Les chefs de projet ont systématiquement des besoins en matière de création de rapports et d’analyse décisionnelle. Les nouvelles fonctionnalités de Microsoft Project 2013 pour répondre à ces besoins constituent peut-être LA nouveauté majeure de l’outil de planification et de pilotage de Microsoft.
Dans la nouvelle version, la prise en main de Microsoft Project par des utilisateurs « non experts » est facilitée, dès l’ouverture de l’application. Celu-ci offre en particulier la possibilité de mieux exploiter des modèles de plannings proposés via Internet par Microsoft et surtout désormais un tutorial facilite la prise en main de l’outil par les chefs de projet qui découvrent l’outil.
Pour rappel, Lync est la solution de Microsoft unifiant la messagerie instantanée, l’audio, la téléconférence, la téléphonie sur IP. Comme pour l’ensemble de la future version de la suite Office, Microsoft Project et Lync ont fait l’objet d’un travail conséquent d’intégration. Lorsque des ressources de l’entreprise sont affectées aux tâches du projet, leur statut dans Lync apparaît directement à côté du nom des ressources.
Microsoft Project innove en offrant désormais la possibilité de visualiser « en un clic » les prédécesseurs et successeurs de la tâche sélectionnée, directement dans le diagramme de Gantt.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Voici 3 brèves vidéos de présentation de nouvelles fonctionnalités de Microsoft Project 2013, vous pouvez les découvrir en cliquant sur les liens ci-dessous :
PMI a dédié plusieurs pages de l’édition de Juin de PM Network sur comment assurer l’optimisation du retour d’investissement de ses projets (accessible gratuitement ici, voir pages 16-17 en particulier) grâce à un management de portefeuille efficace .
Et, il est bien sûr évident que commencer par sélectionner les bons projets favorisera l’atteinte de meilleurs résultats sur le portefeuille de projet.
cliquer pour lire l’article de PM Network
En parallèle, Steve Jenner, Chief Examiner and co-author for MoP™ (Management of Portfolios), a écrit un guide appelé ‘Managing Benefits’ afin de mettre en évidence les conséquences de ne pas bien manager le processus de réalisation des bénéfices. Il offre des conseils pratiques et testés pour tirer le meilleur des projets et programmes. Il y a borde en particulier le problème de sur-optimisme des personnes face à leur projet et leur tendance à surestimer les bénéfices attendus sans se donner les moyens de mesurer effectivement ceux-ci de manière factuelle.
Managing Benefits sera officiellement lancé en Septembre 2012.
« Managing Benefits is the new guidance from APMG-International. The purpose of the guidance is to provide managers and practitioners from multiple disciplines, working in a variety of organizations, with generally applicable guidance encompassing benefits management principles, practices and techniques.
An overview of benefits management – what it is, the case for doing it, and some common misconceptions that can limit its effectiveness in practice.
Descriptions of the seven principles upon which successful approaches to benefits management are built, and examples of how they can be/have been applied in practice.
Guidance on how to apply benefits management at a portfolio level, as well as at an individual project or programme level.
Details of the five practices in the Benefits Management Cycle and examples of how they can be/have been applied in practice.
Advice on how to get started in implementing effective benefits management practices and sustain progress.
Voici une vidéo qui me semble assez bien conçue et qui ne vous permettra pas de maîtriser toute la richesse de l’outil. Mais après ces quelques minutes vous pourrez créer votre premier projet sous MS Project avec les dépendances entre les tâches, l’assignation et le management des affectations des ressources, l’identification du chemin critique, créer une ligne de référence pour votre projet et voir les déviances… c’est déjà pas mal!
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Avez-vous jamais entendu ou prononcé l’une de ces expressions ?
Nous allons implémenter la méthodologie Scrum.
Nous appliquons un Scrum modifié.
Nos développeurs utilisent un processus Scrum.
Ces déclarations peuvent sembler inoffensives mais elles sont les indicateurs d’interprétation erronée potentielle de comment Scrum est le mieux utilisé. Scrum n’est pas un processus de développement complet (bien que presque quoi que ce soit qui a des étapes puisse être considéré comme un processus) et ce n’est pas une méthodologie. Scrum ne vous dit pas comment implémenter le logiciel. C’est une structure simple qui aidera un groupe qui développe des produits à comprendre ce qui ne fonctionne pas bien et comment y remédier.
Voici le diagramme du Modèle Scrum
La Structure de Scrum
Au début, les personnes et équipes implémentant Scrum se concentrent sur le processus sans comprendre pourquoi et comment réaliser chaque partie efficacement. Nous croyons que nous « ferons du Scrum » et en gagnerons tous les bénéfices, simplement :
En maintenant d’une liste de travail à faire (l’Arriéré de Produit)
En l’assignant à l’équipe pendant une réunion de Planification de Sprint
En réalisant ce travail pendant la durée du Sprint
Ce focus sur comment passer à travers les étapes peut être dangereux et irritant pour les individus, équipes et managers. Scrum n’est pas UNE SOLUTION MIRACLE! Aucun processus, pratiques, ou des techniques ne le sont. Au lieu de vous concentrer sur le processus, les pratiques et les techniques de Scrum, je suggère aux personnes, équipes et au management de se concentrer sur les enseignements qui peuvent être produits par une équipe faisant du Scrum et agir sur ceux-ci.
Scrum est un processus empirique de contrôle. L’idée est que vous planifiez et réalisez ensuite quelque chose, inspectez ce que vous avez fait et adaptez ensuite votre comportement pour vous améliorer. C’est une structure apprenante pour des équipes de développement de produits. On se réfère à ce cycle d’étude comme « inspecter et s’adapter ». Les 3 rôles de Scrum sont impliqués dans cet apprentissage : le Propriétaire de Produit, le ScrumMaster et les Développeurs (quand je dis Développeurs je veux dire toute personne dont on a besoin pour construire le produit, pas seulement des programmeurs).
Dans Scrum, Il y a 3 cycles spécifiques « Inspecter et Adapter » :
La rencontre Scrum Quotidienne (Daily Scrum) permet à l’équipe de se concentrer sur ses engagements pour le Sprint actuel et vérifier s’ils sont toujours en piste pour livrer par rapport à cet engagement. S’ils ne peuvent pas respecter l’engagement, alors on leur demande d’ajuster le Sprint, s’adaptant ainsi à la situation.
La réunion de Revue de Sprint (Sprint Review) permet aux clients de voir un incrément de produit potentiellement utilisable créé par l’Équipe et de leur fournir un retour d’information qui ajuste le contenu de l’Arriéré de Produit et les priorités. Nous inspectons le produit et nous nous adaptons à une nouvelle compréhension du produit.
La Rétrospective de Sprint permet à l’Équipe d’améliorer le processus qu’ils utilisent pour délivrer du logiciel à chaque Sprint. On s’attend à ce que l’équipe inspecte son processus honnêtement et à fond pour comprendre comment ils peuvent s’adapter pour que leur capacité collective de livraison soit améliorée dans le prochain Sprint.
Si vous lisez souvent mon blog, vous pourriez reconnaître ici un billet précédent appelé « Kaizen Mentalité » qui contient de bonnes informations sur la façon d’utiliser les leçons apprises et gérez les obstacles autour de celles-ci.
Partenaire de DantotsuPM
Scrum est plus un outil qu’une méthodologie.
Scrum rendra visible ce qui ne va pas aussi bien qu’il pourrait être. C’est alors aux personnes dans l’équipe et l’organisation e faire des changements pour s’améliorer. Avec chaque amélioration progressive, l’équipe de développement accomplira beaucoup plus efficacement son travail. Plutôt que de vous concentrer sur atteindre la perfection sur chaque étape dans la structure de Scrum, découvrez ce qui peut être amélioré dans votre processus de livraison et adaptez-le en conséquence. Si une partie de la structure de Scrum est difficile à faire ou semble être une perte de temps alors, au lieu d’éliminer cette partie, découvrez pourquoi c’est difficile ou gaspilleur dans son adoption. Il y a d’habitude un obstacle caché derrière ces difficultés et perceptions qui si il est éliminé permettra à l’équipe de développement de produits d’être plus efficace.
