articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Elles sont devenues populaires auprès de diverses organisations qui doivent être plus souples et réactives pour traiter efficacement leur rythme de changement croissant. Agile Project Management (AgilePM) est une approche novatrice de la gestion de projet. Le webinar vous présentera les différentes méthodes agiles, les principes de l’approche AgilePM et les outils nécessaires pour gérer les projets Agiles.
La réponse la plus simple à cette question vient de David Walker, ancien United States General Comptroller, équivalent d’un ministre des finances en France ? Il parlait des difficultés du gouvernement américain.
Il y a de nombreuses discussions sur toutes sortes de choses autour du management de projet.
Elles vont de la discussion totalement inepte sur « Est-ce que le management de projet est une profession ? » à « quelle saveur d’Agile devrait être utilisée pour le développement d’une interface utilisateur ? ».
Cependant, sans réponses crédibles aux critères de succès énoncés par Mr Walker et aux 5 immuables questions énoncées ci-dessus, votre projet n’a en fait aucun espoir de réussite.
Elle s’appuie sur un processus de co-créativité impliquant à chaque instant des retours de l’utilisateur final.
Pour en savoir plus sur les processus du Design Thinking
« Nous posons, en outre, que l’assomption du risque n’est pas une activité productive par elle-même; c’est le risque surmonté, éliminé, qui permet un accroissement des valeurs ajoutées dans la firme et du produit réel dans l’économie nationale. » Perroux
http://leadingstrategicinitiatives.wordpress.com/2012/04/26/how-to-identify-strategic-assumptions/
L’un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les assomptions stratégiques. Les techniques décrites ci-dessous sont faciles à suivre, elles ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.
Les assomptions sont des outils pour la planification et la définition de base de l’assomption (dans le contexte de la planification) est :
Les assomptions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.
Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, en utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, ce que nous appelons « le plan » est seulement un désir irrationnel et incohérent.
De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.
Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : 1-documentez toujours les assomptions et 2- validez-les toujours pendant l’exécution.
Des assomptions stratégiques sont les facteurs critiques qui si invalides, causeraient la mort ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses utilisées dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.
Voici quatre exemples de suppositions stratégiques :C’est que, si elles sont invalides, il y aura de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.
Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans 4 domaines :
J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate pour répondre au besoin.
Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour le dirigeant. Ils ont totalement échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des assomptions usuelles. En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:
Ce dirigeant a engagé l’équipe à penser plus stratégiquement. J’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible des critiques en raison de leurs mauvaises assomptions.
Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas aussi efficacement dans des domaines stratégiques.
Ils font l’erreur de faire des assomptions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces hypothèses de travail sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et causent des gaspillages de ressources.
Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de la formation. Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.
Bonjour,
Dans le cadre de son mémoire, Djalal DEROUAZ, a élaboré un questionnaire afin d’analyser les liens perçus entre les indicateurs financiers et non financiers dans le management de projet. Il a besoin de récolter davantage de réponses et souhaite faire appel à nous 🙂
Comptez 8 à 10 minutes pour compléter ce questionnaire.
Michel.
Je vous invite donc aujourd’hui à les relire:
accueillir positivement la controverse pour innover et parvenir à de meilleures solutions !
« Une controverse est une discussion argumentée, engendrée par l’expression d’une différence d’opinion ou d’une critique quant à un problème, un phénomène ou un état de choses. » Wikipédia
Une controverse est une photo à un instant t d’une différence d’opinion… Elle est composée d’un ensemble des éléments divergents. Pour appréhender une controverse, il est nécessaire de la cartographier: lister et visualiser les acteurs, écrire la time line et tenir compte des arguments… Ce travail est une base pour une réflexion de prospective en utilisant les hypothèses de la controverse + des personas (archétypes adaptés au sujet). Si vous souhaitez aller plus loin dans cette réflexion, vous pouvez lire l’excellent travail de prospective de la FING sur les Controverse – Questions numériques .
http://www.gilzilberfeld.com/2015/04/3-questions-of-effective-daily-meetings.html par Gil Zilberfeld
Quand vous demandez aux gens ce qu’ils attendent des réunions quotidiennes, la réponse est qu’elles soient courtes. Ou plus courtes.
Ces réponses proviennent d’habitude de personnes qui souffrent de longues réunions et plus généralement du grand nombre de réunions. Elles veulent juste se mettre au travail. Cependant, se concentrer sur la durée de la réunion quotidienne, relève de l’efficience, plutôt que de l’efficacité.
