« 61% of PMO practionners and 70% of Portfolio Managers are male and 75% have long experience »
These are some of the observations that you’ll discover in the Arras Project Management Benchmark Report 2016
Back for the 11th year, the Project Management Benchmark Report from Arras People is an independent survey into the lives and careers of PPM practitioners.
While the number of women in PM Jobs is growing, their presence remains below tjeir male colleagues.
Other aspects covered in the report relate to the adoption of Agile, the importance of recognized PPM accreditation, professional affiliations, career development, PMOs…
Vous trouverez mille recommandations en ligne, voici certaines de mes questions préférées.
Quelle sont vos mets préférés et moins appréciés ? Une question si simple dont les réponses semblent toujours faire découvrir quelque chose d’intéressant !
Quel était votre premier job ?
Racontez une histoire à propos de votre nom…
Complétez la phrase « Quand je danse, je ressemble à __________ »
Quelle est votre bande dessinée préférée ?
Quel est votre moment préféré [de l’année, du mois, de la semaine, de la journée… ] ?
Prenez une photo de …
Si vous avez un système de discussion en ligne ou de partage sur lequel des photos peuvent être affichées, vous pouvez poser des questions auxquelles répondre par des images.
La ville où vous êtes (et faites deviner ce lieu aux autres participants)
Astuces de pro
ne passez pas un temps excessif sur cette entrée en matière.
Si vous organisez la réunion, exécutez rapidement cette discussion « brise-glace ». Vous vous réunissez parce que des choses doivent être discutées avec l’ensemble de l’équipe. Ces questions de démarrage ne devraient donc pas entraver l’atteinte de cet objectif.
N’entrez pas trop dans le domaine personnel. Limitez vos questions à des sujets généraux, de surface, peu importants. Des émotions inattendues pourraient être déclenchées si vous allez trop en profondeur.
C’est OK si quelqu’un ne veut pas participer. Faites savoir aux gens qu’il est OK de choisir de ne pas participer.
Restez dans le positif. Les questions négatives peuvent s’enchainer de façon surprenante.
Écoutez le podcast « Collaboration Superpowers » sur les brise-glace virtuels pour les équipes à distance sur le site Lisette Sutherland.
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Ce syllabus définit le niveau de base (Niveau Fondation) pour devenir un Analyste Métier Certifié IBAQB (CBA). IBAQB a développé ce programme en collaboration avec l’Association mondiale pour la qualité logicielle (GASQ).
IQBBA provides you with a certification scheme allowing to gather knowledge and skills necessary for improving your business.
Détails sur cette certification
PMI-PBA®
Avec l’introduction de la certification PMI-PBA, le PMI officialise l’importance du travail des BA dans le monde de la gestion de projet. La certification PMI-PBA met en lumière la capacité des professionnels à travailler efficacement avec les différents intervenants pour définir leurs besoins business.
It’s time to become the certified expert your organization needs. If you work with stakeholders in defining requirements, shaping project outputs and driving intended business outcomes, the PMI Professional in Business Analysis (PMI-PBA)® will spotlight your valuable skills.
PMI-PBA is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
Visitez le site pour plus de détails
IREB
Le CPRE est un certificat personnel; il vise les individus qui œuvrent avec les exigences et qui ont des attentes élevées en termes de qualité.
L’IREB, pour International Requirements Engineering Board, une organisation à but non lucratif, est le fournisseur du schéma de certification Professionel Certifié en Ingénierie des Exigences (CPRE pour Certified Professional for Requirements Engineering). Le comité de l’IREB est composé de représentants reconnus en ingénierie des exigences, qui viennent de la science, de la recherche, de l’industrie et du conseil.
Détails et vidéo
Le BABOK 3.0
Le Guide du corpus de connaissances de l’analyse d’affaires appelé BABOK (Business Analysis Body of Knowledge) est le standard reconnu à l’échelle internationale en matière d’analyse d’affaires. Le BABOK est l’ouvrage de référence sur lequel les praticiens peuvent s’appuyer pour mener à bien leurs analyses d’affaires, la plupart du temps dans le cadre de projets liés au système d’information de l’entreprise.
Pour entrer dans les détails, participez à la prochaine conférence BAFS2016 le 3 juin à Genève. Découvrez le programme détaillé de cette édition 2016 : www.bafs2016.org
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Dans la littérature sur le management de projet, le rôle de sponsor de projet semble apparaître dans les années 70s.
C’est dans cette période que le management de projet s’est développé dans toutes les industries et activités au lieu d’être cantonné aux grands projets de construction, du militaire et de l’aéronautique. Certaines entreprises se sont alors organisées par projet et il est apparu qu’il n’y avait plus assez de leaders business pour conduire directement tous les projets. Ces leaders devaient s’appuyer sur des managers de projet plus opérationnels tout en conservant le rôle de sponsors business et de responsables ultimes du projet.
Étant moi-même un chef de projet comme beaucoup des lecteurs de ce blog, devenir sponsor de projet revient pour nous à traverser le miroir.
Le PM que je suis a des attentes très fortes (tout en essayant de rester lucide) de ce qu’il attend de son ou ses sponsors.
Alors, si je devenais sponsor à mon tour, quelles seraient mes premières préoccupations ?
1. En premier lieu, bien définir mon rôle et mes attentes envers le PM
Au même titre qu’il ou elle aura des attentes de ce que je peux lui apporter. Il est donc nécessaire d’établir une relation de confiance entre nous basée sur des rôles et responsabilités clairement établis, de communications régulières, des règles de vie. Établissons-les en communs lors d’une première session de travail.
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2. Être le champion du métier/business en toute légitimité.
Afin de remplir pleinement sa fonction, le sponsor doit être écouté et reconnu de ses pairs dans le business et de son management. Il est donc critique que je prenne contact avec toutes les parties prenantes du projet: les « stakeholders« . J’ai besoin de bien cerner leurs attentes du projet, leurs inquiétudes également, leur niveau d’implication nécessaire, et d’écouter leurs points de vue.