Scrum n’est pas une destination.
C’est plutôt un outil qu’une équipe de développement de produits utilise pour continuellement inspecter et adapter leur façon de délivrer pour la rendre plus effective. La destination devrait être votre business et vos objectifs d’efficacité d’équipe de développement. Comment pouvons-nous livrer davantage ? Comment pouvons-nous réduire le temps entre le commencement et la livraison du projet? Comment pouvons-nous délivrer plus souvent à plus bas coût pour stabiliser les sorties de produits ? Comment pouvons-nous réduire le risque dans notre processus de livraison de projet et dans notre portefeuille de projets ?
La destination devrait être substantielle et attractive. Scrum est seulement le véhicule pour vous aider à vous y rendre.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
1. Écrire le compte-rendu tant que vous vous en souvenez encore
Ne reportez pas l’écriture de votre compte-rendu jusqu’à ce que la réunion de projet ne soit plus qu’un lointain souvenir. Si vous ne pouvez pas vous rappeler de tout, faites lire votre compte-rendu par quelqu’un d’autre et clarifiez les points relevés avant que d’envoyer votre version finale. Encore mieux, faites également prendre les notes par quelqu’un d’autre et comparez ensuite votre version avec la leur pour produire la version finale.
2. Commencez par une revue des actions
Que vous ayez ou pas passé en revue au commencement de la réunion les actions de la dernière fois, mettez-les en début de compte-rendu. Notez toutes les actions de la dernière réunion et un résumé de leur progression. Si l’action a été achevée, ne vous donnez pas la peine de la mentionner complètement à nouveau. Au lieu de cela, ajoutez une ligne qui dit « toutes les autres actions ont été complétées ou ne sont plus appropriées ».
3. Documentez les actions et leurs propriétaires
Partenaire de DantotsuPM
Pendant la réunion, notez les actions et qui les fera. Dans le compte-rendu, incluez ces actions dans le texte. Vous pouvez aussi inclure un résumé des actions en fin de compte-rendu. Le format tableau fonctionne bien.
4. Notez qui était là
Vous aurez listé les noms des participants sur l’invitation ainsi que l’ordre du jour, mais qui vient en réalité à la réunion pourrait être différent!
5. Incorporez des images
Si vous utilisez un tableau blanc ou un logiciel de mind-mapping pendant la réunion, incluez des liens vers les documents, des copies d’écran ou incorporez des fichiers. Vous pouvez prendre des photos de ce que vous avez écrit sur le tableau blanc avec un appareil photo de téléphone – la résolution sera assez bonne pour l’inclure dans le compte-rendu.
6. Utilisez un modèle standard
Si votre entreprise n’a pas de modèle standard pour les comptes-rendus, composez-en un, ou demandez à votre PMO. L’utilisation d’un modèle standard vous fera gagner du le temps. Vos participants s’habitueront aussi à la lecture du compte-rendu sous ce format, particulièrement si la réunion est tenue régulièrement.
7. Documentez les décisions
Utilisez votre compte-rendu pour confirmer les décisions qui ont été prises pendant la réunion. Prenez note de toute demande de changement de projet qui a été approuvée ou rejetée.
8. Utilisez des tableaux
Le format tabulaire fonctionne bien pour les comptes-rendus. Utilisez 3 colonnes : numéro, résumé de discussion et propriétaire de l’action. Les personnes peuvent alors parcourir la colonne de droite à la recherche de leurs initiales pour voir quelles actions leur incombent. Ce format sera efficace surtout si votre compte-rendu enregistre un tas d’actions. Si la réunion est principalement de la discussion avec peu d’actions, ce format semblera étrange. Choisissez donc un format qui marche pour vous.
9. Envoyez le compte-rendu rapidement
Partenaire de DantotsuPM
Idéalement, vous devriez envoyer le compte-rendu dans la semaine. Le plus tôt le meilleur. Et il devrait impérativement être distribué avant la réunion suivante ! Envoyez-le également aux personnes qui n’ont pu venir pour qu’elles puissent voir ce qu’elles ont manqué.
10. Faites des comptes-rendus !
Le projet a besoin un enregistrement de ce qu’a été discuté, donc vous devriez enregistrer la réunion. Il peut ne pas y avoir de compte-rendu pour des rencontres informelles, mais la plupart des réunions bénéficieront d’avoir un écrit de ce qui a été dit et décidé.
Quelles autres astuces avez-vous en matière de compte-rendu ?
Enregistrer
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Peu d’entre nous ont jusqu’à ce jour pu travailler ou voir Microsoft Project 2013, cependant à partir d’aujourd’hui nous pouvons tous l’essayer.
La nouvelle version de Project nous permet de gérer nos tâches quotidiennes et notre portefeuille de projets de façon encore plus intuitive et efficace. nous disposons de trois possibilités pour tester ce produit :
1. Project Online Preview est la solution dans le Cloud, elle permet de gérer l’ensemble du portefeuille de projets et elle est disponible via les services Office 365.
2. Project Professionnel 2013 Preview s’installe sur le PC et permet de passer des appels ou envoyer des messages instantanés directement depuis Project via Lync. La collaboration, l’efficacité de l’équipe et le suivi de projet en sont améliorés
3. Project Server 2013 Preview permet de définir des priorités stratégiques claires et d’aider les équipes à être efficaces dans le respect de ses priorités. Mais attention cette version est réservée aux professionnels de l’informatique et un certain nombre de prérequis sont nécessaires.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Selon mon expérience, le secteur de bonne pratique qui est plus souvent réduit au minimum ou entièrement oublié est celui de la clôture de projet. À la fin d’un projet, les équipes projet préparent à la hâte leur déplacement vers leur mission suivante et manquent une opportunité majeure de laisser un impact durable sur l’organisation client. La mise en œuvre d’une pratique d’amélioration continue cohérente (c’est-à-dire, le processus des leçons apprises) permet d’améliorer les capacités de livraison de projet de l’organisation au commencement de chaque nouveau projet. Le but d’ensemble des leçons apprises est d’identifier des opportunités d’amélioration (des choses réussies, ou des secteurs d’amélioration) et initier les étapes suivantes. Dans le contexte de cette discussion, les opportunités d’amélioration peuvent toucher au produit qui a été livré ainsi que comment le projet a été planifié et exécuté.
Le processus des leçons apprises devrait avoir une structure et une organisation cohérente de projet en projet.
Voici les étapes principales dans le processus des leçons apprises :
Capturer les idées.
Grouper et prioriser les opportunités d’amélioration
Identifier et assigner les actions
Manager le plan d’action
Capturer les idées
Il y a 3 sources primaires d’idées autour des leçons apprises :
Capturer les opportunités partout dans le projet. Comme les opportunités d’amélioration sont identifiées partout dans le projet, elles devraient être notées dans un registre central. Particulièrement pour des projets longs, ces idées risquent de se perdre quand vous arrivez à la fin du projet.
Les thèmes de l’enquête de clôture de projet fournissent un apport direct à la capture des idées de leçons apprises.
Par la revue des opportunités qui ont été capturées précédemment, le facilitateur demande aux participants de faire un brainstorming sur des idées supplémentaires d’amélioration.
Relisez ces leçons en management de projet de la NASA
C’est une bonne pratique que d’essayer « de guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Cela pourrait être basé sur les phases de projet, les groupes de travail, les catégories de produit, ou les secteurs fonctionnels. Comme dans toute session de brainstorming bien facilitée, le facilitateur décourage chacun d’apporter tout jugement sur les idées à ce moment du processus. Vous essayez d’encourager la participation de tous les participants. De plus, utiliser des techniques comme faire écrire de nouvelles idées sur des post-it implique chacun dans le processus.