Une façon de rendre la réunion plus courte est de commencer à l’heure et d’être préparé. Le statut devrait toujours être à jour au tableau et surtout avant le début de la rencontre. Les gens qui mettent à jour le statut pendant la réunion, gaspillent le temps de l’équipe toute entière. Mettre à jour le tableau avant la rencontre, c’est faire preuve de civisme et de respect.
Les réunions courtes sont certainement meilleures que les longues. Mais atteignent-elles leur objectif ?
…certainement pas d’obtenir un statut d’avancement de chacun. Exactement, ce n’est pas une réunion de statut. Et dans la plupart des cas, je ne me soucie pas ce que vous avez fait depuis la dernière réunion. Si vous avez fait quelque chose, un bon point pour vous. Le tableau devrait l’indiquer.
Comme les réunions de planification de version, ou de planification de sprint, la réunion quotidienne est une chance de re-planifier. Réunissons toute l’information que nous avons rassemblé depuis dernière fois et voyons :
Quelque chose a-t-il changé dans les priorités ? Peut-être nous devrions travailler sur quelque chose d’autre qui est devenu plus important ?
La re-planification nécessite des décisions basée sur l’information que nous avons et l’étude que nous avons faite. Pour la faire efficacement, nous avons besoin de toute l’information actuelle à notre disposition (qui inclut les mises à jour sur le tableau). Puis, nous posons les questions, mais pas celles qui n’ajoutent pas de valeur.
Voici les vraies questions auxquelles nous devrions répondre lors de la réunion quotidienne :Voilà qui est efficace.
J’en suis venu à croire que le stress élevé, l’anxiété constante sur des tâches, le travail et la vie courante, l’anxiété sociale… font tous partie du mode de vie moderne.
La plupart des personnes ne ressentent pas un seul sentiment de paix, de calme, de sérénité, à travers toute leur journée.
Je dois admettre que je fais parfois de même, mais j’ai appris quelques trucs qui m’ont aidé à créer un sentiment de calme beaucoup plus souvent que jamais auparavant.
C’est une série d’habitudes qui se sont développées au fil de ces dernières années. Je n’y suis pas parfait, mais je les pratique vraiment et elles me sont toujours utiles.
Ce sont des habitudes, pas un changement unitaire dans mon environnement ou mode de travail. Changer votre environnement est excellent, mais très souvent vous ne pouvez pas contrôler les choses qui vous arrivent et vous ne pouvez certainement pas contrôler comment les autres personnes agissent. La seule chose que vous pouvez contrôler est votre réponse – et cette réponse est importante. Vous pouvez répondre à un même événement avec de l’anxiété ou de la colère, ou vous pouvez y répondre par la paix et le calme.
Comprenons comment.
Beaucoup de personnes démarrent leur matinée dans l’urgence, et commencent leur journée dans un rush stressant. Je me réveille un peu plus tôt (vers 5h00 en cette période, quoique cela change) et je commence par un peu de méditation, puis quelques poses de yoga. Je commence ensuite à écrire, avant de laisser entrer le bruit. L’exercice physique est une autre composante de ma routine matinale. Vous ne devez pas nécessairement faire ces mêmes choses, mais parvenez à trouver le calme du matin et à en profiter.
Quand quelque chose de stressant survient, quelle est votre réponse ? Certaines personnes sautent dans l’action, et si la situation stressante est une autre personne, parfois l’action peut être néfaste. D’autres se mettent en colère, ou se sentent débordés. D’autres encore commencent à s’auto-plaindre et aimeraient que les choses soient différentes. Pourquoi les autres personnes ne peuvent-elle pas mieux se comporter ? Observez votre réponse : c’est une habitude importante.
Plusieurs fois votre réponse (que vous avez observée et notée dans l’habitude 2) est de prendre les choses personnellement. Si quelqu’un fait quelque chose que nous n’apprécions pas, nous avons souvent tendance à l’interpréter comme un affront personnel. Nos enfants ne rangent pas leurs chambres ? Ils nous défient ! Notre conjoint ne montre pas d’affection aujourd’hui ? Il/elle ne doit pas se soucier de nous autant qu’il/elle le devrait ! Quelqu’un agit cavalièrement au travail ? Comment peuvent-ils nous traiter de cette façon ?! Certaines personnes en viennent même à penser que l’univers s’est ligué contre elles. Mais la vérité est : Ce n’est pas personnel. Le problème réside avec l’autre personne avec laquelle vous traitez. Elle fait du mieux qu’elle le peut. Vous pouvez apprendre à ne pas interpréter des événements comme un affront personnel et les voir plutôt comme un événement externe non-personnel (comme la chute d’une feuille, un oiseau qui passe en volant) auxquels vous pouvez soit répondre sans stress, soit me pas répondre du tout.