Il sera en particulier souvent nécessaire d’obtenir un accès à leurs meilleures ressources expertes du domaine dans et pour lequel œuvre le projet et de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la problématique à adresser.
3. Apporter direction et soutien décisionnel
Voici l’un des rôles clés du sponsor. Il s’agit de donner une direction et un support managérial au chef de projet. Il est donc impératif que j’ai une excellente vue d’ensemble très claire des objectifs du projet et que je sois capable de les articuler et de les communiquer simplement et efficacement.
Et ce, à toutes les parties prenantes: le chef de projet et son équipe bien sûr, mais aussi le management de l’entreprise, les clients, les fournisseurs, y compris ou peut-être même en particulier vers tous ceux qui semblent moins directement impactés mais qui auraient une grande influence dans la société (pas toujours les plus hauts placés).
4. Revoir et approuver les plans et livrables
Au-delà de l’adéquation des livrables et plans de projet aux objectifs concrets du projet que nous avons établis ensemble, mon rôle de sponsor est d’améliorer ces livrables et de les approuver formellement.
Les meilleurs sponsors que j’ai eu en tant que PM, avaient la capacité de voir plus loin que les livrables en eux-mêmes. Ils percevaient à l’avance comment ces produits seraient accueillis selon les attentes des diverses parties prenantes. Ils anticipaient les éventuelles réactions négatives pour les prévenir, souvent par des modifications cosmétiques en apparence mais qui faisaient la différence.
Ils avaient toujours un ou deux coups d’avance dans leur réflexion par rapport à mon focus nécessairement plus opérationnel.
Je me montrerai exigent, voire intransigeant sur la mise à disposition dans les temps des ressources promises à l’équipe projet pour réussir.
Comment être sévère sur toute dérive du projet si les moyens agréés ne sont pas fournis?
Le plus difficile sera probablement ma propre disponibilité envers le chef de projet. Elle doit être facile à obtenir, sans délais, et surtout 100% de mon attention doit être dédiée au projet dans ces occasions de rencontre.
6. Éliminer les obstacles
En sus de fournir les ressources nécessaires, j’ai le devoir d’intervenir efficacement pour débloquer les situations complexes ou les crises que le PM malgré tous ses efforts (car c’est en premier lieu son rôle) ne saurait résoudre.
Il ne s’agit pas de déresponsabiliser le PM ni de se substituer à elle ou lui mais au contraire de fournir le support dont elle/il a besoin quand cela est nécessaire.
7. Établir et trancher sur les priorités
Que faire? Décaler une mise en production de quelques jours ou dépasser le budget?
Le PM saura me fournir les arguments pour et contre de ces deux alternatives, et éventuellement sa recommandation.
La décision m’en reviendra (avec le comité de projet) et je devrai prendre en compte les objectifs et impératifs business, les impacts opérationnels et commerciaux, les parties prenantes…
Une combinaison de réunions formelles et informelles me semble une bonne base d’efficacité. Le coté formel des comités de projet et autres revues de jalons et de documents est nécessaire mais souvent insuffisant. En effet, ce n’est pas en lisant un rapport ou en écoutant un laïus de présentation bien rodé que l’on perçoit ce qui se passe réellement.
Il faut lire entre les lignes, comprendre les non-dits, les intangibles, apprécier les difficultés du PM et avoir une vraie relation humaine.
Dans mes projets passés, de brèves (30 minutes) sessions fréquentes (hebdomadaires) et régulières m’ont paru être les plus efficaces.
9. Promouvoir une communication franche et ouverte (bas les masques !)
Pour avoir l’info vitale, y compris les mauvaises nouvelles difficiles à entendre, il faut que de mon coté je sois franc et ouvert avec le PM. Communiquer sans tabou ni agenda caché est un pré-requis.
Hormis certaines informations de nature à mettre à risque la société au plan légal (certaines infos financières par exemple, ou des réorganisations et acquisitions), tout peut être expliqué avec un peu d’intelligence et de confiance.
10. Fournir des standards de performance
Être ouvert et approchable ne signifie pas être permissif. Mes meilleurs sponsors étaient intransigeants envers mon équipe et moi-même. J’avais très clairement leur support et je savais parfaitement ce qu’ils attendaient de moi. Nous avions des standards de qualité et de performance très élevés et ils étaient partagés.
11. Développer une organisation qui apprend de ses erreurs et de ses réussites
Enfin, en tant que sponsor d’un projet important de la société et donc membre du senior management, je me dois de développer les compétences et le savoir-faire des ressources qui me sont confiées et m’assurer que les leçons apprises bénéficieront aux futurs projets.
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1. Rejetez le besoin d’avoir tout le temps raison.
La personne qui doit absolument avoir raison, finit entourée d’imbéciles.
2. Dites oui aux activités sur lesquelles vous pouvez faire une différence.
Efforcez-vous de dépenser au moins 70 % de votre temps sur des activités significatives. Faites les choses que vous détestez tôt le matin.
3. Prenez moins d’engagements.
Les regrets pompe l’énergie. Apprenez à dire non, avec gentillesse et sans vous mettre sur la défensive. Le mauvais sentiment que vous avez quand vous ne répondez pas à un engagement affaiblit votre âme.
4. Arrêtez d’essayer de changer les gens.
Acceptez votre équipe et organisation comme elles sont. L’acceptation n’est pas l’approbation ni l’accord. Les personnes se changent elles-mêmes. La frustration sur des batailles que vous ne pouvez pas gagner ponctionne votre énergie d’évacuations. Les gens s’améliorent, quand ilsdécident de s’améliorer. Votre frustration avec eux, draine aussi leur énergie.
5. Entourez-vous de personnes qui cherchent à s’améliorer.
Recherchez les gens qui en savent assez pour savoir qu’ils ne savent pas. Soyez l’un d’eux, vous aussi.
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6. Attendez quelque chose avec impatience.
