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James Kerr translates lessons from the rugby pitch to business success
New PMI Report: Capturing the Value of Project Management through Knowledge Transfer
Realize the benefits of knowledge transfer with this five-step method for identifying, capturing, sharing, applying and assessing knowledge.
And for some fun as well as new insights about knowledge, listen to this speech of Ken Jennings: « Watson, Jeopardy and me, the obsolete know-it-all »
les métriques dans le management de projet : bien plus que des chiffres
Metrics in Project Management: More than Just Number
http://www.projectmanagers.net/profiles/blogs/metrics-in-project-management par Crystal Lee, PMP
La métrique peut fort bien ne pas être le sujet le plus sexy dans le management de projet. Mais le succès du bureau de management de projet (PMO) dans lequel vous travaillez et votre réussite de chef de projet peuvent dépendre du fait d’avoir ou pas un programme de métriques en place. Dans une période économique difficile, il y a des opportunités encore plus surprenantes pour un PMO de prouver sa vraie valeur pour l’organisation. Les informations de cet article peuvent vous aider à créer votre programme de métriques ou d’évaluer si votre programme existant en fait assez pour justifier votre existence.
Métriques dans le management de projet : Plus que des chiffres
Une métrique, par définition, est tout type de mesure utilisée pour mesurer un certain composant quantifiable de performance. Un métrique peut être directement obtenu par l’observation, comme le nombre de jours de retard, ou le nombre de défauts logiciels trouvés; ou le métrique peut être dérivé de quantités directement observables, comme des défauts par mille lignes de code, ou un indice de performance de coût (« Code Performance Index : CPI »).
Quand utilisée dans un système de contrôle pour évaluer le projet ou la santé de programme, une mesure est appelée un indicateur, ou un indicateur clé de performance (« Key Performance Index : KPI »).
Définition du management de métrique
L’intérêt intense dans les métriques dans la communauté de management de projet a engendré un sous-domaine entier d’étude appelée le management de métrique. La métrique de projet peut être catégorisée en trois catégories principales :
- Mesures de management de projet pures (Exemple : exactitude des estimations)
- Les indicateurs de succès de projet (Exemple : satisfaction des parties prenantes)
- Les indicateurs de réussite business (Exemple : « Return On Investment : ROI »).
Au niveau macro, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs stratégiques. C’est souvent réalisé par le PMO, s’il existe. Un praticien de PM, Anthony Politano (voir son blog), a même préconisé que les sociétés devraient avoir un Officier En chef de Performance (« Chief Performance Officer : CPO »), qui serait responsable de la collecte et l’analyse de métriques et de communiquer ces mesures au management pour la prise de décisions stratégiques.
En donnant la métrique au management, il est important de conserver le facteur de temps à l’esprit. Le vrai succès ou le vrai échec peuvent ne pas être apparents jusqu’à bien longtemps après qu’un projet soit formellement clôturé. Par exemple, une nouvelle application peut s’avérer être un échec colossal six mois après être mise en production, quand elle atteint finalement ses objectifs d’utilisation prévus.
Les exemples de métrique de macro-niveau incluent : nombre de projets réussis, pourcentage de projets ratés et nombre d’heures passées par projet ou programme.
Au micro niveau, le management de métrique signifie identifier et suivre les objectifs tactiques. C’est seulement en observant la métrique au niveau des tâches que le statut de livrables de niveau plus haut peut être vérifié, et que l’on peut alors le communiquer aux parties prenantes et clients. Les types différents de projets exigeront différents types de métriques : un projet de développement logiciel demande des mesures différentes de, disons, un projet de fusion et acquisition.
Les critères suivants sont les mesures tactiques les plus communes dont les gens aiment être informés :
Comment progressons-nous par rapport à l’échéancier ? Schedule Performance Index (SPI) = Earned Value ÷ Planned Value Cost (SPI)- Où en sommes-nous par rapport au budget ? Cost Performance Index (CPI) = Earned Value ÷ Actual Cost Resources
- Sommes-nous dans les prévisions d’heures de travail dépensées ? Nombre d’heures supplémentaires.
- Les changements de périmètre sont-ils été plus importants que prévu ? Nombre de demandes de changement.
- Les problèmes de qualité sont-ils réparés ? Le nombre de défauts réparés par test de recette.
- Sommes-nous à jour de notre liste d’actions ? Nombre de problèmes en attente de résolution.
Mise en place d’un Programme de Métriques
Une phrase commune que vous pouvez entendre sur les métriques est : “ce qui ne peut pas être mesuré, ne peut pas être managé”. Clairement le manque de mesures peut rendre les choses plus difficiles pour un chef de projet.
En même temps, les mesures sont utiles seulement si elles sont précisément cela : utiles. Le suivi des métriques seulement pour avoir quelque chose à mettre votre rapport d’avancement n’est pas une utilisation effective de votre temps, ou du temps de votre équipe.
Si vous voulez mettre en place un programme de métriques efficace, mettez du temps de côté pour planifier ces choses dans cet ordre:
- Quelles informations allez-vous rassembler ? (Astuce : Faites simple).
- Comment allez-vous collecter les informations ? (Astuce : Rendez-le facile. Utilisez des informations déjà produites pour d’autres objectifs.)
- Quelles méthodes utiliserez-vous pour traiter et analyser les informations ? (Astuce : plus l’analyse mène à l’action meilleure elle est.)
- Comment et quand ferez-vous un rapport sur les résultats ?
Un mot spécial sur les rapports
La façon dont vous présentez votre métrique dépend de qui la demande. Le cadre exécutif veut d’habitude seulement connaître l’état général du projet et se sentir « confortable »”, tandis que l’auditeur du PMO veut savoir que vous avez “deux jours de retard en raison du changement de portée approuvé, mais que vous remaniez l’échéancier pour les rattraper.”
La meilleure façon de présenter vos informations est d’habitude la plus simple. Quelques progiciels de gestion de projet incluent une fonctionnalité de tableau de bord automatisée, qui peut ou pas pouvoir répondre à vos besoins. Des affichages visuels, comme un simple graphique pour illustrer des tendances, ou les classiques “ feux tricolores”, sont des façons efficaces de montrer le statut d’indicateurs majeurs de métrique. Un graphique de feu de signalisation simple peut être construit en Excel, utilisant des couleurs pour indiquer le statut. Typiquement :
- Vert signifie “Jusqu’ici tout va bien”.