Grouper et prioriser les opportunités d’amélioration
Après l’achèvement du processus « de brainstorming », le facilitateur aide l’équipe à organiser les idées en groupant les opportunités qui sont liées. Il est plus facile d’organiser les idées si elles sont groupées / organisées selon le type d’opportunité (ou bien en groupant les opportunités qui peuvent être ensuite adressées dans des étapes communes).
Pendant ce processus, c’est une bonne pratique que de physiquement organiser les idées dans des catégories reliées. C’est réalisé en réorganisant les post-it (en déplaçant les idées sur le mur vers des regroupements), ou en utilisant un outil logiciel comme MS Excel, Visio ou MindMapper.
Une fois que les idées sont groupées, l’équipe travaille ensemble pour identifier les fortes opportunités prioritaires selon sur l’impact potentiel qui leur est associé. Cet impact pourrait être une amélioration du produit, ou une amélioration du processus de livraison de projet (à travers tous les projets). Les opportunités peuvent évaluées en Forte, Moyenne ou Faible.
À la fin de ce processus, le facilitateur essaye de faire agréer les gens que les « bonnes » opportunités ont bien été identifiées et priorisées convenablement.
Souvent dans ce processus, ceci est une bonne pause dans les premières sessions sur les leçons apprises. Cette pause fournit du temps de participants pour revoir et donner des détails sur les idées d’amélioration avant de passer aux étapes suivantes.
Identifier et assigner les actions
Relisez ce billet sur le manque général d’intérêt pour les leçons apprises
Après que les idées aient été organisées et priorisées, le facilitateur aide l’équipe à identifier les étapes suivantes appropriées pour les fortes opportunités les plus prioritaires. Les étapes suivantes représentent généralement des actions requises pour faire progresser dans la bonne direction les opportunités d’amélioration (plutôt que des étapes précises dur comment résoudre/implémenter l’amélioration). Le facilitateur devrait éloigner l’équipe de discussions détaillées sur la façon de résoudre le problème.
À ce point dans le processus, l’équipe cherche aussi les gens qui peuvent « prendre en charge » le problème, ou prendre au moins en charge le problème jusqu’à ce que les étapes suivantes soient initiées. « Le propriétaire » est généralement quelqu’un qui a déjà des responsabilités en rapport avec l’opportunité ou bien une passion/un désir d’aider à faire progresser cette opportunité.
Manager le plan d’action
La plus grande complainte ou » piège » associé au processus des leçons acquises est que rien ne se produise par rapport à ces retours d’information qui sont capturés après que le projet soit clôturé et que les membres de l’équipe retournent à leurs travaux « réguliers ». Parfois cela arrive parce que les action proposées par le processus des leçons apprises ne sont pas « assez actionnables » pour être implémentées, mais le plus souvent c’est parce qu’il n’y a pas de groupe ou de processus qui soit responsable de vérifier qu’une suite appropriée est donnée aux idées et actions d’amélioration continue.
Un grande part de la création d’une culture d’amélioration continue est de s’assurer qu’il y ait un bon passage de relais entre l’équipe projet qui a identifié l’opportunité et l’équipe qui est responsable de l’implémenter. Dans le meilleur scénario possible, une personne de l’équipe projet passionnée par l’opportunité peut faire partie de la résolution du problème, mais ce n’est pas toujours le cas.
Partenaire de DantotsuPM
Voici quelques idées pratiques sur que faire des opportunités et propositions d’action de l’équipe projet :
Initiatives d’Amélioration Continues
Si l’opportunité est grande ou de nature stratégique, une initiative d’amélioration continue peut être lancée pour implémenter le plan d’action. Comme toute initiative, elle exigera un sponsoring adéquat et des ressources pour réussir.
Opérations Projet
Un client peut avoir des organisations responsables de prendre les enseignements des projets et d’implémenter des idées/actions d’amélioration continue (par exemple, le bureau de projet / PMO). La reprise de l’opportunité commence généralement dans ce cas par une présentation des meilleures opportunités prioritaires et des étapes suivantes proposées par l’équipe projet suivie d’un accord sur des actions que le bureau de projet devrait inclure dans les futurs plans de leur domaine.
Versions de Produit
Souvent, les opportunités d’amélioration sont associées au produit. Dans ce cas, les opportunités et justification seront présentées aux membres de l’équipe qui dirige les prochaines versions du produit (ou le support du produit). Voici le scénario où il est le plus probable qu’un membre de l’équipe projet actuelle fasse partie de la mise en œuvre des opportunités d’amélioration continue.
À l’achèvement du processus de retour d’information et passage de relais pour les étapes suivantes recommandées, il en va de la responsabilité du chef de projet que de s’assurer que le processus et la documentation qui le supporte sont documentés et stockés dans les archives du projet. Un résumé du processus et des étapes suivantes recommandées fera partie du rapport de clôture de projet. Les détails devraient rejoindre les documents sauvegardés dans les archives de projet. Cela deviendra un atout de valeur à utiliser par les membres du bureau de projet ou les équipes de futurs projets.
7 Bonnes Pratiques pour un processus efficace de Leçons Apprises
Cadencement : La session sur les leçons apprises peut être exécutée à la fin du projet, ou à la fin de chaque phase de projet ou jalons majeurs (la rétrospective à la fin de chaque sprint dans le Monde Agile).
Discussion Guidée : Essayez « de guider » la discussion sur les divers aspects du projet de façon organisée. Cela pourrait être basé sur les phases de projet, les catégories de produit, ou les secteurs fonctionnels. Généralement, si la discussion est « guidée » (plutôt qu’aléatoire), elle est plus organisée et va plus probablement couvrir tous les aspects du projet.
Organisation des Idées d’Amélioration : Utilisez un outil ou une représentation physique sur le mur, réorganisez les idées d’amélioration avec des groupements. Le processus de réorganisation aide l’équipe à mieux visualiser les étapes appropriées suivantes qui seront requises pour implémenter ces idées d’amélioration.
Responsabilité : Quelqu’un a la responsabilité et la responsabilité assignées de s’assurer que quelque chose se produise avec les actions suivantes recommandées par les équipes projet. Cette responsabilité réside généralement dans le Bureau de Projet (des opportunités sur le processus de livraison du projet) ou les équipes de Maintenance Produit (des opportunités d’amélioration du produit).
Facilitation Impartiale : Pour être un facilitateur efficace, engageant le groupe et guidant la discussion, il est préférable de ne pas avoir été intimement impliqué dans le projet. En tant que chef de projet, il semble naturel que vous facilitiez les discussions sur les leçons apprises, cependant cela limite votre capacité à contribuer en tant que participant. Envisagez d’engager un facilitateur expérimenté qui n’a pas été activement impliqué dans le projet pour faciliter la réunion. On devrait fournir au facilitateur un certain niveau de contexte sur le projet (par exemple, le résumé des enquêtes de clôture de projet) pour l’aider à guider au mieux la discussion.
Discussions Ciblées : Souvent cela a du sens que de diviser les groupes entre de multiples sessions pour se concentrer sur des sujets spécifiques (par exemple, par composants/phases du projet). Un avertissement avec cette approche est de s’assurer que les discussions ne soient pas si sectorielles que vous perdiez complètement la nature transverse du processus des leçons acquises.