Pour sûr, des tas de gens parle de gratitude… mais combien de fois l’appliquons-nous aux événements de notre journée ? Les choses se passent mal au travail, ou notre patron est en colère, ou nos collaborateurs sont grossiers, ou nos enfants se conduisent mal, ou quelqu’un ne nous aime pas comme nous le voudrions… Ceci doit-il générer colère/anxiété/tristesse, ou pouvons-nous en être reconnaissants ? Laissez tomber vos griefs et trouvez une façon d’être reconnaissant, peu importe laquelle. Et ensuite, souriez. Cette habitude inaltérable peut changer votre vie.
Souvent, quand nous sommes face au stress, nous avons des réponses malsaines : nous mettre en colère, nous sentir dépassé et en retrait, mal nous alimenter, boire de l’alcool, dépenser ou acheter compulsivement des choses, aller sur des sites qui nous font perdre notre temps, procrastiner, etc. Au lieu de cela, nous avons besoin de façons saines de faire face au stress qui viendra inévitablement. Quand vous remarquez du stress, observez soigneusement comment vous y faites face et remplacez ensuite toutes vos habitudes malsaines par de plus saines. Des habitudes saines pour faire face au stress incluent : Boire du thé, faire de l’exercice, du yoga, de la méditation, masser votre nuque et vos épaules, aller faire une promenade, boire de l’eau, parler avec quelqu’un dont vous vous souciez.
J’ai écrit de nombreux billets dans le passé sur monotâche versus multitâche, et je pense les gens multi-tâchent maintenant plus que jamais. Les gens envoient un SMS dans le train, en marchant, en conduisant. Ils tweetent et postent sur Facebook et Instagram, ils envoient des courriers électroniques et lisent des blogs et des nouvelles, ils observent des vidéos en faisant d’autres choses, ils regardent la télévision en mangeant, ils planifient leur journée en faisant les tâches ménagères.
Ceci est un excellent moyen de causer un niveau d’anxiété qui se retranscrit dans tout que vous faites, parce que vous êtes toujours inquiets : Vous devriez faire plus, faire quelque chose d’autre. Et si, au lieu de cela, vous faisiez juste une chose à la fois et appreniez à penser que vous ne devriez pas faire autre chose ? Cela demande de la pratique : Seulement manger. Seulement laver son bol. Juste se promener. Parler à seulement une personne. Lire un article ou un livre, uniquement, sans s’interrompre. Simplement écrire. Traiter uniquement votre courrier électronique, message par message, jusqu’à ce que votre boîte d’arrivée soit vide. Vous apprendrez qu’il y a de la paix dans le fait de faire une seule chose et de lâcher de tout le reste.
Nos vies sont emplies de toutes les sortes de bruit: désordre visuel, notifications, médias sociaux, nouvelles, toutes ces choses que nous devons lire. Et sincèrement, rien de cela n’est nécessaire.
Réduisez toutes ces choses et plus et créez un certain espace, un certain calme, dans votre vie.
Ceci fait partie d’un cours par correspondance en management dans lequel vous pouvez piocher ce que vous voulez directement depuis le début.
Comme manager, vous faites face à de plus gros challenges de gestion de votre temps que quand vous étiez un membre de l’équipe. Mais vous avez aussi des ressources supplémentaires et une plus grande flexibilité sur comment vous utilisez votre temps.
Une des approches de gestion du temps les plus simples et les plus puissantes est celle de John Adair: Effective Leadership.
Adair commence par la matrice standard, la Matrice de Eisenhower, qui met en perspective l’urgence par rapport à l’importance.
« Do it now » Faites maintenantComme toujours, John a identifié un modèle puissant avec une vraie application pratique. Encore que je ne puisse m’empêcher d’estimer que nous devrions le modifier un peu.