- Orange “Attention – A surveiller”.
- Rouge “une attention urgente est nécessaire”.
Votre rapport de feu de signalisation devrait montrer des indicateurs détaillés et un indicateur cumulatif pour comprendre le statut d’un simple coup d’œil.
En utilisant un format de feux de signalisation, assurez-vous de bien définir les règles sur quand changer de couleur sur les feux; travaillez avec le sponsor de projet ou le PMO pour le faire si ce n’est pas déjà normalisé. Vous pouvez avoir fait l’expérience d’essayer de vous décider sur quand exactement vous devriez tourner ce petit point à l’orange, ou ne pas être autoriser de le faire passer au rouge parce que votre manager ne veut pas que vous le fassiez.
Par exemple, pour un indicateur à base de calendrier, la règle peut être “faire passer l’indicateur à l’Orange quand le nombre de tâches en retard est supérieur à deux.” Les Indicateurs peuvent aussi être étalonnés sur des cibles mensuelles pour que les tendances globales puissent être visualisées. Il vaut mieux tourner le feu de signalisation à l’Orange quand le planning entier a cinq jours de retard lors du premier mois, que de ne le passer Orange que si vous atteignez 15 jours de retard au troisième mois, quand il est trop tard pour réagir.
Amenez le management de métrique au niveau supérieur
Comme vous continuez à accumuler les métriques des projets dans le portefeuille de projets de votre société, vous construisez une base de données de valeur en matière de benchmark interne. Comparez vos métriques à ceux d’autres projets dans votre portefeuille pour voir où des améliorations de processus peuvent être faites, ou bien où vous pourriez introduire des exigences de conformité. Vous pouvez aussi comparer vos métriques aux données de benchmark de projets d’autres sociétés dans la même industrie.
Une ressource pour les dernières nouveautés dans le management de métrique est le « Project Management Institute’s Metrics Special Interest Group (MetSIG) ». Le plus important événement MetSIG est son Congrès Mondial Online qui se tient chaque année en avril. Le Congrès est une série d’un mois de « webinars » en ligne sur 
des sujets concernant les métriques. Comme un témoignage de l’importance des métriques dans la communauté de management de projet, le MetSIG a évalué que presque 50,000 participants suivaient le Congrès MetSIG 2008 et que 50,000 de plus visionnent les présentations vidéo archivées (voir Www.metsig.org pour plus d’informations).
Le management de projet en tant que discipline continue à croître et ne montre aucun signe de ralentissement. Comme Greg Balestrero, le Président-Directeur Général de PMI l’avait cité dans son discours d’ouverture au Congrès MetSIG 2007, plus de 87% d’organisations remontent déjà le statut de projet aux Conseils d’administration et 17% des rapports de PMOs aux PDGs (KPMG, Global IT Project Management Survey, 2005).
Le défi est de s’assurer que le statut de projet inclut les métriques qui démontrent la valeur du management de projet.
Comme vous l’avez vu, il y a beaucoup d’outils et techniques disponibles pour communiquer et gérer la métrique à un niveau projet (tactique) ou PMO (stratégique). Saisissez cette occasion de penser à comment les personnes autour de vous perçoivent la valeur de vos services de management de projet et voyez si vous pouvez penser à des façons de promouvoir et protéger votre position comme un champion de management de projet dans votre organisation.
« Pas de nouvelles, bonnes nouvelles : le management par exception » par Jeff Ball
Fatigué(e) des réunions de projet sans fin ? Des PowerPoint fastidieux et ennuyeux ? Êtes-vous pris dans la spirale infernale des réunions hebdomadaires ?
Vous souffrez peut-être alors d’un management par « réunion » !
Si la seule façon pour votre entreprise de gérer un projet est de réunir chaque semaine tout le monde autour d’une table, alors vous faites bien du management par « réunion ». Chaque jour, une nouvelle réunion.
Il y a une solution. Il existe une façon de réduire le nombre de ces réunions ennuyeuses.
Elle s’appelle le Management par « Exception ».
Le management par exception est basé sur la délégation contrainte. La délégation avec des limites. Une fois que la délégation est en place, vous appliquez le vieil adage « pas de nouvelles, bonne nouvelles ». Si rien d’exceptionnel ne se passe, alors vous n’aurez probablement pas de réunions.
Voilà comment cela fonctionne:
- Vous proposez un plan avec des contraintes définies ;
- Lorsque le plan est accepté, vos managers délèguent ;
- Pendant la durée du plan, la délégation est en place….
- … A moins que quelque chose d’ « exceptionnel » ne se passe, dans le cas justement où vous dépassiez les limites préalablement établies.
Donc, vous aurez besoin de réunions seulement lorsque quelque chose d’exceptionnel se produit. Voilà vous n’avez finalement pas besoin de management par « réunion » !
Prenons un exemple : Imaginons un projet pour l’installation d’un nouveau logiciel.
- Vous divisez le projet en phase ou séquence. Admettons que l’une d’elle est la phase de sélection de logiciel.
- Vous rédigez un court document avec vos critères pour la sélection du logiciel ; vous créez un plan d’action pour la phase de sélection du logiciel, avec deux limites (ou tolérances) :
- Le logiciel doit couter 30K Euros, avec une tolérance de plus ou moins 10K Euros.
- Cette phase doit prendre 2 mois, avec une tolérance de plus ou moins de 2 semaines.
- Ce plan, intégrant les contraintes, est validé par votre comité de projet, donc vous commencez le travail. Ils savent ce que vous faites, et quand vous planifiez de le faire, la délégation est en place. Délégation limitée – vous ne pouvez dépasser vos tolérances !
- Vous envoyez régulièrement un rapport à votre comité, démontrant votre progression.
Voyons à présent ce que l’on appelle le management par « exception », en observant deux scénarios, le meilleur et le pire des scénarios.
Meilleur cas: pour cette étape du projet, vous êtes largement dans les temps et dans le budget.
Rien d’exceptionnel ne se passe. Vous trouvez le logiciel et finissez cette phase du projet. Aucune réunion hebdomadaire n’est requise pendant cette phase.
Pire scénario : Durant cette phase du projet, les choses se compliquent.
Imaginons quelques évènements exceptionnels.
- Vous n’arrivez pas à trouver le logiciel qui correspond à vos besoins.
- Vous n’arrivez pas à trouver un logiciel en dessous de 50K Euros.