Durée de Réunion : Les réunions sur les leçons apprises qui sont trop longues ont tendance à perdre en énergie et en concentration sur la fin de la session. Donc, vous aboutissez à un retour d’information de grande qualité autour des opportunités d’amélioration et une direction limitée en termes de que faire à ce sujet (les actions et leur répartition). Pour adresser ce problème, il est souvent utile de répartir les leçons apprises entre deux réunions : Rencontre#1 = saisir, grouper et prioriser les idées d’amélioration et Rencontre#2 = Identifier et assigner les actions.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il y a de nombreux livres et des conseils pour construire une bonne Structure de Découpage du Travail (Work Breadown Structure : WBS). Mais il y a un principe sous-jacent qui guide, ou devrait guider cet effort. C’est le MECE ( Mutuellement Exclusif, Collectivement Exhaustif).
Mutuellement Exclusif
Aucune sous-catégorie ne devrait représenter une autre sous-catégorie (« aucun chevauchement »). Dans le WBS cela signifie que les produits sont uniques donc nous pouvons leur assigner le coût et déterminer qui va les développer.
Collectivement Exhaustif
L’ensemble de toutes les sous-catégories, prises ensemble, devrait entièrement caractériser la plus grande catégorie dont les données font partie (« aucun trous »). Le WBS représente le « tout le travail ». Si ce n’est pas dans le WBS, cela ne va pas être fait.
WBS 3D de Jean-Yves Moine. Cliquez sur l’image pour lire l’article.
Construire un bon WBS, ne commence pas par la définition du niveau du WBS, cela commence par le principe MECE et l’architecture résultant du produit (ou du service). L’architecture du produit ou du service est développée par une approche de systèmes, la construction de WBS est de l’architecture de systèmes, et ce pour plusieurs raisons :
Nous avons besoin de connaître les composants du système qui sont ME (Mutuellement Exclusifs).
Les enfants de ces composants doivent être CE (collectivement exhaustifs). Des parties peuvent être partagées dans le WBS, si le travail pour ces parties peut être partagé, mais elles doivent avoir un numéro différent dans le WBS, donc elles sont ME, tout en étant CE.
Puis le WBS peut être utilisé pour rassembler les coûts et répondre à la question, « quel est le coût de cette partie, sous-ensemble, combinaison, système.
Les ressources sont alors assignées nominativement et forme la RAM (la Matrice de d’Affectation des Responsabilités) pour voir qui travaille sur quoi, à quel coût.
Ce système de codage peut être positionné dans l’IMS (Integrated Master Schedule) dans des colonnes séparées (WBS et peut-être CWBS : Contract Work Breakdown Structure) et avec la Catégorie de Ressource pour montrer quand la chose est construite, combien elle coûte et dans quelle catégorie de travail.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Il y a de nombreux livres et des conseils pour construire une bonne Structure de Découpage du Travail (Work Breadown Structure : WBS). Mais il y a un principe sous-jacent qui guide, ou devrait guider cet effort. C’est le MECE ( Mutuellement Exclusif, Collectivement Exhaustif).
Mutuellement Exclusif – Aucune sous-catégorie ne devrait représenter une autre sous-catégorie (« aucun chevauchement »). Dans le WBS cela signifie que les produits sont uniques, donc nous pouvons leur assigner un coût et déterminer qui va les développer.
Collectivement Exhaustif – L’ensemble de toutes les sous-catégories, prises ensemble, devrait entièrement caractériser la plus grande catégorie dont ces données font partie (« aucun trous »). Le WBS représente « tout le travail ». Si ce n’est pas dans le WBS, cela ne va pas être fait.
Construire un bon WBS, ne commence pas par la définition des niveaux du WBS, cela commence par le principe MECE et l’architecture résultant du produit (ou du service). L’architecture du produit ou du service est développée par une approche de systèmes, la construction de WBS est de l’architecture de systèmes, et ce pour plusieurs raisons :
Nous avons besoin de connaître les composants du système qui sont ME (Mutuellement Exclusifs).
Les enfants de ces composants doivent être CE (collectivement exhaustifs). Des parties peuvent être partagées dans le WBS, si le travail pour ces parties peut être partagé, mais elles doivent avoir un numéro différent dans le WBS, donc elles sont ME, tout en étant CE.
Puis le WBS peut être utilisé pour rassembler les coûts et répondre à la question, « quel est le coût de cette partie, sous-ensemble, combinaison, système.
Les ressources sont alors assignées nominativement et forme la RAM (la Matrice de d’Affectation des Responsabilités) pour voir qui travaille sur quoi, à quel coût.
Ce système de codage peut être positionné dans l’IMS (Integrated Master Schedule) dans des colonnes séparées (WBS et peut-être CWBS : Contract Work Breakdown Structure) et avec la Catégorie de Ressource pour montrer quand la chose est construite, combien elle coûte et dans quelle catégorie de travail.
Si le sujet vous intéresse, ne manquez pas ces quelques billets publiés précédemment:
Quand le projet grossit en taille, le nombre d’interactions et de dépendances grandit exponentiellement. Les tâches indépendantes sont moins nombreuses et la majorité des tâches deviennent plus dépendantes de l’achèvement d’autres tâches.
Par exemple, prenez le cas d’un lancement de nouveau produit. L’équipe de commercialisation doit produire son message et identifier les canaux sur lesquels le communiquer à son marché cible. L’équipe de développement doit finir le produit, l’équipe de test doit certifier la qualité du produit, les équipes de support doivent être prêtes à répondre à toutes les requêtes et l’équipe des relations presse doit être prête à fortement communiquer.
À un moment, il devient très difficile de gérer toutes les interdépendances qu’implique le lancement et il y a besoin d’une représentation élégante des dépendances du projet.
Voici où la Matrice de Structure de Dépendance (DSM) entre en jeu. La DSM est une matrice carrée utilisée pour représenter les dépendances de projet. Un coup d’œil rapide à la DSM devrait renseigner sur quelles tâches dépendent du ou des livrables d’une tâche donnée. Sa façon visuelle et compacte de représenter des systèmes complexes est un de ses plus grands avantages. La DSM est largement utilisée dans les projets d’ingénierie qui nécessitent des boucles de retour d’information et des dépendances cycliques.
Les industries comme le développement immobilier, la construction, l’aérospatiale, l’automobile et les semi-conducteurs utilisent activement la DSM pour leur management de projet.
Une matrice DSM typique
Laissez-nous prendre l’exemple du lancement de produit et construire une matrice de dépendance simple. Les lignes et les colonnes portent les tâches. Pour chaque cellule, nous inscrivons X si la tâche dans la colonne dépend de la tâche dans la ligne. Dans l’exemple ci-dessous, la sortie du communiqué de presse est dépendante du développement de livrables alors que le marketing sur les médias sociaux et le contrôle qualité dépendent seulement du développement de produits.
Une fois que nous construisons cette matrice nous pouvons voir que les lignes représentent les tâches qui ont un impact sur une tâche donnée et les colonnes représentent quelles tâches dépendent d’une tâche donnée. Ceci nous permet de planifier de façon plus efficace.
En construisant une matrice DSM bien pensée, nous pouvons utiliser des outils informatiques pour donner la priorité aux tâches dont les lignes portent le maximum « X”.
Sortie comm presse
Market. Médias Sociaux
Dével. produit
Contrôle Qualité
Support client
Sortie comm presse
Market. Médias Sociaux
X
Dével. produit
X
X
X
X
Contrôle Qualité
X
Support client
X
X
En résumé, quand la DSM est utilisée correctement, elle fournit une façon très compacte et visuelle de regarder les tâches et nous permet de réaliser une conduite de projet plus efficace.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
J’ai eu le plaisir de travailler avec Hervé il y a déjà de nombreuses années chez Digital Equipment et de suivre son parcours au fil des ans, en particulier lorsqu’il œuvrait chez Oracle..