Bien que l’urgence suggère que la boîte en haut à gauche soit de priorité supérieure, ceci crée un fort stress et un style de travail peu durable. Donnez la priorité à la boîte en haut à droite et vous vous retrouverez à mieux planifier et préparer en avance l’urgence et découvrirez ainsi que moins de travail tombe dans la boîte précédente.
Si le faire ne mérite pas votre temps, pourquoi cela mériterait-il le temps d’une autre personne ? Certes, cela peut être assez important à faire pour quelqu’un d’autre, mais ne vous déchargez pas simplement sur quelqu’un pour éviter un NON assertif. En effet, prenez l’habitude de déléguer aussi les tâches des autres boîtes (plus importantes ou plus prioritaires) afin de développer les gens qui travaillent pour vous.
Nous avons déjà ajouté D pour Décharger, mais je ne propose pas de lui donner trop d’emphase. Diminuer est aussi une stratégie très puissante. Regardez la tâche et demandez-vous : « dois-je tout en faire ? ». Si vous pouvez réduire la quantité de travail requis et toujours délivrer tout ou une grande majorité de la valeur, vous sauvegarderez un temps précieux. Et il y a un autre D : Décider. Vous devez décider quelle stratégie adopter. À moins que, c’est-à-dire vous Déférez votre décision. Si vous le faites comme un exemple de procrastination réfléchie, c’est une approche qui porte tout son sens.
Dessinez un tableau Eisenhower sur votre tableau blanc, ou dans votre bloc-notes. Notez sur des Post-It toutes vos tâches à faire dans votre « to do » list.
Puis, postez les notes dans les 4 quadrants.
Il me semble que je parle chaque jour avec des chefs de projet qui ont des difficultés dans leur recherche d’emploi.
J’observe que trop de praticiens du management de projet attendent jusqu’à ce qu’ils pensent, ou soient poussés vers une évolution de carrière, bien avant qu’ils ne se concentrent sur leurs propres besoins de développement et de formation.
Normalement je me référerais à ces personnes comme à des professionnels, mais êtes-vous vraiment un professionnel du management de projet si vous pensez seulement à votre développement de carrière quand vous avez besoin d’un nouveau job ?
Vous pouvez probablement anticiper la réponse; oui, vous avez raison, pour la plupart d’entre eux, la réponse est « aucune ».
Bien sûr, une formation seule ne peut pas aider à sécuriser une nouvelle position.
Alors, comment se fait-il que cette question est celle que posent la plupart des personnes?
La popularité de PRINCE2 a amené à deux changements significatifs dans le marché au fil des années au Royaume-Uni.
Premièrement nous avons beaucoup de recruteurs et employeurs qui exigent d’une qualification PRINCE2 (indépendamment de si l’organisation utilise PRINCE2 comme leur méthodologie préférée de projet) et s’en servent comme un mécanisme de filtrage pour trier les CV et créer les listes de candidats sélectionnés.
Deuxièmement de plus en plus de personnes croient vraiment qu’en passant une certification PRINCE2 (sans tenir compte du fait qu’ils n’aient aucune expérience de management de projet) les aidera à sécuriser un emploi.
Pour beaucoup de chefs de projet possédant une expérience considérable de management de projet, obtenir la certification PRINCE2 est un exercice facile.
Ils peuvent suivre le cours et réussir l’examen pour montrer qu’ils ont les Connaissances PRINCE2.
S’ils ont de l’Expérience de conduite de projets selon PRINCE2, encore mieux.
C’est la vraie valeur : avoir à la fois la connaissance et l’expérience.
C’est cette combinaison qui les aide en réalité à trouver un nouveau job travail, pas seulement la formation en elle-même.
Les autres prérequis fréquemment mentionnés dans des offres d’emploi au Royaume-Uni sont Association for Project Management (APM) APMP et le Project Management Institute (PMI) PMP. Les offres d’emploi mentionneront aussi, « ou similaire ». Vous pouvez aussi trouver Managing Successful Programmes (MSP) et plus récemment Agile Project Management.
Ce que vous ne verrez pas écrits sont les nécessaires préalables comme la gestion des parties prenantes ou la planification et le contrôle. Cependant ceux-ci sont de forts différenciateurs pendant l’entretien pour y puiser et donner le sentiment général que vous prenez votre carrière et votre développement au sérieux.
Vous former pendant que vous êtes en position forte (la formation professionnelle que vous entreprenez pendant que vous travaillez activement chez votre employeur actuel) résonne comme une chose sensée à faire. Mais il est trop facile de remettre la formation et le développement à plus tard.
