase, site de Microsoft où l’on retrouve de plus en plus nombreuses vidéos.

En voici une vidéo d’1 heure qui expose comment implémenter rapidement et efficacement Project Server 2010 en utilisant les nouvelles possibilités de planification et de pilotage offertes par le client Web Project Web App. Avec un exemple concret de Xavier Moquinchez Bolloré Africa Logistics.

apprenez à utiliser la sérendipité pour être plus créatif

Le 21 avril 201131 août 2013 par mopertodans forum de discussion1 commentaire

Make Serendipity Work for You

http://blogs.hbr.org/cs/2011/02/make_serendipity_work.html

Serendipity a été élu l’un des mots les plus populaires de la langue anglaise. C’est aussi l’un des plus difficiles à expliquer. Dans la conversation, il est utilisé comme synonyme de chance, providence ou veine. Il nous a amené l’Aspirine, la pilule contraceptive, l’insuline, le Viagra, la pénicilline, des antihistaminiques et le vaccin antivariolique, le Scotchgard, le Teflon, le Velcro, le Nylon, le Post-it et la technologie derrière l’imprimante à jet d’encre HP. Le PDG sortant de Google, Eric Schmidt, aimait penser à son outil de recherche en ligne comme « un moteur de sérendipité. »

Toutes ces découvertes ci-dessus furent réalisées par sérendipité, cependant beaucoup moins par chance comme on pourrait le croire. Limiter la sérendipité à la chance ou à la veine est aussi naïf qu’inutile, en particulier considérer que la sérendipité est une compétence distincte (même rare) que l’on peut acheter comme n’importe quelle matière première. Pour vraiment apprécier cette compétence, Comme suggéré dans un billet récent de Michael Mauboussin, nous devons retourner aux origines étymologiques de la sérendipité. Cela vous semble-t-il obscur ? Si c’est le cas, vous pourriez en être d’une surprise.

Horace Walpole, en 1754, a repris un excitant vieux conte arabe . Cliquez sur l’image wikisource pour le lire en ligne. Un beau jour, a-t-il écrit, trois princes de Serendip (connu aujourd’hui sous le nom de Sri Lanka) ont été envoyés par leur père en voyage prolongé pour acquérir de l’expérience pratique comme la partie de leur formation. Mauvaise fortune arriva aux princes quand ils rencontrèrent par hasard un conducteur de chameau. Le conducteur cherchait d’un chameau perdu. Bien que les princes n’aient jamais vu l’animal, ils ont pu néanmoins le décrire précisément: Il était borgne, il lui manquait une dent et il boitait. De plus, le chameau portait du beurre d’un côté et du miel de l’autre et était monté par une femme enceinte. Leur description était si précise que le propriétaire de chameau accusa les princes d’avoir volé son chameau et les dénonça formellement à la cour de justice de l’empereur. Pourtant, en présence de l’Empereur Behram, il est devenu évident que les princes étaient entièrement innocents, ayant simplement intelligemment rassemblé des observations faites en marchant. Ils ont expliqué qu’ils ont pensé le chameau aveugle d’un œil juste parce que l’herbe avait été mangée seulement du côté gauche de la route. Ils ont déduit qu’il lui manquait une dent car des morceaux d’herbe mâchée étaient dispersés à travers toute la route. Ses empreintes ont semblé suggérer que l’animal avait un pied boiteux et traînant. De plus, trouvant des fourmis sur un côté de la route et des mouches de l’autre, ils ont conclu que le chameau devait avoir porté du beurre du côté des fourmis et du miel de l’autre. Finalement, quant à la présence d’une femme enceinte, une combinaison de désirs charnels de la part des princes et les empreintes de mains sur le sol avaient suffi pour provoquer cette déduction finale. Pour plus de détails sur l’histoire curieuse du mot « sérendipité » lisez The Travels and Adventures of Serendipity de Robert K. Merton et Elinor Barber.

Les princes ont fait beaucoup plus que des observations fortuites. Le conte est instructif parce que les princes ont compté sur leur capacité de recombiner une série d’observations informelles en quelque chose de significatif. Et c’est justement cette compétence combinatoire — la capacité de combiner des événements ou des observations de façons significatives — qui différencie la sérendipité de la chance. La sérendipité est la capacité de voir des combinaisons significatives là où d’autres ne le font pas.

Alors, comment le sérendipité pourrait-elle nous aider à affiner notre compréhension de l’innovation ?