- Vous aurez besoin de 3 mois pour évaluer et sélectionner le logiciel.
Si l’une de ces exceptions se produit alors vous devez en informer dès que possible votre comité.
Vous êtes en dehors des limites de la délégation, donc dans ce cas vous avez besoin d’une réunion.
Donc nous organisons une réunion lorsqu’elles sont nécessaires.
Voilà l’avantage du Management par Exception, un des 7 principes de PRINCE2 :
- On économise du temps de management – en limitant le temps gâché dans les réunions.
- On laisse le chef de projet gérer et on évite le micro-management par les top managers.
Soyons clair, le management par exception ne signifie aucunement laxisme et absence de contrôle. C’est une approche pratique, sans être le rêve du « zéro réunion » idéaliste.
Certaines réunions sont nécessaires, par exemple :
- Au début d’une séquence pour s’accorder sur le plan.
- A la fin de la séquence pour revoir toute la phase, et pour planifier la séquence suivante.
- Si quelque chose d’exceptionnel se produit.
Il s’agit d’une approche « bonnes pratiques ». C’est une pierre angulaire de la famille de méthodes telle que PRINCE2. PRINCE2 est une méthode de gestion de projet qui utilise le management par exception. Ce principe est également utilisé dans MSP (Gestion de programme), MoP (Gestion de portefeuille) et P3O (Bureau de Support projet, programme et portefeuille).
Donc si vous ne supportez plus les réunions de projet ennuyeuses, proposez une bonne pratique en alternative. Arrêtez de perdre du temps, semaine après semaine. Passez au Management par Exception.
© Copyright QRP International 2014. Reproduction in full or part is prohibited without prior consent from QRP International
Le projet WELL BEING (Bien être en entreprise) au PMI Côte d’Azur
Le thème du « Bien être en entreprise » préoccupe toutes les entreprises et a retenu l’attention DU PMI Côte d’Azur après de nombreuses discussions avec deux de ses partenaires dans la région Cote d’Azur : SKEMA Innovation et le Théâtre de Grasse.
L’équipe locale a souhaité approfondir ce sujet en collaboration très étroite avec l’aide de chercheurs, pour mieux cerner les enjeux, et d’étudiants, pour formuler des propositions qui pourraient apporter de la valeur ajoutée aux entreprises et à leur employés.
De ces réflexions est né le projet « WELL BEING » confié à un groupe d’étudiants du SKEMA Business School de Sophia Antipolis (Master Business Consulting and Information Systems Management). L’objectif principal étant dans un premier temps de définir les étapes importantes (Road Map) qui amèneraient à un événement (Spectacle / Conférence) qui illustrerait la problématique et apporterait des idées pour favoriser la productivité dans l’entreprise grâce à un environnement mieux adapté et ainsi promouvoir une performance durable.
Un gros travail a déjà été fait : le modèle financier, les thèmes à aborder, la liste des entreprises pouvant faire office de partenaires potentiels ainsi que les arguments de communication sont en train de prendre forme. L’équipe d’étudiants a développé le Project Charter et le Project Plan et va nous fournir la Road Map ainsi que le matériel de marketing et de Communication pour le mois d’avril. Une équipe de bénévoles a été constituée pour prendre le relais après le départ des étudiants.
Un projet passionnant pour apporter des réflexions aux entreprises et développer le réseau de l’association en combinant « projet », « capital humain de l’entreprise », « productivité », « théâtre », « performance durable » et « coopération avec plusieurs acteurs de la région ».
Dans ce cadre, nous portons à votre attention le prochain Colloque « Mieux vivre l’entreprise – N’attendez pas le Burn-out ! » qui se tiendra les 20 et 21 mars 2015 à Sophia-Antipolis, organisé par les partenaires régionaux.
Résumez-moi votre expérience dans des postes de PMO
Pourriez-vous me résumer votre expérience dans des fonctions de responsable ou de membre de Bureau de management de projets ou Project Management Office ?
Voici une question qui pourrait fort bien vous être posée si vous candidatez sur ce type de job.
Essayez d’être les plus factuels et concrets possible :
Nombre de projets actifs supervisés par le PMO à tout moment.- Nombre de personnes travaillant dans le PMO et dans quels rôles précis.
- Importance des projets actifs : durée, budget, importance stratégique… Quelles sont les tailles maximales et minimales?
- Nombre de chefs de projets assistés et/ou reportant au PMO
- Budget total de l’ensemble des projets.
- Couverture géographique du PMO : France ou International : quels pays et cultures différentes vous sont familiers.
- Nombre de chefs de projets et d’équipes projet formés par le PMO. Nombre et types de formations en management de projet au catalogue du PMO.
- Nombre de projets audités (revus, visités…) par le PMO chaque année et combien ont été poursuivis tels quels, arrêtés ou modifiés suite à ces interventions.
Suggestions additionnelles :
- Évitez de paraphraser votre CV.
- Soyez précis sur votre rôle exact dans le PMO.
- Ayez les chiffres clés en mémoire: Pouvoir indiquer le nombre de projets et le budget qu’ils représentaient est un indicateur intéressant pour le recruteur sur votre réel niveau de responsabilité et d’implication dans le PMO
Qu’ai-je oublié ?
PMP® remains amongst the 5 top-paying certifications
15 Top-Paying Certifications for 2015 sur le site GlobalKnowledge
Project Management Professional (PMP®)
The 4th highest paying and the first that is not security related, the PMP certification was created and is administered by the Project Management Institute (PMI®). It is the most recognized project management certification available. There are more than 630,000 project managers who are PMP® certified worldwide.
Education: To become certified, individuals must have 35 hours of PMP-related training
+
Experience: with 7,500 hours of project management experience (if they have less than a bachelor’s degree) or 4,500 hours of project management experience with a bachelor’s or higher.
PMP certification is an achievement that requires years of planning and effort, i.e. a Project in itself !
May 4-8 – Chicago – 8 sessions dedicated to Project at Microsoft Ignite
8 Microsoft Project sessions at the conference !
- Developer to Developer: Meeting Custom Needs with Microsoft Project
- Microsoft Project Online Customization: Best Practices
Partenaire de DantotsuPM - Supporting Microsoft Project Online and Project Server: Tips and Tricks
- IT Project and Portfolio Management in the Cloud
- Microsoft Project Pro for Office 365: An Overview
- Microsoft’s Vision and Roadmap for Work, Project, and Portfolio Management
- How to Deploy Microsoft Project: Online and Server
- Real World Reports: Business Intelligence in Microsoft Project Online and Project Server 2013
gratuit: un PMBoK de poche en français sur votre smartphone, liseuse ou tablette !