Le problème est vous ne savez jamais quand vous pourriez être vulnérables aux changements et réductions de personnel. Si vous êtes un professionnel, vous ne devriez pas attendre le feu vert d’un tiers pour vous concentrer sur votre développement.
Un vrai professionnel prend le contrôle de son propre développement de carrière et, bien sûr, si l’employeur finance la formation c’est excellent. Sinon, ne confiez à personne d’autre qu’à vous-même d’assurer votre propre crédibilité professionnelle et actualisez vos compétences par un développement auto-financé.
Récemment un candidat en management de projet avec lequel je parlais s’est plaint que le coût d’un cours était trop élevé et donc leur employeur ne permettrait pas sa participation.
Vous pourriez soutenir que l’organisation profitera du développement professionnel du collaborateur grâce à une meilleure livraison de projet et je suis d’accord; cependant, ayant reconnu le besoin, ceci n’est-il pas une opportunité pour votre propre développement professionnel qui vous poussera en fin de compte vers des choses plus grandes et meilleures ? Un carrefour classique dans toute carrière ?
Au final, je crois que les professionnels de projet devraient aussi rechercher un développement qui soit bien aligné sur leurs aspirations; il ne doit pas seulement se justifier au regard des besoins de l’organisation pour laquelle ils travaillent.
Si vous regardez derrière vous et considérez votre propre développement sur les cinq dernières années, combien de votre développement est dû à des cours internes ? À combien de cours avez-vous assisté où vous aviez un choix sur ce que vous faites ? Trop de chefs de projet pensent seulement à leur carrière au jour le jour ou dans un avenir à court terme.
Si vous travaillez actuellement dans une organisation qui a ses propres normes et méthodes de management de projet et que votre récent développement a été uniquement sur ces standards internes; il est fort possible que vous ayez des difficultés en revenant sur le marché du travail car votre formation est basée sur » l’employeur » plutôt que « la profession » ou « les bonnes pratiques » du métier.
Donc mon message est: ne traitez pas votre formation et votre développement comme étant le problème de quelqu’un d’autre ni une urgence de dernière minute. Passez du temps chaque année à analyser vos lacunes en matière de compétences. Effectuez des recherches sur le marché du management de projet au sens le plus large. Comprenez vers où se dirige la profession du management de projet.
Prenez en mains votre développement de carrière, particulièrement si vous êtes un employé (ne soyez pas à la merci de l’évaluation annuelle de votre performance). Et, finalement, ne devenez pas ce désespéré chercheur d’emploi qui se rend compte trop tard qu’il n’a rien pour se différencier sur le marché du travail.
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J’apprécie toujours les billets de Seth Godin. Ils sont à la fois provocants et pleins d’intelligence, de bon sens et de malice. En bref, ils donnent matière à réflexion !
Celui-ci est justement dans la ligne de pensée du blog DantotsuPM. Il y parle en effet de la recherche de l’excellence afin de constamment dépasser les attentes de ses clients et en faire ainsi de vrais fans et ambassadeurs de vos produits et services. De les engager dans votre tribu comme le dirait Seth. Celle de DantotsuPM est la tribu des chefs de projets qui cherchent en permanence à s’améliorer.
Dans la plupart des domaines, il y a une quantité monstrueuse de travail mise dans les dix derniers pour cent de qualité.
Amener votre score de golf de 77 à 70 est bien plus difficile que de l’amener de 120 à 113 ou même de 84 à 77.
Répondre au téléphone à la première sonnerie coûte deux fois plus cher que de le laisser entrer dans une file d’attente.
Faire des pâtisseries comme un excellent restaurant demande énormément plus de travail que de faire des gâteaux au chocolat à la maison.
Concevoir la présentation d’une page web ou d’une brochure qui ressemble à celle d’un pro demande environ dix fois autant de travail que d’utiliser simplement les modèles gratuits incorporés dans Microsoft, et le message est presque identique…
Sauf qu’il ne l’est pas. Bien sûr que non. Le message n’est pas identique.