1. La sérendipité est un parent proche de la créativité, ce qui signifie que c’est une capacité qui peut être cultivée, achetée et vendue.

2. La sérendipité bénéficie non seulement de la Pénurie (contraindre des gens à être créatifs) mais d’un certain degré de manque de soin, de ténacité et de dissentiment. Les efforts à commander la sérendipité sont vains et peu pratiques.

3. L’histoire a de l’importance. L’innovation vient tout autant de regarder le passé que d’anticiper l’avenir. Cela peut signifier appairer l’observation actuelle avec des faits passés, souvent dans des contextes totalement différents, comme l’on fait des scientifiques de Pfizer en rapprochant les effets de bord d’essais cliniques d’une dissertation de doctorat à l’Université de la Californie de deux articles médicaux publiés plusieurs années auparavant.

4. Socialiser est important. Il est très peu probable que James Watson et Francis Crick auraient été efficaces dans l’élucidation de la structure de l’ADN sans bénéficier de ceux avec lesquels ils ont partagé leurs bureaux et leurs centres d’intérêt.

5. La diversité est importante. Comme John Stuart Mill l’avait prévu : « il est quasiment impossible de surestimer la valeur … de mettre des gens en contact avec des personnes dissemblables à elles-mêmes, avec des modes de pensée et d’action différents de ceux avec lesquels ils sont familiers… De telles communications ont toujours été, et particulièrement à l’instant présent, une des premières sources de progrès ».

6. Lâcher prise est important. De temps en temps, cela paye de fermer les yeux en voyant des collaborateurs utiliser des ressources de la société pour des choses dont ils se soucient personnellement. Watson et Crick l’on fait. La molécule d’ADN n’a jamais été leur projet « officiel ».

Si la sérendipité est une capacité, comment est-elle développée, protégée et supportée ?

Pourquoi quelques organisations sont-elles « plus chanceuses » que d’autres et comment acquièrent-elles cette compétence ?

Étant donné que la sérendipité dépend « de la délectation du moment, d’errance et de flânerie sans but et d’activités de toutes sortes « , y aurait-il un niveau optimal de gaspillage à tolérer même dans des temps économiquement difficiles comme de nos jours ?

pour réduire votre stress et celui de vos équipes projet, adoptez la cohérence cardiaque

Le 20 avril 2011 par mopertodans Non classé2 commentaires

La dernière session de PMI France-Sud à Sophia nous a proposé l’intervention de Mr Roger Lanteri, RB Conseil, www.rbconseil.com, sur le thème « gérer le stress à sa source ». Mais qu’est-ce que le stress?

Cette petite vidéo a lancé la discussion avec la salle. Nombreuses sont les idées préconçues sur le stress qui est sur le devant de l’actualité de nombreuses entreprises depuis déjà quelques années avec les tristes événements abondamment relatés par la presse. Les situations de double contraintes contradictoires sont souvent le lot du management intermédiaire et des chefs de projet. Ces situations contribuent largement à augmenter le niveau de stress chez ces personnes qui de plus se reprocheront souvent d’être stressés, ce qui accroîtra encore leur niveau de stress. Selon Roger Lanteri, il y a deux types d’approches non mutuellement exclusives pour s’attaquer au stress:

jouer sur l’environnement, les conditions de travail dans le cas de l’entreprise
jouer sur la source: l’individu, vous.

L’objectif de cet évènement était de montrer qu’il est simple, facile et rapide de gérer efficacement son stress à sa source et de façon durable pour optimiser notre performance.

C’est ce que Roger Lanteri s’est attaché à réaliser en exposant les dernières découvertes américaines en matière de gestion du stress et notamment un modèle et un logiciel américain construit par l’Institut HeartMath sur des bases physiologiques et cliniques (reprises par le CHU de Lille).

Ce modèle s’appuie sur l’association cerveau-cœur et permet de transformer son stress en énergie positive qui accroît la performance et la vigilance. Une démonstration pratique du logiciel, témoignage d’une mise en œuvre de ce protocole nous permit d’évaluer la pertinence et l’efficacité de cette démarche. Une démonstration similaire a été réalisé récemment sur France 2 (sautez les 2 premières minutes de blabla).