Le compagnon de poche du Guide PMBoK disponible en français
A l’occasion du forum National du PMI France à Grenoble les 25 et 26 mars prochains, une copie du compagnon de poche au Guide PMBoK version Française en e-book sera offerte à tous les participants !
Depuis la troisième version du PMBoK, Anton Zandhuis, Thomas Wuttke et Paul Snijders, ont décidé de publier un compagnon de poche afin de fournir une grille de lecture plus rapide et condensée de ce standard. Depuis, à chaque nouvelle version du PMBoK, une version correspondante du compagnon de poche voit le jour, en reprenant la structure, et en synthétisant les informations du référentiel le plus connu du management de projet.
Le groupe PMI Francophonie compte parmi ses activités, la traduction de matériels liés au management de projet. Cette activité vient de produire une traduction en français du compagnon de poche du guide PMBoK.
Cette traduction fait suite à l’initiative d’Anton Zandhuis de prendre contact avec les chapitres de différents pays pour en réaliser les traductions. Pour la traduction française, il s’est naturellement tourné vers le groupe PMI Francophonie et a réuni 13 volontaires, originaires de différents chapitres francophones (Maroc, Belgique, France, Québec, Nouveau Brünswick).
Après un travail de plus de 200 heures réparties sur 10 mois, la version française de ce « PMBoK de poche » a vu le jour en décembre 2014.
Le résultat est un livre, qui tient dans la poche et qui résume les concepts du PMBoK en les rendant plus accessibles.
Tout aussi utile pour les révisions pour les certifications, que pour servir de référence en cas de besoin et en tout lieu, fort de sa conception orientée pour accélérer les recherches sur un sujet en particulier, il accompagnera les chefs de projets juniors comme seniors dans leur déplacements.
manuel gratuit de formation PRINCE2
Si vous êtes intéressés par la certification PRINCE2, regardez ce manuel freemium (30% gratuit et le reste avec exercices et prise de notes pour 9€) en plus du manuel PRINCE2 officiel (official PRINCE2 manual) pour vous aider à comprendre ce standard et trouver des conseils sur l’examen. Bien sûr, cela n’a pas vocation à remplacer un cours en bonne et due forme mais vous y trouver certainement une aide intéressante.
Frank Turley a assemblé ce manuel de formation qui se veut être un manuel complet pour les personnes qui veulent apprendre PRINCE2.
Son objectif est de rendre aussi facile que possible d’apprendre et comprendre PRINCE2 en suivant quelques principes:
- Utiliser un anglais simple et expliquer les termes de PRINCE2 avec des exemples
- Fournir des exemples de documents utilisés dans un projet
- Fournir ce manuel au format PDF facile à consulter
- Poser des questions à la fin de chaque chapitre…
« The PRINCE2 Training Manual »
10 astuces pour rédiger de bons comptes-rendus de réunion (R)
10 Tips for Good Minutes
http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/2012/07/10-tips-for-good-minutes Par ElizabetH HarRin ·
Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
1. Écrire le compte-rendu tant que vous vous en souvenez encore
Ne reportez pas l’écriture de votre compte-rendu jusqu’à ce que la réunion de projet ne soit plus qu’un lointain souvenir. Si vous ne pouvez pas vous rappeler de tout, faites lire votre compte-rendu par quelqu’un d’autre et clarifiez les points relevés avant que d’envoyer votre version finale. Encore mieux, faites également prendre les notes par quelqu’un d’autre et comparez ensuite votre version avec la leur pour produire la version finale.
2. Commencez par une revue des actions
Que vous ayez ou pas passé en revue au commencement de la réunion les actions de la dernière fois, mettez-les en début de compte-rendu. Notez toutes les actions de la dernière réunion et un résumé de leur progression. Si l’action a été achevée, ne vous donnez pas la peine de la mentionner complètement à nouveau. Au lieu de cela, ajoutez une ligne qui dit « toutes les autres actions ont été complétées ou ne sont plus appropriées ».
3. Documentez les actions et leurs propriétaires
Pendant la réunion, notez les actions et qui les fera. Dans le compte-rendu, incluez ces actions dans le texte. Vous pouvez aussi inclure un résumé des actions en fin de compte-rendu. Le format tableau fonctionne bien.
4. Notez qui était là
Vous aurez listé les noms des participants sur l’invitation ainsi que l’ordre du jour, mais qui vient en réalité à la réunion pourrait être différent!
5. Incorporez des images
Si vous utilisez un tableau blanc ou un logiciel de mind-mapping pendant la réunion, incluez des liens vers les documents, des copies d’écran ou incorporez des fichiers.
Vous pouvez prendre des photos de ce que vous avez écrit sur le tableau blanc avec un appareil photo de téléphone (la résolution sera assez bonne pour l’inclure dans le compte-rendu).
6. Utilisez un modèle standard
Si votre entreprise n’a pas de modèle standard pour les comptes-rendus, composez-en un, ou demandez à votre PMO. L’utilisation d’un modèle standard vous fera gagner du le temps. Vos participants s’habitueront aussi à la lecture du compte-rendu sous ce format, particulièrement si la réunion est tenue régulièrement.
7. Documentez les décisions
Utilisez votre compte-rendu pour confirmer les décisions qui ont été prises pendant la réunion. Prenez note de toute demande de changement de projet qui a été approuvée ou rejetée.
8. Utilisez des tableaux
Le format tabulaire fonctionne bien pour les comptes-rendus. Utilisez 3 colonnes : numéro, résumé de discussion et propriétaire de l’action. Les personnes peuvent alors parcourir la colonne de droite à la recherche de leurs initiales pour voir quelles actions leur incombent. Ce format sera efficace surtout si votre compte-rendu enregistre un tas d’actions. Si la réunion est principalement de la discussion avec peu d’actions, ce format semblera étrange. Choisissez donc un format qui marche pour vous.
9. Envoyez le compte-rendu rapidement
Idéalement, vous devriez envoyer le compte-rendu dans la semaine. Le plus tôt le meilleur. Et il devrait impérativement être distribué avant la réunion suivante ! Envoyez-le également aux personnes qui n’ont pu venir pour qu’elles puissent voir ce qu’elles ont manqué.