Si tout que vous faites est de niveau standard, tout ce que vous allez obtenir est une rétribution standard. La partie difficile est dans les dix derniers pour cent bien sûr, voire même le tout dernier pour cent, et c’est la partie difficile parce que tout le monde est déjà occupé à faire la partie facile.
http://www.cleverpm.com/2016/04/27/pm-101-working-with-designers/ par The Clever PM
Le terme « Designer » est utilisé ici comme un terme fourre-tout pour inclure tout le monde impliqué dans l’expérience utilisateur, l’interface utilisateur et le côté interactions humaines dans l’équation du produit. Essentiellement, les personnes qui sont formées pour définir comment l’utilisateur interagit avec notre produit pour atteindre ses objectifs. Ceci étant posé, explorons quelques problèmes communs et des chemins potentiels vers le succès…
Tout d’abord, comme avec toute autre équipe, nous voulons établir en quoi consistent les attentes que nous avons l’un de l’autre. Certaines équipes UX et UI aiment quand leurs Chefs de produit partagent leurs idées et besoins dans un format visuel (des dessins d’écrans, des maquettes, des croquis …), mais d’autres préfèrent commencer de strictement la même User Story que celle qui sera donnée à l’équipe de développement.
Toutes ces questions devraient être agréées bien à l’avance, avant qu’un pixel sur un écran ou un stylo ne soit posé sur le papier pour entamer un dessin. La raison numéro un pour laquelle des équipes entrent en conflit est souvent les attentes inexprimées. Si nous ne disons pas à quelqu’un ce à quoi nous nous attendons, nous ne pouvons pas les tenir pour responsables s’ils loupent l’objectif.
Alors, discutez avec vos équipes de design et comprenez ce dont ils ont besoin en entrée et ce que vous attendez qu’ils livrent en sortie.
Comme je suis sûr que vous avez remarqué, je suis un grand partisan dans l’établissement de relations basées sur la confiance et le respect. Et, dans beaucoup d’organisations, une des équipes avec lesquelles vous devez travailler le plus dur pour établir et maintenir une relation de confiance et respectueuse est celle de vos designers. Et pas, ce n’est pas parce qu’ils sont « créatifs » et qu’ils travaillent avec leurs cerveaux gauches qu’ils ont besoin d’un soin constant. C’est en réalité parce que dans beaucoup de grandes organisations, les UX et UI sont des citoyens de deuxième classe. Quand le périmètre projet ou produit doit être coupé, qu’est-ce qui saute en premier ? Le design. Quand des budgets pour un besoin de projet doit être réduit, qu’est-ce qui part en premier ? Les tests utilisateur. Quand les gens veulent pinailler sur quelque chose juste pour se faire croire qu’ils ont eu leur influence, sur quoi se concentrent-ils ? « La couleur du bouton sur la troisième page du site Web, le fond semble un peu trop bleu ciel à mon goût. »
Bref, l’équipe de design obtient trop de négatif. Trop souvent. Mais vous devez être leur champion, vous devez être leur ami intime.Vous devez renforcer avec eux que vous les protégez et que vous avez confiance en leurs décisions. Honnêtement, je ne me soucie de savoir si vous avez une licence en Ingénierie des Facteurs Humains et avez étudié la théorie des couleurs et le design sur votre temps libre. Si vous n’êtes pas dans l’équipe de design, votre travail n’est pas de faire le design du produit. Votre travail est de faciliter les efforts de l’équipe de design pour qu’elle atteigne ses objectifs. Et, si vous n’êtes pas d’accord, ayez cette discussion en termes respectueux et déférents avec les personnes dont le travail est précisément de concevoir le produit. Bien trop souvent, les Chefs de produit se voient comme des designers, qu’ils ‘n aient la formation réelle et l’expérience ou pas. Connaissez vos forces, connaissez vos faiblesses et respectez les personnes dont le travail est de faire ces choses chaque jour. Il est probable qu’ils voient et travaillent avec des modèles dont vous n’êtes pas nécessairement conscient. N’essayez pas de designer eux, laissez-les concevoir et fournissez un retour d’information constructif. Ils l’apprécieront et vous aurez plus de temps de faire votre vrai travail.