« Durant ces 25 dernières années, Hervé Parmantier a dirigé de nombreux Programmes Multi-Nationaux et Cross-Fonctionnels (Marketing, Vente, Conseil, Services) pour le déploiement de nouvelles offres innovantes. Il est actuellement consultant indépendant pour aider les PMEs à optimiser leurs Organisations et Systèmes d’Informations (ex. ERP), et mettre en place une stratégie intégrée et multi-canal (ex. Marketing Digital, CRM, Partenariats) ».
Lors du LIM et du Congrès PMI® à Marseille, plusieurs présentations ont fait référence à la montée de l’utilisation des médias sociaux dans le management de projet.
En moins de 10 ans, nous avons assisté à une explosion de l’utilisation des médias sociaux (YouTube : +800 millions d’utilisateurs depuis 2007 ; FaceBook : +900 millions d’utilisateurs depuis 2004 ; WikiPedia : +300 millions d’utilisateurs depuis 2003).
Les dernières études montrent encore des disparités importantes de leur utilisation en fonction des générations (BabyBoomers, Génération Y) et une modification profonde de comportements dans les manières de communiquer (B2B, B2C, C2C).
L’étude 2011 de McKinsey Global Institute confirme une généralisation de leur utilisation dans toutes les industries. La communication devient multi-canal, de plus en plus immédiate grâce aux mobiles, et bilatérale. Les consommateurs deviennent des Consom’Acteurs et nous disposons d’une multitude d’outils de communication (flux RSS, réseaux sociaux, micro-blogs, forums, mini-sites, podCasts, Wikis, etc) afin de donner ses FeedBacks.
Les outils de communication sont de plus en plus accessibles et se multiplient, en particulier avec le Cloud et l’OpenSource. Les cycles dans les projets se raccourcissent (généralisation des méthodes Agile par exemple) et les habitudes et les comportements changent (il est de plus en plus fréquent de traiter ses emails le soir ou durant les week-ends), ce qui modifie la relation et les attentes entre les entreprises et les employés. La frontière entre le temps de travail et sa vie personnelle devient plus floue, en particulier avec la généralisation du télétravail.
Le Project Manager voit donc son rôle évoluer car il doit de plus en plus tenir compte des différences qui existent entre les générations, les cultures, les méthodes de travail et les attentes des membres de l’équipe (flexibilité en termes d’horaires et de hiérarchie).
Le Project Manager doit devenir un véritable leader, qui doit donner une certaine autonomie à son équipe, s’assurer de la motivation des membres, et mettre en place une communication fréquente, réactive et transparente.
Il devient de plus en plus critique, en début de projet de bien se mettre d’accord sur les normes, les méthodes de communication, les procédures, les règles, le choix d’outils, et les canaux (médias sociaux par exemple), en particulier pour la gestion d’équipes virtuelles.
Un véritable plan de communication cohérent (au travers des différents canaux) devra être établi afin de déterminer, pendant toute la durée du projet et suivant le type de projet, comment seront utilisés les média sociaux, en utilisant quelques fondamentaux du Marketing :
Déterminer le mode d’implication des futurs utilisateurs (consommateurs, clients finaux…) afin de permettre la co-création et le CrowdSourcing.
Définir le mode de transmission et consolidation des feedbacks aux membres de l’équipe.
Identifier les canaux utilisés en fonction des objectifs et besoins de communication (collaboration, partage, information, coordination, publication, archivage).
Déterminer les types de contenu, la fréquence de communication en fonction des cibles, de l’urgence et de l’importance de l’information.
Les médias sociaux pourront être également utilisés par le Project Manager afin de donner plus de visibilité (interne, externe) à son équipe, son projet, vendre le succès de son équipe et mieux gérer son eReputation.
Microsoft has created a great tool for those that are looking to compare Project Server versions. Download Microsoft’s complete comparison of EPM 2003, EPM 2007, and EPM 2010 – click here.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
PRINCE2 (Projets dans des Environnements Contrôlés) est une méthode de management de projet structurée qui est basée sur l’expérience tirée de milliers de projets – et des contributions d’innombrables sponsors de projet, Chefs de projet, équipes projet, universitaires, formateurs et consultants.
PRINCE2 est une méthode non propriétaire qui est apparue dans le monde entier comme l’une des méthodes les plus largement acceptées pour manager des projets. Ceci est largement dû au fait que PRINCE2 est vraiment générique – il peut être appliqué à n’importe quel projet indépendamment de la taille, du type, de l’organisation, de la géographie ou de la culture de projet.
PRINCE2 réalise ceci en isolant les aspects de management du travail projet des contributions des spécialistes, comme la conception, la construction etc. Les aspects spécialisés de tout type de projet sont facilement intégrés à la méthode PRINCE2 et, utilisés en parallèle à PRINCE2, et fournissent une structure complète pour le travail de projet.
Parce que PRINCE2 est générique et basé sur des principes prouvés, les organisations adoptant la méthode comme standard peuvent considérablement améliorer leur capacité organisationnelle et leur maturité à travers plusieurs domaines d’activité – le changement dans le business, la construction, l’informatique, les fusions et acquisitions, la recherche, le développement de produits et cetera.
Comment puis-je recevoir une formation pour les examens PRINCE2 ?
Partenaire de DantotsuPM
La formation pour PRINCE2 est disponible à partir d’un réseau d’Organisations de Formation Accréditées (Accredited Training Organizations : ATOs) qui est évalué et certifié par APMG-INTERNATIONAL. La liste complète des PRINCE2 ATOs peut être trouvée sur: http://www.apmg-international.com/home/AO_Search/apm_Search.asp
Seules ces organisations et partenaires affiliés sont autorisés à donner de la formation PRINCE2.
Dois-je suivre la formation pour passer l’examen ?
Non, cependant nous le recommandons. En plus de recevoir une formation accréditée, les personnes ont aussi l’option d’étudier par elles-mêmes pour se préparer aux examens. APMG-INTERNATIONAL administre les sessions d’examen publiques dans le monde entier pour satisfaire ceux qui étudient par eux-mêmes.
Comment passer les examens ?
La grande majorité des organisations de formation accréditées PRINCE2 inclut les examens comme partie intégrale du cours de formation associé. Alternativement et pour les individus qui ont étudié par eux-mêmes, APMG-INTERNATIONAL administre les sessions d’examen publiques dans le monde entier. Les sessions sont données dans certains bureaux d’APMG-INTERNATIONAL. Il y a quatre centres dédiés au Royaume-Uni pour des examens publics et aux États-Unis nous utilisons le réseau de bibliothèques municipales pour faciliter des sessions. Dans des pays où un bureau APMG-INTERNATIONAL est encore à établir, des sessions d’examen sont organisées aux bureaux des British Council. On trouve les Informations sur l’offre d’examens dans son secteur géographique sur : http://www.britishcouncil.org/new/articles/maps
Combien cela coûte-t-il de passer les examens PRINCE2 ?
Si vous passez les examens avec une organisation de formation accréditée, les coûts des examens sont généralement inclus dans les honoraires de cours. APMG-International utilise une structure de coûts globale selon les lieux où les candidats libres passent l’examen. Pour connaître le coût dans votre région, contactez s’il vous plaît le Bureau de Service APMG-International au +44 (0) 1494 452450 ou par email : Servicedesk@apmg-international.com
Y a-t-il des pré requis pour les examens PRINCE2 ?
Il n’y a aucun pré requis pour l’examen de base(foundation). Les candidats doivent réussir le niveau de base(foundation) avant de passer l’examen de praticien (practitioner).
Quelles sont les publications principales pour PRINCE2 et où puis-je les acheter ?
PRINCE2 a un manuel principal supportant la qualification, publié par le Bureau(les Fonctions) Stationnaire, appelé “Managing Successful Projects with PRINCE2 – 2009 Edition”. Il peut être acheté sur: http://www.apmg-businessbooks.com
Pour des candidats en auto-étude, nous recommandons « Core PRINCE2 Exam Book Bundle » qui est aussi disponible de notre librairie. La plupart des organisations de formation accréditées incluent le manuel PRINCE2 dans leurs honoraires de formation.