10. Faites des comptes-rendus !
Le projet a besoin d’un enregistrement de ce qu’a été discuté, donc vous devriez faire les minutes de la réunion. Il peut ne pas y avoir de compte-rendu pour des rencontres informelles, mais la plupart des réunions bénéficieront d’avoir un écrit de ce qui a été dit et décidé.
Quelles autres astuces avez-vous en matière de compte-rendu ?
PMBOK® Glossary Terms and Definitions
Find all 534 project management terms and definitions located in the Project Management Body Of Knowledge® Glossary (PMBOK Fifth Edition 2013)
here on PMConnection
des équipes « particulières » au Forum National du PMI à Grenoble les 25 et 26 Mars
Des équipes particulières avec
Agilité, sociocratie, holacratie, entreprise libérées, management du XXIeme siècle, bonheur au travail….
Je crois qu’il se passe quelque chose de sérieux dans la mise en cause des modèles de management. Quelque chose qui tourne autour d’un nouveau contrat social de collaboration au travail. En prédisant « La nouvelle société du coût marginal zéro » Jeremy Rifkin prévoit que le rôle du capital financier va diminuer au profit d’une nouvelle notion qui progresse rapidement : celle de capital social. Je ne peux m’empêcher de rapprocher l’ensemble de ces concepts pour dessiner un avenir cohérent.
Mais comment définir le capital social ? Peut-être en prenant d’abord clairement conscience qu’une équipe c’est de l’énergie, et comme toute énergie celle-ci est en partie utilisée et en partie dissipée. Cela permet de poser une problématique de base, jusqu’où peut on optimiser le rapport énergétique ?
Ensuite on peut se poser la question de comment passer du modèle managérial centré sur le capital financier à celui centré sur le capital social ?
C’est moins en rupture qu’il n’y parait. Les règles qui régissent les groupes humains sont universelles. Aussi curieux que cela puisse paraître, le cadre de base des organisations n’a pas beaucoup évolué depuis les origines. Les groupes humains s’organisent selon quelques paramètres. Toujours les mêmes.
Je vous présenterai ça le 26 mars dans la conférence « Une équipe si particulière ».
Le PMI est particulièrement honoré de la présence de Jean-François Jagodzinski au forum national des 25 et 26 mars prochain à Grenoble Ecole de Management.
Quelles compétences sont exigées pour être un bon chef de projet ou membre de l’équipe PMO ?
Question d’entretien de Chef de Projet: Quelles sont selon vous les compétences clés du poste visé ?
Voici une question assez usuelle dans les entretiens de recrutement quel que soit le poste recherché…
Voici celles qui me viennent à l’esprit pour le métier de chef de projet ou de membre d’un bureau de projet / Project Management Office:
Communications- Compétences relationnelles
- Planification/Anticipation
- Leadership
- Persévérance
- Compréhension du business
- Analyse et attention aux détails
- Résistance au stress
- Management par influence
- Pédagogie et capacités de synthèse
Bien sûr davantage de compétences peuvent vous sembler critiques et n’hésitez pas à les prendre en compte dans votre réponse, mais celles-ci me semblent un bon jeu de base pour votre réflexion préliminaire.
Soyez prêt à vous étendre sur une ou deux et illustrez-les avec un peu de « story telling » qui fasse appel à certaines de vos expériences vécues. Racontez comment vous avez fait preuve de ces qualités sur un projet passé et en quoi elles vous ont permis de réussir le projet. Il est aussi possible de revenir sur un échec dû à un manque de cette compétence de votre part et comment vous y avez par la suite remédié en utilisant ces leçons apprises sur le tas.
Pour aller plus loin, relisez le billet 7 attributs du leadership pour le chef de projet
Quelles compétences vous semblent manquer à cette liste ?
le Mont-Saint-Michel redevenu une île: un bel exemple de projet réussi cité par le PMI®
C’est avec surprise que j’ai découvert dans la dernière édition de PM Network, la revue mensuelle du management de projet du PMI®, un article de 6 pages sur ce projet Normand si intéressant et récemment médiatisé à l’occasion des grandes marées. Lisez l’article en ligne (pages 60 à 67). Et Gérard Vezie vient de m’indiquer le site web de ce projet: http://www.projetmontsaintmichel.fr/index.html
au sein d’une multitude de cultures, déjouez quelques pièges d’une langue en apparence connue de tous: L’anglais !
Différences culturelles et langue commune: Déjouer les pièges, par Christina Rebuffet
Aujourd’hui, travailler en équipe internationale est chose presque banale. Nos entreprises ont des contrats avec des collaborateurs dans le monde entier et, de ce fait, l’anglais devient souvent la langue commune. Pourtant, il ne faut pas oublier que derrière cette langue commune se cache une multitude de cultures et de niveaux d’anglais différents. Si les membres d’une équipe s’expriment ensemble en anglais, cette expression ne vaut pas obligatoirement compréhension, notamment dû aux différences culturelles.
Ce mélange de cultures présente de nouveaux défis pour nos équipes, car la culture influe sur notre façon de collaborer, de résoudre les conflits, de réagir face à un supérieur…
Ces influences sont profondes et parfois mal comprises.
S’agit-il de culture nationale? De culture d’entreprise? Simplement de personnalité, plutôt que de “culture”? Un mélange des trois?
Le modèle de comparaison de Geert-Hofstede prend en compte neuf dimensions dont:
- la distance par rapport au pouvoir,
- l’individualisme contre le collectivisme,
- l’assurance de soi,
- la tolérance envers l’incertitude,
- l’égalité homme-femme,
- l’orientation à long terme contre l’orientation à court terme et
- l’orientation humaine.
Celui de Fons Trompenaars parle de facteurs bipolaires :
- universalisme/particularisme;
- individualisme/collectivisme;
- neutralité/affectivité;
- degré d’engagement limite/diffus;
- orientation temporelle;
- orientation interne/externe.
Quand on réunit tant de possibilités de différences dans une équipe et en plus une langue étrangère maitrisée à des degrés variables, nous comprenons rapidement pourquoi la communication interculturelle n’est pas automatiquement acquise.
Derek Sivers nous rappelle à travers quelques exemples concrets que différent ne veux pas dire anormal…
Prenons un exemple concret pour illustrer les choses.
Aux Etats-Unis, les Américains grandissent avec comme valeurs principales l’indépendance, la libre pensée, la poursuite de bonheur individuel, et la prise de décisions rapide. En somme, c’est une culture individualiste.
