More With Less? Enough Already!

http://blogs.attask.com/blog/strategic-project-management/more-with-less-enough-already

Par Ty Kiisel

Depuis les deux ou trois dernières années il semble que le mantra de chacun ait été: « faire plus avec moins ». Les dirigeants d’entreprise ont acheté des logiciels, créé des systèmes et incorporé quelques meilleures pratiques de management de projet dans l’espoir de tirer un peu plus de productivité du « petit » personnel. Essentiellement, cela signifie que les équipes travaillent davantage d’heures à essayer de faire leur travail avec moins de ressources. Ça suffit! Faire plus avec moins n’est pas la réponse à des ressources allant en s’amenuisant ni au besoin de rentabilité.

La vraie réponse est de faire moins avec moins, mais de faire davantage des bonnes choses.

Robert Half, auteur et pionnier dans le domaine de l’emploi a dit, « la combinaison du dur labeur et du labeur intelligent est un travail efficace. »

Dans le monde d’aujourd’hui, cela ne peut pas être plus vrai. Il n’y a pas de temps ou de ressources à perdre sur des initiatives de valeur limitée ou suspecte. Chaque projet doit fournir la valeur maximale business pour les ressources dépensées (et je parle tant du capital humain, que du temps et de l’argent). Cela signifie que les dirigeants d’entreprise doivent porter un regard  critique sur le travail qui est réalisé et faire le choix de quelles initiatives seront poursuivies et desquelles ne le seront pas.

La priorisation du travail semble être une approche assez triviale, mais plus facile à dire qu’à faire. Cela exige un réel engagement du sommet jusqu’au bas de la pyramide pour être réussi. Ce qui signifie qu’il peut y avoir quelques parties prenantes qui devront renoncer à leurs projets « favoris » en faveur de quelque chose d’autre qui a le potentiel de fournir une plus grande valeur.

Comment les organisations s’assurent-elles que les personnes travaillent sur les bonnes choses ?

Je suis convaincu qu’une approche partant de la base qui donne le pouvoir aux membres individuels de l’équipe est la première étape et la façon la plus efficace de manager les échéances et les livrables. Cependant, le faire exige un réel engagement du sommet. Les organisations qui comptent sur des leaders de projet pour prendre des décisions d’allocation de ressources ou de priorité sans la pleine et entière confiance du PDG ou de l’équipe de direction finissent avec des membres d’équipe frustrés et des managers démoralisés.

Pour faciliter les choses, beaucoup d’organisations ont un comité de revue de projets qui regarde d’une façon critique chaque projet potentiel. Bien qu’il puisse y avoir des leaders de projet sur le comité de revue, c’est la représentation du  dirigeant qui donne à ce comité son pouvoir de dire non. Quand chaque partie prenante qui supporte un projet doit gagner l’approbation du comité de revue, il est moins probable que des projets douteux soient soumis pour considération. Sans entrer à une longue discussion de « business case » et de critères de revue, il suffit dire que la revue de pairs est une excellente façon de distinguer les bons projets des mauvais.

« Suffisance vaut abondance, » a dit Marry Poppins. Voici un bon conseil à suivre. Quand les dirigeants d’entreprise comprennent qu’une fois que les limites en ressource sont atteintes, les requêtes de travail doivent s’arrêter, il devient beaucoup plus facile de faire de la priorisation une priorité. C’est difficile dans une culture où l’attitude « demander et ce sera exaucé » est répandue. Il est facile de lancer une requête de projet par-dessus la barrière si l’attitude du sommet est, « je ne me soucie pas combien de temps cela prendra, contentez-vous de le faire. »

Le problème avec cette mentalité est que tout faire avec moins de gens exige qu’ils travaillent de plus longues heures pour y parvenir. Qui plus est, ces heures supplémentaires excessives sont vraiment une indication d’un projet dans la panade. Trop d’heures supplémentaires mènent à trop de malnutrition, trop peu de sommeil et des salariés trop fatigués et grillés qui feront trop d’erreurs.

Cependant, ce n’est pas le chef de projet qui a l’autorité réelle de faire quoi que ce soit. Cela doit venir du sommet. La résolution des problèmes de sur-allocation de ressources exige un engagement de la direction.

Quand les organisations se concentrent sur les initiatives qui fournissent la plus grande valeur (ceci signifie qu’il pourrait même y avoir quelques bons projets qui ne seront pas exécutés en faveur de projets encore meilleurs), les leaders de projet peuvent passer plus de temps à travailler sur les choses qui importeront vraiment au business.

Autrement dit, ils peuvent en réalité faire moins avec moins, mais davantage des bonnes choses.