Aussi disponible à la même adresse est le « Directing Successful Projects with PRINCE2 » – Une publication PRINCE2 officielle conçue pour être un manuel spécifique au rôle pour les cadres supérieurs et membres des comités de direction de projet.
Dans quelles langues les examens PRINCE2 sont-ils disponibles ?
Les examens PRINCE2 sont disponibles dans les langages suivants : Arabe (Fondation Seulement),Brésilien Portugais (Fondation Seulement),Chinois (Mandarin),Tchèque (Fondation Seulement),Danois,Hollandais,Anglais,Français,Allemand,Italien,Norvégien,Polonais,Slovaque (Fondation Seulement),Espagnol
Dans quelles langues le manuel PRINCE2 est-il disponible?
Le manuel “Managing Successful Projects with PRINCE2 ” est disponible en : Anglais,Danois,Hollandais,Allemand,Polonais,Français,Espagnol,Mandarin Chinois,Norvégien
Combien de temps cela prendra-t-il pour apprendre le matériel PRINCE2 ?
Partenaire de DantotsuPM
Pour des individus étudiant par eux-mêmes, cela est pratiquement impossible à dire. Comme tous les candidats ont une expérience et un temps disponible pour étudier différents, cela varie de personne en personne. Nous suggérons que vous achetiez le manuel et regardiez par vous-même avant de décider combien de temps vous devez passer à l’étudier.
Pour ceux étudiant avec une organisation de formation accréditée, les cours d’initiation sont généralement de 3 jours, tandis que les cours combinant la base(fondation) et les cours de praticien sont généralement livrés en 5 jours. Cela vaut la peine d’examiner ce sujet avec les fournisseurs individuellement, car beaucoup offrent des solutions sur mesure et mixtes.
Combien de temps les qualifications PRINCE2 sont-elles valables?
L’examen de base(fondation) n’a pas de période validité définie et n’expirera pas. Les candidats qui passent l’examen Practitioner sont reconnus comme un « PRINCE2 Registered Practitioner ». Les individus resteront enregistrés pour une durée de 5 ans. Pour maintenir ce statut, les praticiens doivent passer un examen de re-enregistrement PRINCE2 de 3 à5 ans après leur certification Practitioner initiale/précédente.
Plus de détails sur l’examen de réenregistrement PRINCE2 ?
Comment participer à un examen de réenregistrement ?
L’examen peut ou être pris à titre privé ou au travers d’une organisation de formation accréditée. Si vous décidez de prendre l’examen par un ATO alors ils vous offriront un cours de remise à niveau sur PRINCE2 et vous fourniront l’examen à la fin. Les détails des PRINCE2 ATOs peuvent être trouvés à: Http://www.apmg-international.com/home/AO_Sear ch/apm_Search.asp
Vous pouvez aussi prendre l’examen sans suivre un cours avec notre examen en ligne. Pour le faire, nous recommandons que vous rafraîchissiez votre mémoire sur PRINCE2 en vous assurant que vous avez la version actuelle du manuel PRINCE2 et en la relisant. Vous pouvez alors vous connecter à notre site d’examen à Http://www.apmg-exams.com, Choisir ‘PRINCE2 Re-Register’ et suivre les instructions à l’écran pour régler et passer le test.
Quand vais-je recevoir les résultats de mes Examens PRINCE2 ?
Les examens de fondation PRINCE2 peuvent être corrigés sur place avec des résultats provisionnels fournis immédiatement après le passage. Les feuilles de réponse sont envoyées aux bureaux APMG INTERNATIONAL et les résultats émis peu après.
Si vous avez passé votre examen via un ATO, les résultats lui sont directement envoyés par le bureau APMG-INTERNATIONAL sous 48 heures. Votre ATO devrait vous notifier de vos résultats, contactez-le pour toute information.
Si vous n’avez pas passé votre examen via un ATO, vos résultats vous seront envoyés directement par le bureau APMG-INTERNATIONAL environ 7 à 10 jours après la date de passage de votre examen.
Quand recevrai-je mon certificat ?
Un certificat fondation vous sera directement expédié environ 2 semaines après que nous ayons reçu votre document d’examen, si vous avez passé seulement l’examen fondation.
Si vous avez passé avec succès l’examen Practitioner ou les deux examens, un certificat vous sera expédié 2 semaines après que les résultats soient sortis.
Notez s’il vous plaît que si vous avez pris vos examens via un ATO, les certificats sont expédiés à l’ATO. Donc, si vous n’avez pas reçu votre certificat dans les périodes de temps indiquées ci-dessus, contactez directement votre ATO.
Combien de bonnes réponses sont nécessaires pour réussir les examens PRINCE2 ?
Le nombre de bonnes réponses pour réussir les examens PRINCE2 fonctionne comme suit :
Foundation : Vous devrez marquer 35/70 pour passer.
Practitioner : Vous devrez marquer 59/108 pour passer.
Réenregistrement : Vous devrez marquer 20/36 pour un réenregistrement.
Comment puis-je devenir un formateur agréé PRINCE2 ?
Une demande de formateur doit être soumise par l’ATO parrain à son bureau APMG-INTERNATIONAL.
Comment puis-je rendre public que je suis qualifié PRINCE2 sur ma carte de visite ?
Les candidats qui ont passé l’examen Practitioner PRINCE2 peuvent mettre « PRINCE2® Practitioner » sur leurs cartes de visite. Vous pouvez aussi inclure une adresse Web sur votre carte de visite (Www.p2registeredpractitioner.com) qui pointe vers une liste en ligne de tout les PRINCE2 Practitioners.
Puis-je utiliser le logo PRINCE2 ?
Seulement les organisations autorisées peuvent le faire. De telles organisations incluent les ATOs PRINCE2 (les Organismes de Formation Accrédités) et ACOs PRINCE2 (les Organismes de Conseil Accrédités). Le logo PRINCE2 est une marque déposée de l’OGC et ne doit pas être utilisé sans leur permission ou licence appropriée.
En raison des lois de protection de données, nous sommes incapables de citer des organisations qui utilisent PRINCE2 sans leur consentement préalable. Cependant nous pouvons confirmer que PRINCE2 est utilisé par une large variété d’organisations dans des industries diverses, tant publiques que privées. La méthode est extrêmement populaire dans les services gouvernementaux locaux et centraux et est aussi adoptée par un certain nombre d’organisations multinationales de premier ordre.
Partenaire de DantotsuPM
Quelles comparaisons sont disponibles par rapport aux méthodes alternatives ?
Combien de bonnes réponses sont nécessaires pour pouvoir devenir formateur PRINCE2 ?
Les formateurs doivent réaliser un score de 66 % (72/108) à l’examen Practitioner.
Pour découvrir si vous avez marqué suffisamment de points assez pour devenir formateur, envoyez un courrier électronique à Servicedesk@apmg-international.com Un représentant du Bureau de Service pourra vous répondre et vous conseiller.
Une organisation souhaitant devenir ATO PRINCE2 doit d’abord soumettre un formulaire de demande au Bureau de Service APMG-INTERNATIONAL ou à un bureau local APMG-International.
Une organisation souhaitant pour devenir un ACO doit d’abord soumettre un formulaire de demande au Bureau de Service APMG-INTERNATIONAL ou à un bureau local APMG-International. L’organisation sera alors soumise au le processus d’évaluation ACO de APMG-INTERNATIONAL.
Le conflit est une situation où les gens ont des sentiments, besoins, perceptions et intérêts contrastés. Cela arrive souvent quand les gens ressentent qu’ils perdent quelque chose auquel ils accordent de la valeur. Ceci pourrait être quoi que ce soit des biens matériels à immatériels, comme des idéaux, des normes, des aspirations, la réputation, le statut ou l’estime de soi.
