articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2018/04/after-you-raise-your-hand.html par Seth Godin
Soyez là.
Soyez là et continuez à y être.
Soyez là avec au moins autant d’enthousiasme que vous en aviez quand vous avez en premier lieu levé la main pour vous porter volontaire.
Se porter volontaire est la partie facile. Faire des promesses est une façon amusante d’obtenir l’attention de quiconque.
Tenir ces promesses est souvent oublié, mais c’est ainsi que vous construisez quelque chose.
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2018/04/how-to-give-a-five-minute-presentation-.html par Seth Godin
L’alternative est d’essayer de délivrer un speech de six ou sept minutes en cinq minutes. De vous précipiter. De vous énerver. De dépasser la durée. D’agir d’une façon qui contredit votre professionnalisme.
Non. Mieux vaut rester fidèle à l’approche des quatre minutes.
Le truc est que vous n’aurez jamais assez de temps pour détailler suffisamment chaque aspect. Cela vous prendrait des années.
Le contrôle de la quantité est votre ami. Déterminez la taille du plat et servez-en juste la bonne quantité.
Quand on parle de faire progresser votre carrière dans le management de projet, un Curriculum Vitae (CV) professionnel bien écrit est essentiel. Si vous rédigez ou récrivez votre CV il peut être déroutant de savoir quels conseils suivre ou ignorer. En tant qu’ancien recruteur, j’ai appris qu’il y a cinq choses clés que les employeurs et recruteurs cherchent dans le CV d’un(e) manager de projet.
Les employeurs et recruteurs s’attendent à ce que les candidats aient une robuste présence en ligne, donc il est essentiel d’inclure votre lien LinkedIn. Il est fortement probable que les employeurs et recruteurs feront des recherches en ligne sur vous pour préparer leur liste de candidats sélectionnés, donc votre Profil LinkedIn doit avoir une allure professionnelle.
Les employeurs et recruteurs passent en moyenne sept secondes sur un CV, donc vous devez immédiatement capturer leur attention.
Soyez bref: 4 à 6 lignes de long
Il est essentiel que vous sachiez quelles compétences majeures sont cherchées par le recruteur pour pouvoir mentionner des qualités appropriées dans votre résumé professionnel.
En rédigeant son CV, une erreur commune que j’ai remarquée chez de nombreux clients est qu’ils listent chaque responsabilité tenue pour tous leurs jobs passés. Mais ce n’est pas nécessaire; au lieu de cela, votre CV devrait se concentrer sur les points forts de votre carrière.
Donnez une vue d’ensemble de votre rôle incluant la personne à laquelle vous reportiez, combien de personnes vous managiez (si applicable), les détails du projet et la valeur du projet.
Vous devez vous assurer que vous incorporez suffisamment d’informations sur vos responsabilités pour donner aux futurs employeurs une bonne compréhension de ce que vous faites. Il est important d’inclure le détail des méthodologies et des outils que vous avez utilisés.
Augmentation de revenuIl est important que, en mentionnant les accomplissements, vous expliquiez ce que vous avez fait personnellement. Mentionnez les défis et challenges rencontrés et comment vous les avez surmontés.
Vous devriez citer des accomplissements appropriés sur chaque position que vous avez tenue. Les employeurs et des recruteurs veulent voir que vous avez une histoire prouvée de contributions plus larges pour l’organisation dans chaque position que vous avez eue.
Votre section sur votre développement professionnel représente une plus petite partie de votre CV. Ne vous lancez pas dans trop de détails. Les employeurs sont plus intéressés par votre expérience et donc le focus est ce que vous avez fait dans vos emplois actuel et précédents.
Votre section devrait contenir les informations suivantes
Il est important que vous mentionniez seulement l’éducation récente et appropriée pour ce job. Il ne s’agit pas de lister tous les cours que vous avez achevés car les employeurs sont seulement intéressés par ceux directement liés au poste pour lequel ils recrutent.
Généralement, la plupart des CVs de mes clients managers de projet suit un même format. Les employeurs veulent voir que vous êtes investis dans votre carrière, celles ci-dessous (si applicables) vous aideront à vous démarquer.