L’anticipation est énergie. Utilisez l’énergie du « je veux juste que ceci soit fait ». Mais, assurez-vous qu’il y a quelque chose de positif de l’autre côté du « je veux juste que ceci soit fait ».
7. Ne dépendez pas de personnes peu fiables.
8. Remarquez les petits actes de gentillesse.
Appréciez les gens qui tiennent la porte ouverte, par exemple.
9. Travaillez dans le cadre d’autorité établi.
Challengez le système seulement quand vous pouvez améliorer.
10. Levez les yeux et respirez profondément.
Arrêtez de regarder si souvent le sol. Les gens qui regardent vers le bas sont en bas. Regarder vers le haut ne résout pas les problèmes, mais cela améliore la perspective.
Bonus : Managez les émotions négatives, même si vous ne pouvez pas résoudre les problèmes négatifs.
La façon dont vous considérez une chose vous affecte, pas la chose en question.
Où les leaders pourraient-ils trouver davantage d’énergie ? Laquelle de ces 10 façons de trouver de l’énergie est la plus utile selon vous et pourquoi ?
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2016 Pulse of the Profession® met en exergue la nécessité de formaliser l’alignement des projets sur la stratégie de l’entreprise et organisation.
Cette revue annuelle du PMI® qui existe depuis 2006 met en avant chaque année les tendances et évolutions du management de projet.
Cette année, le constat alarmant est que nous jouons quasiment à pile ou face avec nos projets !
Dans le Pulse Report 2016, vous lirez comment les organisations peuvent, en mettant le management de projet au cœur de leur compétences stratégiques, affronter les turbulences économiques et réduire les risques et les coûts.
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Un excellent test d’intelligence, de communication, de synthèse mais aussi de votre passion et charisme.
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Le « quelque chose » n’est pas nécessairement lié au contexte professionnel. Ce pourrait être un hobby, un sport, une technique… ce que vous voulez. Votre réponse va indiquer à quel point vous maitrisez un sujet complexe et comment vous parvenez à articuler et communiquer cela à une personne qui n’y connait pas grand-chose. Si en plus, le « quelque chose » peut se rapporter à mon entreprise, mon activité ou le job pour lequel je vous reçoit, encore mieux.
Un candidat passionné et compétent sur un sujet et qui sait bien en parler est plus susceptible d’être charismatique, enthousiaste et leader dans le job.
Alors, en 5 minutes, pourriez-vous m’expliquer quelque chose de compliqué et que vous connaissez bien dans le domaine du management de projet ?
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Il est tentant pour rester assis dans son coin et ensuite, voilà, stupéfier tout le monde avec votre réponse parfaite.
Mais bien sûr, ce n’est pas ainsi que ça marche.
Ce qui marche, c’est de développer en commun, avec l’équipe. Montrez votre travail. Réfléchissez à haute voix. Chutez en chemin vers la réussite, soyez imparfait pour faire mieux qu’assez bien.
Les gens veulent-ils rester scotchés sur la première version de l’iPhone, de la Ford, de la robe Chanel ? Veulent-ils lire le premier brouillon de ce roman, voir le premier montage de ce film ? Bien sûr que non.
Expédiez avant d’être prêt, parce que vous ne serez jamais prêt. Être prêt implique que vous savez que ça va marcher et vous ne pouvez pas le savoir.
Vous devriez expédier quand vous y êtes préparé, quand il est temps de montrer votre travail, pas une minute plus tard.
Le but n’est pas de plaire aux critiques. Le but est d’améliorer votre travail.
Fignolez votre production avec vos pairs, vos vrais fans, le marché. Parce que quand nous fignolons ensemble, nous améliorons le résultat.
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SMPP, référentiel francophone du Système de Management Portefeuille Projets
Fort du constat qu’aucun standard ne s’était définitivement imposé en matière de Système de Management du Portefeuille des Projets, le cabinet conseil IQar et Bureau Veritas Certification, numéro 1 mondial de l’audit, ont associé leurs compétences pour donner naissance au référentiel SMPP.
Accompagner les organisations dans la maîtrise des processus spécifiques aux transformations et à la création de valeur par les projets, c’est l’enjeu que s’est fixé le référentiel SMPP.
Abaisser le coût des projets internes,
Gagner en efficacité dans les collaborations et les gouvernances,
Développer la performance des processus d’innovation, d’évolution, d’amélioration
Bien plus qu’un référentiel, SMPP est un véritable modèle de maturité qui intègre des indicateurs de progrès. SMPP s’adresse aux organisations qui souhaitent se saisir efficacement du sujet du développement de leur maturité de gouvernance en portefeuille des projets.
Être en capacité de démontrer et de valoriser la maîtrise que l’entreprise a sur ses transformations, c’est tout le bénéfice d’une démarche monitorée par le référentiel SMPP.
23 exigences seulement,
3 niveaux de maturité,
documentation française,
des ressources d’experts qualifiés et disponibles
certification par un organisme extérieur, numéro 1 mondial de l’Audit, Bureau Véritas Certification
SMPP est gratuit d’accès, téléchargez-le maintenant et gagner en Maturité !
MAITRISEZ VOS PROJETS DE TRANSFORMATION
PROJET& VOUS !
Avec la plateforme intégrée d’outils PPM
Les experts d’IQar mettent à disposition de leurs clients une plateforme dynamique d’outils, développés autour de la démarche de maturité SMPP.
Des outils et des solutions d’évaluation et de développement de la maturité de gouvernance du portefeuille et des projets qui complètent l’offre conseil 360° d’IQar.
Dans ce sens, la plateforme est déployée au cours des interventions du cabinet IQar dans les organisations clientes et ce, en fonction des enjeux et besoins clients.
SIMULPROG, Serious Game professionnel (Jeu d’entreprise pédagogique)
SUITEPROG, Solution de gestion PPM
Testmaturite.com, Auto-évaluation de la maturité de votre organisation
Une activité importante au sein du développement professionnel de PMI France est l’inscription à l’inventaire de la Commission Nationale de la Certification Professionnelle des certifications du PMI® : PMP® (depuis fin 2015) et CAPM® (depuis le 18 mars 2016).