En tant que un chef de projet, il est plus que probable que vous allez rencontrer par hasard des situations de difficulté et de conflit. Plus le profil de votre projet est complexe et élevé, plus forte sera la probabilité. Les désaccords peuvent surgir entre un groupe de parties prenantes et vous-même, ou il se peut que plusieurs parties prenantes ne soient pas d’accord entre elles et que votre rôle devienne celui d’un médiateur. Dans quelques cas, vos parties prenantes auront déjà travaillé ensemble ailleurs et des conflits personnels entre elles pourraient s’enflammer et devenir des clash politiques sur votre projet.
Les désaccords vont probablement surgir en conséquence de changements inattendus dans votre projet, ou pendant la phase d’initiation, quand les fondations doivent être convenues. Ils pourraient toucher aux buts du projet, aux objectifs et critères de succès, à la portée, aux besoins, à la solution ou l’approche. Plus tard dans le projet, le conflit peut surgir quand des contraintes et des accords sont outrepassés, comme le budget, les délais ou la qualité.
Souvenez-vous cependant, ce conflit n’est pas nécessairement mauvais.
Parfois une situation peut seulement vraiment être comprise en mettant ouvertement sur la table toutes les émotions, avis et vues opposés. Soyez ingénieux et calme et traitez diplomatiquement avec la situation avant qu’il ne s’intensifie du contrôle.
Dans les situations de conflit, cherchez à utiliser les astuces suivantes :
1. Ne préjugez pas de la situation. Prenez conscience de vos propres émotions et intérêts et Ouvrez votre esprit au fait que vous pourriez être celui qui a tort.
2. Prenez le rôle de médiateur même si vous êtes une partie active du conflit. Écoutez, parlez et comportez-vous comme un médiateur respecté.
3. Quand c’est possible négociez avec les gens de manière isolée plutôt que de laisser un conflit s’enflammer lors d’une réunion. Personne n’aime faire mauvaise impression en public alors donnez aux gens une chance de résoudre le conflit avant la réunion.
4. N’attaquez pas, ne blâmez pas ni ne défendez qui que ce soit. Voyez les deux côtés de la situation. Comme médiateur, votre rôle est de calmer la situation et d’inviter à réfléchir de façon rationnelle.
5. Identifiez la cause racine du désaccord et obtenez l’accord de toutes les parties sur ce qu’est le problème sous-jacent. Concentrez toutes les discussions et conversations pour avancer.
6. Faites un GRAND effort pour écouter et comprendre les autres parties. Évaluez quelles sont leurs craintes, motifs et buts sous-jacents.
7. Donnez seulement vos propres vues une fois que vous comprenez entièrement la position des autres. Ceci vous aidera à identifier des ententes mutuelles et à construire le respect autour de vous en tant que personne.
8. Récapitulez la position de chacun aussi précisément que vous le pouvez. Utilisez un vocabulaire comme « je comprends » et répétez les mots et les expressions exacts que chaque partie utilise.
9. Faites que les gens se sentent bien et valorisés en prenant en compte leurs intérêts.
10. Maintenez constamment un esprit ouvert et positif et aspirez à trouver une solution qui fonctionne pour chacun; pas un compromis d’accord, mais une solution gagnant-gagnant expansive qui est meilleure que l’une ou l’autre partie ne le pensait quand le conflit commencé.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
La méthode de la valeur acquise permet de mesurer la performance des efforts de travail qui ont été budgétisés et le travail planifié au fil de l’exécution du projet.
La valeur acquise devrait être nommée BudgetAcquis – vous « gagnez » votre budget pour le travail réalisé.
Pourquoi la valeur acquise est-elle unique dans le monde de la conduite de projet ?
La performance est mesurée par la preuve tangible de progrès par rapport au plan
La performance future est basée sur la performance passée, ajustée de la productivité, des risques et de la complexité technique
L’efficacité du travail est la base de mesure de performance, plutôt que le passage du temps et la consommation de ressources.
Appliquer la valeur acquise est simple
Définissez le travail en unités de mesure significatives aux décideurs. Ce qui est la preuve tangible que le produit ou le service réalisé répond aux besoins de l’acheteur ?
Définissez le budget et le temps dont on a eu besoin pour produire ce résultat, ou des versions incrémentales du résultat.
Exécutez le travail pendant la période planifiée.
Mesurez physiquement la productivité de l’effort de travail. Le Pourcentage d’Avancement Physique.
Comparez le Pourcentage d’Avancement Physique planifié avec le réel Pourcentage d’Avancement Physique
Comparez le budget planifié pour atteindre le Pourcentage d’Avancement Physique planifié avec le coût réel pour atteindre le Pourcentage d’Avancement Physique réel.
NDLT correspondance des terminologies Anglaises et Françaises (Wikipedia) :
La valeur du travail prévu s’appelle « Valeur Planifiée », ou « CBTP » (Coût Budgété du Travail Planifié), en anglais « Planned Value » ou BCWS : acronyme pour « Budget Cost Work Scheduled ».
La valeur des dépenses réelles s’appelle « Coût Réel » ou « CRTE » (Coût Réel du Travail Effectué), en anglais « Actual Cost », ou ACWP, acronyme pour « Actual Cost Work Performed ».
La valeur du travail effectué s’appelle « Valeur Acquise » ou « CBTE » (Coût Budgété du Travail Effectué), en anglais « Earned Value » ou « BCWP », acronyme pour « Budget Cost Work Performed ».
Avec ces chiffres calculez la Valeur Acquise pour le travail exécuté jusqu’à ce jour :
Partenaire de DantotsuPM
Avec ce résultat – l’écart de coût et l’écart de délais – vous pouvez maintenant prédire la performance future de votre projet. Cela signifie que quand quelqu’un demande Comment allons-nous? Ou, Quand aurons-nous fini ? Ou mieux encore, à combien s’élèveront les coûts quand nous aurons terminé ? Vous pouvez répondre avec un jeu définitif de chiffres dans des unités significatives pour le décideur.
Des chiffres comme:
Si nous continuons à progresser comme nous le faisons, nous aurons 87 jours de retard
Si nous continuons à progresser comme nous le faisons, nous serons à €102000 de dépassement budgétaire
Ces types de réponses ne sont pas disponibles quand vous mesurez le progrès réalisé par rapport au plan par le passage du temps et la consommation d’argent. Alors que la méthode Agile suggère qu’elle fait de la Valeur Acquise, elle ne mesure pas le Coût de réalisation du travail, ni le Pourcentage d’Avancement Physiqueen unités de Performance Technique.
La valeur acquise vous fournit une vue du progrès physique par rapport au plan, dans des unités de mesure que vous pouvez utiliser pour adapter le projet afin de tenir dans les temps, de rester dans le budget et fournir une bonne visibilité sur la maturité croissante des produits ou services que votre projet délivre.
Scrum est une technique de » management de projet » de plus en plus populaire sur les projets de développement logiciels (et de temps en temps sur d’autres types de projets). L’article Wikipedia http://fr.wikipedia.org/wiki/Scrum_(méthode) peut être un bon point de départ pour en apprendre davantage sur ce sujet.
Le « Microsoft Project 2010 Scrum Solution Starter » est conçu pour fournir des conseils d’utilisation de Microsoft Project 2010 pour manager des projets Scrum, aspirant à aider les équipes Scrum à commencer à utiliser MS Project pour :
Manager un Arriéré de Produit
Manager un Arriéré de « Sprint »
Suivre la progression et générer des « Burndown charts »
Ce kit de démarrage se concentre sur le poste MS Project 2010 et sur l’expérience de l’équipe Scrum.