Contributions dans un forum professionnel : si vous contribuez à un forum, cela montre que vous avez une compréhension de votre industrie. Soyez conscient que si vous mentionnez des forums auxquels vous contribuez, les employeurs peuvent aller les consulter en ligne. Donc vous voulez être confiants que vos contributions projettent l’image que vous êtes un manager de projet bien informé.
Accomplissements personnels : Les employeurs veulent voir que vous êtes une personne harmonieuse et avez des centres d’intérêts à l’extérieur du travail. Tout accomplissement personnel significatif qui démontre des compétences clefs comme la collaboration, la communication et le management vaut la peine d’être mentionné sur votre CV. Au lieu de juste mentionner l’accomplissement, essayez d’expliquer comment vous l’avez réalisé.
Mentorship : si vous êtes un mentor ou un mentoré, cela vaut la peine de le mentionner dans votre CV. Du point de vue de l’employeur, si vous un mentor, cela montre que vous avez de l’expertise et la partagez avec des collègues : un signe de valeur. Si vous êtes un mentoré, cela prouve que vous êtes intéressé par votre développement professionnel et c’est aussi attractif pour un employeur.
Adhésion à des organismes : Ceux-ci peuvent être des organismes liés au management de projet ou autres. 
Cela vaut particulièrement la peine de mentionner l’adhésion à ces organisations si vous êtes dans une position de responsabilité comme Trésorier.
L’écriture d’un CV qui vous aide à vous distinguer de la compétition est difficile et exige de réfléchir profondément à vos domaines d’expertise et à comment vous ajoutez de la valeur aux organisations et dans les équipes.
Ces cinq éléments essentiels montreront que vous possédez à la fois les compétences exigées et l’expérience et vous positionne sur de bonnes bases pour commencer à recevoir des appels des recruteurs pour des interviews.
C’est le plus souvent toute une suite d’expériences réussies ou ratées en plus de la formation qui permet de s’améliorer.
http://projectbliss.net/project-management-career/ par Leigh Espy
Une amie m’a récemment dit que le management de projet semble terriblement ennuyeux.
Elle n’est en fait pas manager de projet.
Alors, pourquoi quelqu’un choisirait-il une carrière dans le management de projet ?
Je vous dirais…
…parce que cela présente beaucoup d’attraits. Il y a en effet de nombreuses raisons pour lesquelles c’est un formidable choix de carrière.
Et ce n’est pas ennuyeux. Loin de là.
Cette carrière attire davantage d’attention depuis ces dernières années. Mais peut-être n’êtes-vous pas tout à fait sûrs de si cela vous conviendrait.
Ou peut-être que vous ne savez pas grand-chose du management de projet pour l’instant ?
S’il en est ainsi ne vous sentez pas exclu. Je suis manager de projet depuis 15 ans, mais au départ, je ne savais pas que voulais en être une.
Quand j’ai terminé mes études au collège et ensuite au lycée, je ne savais pas ce que voudrais faire en grandissant.
Il me semblait que tous les autres avaient une bonne idée des emplois et carrières qu’ils voulaient et je ne savais pas. Je souhaitais quelque chose de stimulant qui me permette de faire partie d’une plus grande équipe, mais aucun des emplois traditionnels ne me paraissait attirant. J’avais des amis entrant dans la justice, le business, le conseil, la profession de dentiste et un ami de collège était pilote de voiture de course.
Mais c’était avant que le management de projet ne soit devenu un choix de carrière bien mieux connu et établi. Donc je suis heureuse d’y être finalement, et par hasard, venue.
Et maintenant le management de projet est plus solidement établi dans notre culture de travail, avec des formations, des diplômes et des certifications.
Mais si vous n’êtes pas sûr qu’une carrière de management de projet soit bonne pour vous, je peux vous donner bien des raisons de la considérer.
Je suis une fervente supporter, donc je vais vous donner une liste de raisons pour lesquelles je pense que c’est une carrière formidable. Je suis complètement biaisée. Il me semble que j’ai gagné à la loterie des carrières. J’aime toujours autant mon travail après toutes ces années.
Considérez ces raisons en faveur d’une carrière dans le management de projets.