La certification PMI-ACP® est en cours d’inscription.
Le PMI France reste très actif pour les autres certifications PMI®.
Nous remercions la très belle équipe d’une dizaine de volontaires du PMI France qui travaillent sur ces sujets (et qui vous invite à les rejoindre). Les réunions sont organisées chaque deuxième mardi tous les mois, entre 13h et 14h. C’est un moment de partage entre volontaires et aussi de suivi des actions en cours et à venir.
Contactez le PMI France pour en savoir davantage sur ces activités. Lire les détails ici.
PMP, CAPM, PMI-ACP and PMI are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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As part of the PMI efforts to advocate the project management profession, PMI Tunisia chapter has been created to endorse the project management professionalism and to serve the professional and the educational needs of its members.
Join the LinkedIn Group for the PMI Tunisia Chapter
Joining the chapter will allow you to meet your peers, build a network of Project Management Professionals and enhance your technical and soft skills.
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La technique Scrum of Scrums (SoS) sert à augmenter la portée de Scrum et autres techniques Agiles et les appliquer à de plus grands efforts. Sur le papier, le SoS est une simple extrapolation des réunions quotidiennes de Scrum ou stand-up meeting qui sont devenues le label de la pratique Agile. Une typique réunion debout se produit chaque jour pour que tous les membres de l’équipe puissent coordonner et planifier les activités du jour. Classiquement, l’équipe utilise la technique des trois questions pour organiser la réunion. De la même manière, une session Scrum of Scrums typique agit comme un focus pour aider à synchroniser une équipe d’équipes ou même plusieurs équipes d’équipes.
Il y a quatre basiques pour SoS qui doivent être compris avant toute adaptation.
1. Qui participe
Il y a deux écoles de pensée dans le choix des participants au SoS. La première (et plus commune) école suggère que le Scrum Master soit présent lors du SoS. Le Scaled Agile Framework Enterprise (SAFe) est un exemple d’une méthodologie qui met à profit le Scrum Master tant pendant l’événement de planification que pendant l’incrément de programme. Alors que le deuxième groupe adopte une approche plus égalitaire (probablement plus pragmatique) permettant à chaque équipe de choisir un participant qui peut le plus facilement transmettre ou comprendre que les problèmes actuels de l’équipe et du plus grand groupe à cet instant. Par exemple, si les décisions de conception sont primordiales, peut-être des membres de l’équipe avec la grande compréhension UX. Dans ce scénario, les participants varieraient au fil du temps.
2. Qui facilite
Pour de petits SoS, par exemple une poignée d’équipes co-localisées, une facilitation peut ne pas être exigée. Le SoS peut s’auto-organiser et exécuter la réunion avec peu de facilitation additionnelle. Cependant, comme le nombre de participants augmente (je limite les réunions SoS en utilisant la même règle 5 à 9 membres utilisée dans les équipes Scrum) ou comme la distribution géographique des membres s’accroit, la facilitation devient plus importante. Les facilitateurs aident l’équipe à utiliser la pratique du SoS, s’assurent que la logistique est en place et gèrent le temps. Dans de plus grands efforts, un Directeur de Programmes fournit souvent la facilitation, ou si vous pratiquez SAFe, le Release Train Engineer joue ce rôle de facilitateur.
3. Fréquence
Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
Le Scrum of Scrums suit souvent le même modèle que la réunion quotidienne de Scrum/Stand-Up. Un deuxième modèle de fréquence est basée sur le niveau de risque; la fréquence des réunions SoS varient en fonction du besoin. Tôt dans un projet le SoS se tient quotidiennement comme les équipes se forment, se trouvent et que les premières décisions sont construites. La réunion SoS passe à deux fois par semaine au milieu du projet et revient ensuite à quotidienne comme une fin de release approche.
4. Format
Les réunions quotidiennes debout déroulent généralement la classique approche avec trois questions (Qu’ai-je fait ? Que vais-je faire ? Et quels sont mes points de blocage ?).
La réunion Scrum of Scrums suit généralement un format TRÈS SEMBLABLE avec chaque participant qui répond aux quatre questions suivantes :
Qu’est-ce que mon équipe a fait depuis la dernière réunion ?
Que fera-t-elle avant que nous ne nous rencontrions de nouveau ?
Mon équipe rencontre-t-elle des points de blocage ?
Mon équipe va-t-elle délivrer quelque chose qui est sur le chemin d’une autre équipe ?
La réunion suit la même approche : chaque participant interagit à tour de rôle avec les autres. Le facilitateur (si utilisé) ne devrait jamais être au centre de la réunion, et le SoS ne devrait pas dériver en une réunion de statut d’avancement.
Le stand-up quotidien et le SoS Sont des réunions très semblables. Les deux réunions sont tenues pour partager des informations, coordonner des activités et identifier des problèmes. Le périmètre de la réunion SoS est plus large qu’une seule équipe et cette réunion fournit la coordination et les activités de planification dans et transverses aux équipes.
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PRINCE2 is widely regarded as a common standard which enables projects in the public or private sector to be executed with a common understanding of the processes and terminology used.
Our FREE workshops will help you learning more about the method and how your organization can benefit from using PRINCE2: these sessions will present the method by providing a clear view of PRINCE2 benefits and how it can be used to increase the success of your projects.
During these workshops, facilitated by a certified trainer, participants are given the opportunity to apply the basics of the method and finally ask any questions.
This EVENING format has been developed to meet your needs to have a learning moment after working hours: share knowledge, ask questions and start a dialogue amongst peers!
WHO WOULD BENEFIT FROM ATTENDING?
This workshop will be particularly relevant for:
People who are thinking about or beginning to adopt PRINCE2 in their work
People who want to explore what PRINCE2 has to offer to decide if it is right for their organisation
People who know nothing about PRINCE2 but would like a practical overview
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WORKSHOP OBJECTIVES
By the end of the workshop participants should:
Be more familiar with the structure and layout of PRINCE2 Project Management methodology
Develop some ideas of how to incorporate PRINCE2 into their current ways of working
Assess the benefits of using PRINCE2 in their organisation
Begin to think about whether PRINCE2 is right for you or your organisation and where to go next with it
WHERE & WHEN?