Les cultures asiatiques, moyen-orientales et européennes sont, à des degrés différents, plus collectives.
Les Américains travaillent moins bien en équipe que les autre cultures, car cela leur demande de mettre de côté le “je” en faveur du “nous”. Imaginons donc une équipe composée d’un Français, un Américain, quelques Chinois et Indiens et éventuellement un Marocain. Rien qu’en termes de dimension “individualisme contre collectivisme” de Geert-Hofstede, il y a des sources potentielles de conflit.
Ces différences peuvent aussi se manifester dans notre façon de communiquer. Dans des cultures dites “explicites” comme les États-Unis, le Canada et la Grande Bretagne, la communication est plutôt directe et va droit au but, même si une grande importance est accordée à la politesse. Une réponse courte comme “Yes” indique exactement cela: “Yes, I agree.” Dans des cultures dites “implicites” comme les cultures latines, arabes et asiatiques, le sens dépend autant du contexte que des mots et la communication non-verbale. “Yes” peut indiquer “Yes, I heard you” ou “Yes, I agree.” A vous de savoir interpréter le vrai sens la réponse. Plus le contexte visuel est réduit (comme dans une conférence téléphonique), plus la possibilité de malentendus est présente.
Même si nous n’avons fait qu’effleurer la surface des différences culturelles, il est facile de voir que la question est beaucoup plus complexe que nous pourrions le croire. Bien sûr, les généralisations ont leurs limites, et il existe toujours des exceptions qui confirment la règle. Il est néanmoins important de prendre en considération les différences de culture cachées sous la langue commune quand nous travaillons dans une équipe internationale.
Voici quelques astuces pour réduire les sources de tensions:
1. Étudiez et explorez les différences entre les cultures présentes dans votre équipe afin d’en être clairement conscient.
Posez-vous la question sur vos propres idées préconçues sur telle ou telle culture. Soyez honnête avec vous-même dans vos réponses. Encouragez vos collaborateurs à faire la même chose si possible.
2. Apprenez à connaitre vos collaborateurs en tant que personne
Par exemple avec les pratiques présentées dans l’article “Comment mieux consolider les liens dans votre équipe virtuelle.” Même si la notion de séparation de vie privée et vie professionnelle varie selon les cultures, les sujets comme les loisirs, les voyages, le sport, etc. sont toujours acceptables.
Écoutez vraiment ce que vos interlocuteurs racontent en essayant de voir les choses de leur point de vue culturel, pas du votre.
3. Plutôt que d’imaginer la signification de quelque chose vue par l’autre, demandez-lui de le définir.
Il est imprudent de supposer que vous voyez les choses de la même façon. Par exemple, en début de projet, vous pouvez poser la question “What does it mean to work as a team for you?” ou bien “From your perspective, what is the role of a project manager?”
L’idée n’est pas forcément de changer de stratégie, mais de comprendre où se trouvent les différences de perspective.
4. Développez un style de communication propre à votre équipe pour que les choses soient claires.
Par exemple, un Américain dira directement ce qu’il pense. Un “Get to the point” abrupte venant d’un Américain peut être mal pris par quelqu’un d’une culture plus expressive, où avant d’exposer le message clé, il faut d’abord présenter des détails, le contexte, etc. Par exemple, un Français risquerait de juger son collègue américain trop hâtif ou peu soucieux de détails dans ce contexte. Un Américain penserait que son collègue français se noie dans des aspects de moindre importance, et de ce fait est lent à passer à l’action. Mettre tout le monde d’accord sur la façon de communiquer peut éviter ce genre de jugement erroné.
Apprenons des différences qui nous séparent pour les surmonter plus facilement
Si nous apprécions énormément les différences culturelles lors de nos voyages dans des pays étrangers, ce n’est pas toujours le cas quand nous travaillons en équipe internationale. Les différences deviennent des obstacles à gérer, plutôt que des opportunités pour se cultiver. Plus nous apprenons des différences qui nous divisent, plus nous seront capables de construire des ponts pour franchir ces divisions.
Américaine, Christina Rebuffet “coache” depuis 10 ans ses clients à mieux communiquer avec leurs collaborateurs du pays de l’Oncle Sam.
Pour répondre spécifiquement aux problématiques des conf calls en anglais, Christina animera les Conf Call Confidence Webinars, à partir du 17 mars.
Pour en savoir plus, rendez-vous sur christinarebuffet.com, rubrique Les Packs.
What if the main challenges to Digital Transformation were more human than technical?
Personal post published on the Orange Business Services Blogs
The change management issues are at the heart of any transformation projects.
Indeed, the great majority of significant changes have greater chances of success when managed as projects.
Behind the real needs of organizations to evolve, what do project managers deploying such changes face ?
« Slowness, resistance to change, inertia… »
as indicated by my friend Vincent Iacolare, Synertal.
Comment épater votre comité de pilotage projet, le Copil ?
How to WOW your Steering Committee
http://www.susannemadsen.co.uk/1/post/2013/02/-how-to-wow-your-steering-committee.html par Susanne Madsen
Se préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’un de vos rôles et de vos responsabilités les plus importants comme chef de projet. Bien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, ceci peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet. Vous pouvez les surprendre en étant honnête, précis, en connaissant les détails et en affichant les jalons et la métrique importants dans des graphiques clairs et simples.
Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un départ en flèche avec les décideurs les plus seniors sur le projet.
1. Soyez préparé
Préparez-vous toujours à fond pour les rencontres du comité de pilotage et produisez une présentation impeccable. Les gens savent immédiatement quand vous êtes bien préparés pour une réunion et quand vous ne l’êtes pas. Quand vous êtes préparés, votre crédibilité monte; quand vous n’êtes pas préparés, votre crédibilité baisse. Quand vous êtes préparés et connaissez les détails de votre projet vous apparaissez comme honnête et crédible et vos parties prenantes feront confiance à votre avis. Vous pourrez facilement répondre à leurs questions et vous ne devrez pas donner des réponses vagues ni promettre quelque chose que vous ne pouvez pas tenir.