Scrum est une méthodologie itérative et incrémentale pour la conduite de projet souvent vue dans le développement logiciel agile. Bien que Scrum ait été destinée au management de projets de développement logiciels, il peut être utilisé pour des équipes de maintenance logicielles, ou comme une approche générale de management de projets/programmes.
Il y a 3 artefacts principaux dans Scrum :
Arriéré de produit : Un arriéré de produit est dynamique : des items peuvent être supprimés ou ajoutés à tout moment pendant le projet. Ce sont les items avec la priorité la plus forte qui sont complétés d’abord. Ces articles prioritaires sont progressivement raffinés alors que ceux de priorité inférieure sont intentionnellement laissés à une granularité plus élevée.
Arriéré de sprint : Un arriéré de sprint est un jeu négocié d’articles de l’arriéré de produit qu’une équipe s’engage à compléter pendant la durée fixée pour un sprint. Les articles de l’arriéré de sprint sont décomposés en tâches détaillées pour que les membres de l’équipe les réalisent. L’équipe travaille de manière collaborative pour compléter les items de l’arriéré de sprint, se rencontrant chaque jour (pendant un « Daily Scrum ») pour partager les problèmes et avancées et mettre à jour l’arriéré de sprint et le « Burn Down chart » en conséquence.
« Burn Down » : Le graphique « Burn Down » du sprint est affiché publiquement et montre le reste-à-faire dans l’arriéré de sprint. Mis à jour quotidiennement, il fournit une vue simplifiée du progrès du sprint. Cela fournit aussi une visualisation rapide pour référence.
Scénarios Supportés:
Un Scrum Master veut utiliser MS Project pour les basiques de l’exécution d’un sprint, y compris :
Collecter et suivre le progrès
Gérer l’Arriéré de Produit
Gérer l’Arriéré de Sprint (et planifier l’itération initiale)
Générer un « Burn Down Chart »
Exporter facilement des données de Scrum poules r envoyer par courrier électronique ou autre moyen
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Vous n’aimez pas le mot « Exigences » ? Ce n’est pas si clair, n’est-ce pas ? NON ! Avez-vous avez jamais entendu votre client dire « Je vous ai déjà donné mes exigence » et l’équipe répond alors « Nous n’avons pas reçu de besoins clairs ou détaillés ». L’autre face de ceci est quand l’équipe dit au client « Vous nous donnez trop de détails, ne nous dites pas où le bouton doit être placé sur l’écran, dites-nous seulement ce que vous voulez ». Pas étonnant nous ayons tant de problèmes liés aux exigences sur nos projets!
Pendant l’un de mes webinars PMI précédent, nous avons parlé de Agile Requirements – Breaking Down EPICs and Prioritizing. Je ferai un essai dans ce billet à récapituler les niveaux d’exigences Agile (et non Agile pour être honnête) et comment vous pouvez utiliser un processus à quatre étapes pour les rassembler.
D’abord, commençons par l’image ci-dessous. L’image montre 4 niveaux d’exigences et aussi sur la gauche les 4 étapes du processus pour réunir les exigences.
Visioning: C’est l’étape initiale de collecte des exigences. Le but est d’aider à identifier tous les Thèmes et quelques fonctionnalités désirées. Cet exercice commence à définir le périmètre de ce qui est attendu.
Brainstorm: Le but de cette étape est d’identifier toutes les fonctionnalités et histoires (« stories ») désirées. La clé est ici la Couverture d’abord, la Profondeur plus tard. Ainsi, au lieu de discuter les détails de chaque fonctionnalité et histoire, notre but principal est de TROUVER toutes les fonctionnalités et histoires.
Breakdown: Le But de cette étape est de décomposer et découper les histoires qui sont encore trop longues (des ÉPOPÉES) en de plus petits morceaux. Vous avez probablement déjà fait beaucoup de découpage pendant le brainstorming, mais comme vous revisitez votre arriéré, l’équipe se rendra compte que quelques histoires sont encore trop longues pour être complétées en une itération (d’habitude 1 à 4 semaines). Le découpage des histoires est un art et j’y dédierais un blog entier!
Deep Dive: C’est l’étape à laquelle veut sauter tout de suite! Oui, finalement parlons des détails. Ce qui sera sur l’écran, quelles sont les règles de gestion exactes et comment nous ferons pour les tester, ce à quoi ressemblera le processus détaillé, quelles sont les tâches que nous devons réaliser pour achever cette histoire. Sauter dans ce niveau de détail en amont pendant les phases initiales est une des raisons principales contribuant à la dérive de contenu plus tard pendant le projet.
Supposons que nous développons un système pour un site d’offre d’emploi en ligne OnStopJobs.com. Voici à un exemple de ce à quoi les exigences pourraient ressembler en se basant sur les niveaux ci-dessus :
1. Domaine Employeur- Thème
a. Gérez des Emplois- Fonctionnalité
1. En tant qu’employeur je veux afficher un job afin que d’autres puissent le trouver. Histoire
2. En tant qu’employeur je veux modifier une offre d’emploi pour la corriger. Histoire
3. En tant qu’employeur je veux une liste de mes offres d’emploi ouvertes pour les analyser. Histoire
4. En tant qu’employeur je veux pouvoir faire expirer une offre d’emploi pour que personne ne puisse y appliquer. Histoire
b. Gérez les Candidats
1. En tant qu’employeur je veux voir la liste de candidats récents pour pouvoir leur répondre.
2. En tant qu’employeur je veux voir la liste de candidats d’une offre d’emploi spécifique pour pouvoir les qualifier.
3. En tant qu’employeur je veux choisir les meilleurs candidats pour pouvoir les interviewer.
Vous devriez rassembler les niveaux ci-dessus (Thèmes, Fonctionnalités, Histoires) en amont quand vous planifiez de votre « Release », particulièrement si vous avez des projets traditionnels avec des dates de début et de fin. Nous passons d’habitude plus d’effort sur les histoires qui arrivent dans les quelques itérations suivantes ou la Release suivante.
Le Deep Dive est là où se trouve la différence principale entre Agile et En Cascade. Des équipes traditionnelles rassembleraient des informations très détaillées en amont pour TOUTES les histoires de l’arriéré, Alors qu’en Agile , les équipes rassembleront ces détails Juste à temps pour les histoires suivantes, soit une ou deux itérations avant que cette histoire soit à faire.
Voici à un exemple de ce à quoi les détails pourraient ressembler pour cette histoire choisie : « En tant qu’employeur je veux job afin que d’autres puissent le trouver «
Critères/tests d’acceptation (Comment saurons-nous quand nous aurons fini):
1. UAT1 – Vérifier que seul un utilisateur autorisé avec un compte d’employeur valable peut poster un travail pour le compte de cet employeur.
2. UAT2 – Vérifier qu’une offre d’emploi dupliquée ne peut pas être entrée.
3. UAT3 – Vérifier que la date de publication est plus tard que la date du jour.
4. UAT4 – Vérifier que la date d’expiration est en principe dans 90 jours.
5. UAT5 – Vérifier que les champs sur l’écran passent nos règles standards de format.
6. UAT6 – Vérifier que tous les champs requis sont saisis.
Les critères d’acceptation sont ‘les détails’ de l’histoire et on les considère comme des exigences primaires dans Agile. Nous les réunissons avant de débuter tout développement.
Exemples de Tâches (Le travail à faire pour avoir fini):
1.Créez des tables de base de données pour stocker les détails d’offre d’emploi.
2.Concevez et construisez l’écran pour l’offre d’emploi.
3.Développez la logique pour passer UAT1.
4.Documentez/enregistrez l’aide vidéo insérée dans la page d’offre d’emploi.
5.Exécutez le test d’acceptation utilisateur.
6.Déployez le code dans l’environnement de test.
7.…..autres.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Nouvel avantage pour les membres: Outils et Modèles / Tools and Templates
Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
DantotsuPM.com 