Location: Regus South Station, Brussels
Time: 18:00pm -19:30pm – Registration starts at 17:30
Pour ceux qui ne vous connaissent pas encore, que fait Genius Project?
Partenaire de DantotsuPM
Genius Project est un logiciel de gestion de projet édité par l’éditeur Cerri.com. Le logiciel est adapté aux entreprises et aux organisations publiques, y compris au secteur industriel, le secteur de la santé, les services informatiques, les services financiers ou la construction.
Genius Project propose une approche généraliste de la gestion de projets avec une solution qui convient aux entreprises de toute taille et dans tous les secteurs. Genius Project vous aide à gérer des projets avec son expertise et ses connaissance en matière de technologie et de services de conseils pour vous aider à améliorer vos processus métiers.»
Les solutions sont conçues pour s’adapter à différents types de projets comme l’élaboration de nouveaux produits, le développement d’applications ou bien les services professionnels.
Quels sont les avantages de la solution Genius Project?
Disponible en mode hébergé et installé
Genius Project est présent sur le marché des logiciels de gestion de projet depuis près de 20 ans, et dispose donc des outils et de l’expertise nécessaires dans le domaine de la gestion de projets et pour aider les entreprises à améliorer et à rationaliser leurs processus.
La solution permet aux entreprises de gérer l’intégralité des projets du début à la fin, via une interface utilisateur facilement personnalisable et facile d’utilisation. Genius Project est disponible soit en mode « sur site » ou en mode SaaS, et compatible avec tous les navigateurs sous PC et Mac, les smartphones et tablettes via l’application mobile.
La solution Genius Project est basée sur la collaboration et le travail en équipe, ce qui permet d’améliorer la productivité.
Pouvez-vous nous en dire plus au sujet des fonctionnalités de votre solution?
Bien sûr. Notre solution permet de gérer toutes les facettes de vos projets et portefeuilles de projets. La solution permet de gérer la planification, les différentes étapes, les ressources humaines et matérielles, les temps et les coûts associés aux projets, les documents relatifs aux projets comme par exemple les factures et les budgets et les risques et changements. Genius Project est aussi doté d’une plateforme de collaboration sociale pour que les différents intervenants sur les projets puissent échanger des informations.
L’utilisateur est au centre de l’approche chez Genius Project. Les informations sont facilement accessibles grâce aux différents tableaux de bord, diagrammes de Gantt et aux nombreuses possibilités de visualisation personnalisables.
Voici certaines des fonctionnalités du produit :
Workflows
Les workflows permettent à l’application de s’adapter et de s’intégrer à tous les types de processus de gestion de projet, des plus simples aux plus complexes. De plus, peu importe la méthodologie, l’application permet de créer des notifications et workflows spécifiques, y compris l’alerte e-mail et le paramétrage des statuts.
Modèles de projets
En plus de fournir des modèles prédéfinis, le système offre la possibilité d’importer des modèles existants afin de réduire le temps passé à la création de documents. Ces modèles permettent également de créer des documents génériques et réutilisables, assurant ainsi une conformité aux règles de gouvernance de l’entreprise.
Collaboration
Genius Project dispose également de sa propre plateforme de collaboration Genius Live, fournissant aux utilisateurs un espace d’échange unique pour l’information relative aux projets en temps réels. Avec cette plateforme, toutes les communications des participants aux projets sont enregistrées et consultables sur le “mur du projet” Genius Live!. Le système de gestion documentaire est également axé sur la collaboration et offre des fonctionnalités de révision des versions, de mise en place de workflows et de recherche en fonction du profil de l’utilisateur.
Le mur de collaboration sociale Genius Live (cliquez sur l’image pour l’agrandir)
Tableaux de bord
Genius Project offre, par défaut, plus de 500 modèles de graphiques, diagrammes, tableaux de bord et rapports, tous configurables en fonction des exigences de l’entreprise. Il est également possible de générer des rapports journaliers sur l’ensemble des projets et leurs équipes respectives, ou des graphiques et diagrammes très précis offrant une vue d’ensemble sur tous les projets, permettant ainsi de prendre des décisions rapides et efficaces et de réajuster les projets si besoin.
Genius Project s’intègre rapidement et à moindre coût à un grand nombre de logiciels d’entreprises tels que SAP, Salesforce, Oracle, Lotus Notes, Microsoft SharePoint, Microsoft Office, IBM i (AS/400), HL7, Google Apps, et bien d’autres.
Diagramme de Gantt affichant les différentes tâches et l’avancementAperçu de l’écran de disponibilité des ressourcesTableau de bord de Genius Project
Quel est votre positionnement sur le marché des logiciels de gestion de projet ?
Nous nous efforçons de nous adapter aux exigences de gestion de projet de nos clients, et pensons que c’est ce qui nous rend unique et apporte une valeur ajoutée. Pour ce faire, nous fournissons une solution clé en main avec des workflows flexibles et une interface configurable selon les besoins spécifiques des clients.
Nous leur fournissons également une expertise et des conseils de qualité sur les bonnes pratiques dans le domaine de la gestion de projet. Notre équipe technique et nos consultants très qualifiés aident à configurer le système sur les environnements IT des entreprises. Ils aident aussi à personnaliser et à configurer l’environnement pour faciliter l’adoption au sein de l’organisation.
Comment vous démarquez-vous de vos compétiteurs?
Nous nous différencions de la concurrence avec notre intégration des processus. En effet, Genius Project analyse les processus en place et s’adapte aux besoins des organisations. Nous estimons que cette approche est essentielle, notamment pour les entreprises devant gérer plusieurs projets et équipes de projets simultanément. Le défi auquel font face ces organisations est de savoir comment intégrer les processus métiers aux méthodes de gestion des projets.