5 à 6 minutes d’application de cette méthode ont un impact positif de 5 à 6 heures sur notre organisme

Ces petits exercices, à pratiquer pour se détendre, même en situation difficile (réunion importante, contradicteur vocal, mauvaises nouvelles…), permettent de repasser dans un état positif. En programme d’accompagnement personnel ou de groupe, Roger Lanteri propose jusqu’à 10 protocoles qui constituent une véritable trousse à outils pour les personnes qui suivent ses conseils dont au moins une dans la salle a pu témoigner de l’efficacité.

Adoptez la cohérence cardiaque pour abaisser votre niveau de stress et celui de vos équipes…

le test « ceci mérite-t-il mon temps ? »

Le 19 avril 2011 par mopertodans best practices, experience sharing2 commentaires

The Worth-Your-Time Test

http://blogs.hbr.org/bregman/2010/04/the-worth-your-time-test.html

Nate Eisman a récemment commencé à travailler pour un grand cabinet de conseil après de nombreuses années de consultant indépendant. Il m’a appelé il y a quelques jours pour un conseil.

« Je gaspille un temps énorme », s’est-il plaint auprès de moi, « je suis en réunions toute la journée. La seule manière de parvenir à faire tout travail réel est en arrivant super tôt et en restant super tard ».

Nate était passé d’une organisation d’un à une organisation de plusieurs milliers et se noyait dans une collaboration chronophage. Il n’est pas le seul.

J’ai récemment examiné les 400 premiers leaders d’une société de 120,000 personnes et ai constaté que près de 95 % d’entre eux, 380 sur 400, indiquait trois choses qui gaspillaient le plus leur temps: réunions inutiles, courriers électroniques sans importance et PowerPoint à rallonge.

Travailler avec des personnes prend du temps. Et des personnes différentes ont des priorités différentes. Donc quelqu’un peut avoir besoin de votre perspective sur une question importante pour lui, mais pas pour vous. Cependant, s’il est un collègue, il est important de l’aider. Et souvent nous voulons aider.

D’autre part, nous avons tous ressenti la douleur de Nate. La question est : comment pouvons-nous passer notre temps là où nous apportons les plus de valeur et lâcher le reste ?

Nous avons besoin d’une manière d’identifier rapidement et avec assurance et de réduire nos engagements superflus, de savoir à coup sûr si nous devons traiter quelque chose ou l’éviter et gérer notre propre désir d’être toujours disponibles. Je propose un petit test que chaque engagement devrait passer avant que vous ne donniez votre accord pour quoi que ce soit.

Quand quelqu’un vient vers vous avec une requête, posez-vous trois questions :

1. Suis-je la bonne personne ?

2. Est-ce le bon moment ?

3. Ai-je suffisamment d’information ?

Si la requête ne passe pas le test, si la réponse à l’une au moins de ces questions est « Non », ne la réalisez pas. Passez-la à quelqu’un d’autre (la bonne personne), prévoyez-la pour une autre fois (le bon moment), ou attendez jusqu’à ce que vous ayez les informations dont vous avez besoin (que vous ou quelqu’un d’autre doit obtenir).

Au cours des dernières semaines, dans The Cardinal Rule of Rules et The Mostly Unplugged Vacation, j’ai écrit sur la façon d’éviter d’être interrompu. Mais parfois, il est impossible ou inopportun de vous emmurer complètement. Par exemple, si votre patron est la personne qui vous interrompt. Ou si vous êtes en vacances et qu’un client critique vous contacte avec une question sensible et cruciale ?

Ces trois questions offrent une façon claire, facile et cohérente de savoir que répondre. Ainsi, nous résistons à la tentation de répondre à toutes les demandes.

Si votre chef vous demande de faire quelque chose et que sa requête ne passe pas le test, ce n’est pas seulement bien mais de plus utile de résister ou rediriger afin que le travail soit réalisé efficacement. Il n’est pas utile que vous, votre patron, ou votre organisation gaspilliez votre temps sur la mauvaise tâche.

C’est toute l’ironie : Nous essayons d’être disponibles parce que nous voulons être utiles. Et pourtant, être écrasés par des tâches, particulièrement celles que nous considérons être une perte de temps, est exactement ce qui nous rendra inutiles.

Quand nous croisons une demande de réunion qui ne passe pas le test, nous devons refuser. Quand nous sommes en copie d’un courrier électronique qui ne passe pas le test, nous devons demander à l’expéditeur de nous supprimer de la liste de diffusion avant que nous ne soyons attrapés dans la rafale des messages de type « répondre à tous ». Et une présentation de cinquante pages doit passer le test avant que nous ne la lisions. Et même alors, elle mérite un courrier électronique demandant quelles sont les pages critiques à revoir.