J’ai travaillé avec et entendu beaucoup d’histoires d’équipes de design qui étaient très isolées, avaient une mentalité de « jeter par-dessus le mur » et qui estimaient que leurs conceptions étaient comme les tablettes en pierre que Moïse a descendues de la montagne : sacrées et immuables. Ces histoires sont nulles. Il n’y a vraiment pas façon plus agréable ou meilleure de le dire et je n’ai pas peur de l’énoncer. Constatez, les chefs de produit ne sont pas des designers, les designers ne sont pas (d’habitude) des ingénieurs et les ingénieurs ne sont pas (d’habitude) des designers. Ce n’est pas parce qu’un chef de produit a exposé un problème et que le designer y a répondu par une solution géniale et jolie que les ingénieurs n’ont pas la parole sur ce sujet. Parfois, les designs peuvent être trop ambitieux et ne peuvent pas du tout être réalisés avec la technologie actuelle utilisée dans à la société. Ou ils ne peuvent pas être réalisés dans un temps raisonnable et avec un effort raisonnable. Et vous, en tant que chef de produit, devriez autoriser vos ingénieurs à prendre ces décisions pendant la mise en œuvre. Et, les relayer à votre équipe de design. Mais tout d’abord, nous devons modéliser le comportement que nous voulons voir. Nous avons besoin de regarder de près ce que nous faisons et comment nous le faisons pour nous l’assurer que Nous demandons de l’engagement et à être challengés et à corriger nos propres livrables. J’aime communiquer visuellement, parce que c’est ainsi que je pense. Mais, quand je remets des maquettes à mes designers ou à mes ingénieurs, c’est avec la compréhension que ces croquis sont juste une idée. Je veux qu’ils remettent en cause le design; je veux qu’ils fassent quelque chose de meilleur que ce que j’ai mis sur papier; Je veux qu’ils prennent mes idées et les utilisent si elles ont pour eux du sens, ou les rejettent si ce n’est pas le cas.
Pour aller plus loin, le designer Philippe Starck — qui n’a pas de jolies images à montrer — passe 18 minutes à trouver les sources profondes de la question « Pourquoi le design ? » Génie ou non, écoutez attentivement cette parfaite leçon de vie qui s’adresse à tous.
https://www.axelos.com/news/blogs/may-2017/prince2-2017-aligning-prince2-other-best-practice par Nigel Bennet
Une organisation conçoit rarement sa méthode de gestion de projet à partir de zéro. Au lieu de cela, elle doit être consciente des standards, des meilleures méthodes et pratiques et des corpus de connaissances liés à la gestion de projet (par exemple : BS 6079 PRINCE2, le PMBOK DU PMI et le Corpus de connaissance de l’APM) et elle devrait les appliquer de façon appropriée pour son business.
La mise à jour 2017 de PRINCE2 donne la possibilité de créer et enraciner une méthode d’entreprise qui respecte tous ceux-ci, car chacun d’entre eux promeut l’adaptation. En offrant quelques conseils sur la façon de le faire, le focus des changements de cette mise à jour de PRINCE2 est l’adaptabilité à l’environnement de projet.
PRINCE2 suppose qu’il y a un client qui spécifiera le résultat attendu et un fournisseur qui fournira les ressources et les capacités pour livrer ce résultat. Mais qu’en est-il si le client est un programme de changement d’un portefeuille de projets ? Ou si le rapport entre le projet et son client et/ou fournisseur est purement commercial ?
La mise à jour propose maintenant quelques conseils spécifiques pour des projets fonctionnant dans ces environnements et rapproche PRINCE2 d’autres meilleures pratiques AXELOS comme MSP® et MoP®. Pour souligner ceci, la nouvelle mise à jour de PRINCE2 se réfère à une organisation qui commandite projet comme « Corporate, Management de Programme ou client » ou organisation commanditaire.
Un programme peut lancer un projet pour permettre ou livrer certains des bénéfices du programme. Les organisations peuvent aussi avoir des structures organisationnelles d’entreprise dans lesquelles on donne pouvoir aux projets pour atteindre des objectifs stratégiques de cette organisation et qui sont gérés dans les portefeuilles de projets connectés entre eux.
Le projet peut être impacté par l’approche de gouvernance du portefeuille ou du programme, sa structure et ses exigences de rapports.
Également :
Quand le projet est conduit pour délivrer un jeu spécifique d’exigences de client, le client peut être entré dans un rapport commercial avec son fournisseur après une offre formelle. L’organisation livrant le projet (le fournisseur) fera tout pour satisfaire un besoin particulier identifié par le client.
Bref, le nouveau manuel PRINCE2 fournit quelques exemples d’environnements différents dans lesquels un projet pourrait exister. À moins que l’équipe de projet ne comprenne le contexte de son projet, elle ne sera pas capable d’adapter PRINCE2 pour convenir à ses propres circonstances.