Quelles sont les évolutions de l’entreprise et du logiciel?
Beaucoup de choses ont changé depuis 1997. Genius Project a tout d’abord été développé pour les clients Lotus Notes d’IBM. En 2007, Genius Project s’est développé pour offrir une solution en mode sur site ou SaaS pour tous les types d’organisation et/ou d’industrie. La dernière version de Genius Project, la version 8.0 est disponible depuis fin 2015 et propose beaucoup de nouvelles fonctionnalités. L’application mobile pour enregistrer les temps et gérer les projets de n’importe où et n’importe quand est aujourd’hui aussi disponible.
Genius Project est depuis 2016, intégrée à la marque Cerri.com, qui a annoncé récemment le lancement prochain d’un nouveau produit.
Nous croyons chez Genius Project que l’avenir de la solution réside dans sa capacité à être un point central de toute entreprise qui désire gérer ses projets de manière efficace. Nous cherchons actuellement des moyens innovants pour la rendre encore plus performante et flexible.
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Obtenir la certification PMI-PBA® Professional in Business Analysis du PMI (Project Management Institute) ou comment rajouter un facteur essentiel de succès dans vos projets !
Jean-Christophe Hamani, Vice-President PMI France
La Business Analyse, une discipline nouvelle ?
Jean-Christophe Hamani
La Business Analyse en tant que « traduction des besoins en exigences » est une discipline indispensable, matérialisée par le business case (cas d’affaire) et le cahier des charges à l’origine des projets. Pour autant, la pression exercée sur les organisations privilégie souvent le « Quand » (les délais) et néglige quelque fois le « Pourquoi » (au fond quelle est la raison business ?) sans oublier le « Pour Quoi » (quel est le vrai produit résultant du projet répondant à ce besoin business ?).
Le PMI rappelle que près de 40% des organisations considèrent un mauvais pilotage des exigences comme étant la cause majeure d’échec sur leurs projets.
Le guide en français
Dans un environnement de transformation récurrent des organisations et des contextes, un leader de projet, programme ou portfolio peut-il prendre le risque de rater la cible qu’avait en tête son donneur d’ordre ? Il devient de plus en plus crucial de fournir aux praticiens les outils permettant de sécuriser un alignement de la stratégie avec l’exécution !
Le PMI en a bien compris la nécessité et c’est fin 2014 qu’est lancée la session pilote de la certification PMI-PBA®, qui compte en moins d’un an et demi près de 700 certifiés !
En intégrant la Business Analyse au cycle de vie décrit dans le référentiel PMBOK® Guide, le PMI a donné à cette discipline la dimension qui en fait un facteur clé de succès dans la réalisation des projets.
De l’idée au projet : êtes-vous éligible ?
Fort de ce constat, vous décidez de rajouter cette nouvelle certification à votre actif. Conçue sur le même modèle que le PMP® soit 4 heures d’examen et 200 questions (seuil de réussite à 70%), vous visez et planifiez une fenêtre de trois mois pendant lesquels vous vous consacrerez à la préparation.
Mais êtes-vous éligible ? Il vous faut télécharger le PMI-PBA® Handbook. Il vous appartient d’ouvrir un dossier de candidature à soumettre dans les 90 jours. Votre éligibilité vous sera communiquée dans les 5 jours. Par contre, à partir du moment où vous payez pour l’examen (405 US$ au tarif membre), vous aurez un an pour le passer avec la liberté de choisir la date auprès du centre Prometric (75019). Notez que vous avez trois possibilités de passer l’examen, les deux dernières étant payantes (275 US$). Je vous recommande le test sur PC (Computer Based Test) qui vous permet d’avoir le résultat immédiatement (sans attendre 15 jours).
Pour revenir à l’éligibilité, les deux difficultés principales résident dans la justification d’une expérience de Business Analyse et d’une formation de 35 heures. Cette expérience doit être de trois ans minimum (4500 heures dont 2000 dans un contexte projet) pour un bac + 5. On ne vous demande pas d’avoir été business analyste sur votre CV mais a minima d’avoir exercé une activité de BA en environnement projet. Comme pour le PMP®, vous devez être capable de produire des pièces justificatives en cas d’audit. Souvent la difficulté réside dans la justification de la semaine de formation avant l’éligibilité …
Le contenu de la Certification
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La certification s’articule autour de 5 grands domaines :
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Needs Assessment (18%) – Comment évaluer les besoins business (problèmes ou opportunités) et proposer des initiatives pour consolider le business case
Planning (22%) – Rédiger le plan de Business Analyse
Analysis (35%) – Utilisation des outils et méthodes pour, à partir des besoins, documenter les exigences qui serviront de document d’entrée au design
Traceability and Monitoring (15%) – Comment s’assurer pendant le cycle de vie du projet que les exigences existantes ou nouvelles sont traçables en amont (en remontant aux besoins business) ou en aval (en descendant jusqu’aux livrables produit)
Evaluation (10%) – Comment valider le produit apporté par le projet au regard des besoins business qui avaient donné lieu à la création du projet
Une large part est consacrée aux outils et méthodes, à l’adaptation de l’effort du BA selon le mode de développement (Cascade vs. Agile) et à l’intégration dans le processus du PMBOK® Guide.
La préparation à la certification
A la différence du PMP®, la préparation du PMI-PBA® se fait sur la base … d’une liste de lecture contenant pas moins de 12 références ! Pas de panique, pour ma part je pense qu’il y a en priorité deux documents que vous devez parfaitement maîtriser :
Le PMBOK® Guide Edition 5 (§1 à §3 puis Integration, Scope, Quality, Stakeholder)
Ces documents sont téléchargeables gratuitement pour les membres PMI. Cependant, je recommande fortement de travailler sur une version papier.