Quelques semaines après le partage de ces trois questions avec Nate, je l’ai appelé à son bureau peu près 18 heures pour voir comment il allait. Je suppose qu’il allait bien parce que je ne l’ai jamais joint. Il était déjà rentré à la maison.

le lien entre les processus et les outils du management de projet

Le 18 avril 2011 par mopertodans outils et méthodes2 commentaires

Understanding project management processes and tools to drive success

http://www.cio.com.au/article/380395/understanding_project_management_processes_tools_drive_success/

Configurez votre programme pour réussir en conciliant processus et outils du management de projet.

Gary Hamilton, Gareth Byatt et Jeff Hodgkinson (dans CIO)

Il y a beaucoup d’aspects qui entrent en jeu dans un management de projet et de programme réussi : dur labeur, expérience, bonne collaboration, processus et pratiques de travail robustes, avoir de bons outils avec lesquels travailler, adopter et démontrer de bons comportements … la liste pourrait continuer. Cet article se concentre sur deux aspects du management de projet et de programme : les processus et les outils que nous utilisons et pose la question : Qu’est-ce qui vient d’abord : le processus ou l’outil ?

Nous ne cherchons pas à discuter des mérites d’outils et de techniques de management de projets différents. Nous n’examinerons pas non plus les différences entre le management de programme et de projet. Nous avançons plutôt ce qui nous l’espérons seront des points stimulants pour votre considération.

L’argumentation pour les processus d’abord, les outils ensuite

Les processus pour le management de projet et de programme sont bien documentés et aisément disponibles aujourd’hui de la part d’instituts professionnels et d’organisations telles que le Project Management Institute (PMI) et l’International Project Management Association (IPMA), des instituts de diverses professions orientées projet, des livres et des papiers de recherche, des organisations de formation et des groupes internes (par exemple, le personnel travaillant dans des bureaux de management de programme et de projet), dans des organisations commerciales et dans des organismes à but non lucratif.

L’assurance d’une compréhension minutieuse de processus à suivre et de comment “les instancier” dans votre programme ou projet est cruciale à la configuration de votre programme ou projet pour la réussite. L’une des clés du succès est de s’assurer que les processus sont représentés dans ‘ la façon dont vous faites des choses … ’, que dans cet article nous appellerons des comportements et des actions.

Tout simplement:

‘Les comportements‘ peuvent être vus à comme la façon dont les personnes dans une équipe projet se conduisent elles-mêmes pendant le cours du programme/projet.
‘Les actions‘ peuvent être vues comme les activités physiques et les interactions que l’équipe projet entreprend et manage pendant le cours du programme/projet.

Par exemple, avoir une compréhension solide des processus requis pour Créez un Plan de Management de projet (PMP) est fondamental pour que le PMP dépeigne précisément comment l’équipe délivrera le projet. Vous devez alors démontrer des comportements et prendre des actions pour le faire arriver. La même chose pourrait être dite du processus d’évaluation de projet et de contrôle des dépenses, du processus de planification, du processus d’approvisionnement, du processus qualité, le processus de management des risques et tous les autres aspects du management de programme et de projet.

Mais même si vous êtes totalement conscients des processus que vous devriez suivre et des comportements et actions requises, est-ce suffisant pour garantir le succès, ou cela laisse-t-il trop de champ d’interprétation ? Êtes-vous gênés si vous connaissez les processus à suivre, mais ne pouvez pas les suivre parce que vous n’avez pas les bons outils? Avez-vous besoin du niveau « de contrôle » qu’un outil approprié peut fournir ?

Considérez ce scénario : Vous êtes un chef de projet et venez d’embaucher un groupe de professionnels extérieurs à votre organisation pour exécuter certaines parties de votre projet. Ni vous ni d’autres membres de l’équipe n’avez le temps de leur montrer “la façon dont les choses se font par ici”, et les processus spécifiques vous attendez qu’ils suivent. Dans ce cas, suffit-il de leur demander d’adopter les processus décrits dans vos guides de procédures sans leur fournir les outils spécifiques qui donneront la direction ?

Bien qu’un outil puisse incarner de bons processus, on peut soutenir que ce sont les comportements et les actions des individus qui font la réelle différence, indépendamment de ou des outils qu’ils utilisent. De tels comportements sont le résultat d’une compréhension de comment exécuter certaines activités; on ne peut pas l’apprendre un outil.