2. Comprenez le voyage émotionnel
Considérez le voyage émotionnel que vous voulez que prenne votre auditoire. Dans quel état émotionnel votre sponsor et parties prenantes clés vont-ils probablement être au début de la réunion et dans quel état émotionnel aimeriez-vous les voir à la fin de la rencontre ? Si vous voulez qu’ils soient impressionnés par exemple, concentrez-vous sur les choses qui les marqueront positivement. Si vous voulez qu’ils estiment que le projet est entre de bonnes mains, montrez-leur que vous avez assigné des actions de remédiation et des propriétaires à tous les risques et problèmes.
3. Communiquez au bon niveau
Le comité de pilotage du projet est composé de cadres sups qui ont des agendas très occupés et traitent une multitude de problèmes et de décisions tous les jours. Rendez la réunion aussi simple et agréable que possible pour eux en récapitulant les avancées du projet et ne fournissez des informations détaillées que sur les risques importants, questions ou décisions qui doivent être discutés avec eux. Vos parties prenantes vous aimeront si vous gardez la réunion concentrée sur son sujet et ne gaspillez pas leur temps.
4. Faites la promotion des accomplissements et succès
Assurez-vous que la présentation montre clairement tous les accomplissements majeurs et le bon travail réalisé par l’équipe. Prenez le rôle d’ambassadeur du projet et mettez-le sous la lumière positive qu’il mérite. Quand vous mettez en évidence des accomplissements, assurez-vous de mentionner les bénéfices de ceux-ci pour les utilisateurs finaux. Parlez le langage de votre client et montrez que vous comprenez son business. Incluez les échéanciers qui montrent ce qui a été livré jusqu’à présent et quels produits et jalons sont encore à venir.
5. Connaissez vos chiffres !
Impressionnez vos parties prenantes en suivant bien les indicateurs clés de performance du projet. Sachez combien d’argent le projet consomme par mois, quelle est l’évaluation du reste à faire et combien de contenu a été livré par rapport au planning et au budget. Incluez éléments de valeur acquise dans votre présentation et insérez des graphiques et diagrammes simples pour rendre les informations plus attrayantes et lisibles. Ayez les données financières détaillées à portée de la main au cas où vous en auriez besoin. Soyez honnête sur les chiffres et exposez clairement où le projet n’est pas en ligne avec les prévisions.
6. Ayez une forte maitrise des risques et des problèmes
Incluez toujours les 5 ou 10 risques et problèmes principaux du projet dans la présentation au comité de pilotage. Assurez-vous que vous avez analysé chaque élément en détail et avez assigné des actions appropriées et des propriétaires à chacun. Demandez aux parties prenantes seniors leur avis et conseils sur les risques, problèmes et demandes de changement qui peuvent potentiellement affecter significativement l’échéancier, le budget ou la qualité du projet. Fournissez-leur toutes les informations nécessaire pour prendre une décision. Vous marquerez des points en attirant leur attention sur des préoccupations significatives et démontrerez que vous avez à cœur l’intérêt du projet.
7. Enregistrez actions et décisions
Prenez toujours des minutes de la réunion pour que les gens qui ne pouvaient participer restent informés. La prise de minutes vous aide aussi à renforcer ce qui a été décidé, quelles actions ont été convenues et par qui. Faites vérifier par quelqu’un deux fois l’exactitude de votre mémo ou courrier électronique avant que vous ne l’envoyiez, mais assurez-vous de le diffuser dans 24 heures après la réunion. Votre comité de pilotage vous respectera en tant que personne efficace qui garantit un suivi des décisions et actions – incluant les leurs !
Téléchargez le Modèle PowerPoint que vous pouvez utiliser pour vos propres réunions de comité de pilotage, obtenez accès à la page Page de RESSOURCES en vous enregistrant. C’est totalement gratuit.
si vous êtes chef de projet en Alsace…
…rejoignez la communauté de pratiques (CDP) de la Branche Alsace du PMI France !
Celle-ci monte en puissance et souhaite développer les thèmes qui y sont abordés.
Retour sur les 3 premiers rendez-vous de notre CDP, qui ont permis de dessiner les contours de son évolution future.
« Vos Attentes »
Nous nous sommes posé la question « quelles sont les attentes des membres de notre CDP ? ». Plutôt que de « supposer », la première réunion s’est focalisée sur le recueil et la formalisation des attentes de nos membres. Cet exercice à permis de mettre en exergue les ambitions suscitées par une CDP, aussi bien de la part des organisateurs que des membres.
Nous avons ainsi bâti ensemble les fondations de la CDP du PMI Alsace.
« Changement et Résistance »
Avec le concours de Michel Gintzburger nous avons utilisé un format classique (support PowerPoint + explications expert) suivi d’un débat sur les attentes et problématiques communes, qui sont autant de sujets potentiels pour les prochaines CDP.
Un échange commence à émerger entre les membres, des personnalités se dégagent…
« Gérer un conflit »
Vous voulez comprendre les conflits, tout en échangeant avec vos pairs avec une certaine fantaisie ? Trop tard ! Il fallait participer à notre atelier. Merci à Hélène Babok-Haeussler qui nous a guidés lors d’un atelier original et dynamique. Les bonnes idées et leurs articulations sont issues du travail collectif que nous avons réalisé lors de cette CDP.
Nous avons franchi un premier seuil dans la montée en puissance de nos CDP, les échanges inter-membres se sont amplifiés.
Que nous réserve l’avenir ? C’est à nous de l’écrire ensemble ! Surveillez la page internet de la Branche Alsace afin de connaitre les dates et thèmes de nos prochaines CDP, et y participer.
10 habitudes des personnes incroyablement charismatiques (R)
10 Habits of Remarkably Charismatic People
Http://www.inc.com/jeff-haden/10-habits-of-remarkably-charismatic-people.html par Jeff Haden
Le charisme n’est pas quelque chose que vous avez. C’est quelque chose que vous gagnez. Voici comment.
Certaines personnes nous font immédiatement nous sentir importants. Ces personnes nous font immédiatement nous sentir spéciaux. Certaines personnes illuminent une pièce simplement en y entrant. Nous ne pouvons pas toujours le définir, mais quelques personnes le possède : Elles sont naturellement charismatiques.
Malheureusement, le charisme naturel perd rapidement de son impact. Son caractère familier se multiplie et devient, eh bien, familier.
Mais quelques personnes sont remarquablement charismatiques : Elles construisent et entretiennent d’excellentes relations, influencent dans la durée (et de bonne façon) les personnes autour d’elles, font constamment les gens se sentir mieux. Elles sont la sorte de personnes que chacun veut fréquenter… et veut être. Heureusement, nous le pouvons parce qu’être remarquablement charismatique de dépend pas de notre niveau de réussite, de nos compétences de présentation ni de comment nous nous habillons ou l’image que nous projetons : il s’agit de ce que nous faisons.