Je vous recommande également de télécharger le document suivant, qui se rapproche du « Practice Guide » et détaille la partie « Requirement Management » du PMBOK® Guide
Cette certification étant nouvelle, la liste des ouvrages disponibles a l’avantage d’être restreinte. J’ai également acheté un guide qui est très complémentaire du « Practice Guide » (écrit par deux des auteurs du « Practice Guide ») et un test blanc :
Le « PMI-PBA® Certification Study Guide », qui décrit les tâches des domaines qui sont au programme, tâches qui ne sont pas décrites dans le « Practice Guide » du PMI !
Bien entendu, vous avez la possibilité de suivre un cours auprès d’un REP (Registered Education Provider) (une liste de REP partenaires est disponible sur le site du PMI France).
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De la préparation à l’entraînement : se préparer au jour « J » !
Après une première lecture de ces documents, vous devez commencer à vous entrainer. Les deux derniers documents (le premier comporte un test pour chacun des domaines ainsi qu’un examen blanc de 100 questions) vont vous aider à retenir tous les concepts, notamment les méthodes pratiques, comment et quand les utiliser.
Par contre, il m’apparait absolument indispensable de s’entrainer en conditions réelles sur des bases de questions (je précise que tout l’environnement du PMI-PBA® est en anglais, à la différence du PMBOK® Guide et du PMP®). La plus grande difficulté de l’examen réside dans la capacité à rester frais pendant 4 heures d’affilée. Les questions sont en grande majorité des études de cas, vous devez donc vous préparer à lire un énoncé de plusieurs lignes dont chaque mot compte ! De plus, vous devez choisir la réponse la plus adaptée parmi quatre (généralement deux sont possibles -une plus que l’autre- et deux sont disqualifiées par un mot dans la description).
Aussi, je vous recommande de vous entrainer jusqu’à avoir une bonne marge. Pour ma part, j’ai attendu de réussir une banque de question en conditions réelles à 90% avant de passer l’examen (70% à atteindre). En effet, en utilisant une banque de questions, vous vous habituez au style et vous retrouvez aléatoirement des questions auxquelles vous avez déjà répondu. Par contre, le jour de l’examen, vous serez face à 200 questions inconnues rédigées dans un style différent !
PMI-PBA®, une nouvelle compétence stratégique !
Une fois le précieux label obtenu, que peut-on retenir de cette expérience ?
Cette préparation a été une belle occasion de :
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Rafraichir ses connaissances par rapport au PMBOK Guide
Découvrir un « Practice Guide » très bien écrit et riche d’enseignements
De découvrir de nombreux rapports et livres blancs excellents (je ne peux pas ne pas mentionner ceux rédigés en coopération avec Deloitte, the BCG ou The Economist) notamment les rubriques Pulse of the Profession et Thought Leadership
Cette certification n’a pas vocation à transformer des praticiens de projet en BA mais plutôt de garantir que nos Managers et Directeurs de projet, programme et portefeuille maitrisent la dimension de Business Analyse, facteur essentiel de réussite.
En conclusion, la certification PMI-PBA®, fort bien faite, offre la possibilité de valider des compétences de type « Strategic and Business Management », compétences critiques pour qui veut entretenir la dimension stratégique du management de projet dont la première vocation est de prodiguer, par l’excellence opérationnelle et la performance, un avantage compétitif à nos entreprises.
Il ne me reste plus qu’à vous souhaiter bon courage pour votre certification !
Le nouveau leader doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes sur chaque pièce prise individuellement.
Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et trois ans plus tard l’organisation est redevenue à son point de départ, telle qu’elle l’était avant l’initiative. Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est pas facile; maintenir ces processus et procédures est encore plus difficile. Des idées progressistes peuvent connaître une mise en œuvre réussie seulement pour voir l’organisation régresser jusqu’à son état antérieur quelques années plus tard. La raison de cela prend ses racines dans les pratiques sociales et la nature humaine.
Le changement réussi
Paul Gibbon’s latest book on the topic
Réussir un changement dans l’entreprise exige une charte de management, du financement pour l’éducation, une démonstration par l’exemple et une totale intégration dans le tissu qui fait l’entreprise. Toutes ces choses puisent leur énergie dans le management. La genèse de l’idée peut venir de tous les recoins de l’organisation mais le management doit parrainer et supporter le changement par des actions et pas seulement des paroles.
Le changement est difficile et les chances de l’implémenter avec succès les meilleurs changements sont très faibles. L’organisation entière participe à la mise en œuvre du changement; cependant, le management porte la responsabilité de le faire se produire. Sans engagement plein et entier du management derrière l’initiative, elle échouera. Le succès est obtenu de haute guerre et seulement atteint par les meilleurs. Les managers qui le réussissent doivent en récolter une récompense significative.
Récompenser le succès
La plupart des leaders qui pilotent le changement trouvent peu d’intérêt dans la tâche banale de maintien des processus. Ils ont besoin du prochain défi. La culture d’entreprise induit ceci par les promotions. Les primes financières aident, mais la stature d’un nouveau titre ou d’un nouveau bureau expose la réussite à tous. Si la récompense est mal proportionnée par rapport aux buts de l’agent de changement, il ou elle cherchera de nouvelles opportunités à l’extérieur de l’organisation courante. Quand bien même, peu de temps après que l’on ait considéré le changement réussi, les personnes responsables de cet accomplissement quittent nécessairement sa sphère d’influence. Ajouter à cela l’afflux normal de nouveaux salariés, tous ayant besoin de recevoir une formation dans ces concepts non usuels, le tissu de l’entreprise autour du changement commence à s’effilocher. Le désir de confort accroît une pression passive-agressive sur le système le ramenant rapidement à son état original.
Changement de paradigme
Récemment un leader respecté, visionnaire et dynamique que je connais a quitté une organisation qu’il avait dirigée depuis de nombreuses années. Pendant son mandat, il avait réalisé des changements significatifs. Ces accomplissements comprenaient la transformation du groupe de développement d’applications informatiques en une équipe bien réglée et très performante. Cette équipe cultive et embrasse encore ce changement. Un des nombreux changements complétés était de passer d’une méthodologie de management de projet en cascade pour le développement applicatif à une approche Agile. Beaucoup de managers ont eu du mal à comprendre la valeur d’échouer tôt et le fait que la liste des choses proposées au début de l’année n’était pas nécessairement la liste complétée à la fin de l’année. En fait ,leurs méthodes testées et prouvées de mesure du succès étaient périmées. Dans ce nouveau paradigme, une année réussie pouvait ne rien livrer si les équipes décidaient dans les premières itérations qu’il y avait une valeur insuffisante pour le business.