L’argumentation pour les outils d’abord, les processus ensuite

Nous avons tous besoin et nous attendons à ce que de bons outils nous aident à faire notre travail. Que vous soyez un chef de projet professionnel dans un bureau qui utilise une multitude d’outils informatisés, ou un professionnel qui œuvre dans un environnement différent, vous ne pouvez pas donner votre meilleur sans les bons outils…ou bien le pouvez-vous ?

Il y a des années, le management de projet était effectué avec les outils plus manuellement intensifs que ceux utilisés de nos jours, mais c’étaient néanmoins des outils. De la même façon, les charpentiers ont compté sur les scies à main et utilisent maintenant une variété d’équipement électriques qui les aident à faire le travail plus rapidement et avec moins d’effort physique ; les designers ont utilisé des maquettes construites à la main en l’absence de logiciel spécialisé de simulation sur ordinateur.

Des outils de management de projets de divers niveaux de complexité abondent aujourd’hui. Certains se sont développés vers des systèmes complet pour manager le projet lui-même, alors que d’autres sont spécifiques pour des disciplines particulières. Beaucoup d’outils de management de projets ont été développés par les organisations puis affinés au fil des ans à l’aide du retour d’information et de l’avis de groupes d’usagers. Que ce soient des outils de planification, de gestion des ressources, d’estimation, de gestion de portée ou une combinaison de toutes ces facettes et bien d’autres, ils peuvent fournir une plate-forme solide (“des rails”, si vous préférez) pour contrôler les projets.

Par exemple, considérez la planification. Les outils de planification informatisés d’aujourd’hui sont très puissants et permettent des vues consolidées en temps réel aux bornes d’un unique projet à une vue d’ensemble d’un portefeuille de projets sur une échelle mondiale.

Les outils peuvent sans aucun doute fournir une structure à notre travail. Tant qu’ils sont appropriés à la tâche et ont conçu supporter le processus, ils nous aident à devenir plus efficaces. Et c’est une des clés de l’utilisation d’outils. Nous devons utiliser le bon outil pour le travail à réaliser : ce devrait être une plate-forme pour atteindre l’efficacité et être utilisé convenablement et correctement suite à une formation appropriée.

Revisitons notre scénario de projet : Dans cette situation, vous prenez un groupe de professionnels extérieur à votre organisation pour exécuter certaines sections du projet, mais vous n’avez pas le temps pour leur montrer “la façon dont les choses se font par ici” et les processus spécifiques que vous attendez qu’ils suivent. Êtes-vous toujours confiants que si vous leur donnez les outils à utiliser sans attention aux processus à suivre, ils adhéreront aux processus de la façon dont vous le prévoyez ?

Conclusion

Nous croyons fermement que les processus et outils doivent travailler en harmonie les uns avec les autres et que le processus devrait déterminer comment l’outil doit être utilisé. Les outils varient dans leur niveau de sophistication et ils peuvent certainement aider votre efficacité et niveau de consistance et de contrôle si (1) ils sont bien appropriés pour la tâche à réaliser et (2) ils sont utilisés correctement. Vous ne pouvez pas utiliser un outil efficacement sans connaître les processus qu’il dirige ou vous demande de suivre. Le besoin de connaître le « pourquoi » et le « comment » utiliser un outil est la raison pour laquelle vous avez d’abord besoin d’une compréhension du processus (et des comportements). Sans « le pourquoi » et « le comment », nous ne comprenons pas la signification réelle derrière la tâche à réaliser.

Les chefs de programme et de projet doivent combiner la connaissance des processus, incarnés dans des comportements et des actions, avec les outils pour effectuer leur travail. Comprenez vos processus d’abord et utilisez ensuite l’outil disponible le plus approprié pour entreprendre le processus.

Si vous avez un avis sur cet article, nous voudrions vraiment recevoir des commentaires de votre part. Envoyez-les s’il vous plaît par courrier électronique à Contactus@pmoracles.com.

indicateurs d’évaluation des contributions de votre PMO

Le 15 avril 201115 avril 2011 par mopertodans pmo et portofolio1 commentaire

Indicators That Evaluate Your PMO’s Contributions

http://www.pmi.org/eNews/Post/2011_02-25/Insights_Indicators-That-Evaluate-Your-PMOs-Contributions.html

by Claudia Weninger, Insights from Inside Project Management Journal®

Le management de projet contribue à la performance organisationnelle. Mais comment la mesurer ? Les indicateurs sont la solution, mais quels indicateurs sont à la fois nécessaires et importants ?