C’est un spécialiste du suivi et du contrôle d’un projet de la phase d’évaluation à la phase de fermeture, en analysant les indicateurs clés de performance et les coûts budgétaires. Il est le garant du fameux triangle d’or de la gestion de projet ; coût, délais et portée, ceux-ci étant soumis à un contrôle de qualité.
Aujourd’hui, le PCO fait partie intégrante de la gestion de projet d’envergure ou de programme, selon les besoins de l’entreprise qui les emploie. C’est le bras droit du chargé de projet qui lui est imputable de l’état d’avancement du projet.
L’objectif de cet ouvrage en langue française est de familiariser les jeunes professionnels, les étudiants en gestion de projet, les gestionnaires de projet, les entreprises et le personnel administratif sur la plus-value de former des PCO performants.
Il a reçu l’appui des meilleurs professeurs de l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG-UQAM) et du président du Project Management Institute Montréal (PMI-Montréal) Benoît Lalonde.
https://leadershipfreak.wordpress.com/2016/05/16/managing-the-second-thing/ par Dan Rockwell
Les obstacles rendent des leaders pertinents. L’exemption n’est pas une option.
La pensée positive n’élimine jamais les obstacles.
Bien faire son travail ne vous achète pas de laissez-passer sur les défis, la résistance, les frustrations, les complications, les inconvénients, les problèmes ni les obstacles.
La première est la chose qui s’est produite. La deuxième est la façon dont vous pensez à la chose qui s’est produite.
Manager la deuxième choseLa chose la plus importante que vous faites est de manager la deuxième chose: la façon dont vous pensez aux obstacles.
Chaque obstacle est une opportunité, si vous voulez le voir ainsi.
Une réflexion claire, et pas le sentiment, transforme des obstacles en opportunités. L’émotion est un poids quand il s’agit d’obstacles. Vous détesterez mener jusqu’à ce que vous pensiez aux obstacles comme autant d’opportunités.
Envisager les obstacles comme des opportunités vous change, pas les obstacles. La profonde question du leadership est : « Comment devez-vous changer ? »
Votre opportunité la meilleure est de développer votre capacité à servir. Quand vous voyez des obstacles comme des ennemis, le ressentiment tue l’occasion d’auto-développement.
La résistance bloque le développement.
L’obstacle que vous fuyez aujourd’hui, vous retrouvera demain.
Marcus Aurelius a écrit:
“Nos actions peuvent être entravées, mais rien ne peut atteindre nos intentions et tempéraments parce que nous pouvons nous adapter. Notre esprit s’adapte et convertit à ses besoins l’obstacle à notre action. L’obstacle à l’action fait progresser l’action. Ce qui barre le chemin devient le chemin».
Ne minimisez jamais les défis au nom de l’optimisme.
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2016/02/a-manifesto-for-small-teams-doing-important-work.html par Seth Godin
Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif de plus de valeur.
Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.
Si vous donnez une date, respectez-la.
Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’attendre et espérer.
Nettoyez votre propre désordre.
Nettoyez le désordre des autres personnes.
Sur-communiquez.
Questionnez les fondements et la stratégie.
Ne questionnez pas la bonne volonté, les efforts ou l’intention.
« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas à dire dans le monde professionnel. Décrire et discuter dans l’abstraction est précisément ce que nous faisons.
De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effrayants.
Si ce sur quoi vous travaillez ne compte pas tout de suite pour la mission, aidez quelqu’un d’autre dans son travail.
Faites des erreurs, possédez-les, réparez-les, partagez les leçons.
Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais c’est d’habitude mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.
La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.
Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez de la souplesse dans la mise en œuvre jusqu’à ce que vous compreniez comment elle peut être réalisée.
Majoritairement, nous faisons des choses qui n’ont jamais été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.
Mettez plus de soin.
Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons en interne, n’hésitons pas.
Recherchez toujours des ressources externes. Un meilleur carnet d’adresse reste meilleur, même si nous n’avons désormais plus de carnet d’adresse traditionnel.
Parlez à tout le monde comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est tout comme.
Ça marche parce que c’est personnel.
Le nouveau site web de cette fondation éducative sur le management de projet est bien structuré et contient toutes les explications sur cette belle initiative ainsi que comment vous pouvez concrètement y contribuer !
Rendez-vous le 3 juin prochain au sommet de la Place Ville-Marie pour une célébration haute en couleurs!
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