Il reste à voir si la nouvelle direction, peu familière avec Agile, sans parler de l’informatique, continuera à utiliser cette approche. Cela empirera quand la société embauchera de nouveaux membres dans l’équipe et que les dépenses de formation augmenteront.
Le management « court-termiste » considère la formation comme une cible de choix quand il a besoin de réduire des frais généraux.
Le nouveau leader doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes sur chaque pièce prise individuellement.
Enraciner et maintenir le changement
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Il est dans la nature humaine de résister au changement. La norme réconforte. Chacun d’entre nous s’y oppose inconsciemment et quand la pression pour le maintenir diminue, nous régressons vers nos anciennes habitudes. C’est encore renforcé quand nous sommes jetés dans un environnement étranger qui a besoin d’action rapide. Nous recourons à ce qui est testé et prouvé, des processus et procédures confortables à mettre en œuvre car provenant de notre passé. Ces actions pourraient remplacer des solutions nouvelles et novatrices qui nous sont peu familières et dont nous ne comprenons tout simplement pas la valeur.
Nous devons faire une pause et comprendre les environnements dans lesquels nous opérons et ne retourner en arrière que quand il y a une réelle preuve d’échec.
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Get Involved – Volunteer with Project Managers without Borders !
The goal is to engage the global project management community through collaborative and sustainable projects that make a positive difference in the world. Make a positive difference in the NGO world, promoting project management and improving NGO benefits realization!
DISCLAIMER : Project Managers Without Borders is not in any way affiliated with Doctors Without Borders, which is a registered trademark of Bureau International de Médecins Sans Frontiéres.
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Deux nouvelles commissions du Cercle des Entreprises sont déjà à pied d’œuvre
Côte d’Azur porte son attention sur le sujet « well being » en entreprise .
Atlantique nous cuisine 10 recettes pour faire progresser la performance des projets.
Elles rejoignent les activités du précurseur Cercle en Ile de France
Il a démarré dès janvier, chez Microsoft pour la journée du management de projet collaboratif.
L’équipe s’est réunie d’abord pour préparer les présentations des livres blancs 2015 (cliquer ici pour télécharger les résumés) et, ensuite, pour définir les deux thèmes qui seront développés cette année sur Paris Centre: articulation gestion des projets et gestion des services, management hiérarchique et flexibilité : est-ce compatible ?
Pour prendre connaissance des prochains ateliers vous pouvez suivre ce lien.
Une troisième commission Ile de France est en cours de création au Pôle de La Défense, pour un démarrage en cours d’année.
PMI® is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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VUCA est un acronyme utilisé pour décrire ou questionner la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté des conditions et situations. L’utilisation commune du terme VUCA a commencé dans les années 1990 et provient du vocabulaire militaire. Il a été par la suite utilisé dans des idées émergentes dans leadership.
La signification plus profonde de chaque élément de VUCA permet de mieux comprendre l’intérêt stratégique de VUCA aussi bien dans les comportements de groupes et personnes que dans les organisations.
V = Volatilité. La nature et la dynamique de changement ainsi que la nature et la vitesse des forces et catalyseurs de changement.
U = incertitUde (Uncertainty). Le manque de prévisibilité, les potentielles surprises, et la prise de conscience et compréhension des problèmes et événements.
C = Complexité. La multiplicité des forces et problèmes, aucune chaine simple de cause-à-effet et la confusion dans laquelle baigne une organisation.
A = Ambiguïté. Les brumes de la réalité, le potentiel de mauvaise compréhension et les significations multiples de conditions; la confusion entre cause-et-effet.
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Ces éléments présentent le prisme à travers lequel les organisations voient leur état actuel et futur. Ils présentent des frontières à la planification et aux directions stratégiques. Ils sèment ensemble la confusion dans les décisions ou au contraire aiguisent la capacité de regarder en avant, de se projeter et de progresser. VUCA prépare le terrain pour manager et mener.
En général, les éléments de VUCA ont tendance à construire la capacité d’une organisation à :
Anticiper les problèmes qui dictent les conditions
Comprendre les conséquences des problèmes et actions
Apprécier l’interdépendance des variables
Préparer à des alternatives dans la réalité et les chalenges
Interpréter et exploiter les opportunités
Dans la plupart des organisations contemporaines, business, militaires, enseignement, gouvernement et autres : VUCA est un code pratique pour être prêt et attentif. Au-delà de l’acronyme est un corpus de connaissances qui traite de l’étude de modèles d’apprentissage pour être prêt à VUCA, anticiper, évoluer et intervenir.
L’échec n’est pas en soi une catastrophe, mais l’échec d’apprendre de l’échec l’est certainement .
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Agile… again… when will this hype finally be over ?!
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Well… probably never.
It is not even a hype. It is just sound project management.
There have always been aspects of agile, and there will always be aspects of agile. In any project that is somehow successful.
This session will walk you through a series of different types of projects each time picking out one (or more) aspects of agile. By the end of this chapter event you will have a clearer view of how agile and traditional project management (can) reinforce one another.
Steven Deneir will share his vast experience of combining Agile with traditional project management practices. Next to managing projects and programmes himself, Steven gives certified training and coaching workshops for companies. He’s also experienced in doing maturity assessments and giving speeches at conferences. He holds many certificates of Portfolio, Programme and Project Management specialties.
These are some of the observations that you’ll discover in the Arras Project Management Benchmark Report 2016
La signification plus profonde de chaque élément de VUCA permet de mieux comprendre l’intérêt stratégique de VUCA aussi bien dans les comportements de groupes et personnes que dans les organisations.
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