Article original de Aubry, M. et Hobbs, B., (2011). A Fresh Look at the Contribution of Project Management to Organizational Performance. Project Management Journal 42, pages 3 à 16. dans le Project Management Journal.

La performance organisationnelle peut être définie comme une construction subjective ancrée dans les valeurs et les préférences des parties prenantes (Cameron, 1981).

La Structure de Valeur Compétitive (Competing Value Framework selon Quinn et Rohrbaugh), qui a été utilisée dans diverses industries, est basée sur les rapports tendus qui existent dans toutes les organisations où des besoins, des tâches, des valeurs et des perceptions doivent rivaliser.

Un article dans la publication de Février 2011 du Project Management Journal intitulé “un Nouveau regard sur la Contribution du Management de projet à la Performance Organisationnelle,” examine comment le management de projet contribue à la performance organisationnelle et quels indicateurs sont clefs pour l’évaluation.

Des indicateurs clefs pour évaluer la performance organisationnelle de PMOs

Basé sur le jeu de 17 critères de la Structure de Valeur Compétitive, l’article décrit le la mise au point d’un groupe de 79 indicateurs uniques pour évaluer la performance de bureaux de management de projet (PMOs). L’avantage de la structure est l’intégration de la perspective de performance financière avec d’autres concepts pour former une perspective multidimensionnelle. Les quatre groupes d’indicateurs de conceptions principaux sont :

1. Indicateurs dans les Ressources Humaines

Ces indicateurs favorisent une compréhension plus claire du rôle que le PMO peut jouer dans ce domaine. Le PMO a un rôle direct dans le développement de compétences pour le personnel, selon les besoins des projets à venir et des souhaits des salariés. Il a donc une fonction importante dans le management de ressources humaines. En outre, le PMO joue un rôle social et influence l’équilibre vie privée/travail. En résumé, le PMO fournit une contribution significative à la performance organisationnelle quant aux Ressources Humaines.

2. Indicateurs dans les Processus Internes

Ce groupe présente le plus grand nombre d’indicateurs individuels. Beaucoup d’indicateurs ont une relation aux critères d’informations et de communication. Parce que le PMO collabore dans beaucoup de réseaux, il a un rôle central dans le transfert d’informations. En outre, ces indicateurs reflètent la qualité d’informations et la facilité de leurs flux partout dans l’organisation.

3. Indicateurs dans la Conception de Buts Raisonnables

Ce groupe inclut le critère de rentabilité et reflète l’intérêt à sélectionner les bons projets. La contribution du PMO à la performance organisationnelle est reconnue par sa participation dans le management de programme et de portefeuille de projets. Elle intègre les valeurs économiques de rentabilité, d’efficacité de management de projet et de retour sur investissement.

4. Indicateurs dans la Conception de Système ouvert

Ce groupe traite de la flexibilité, l’adaptation et l’innovation dans le management de projet. Un critère clef est la croissance de l’organisation et il inclut les variables qui permettent de mesurer la croissance et de prendre en compte les ventes, les résultats qualitatifs et l’efficacité.

Une approche Étude de cas

La recherche a utilisé une approche d’étude de cas. Quatre organisations ont participé sur une durée de 2 à 13 ans. Au total, 11 PMOs différents ont été analysés, chacun constituant une étude de cas. Les données ont été rassemblées grâce à des entretiens et un questionnaire. On a demandé aux personnes interrogées d’évaluer les 17 critères de la structure mentionnée ci-dessus. Dans cette recherche, l’évolution de la perception de la contribution du PMO à la performance organisationnelle a été tracée.

Conclusion

Le but de cet étude était de déterminer la valeur du management de projet dans la performance organisationnelle. En se basant sur la Structure de Valeur Compétitive, les auteurs ont développé 79 indicateurs uniques pour évaluer la performance du PMO.

La performance organisationnelle doit être examinée depuis différents points de vue et le PMO est au centre de diverses perspectives sur la performance organisationnelle. Les praticiens des projets qui ont besoin d’informations pour communiquer sur la valeur du management de projet sur la performance organisationnelle sauront tirer profit de la lecture l’article intégral dans le journal.

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Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques.

Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques.

Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés.

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Des indicateurs clefs pour évaluer la performance organisationnelle de PMOs

Une approche Étude de cas

Conclusion

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