Voici les 10 habitudes des personnes remarquablement charismatiques :
1. Elles écoutent plus qu’elles ne parlent.
Posez des questions. Maintenez le contact visuel. Souriez. Froncez les sourcils. Hochez la tête en signe approbation. Répondez, pas tant verbalement que non verbalement.
C’est tout ce qu’il faut pour montrer à l’autre personne qu’elle est importante.
Puis, quand vous parlez, ne donnez pas des conseils à moins que l’on ne vous demande. Écouter les gens démontre beaucoup plus que vous vous souciez d’eux que donner des conseils, parce que quand vous donnez des conseils dans la plupart des cas vous centrez la conversation sur vous, pas sur eux.
Vous ne me croyez pas ? À propos de qui s’agit-il quand vous dites : « Voici ce que je ferais … » , de vous ou de l’autre personne ?
Parlez seulement quand vous avez quelque chose d’important à dire et définissez toujours Important comme ce qui importe à l’autre personne, pas à vous.
2. Elles ne pratiquent pas l’écoute sélective.
Quelques personnes, je suis certain que vous en connaissez, sont incapables d’écouter quoi que ce soit de dit par des personnes qu’elles pensent être d’une façon ou d’une autre en dessous d’elles. Pour sûr, vous leur parlez, mais un arbre qui s’abat dans la forêt ne fait aucun bruit s’il n’y a personne pour l’entendre.
Les personnes remarquablement charismatiques écoutent attentivement chacun et font que chacun d’entre nous, indépendamment de notre position ou statut social ou « niveau », ressent qu’il a quelque chose en commun avec elles.
Parce que c’est le cas : Nous sommes tous des personnes.
3. Elles mettent leurs « choses » de côté.
Ne vérifiez pas votre téléphone. Ne jetez pas un coup d’œil à votre écran. Ne vous concentrez pas sur autre chose, même pour un instant.
Vous ne pouvez jamais vous connecter avec d’autres si vous êtes occupés à vous connecter avec cette autre chose en même temps.
Faites le cadeau de votre pleine et entière attention. C’est un cadeau que font peu de personnes. Cet unique cadeau fera que les autres voudront être proches de vous et se rappelleront de vous.
4. Elles donnent avant de recevoir (et souvent elles ne reçoivent rien).
Ne pensez jamais à ce que vous pouvez obtenir. Concentrez-vous ce que vous pouvez donner. Donner est la seule façon d’établir une connexion et une réelle relation.
Focalisez-vous, même en partie et même pour un instant, sur que vous pouvez tirer de l’autre personne, et vous démontrez que la seule personne qui importe vraiment est vous-même.
5. Elles ne sont pas suffisantes …
Les seules personnes impressionnées par votre ego surdimensionné, prétentieux et suffisant sont d’autres personnes étouffantes, prétentieuses et suffisantes.
Le reste d’entre nous n’est pas impressionné. Nous sommes irrités, déçus et inconfortables.
Et nous détestons quand vous entrez dans la pièce.
6. …parce qu’elles se rendent compte que les autres personnes sont plus importantes.
Vous savez déjà ce que vous savez. Vous connaissez vos opinions. Vous connaissez vos perspectives et vos points de vue.
Ceci n’est pas important, parce que c’est déjà le vôtre. Vous ne pouvez rien apprendre de vous-même.
Mais vous ne savez pas ce que savent les autres personnes et chacune, peu importe qui elle est, sait des choses que vous ne savez pas.
Cela les rend beaucoup plus importants que vous parce ce sont des personnes dont vous pouvez apprendre.
7. Elles braquent le projecteur sur d’autres.
Personne ne reçoit assez d’éloge. Personne. Dites aux gens ce qu’ils ont réussis.
Attendez, vous dites que vous ne savez pas ce qu’ils ont fait de bien ? Honte à vous. C’’est votre travail de le savoir. C’est votre travail d’aller découvrir à l’avance ceux que les autres ont fait de bien.
Non seulement les gens apprécieront votre éloge, mais ils apprécieront le fait vous vous souciez d’eux et prêtiez attention à ce qu’ils font.
Alors ils se sentiront un peu plus accomplis et bien plus importants.
8. Elles choisissent leurs mots.
Les mots que vous utilisez impactent l’attitude des autres.
Par exemple, vous n’avez pas à aller à une réunion; vous avez l’opportunité de rencontrer d’autres personnes. Vous ne devez pas créer une présentation pour un nouveau client; vous allez partager un truc intéressant avec d’autres personnes. Vous ne devez pas aller à la gymnastique, vous aller travailler et améliorer votre santé et votre forme.
Vous n’avez pas à interviewer des candidats pour un job; vous allez choisir une excellente personne pour rejoindre votre équipe.
Nous voulons tous nous associer avec des personnes heureuses, enthousiastes, accomplies. Les mots que vous choisissez peuvent aider des autres personnes à se sentir mieux et vous faire vous aussi vous sentir mieux.
9. Elles ne discutent pas des défauts d’autres…
Accordé, nous aimons tous entendre un petit commérage.
Le problème est, nous n’aimons pas nécessairement (et ne respectons certainement pas) les personnes qui répandent des saletés.
Ne riez pas d’autres personnes !
Quand vous le faites, les personnes autour de vous se demandent si vous vous moquez parfois aussi d’elles.
10… mais elles admettent aisément leurs défauts.
Les personnes qui réussissent incroyablement sont souvent assumées avoir du charisme simplement parce qu’elles ont du succès. Leur succès semble créer un effet de halo, presque comme un rougeoiement.
Le mot-clé est « semble ».
Vous n’avez pas à réussir incroyablement bien pour être remarquablement charismatique. Regardez sous la surface et bien des personnes qui réussissent ont le charisme d’un caillou.
Mais vous devez vraiment être incroyablement vrais pour être remarquablement charismatiques.
Soyez humble. Partagez vos échecs. Admettez vos erreurs. Et riez de vous-même. Alors que vous ne devriez jamais vous moquer d’autres personnes, vous devriez toujours rire de vous. Les gens ne riront pas de vous. Les gens riront avec vous.
Ils vous aimeront encore plus pour cela et ils voudront être beaucoup plus être dans votre entourage.
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