Il est prouvé qu’il y aura un grand besoin de managers de projets pour les 10 ans à venir. Cette étude de Anderson Economic Group montre une forte augmentation du travail dans le management de projet jusqu’en 2017. “Sur une base annualisée, les employeurs devront recruter presque 2.2 millions de nouveaux rôles orientés projet chaque année jusqu’en 2027.”
Le management de projet ouvre une perspective de carrière positive doublée de bons salaires: Déjà 2 excellents points qui supportent ce choix de carrière.
Selon Glassdoor, le salaire moyen national aux États-Unis pour des managers de projet est $80,854 annuel.
Et puisque c’est une moyenne, vous pourriez bien sûr gagner bien plus.
Les managers de projet collaborent avec leurs équipes pour construire les solutions qui adressent des problèmes. Vous pouvez construire des choses qui rendront meilleures les vies d’autres personnes et changer le monde par ce que vous créez.
Et si vous travaillez pour une société que vous aimez vraiment, et voulait faire partie de son succès, le management de projet aide à s’assurer que la société délivre de la valeur. Cela permet de contribuer au succès global de l’organisation.
Parce que les projets peuvent varier tellement, vous continuerez à être challengé par des opportunités de grandir. Si vous êtes dans la technologie, par exemple, de nouvelles technologies émergentes présentent des chances d’apprendre en permanence.
Les managers de projet sont utilisés dans l’informatique, la santé, le divertissement, l’alimentation et la grande distribution, l’aéronautique et bien d’autres d’industries.
Cette même étude d’AEG a trouvé de belles opportunités de carrières dans le management de projet dans les secteurs suivants : la santé, l’industrie, les services de l’information et de la publication, les finances et l’assurance, la gestion et les services professionnels, l’énergie, pétrole et gaz. Je connais même un manager de projet qui utilise ses compétences dans son église.
Comme manager de projet, vous devez être capable de communiquer avec votre équipe. Mais cela ne signifie pas que vous devez tous être assis dans la même pièce. Il est possible de travailler avec des équipes géographiquement distribuées. La technologie permet de plus en plus aux équipes de travailler à distance et cela devient plus commun.
Le management de projet peut être réalisé à distance. La technologie permet travailler avec votre équipe de presque n’importe où.
Les managers de projet doivent compter sur beaucoup de jeux de compétences différents pour réussir.
Vous devez non seulement connaitre des approches et des méthodologies, mais aussi beaucoup de compétences douces comme la communication et la diplomatie.
Il y en a toujours plus à apprendre et des compétences à renforcer.
Travailler dans un rôle de manager de projet vous donne compétences et expertise qui vous préparent pour de nombreuses autres positions plus tard dans votre carrière. Ce billet sur les parcours de carrière du manager de projet présente d’autres opportunités de carrière auxquelles le management de projet vous prépare. Responsable de produit, Directeur des opérations et même entrepreneur sont quelques-unes des opportunités listées. Même si vous aimez le management de projet et souhaitez rester dans ce rôle pendant de nombreuses années, vous pouvez vous déplacer vers un rôle de manager de projet senior et prendre en charge des projets plus complexes.
Le management de projet, de par sa nature, signifie que vous travaillerez sur des projets et les projets ont une date de fin définie. Ainsi, une fois qu’un projet finit, vous pouvez en commencer un autre. Vous parvenez à amener un projet à son achèvement et vous vous déplacez ensuite sur un autre projet.
Même si vous travaillez dans un environnement où vous réalisez les mêmes types de projets, il y aura des différences entre eux. Cela peut être un client différent avec des besoins différents et des personnalités ou des risques différents à considérer, mais il y aura de la variété dans vos projets. Ou bien, vous pouvez travailler dans un environnement avec des projets extrêmement différents.
Le management de projet pourrait être pour vous le travail rêvé. Il y a tant de raisons d’aimer ce choix de carrière. Si vous considérez ce métier, regardez-y de plus près et n’hésitez pas à poser vos questions!
Vous êtes nombreux en tant que chefs de projet à devoir demander des actions à des collègues sans lien hiérarchique avec eux. C’est ce qu’on appelle le management transversal, ou management non hiérarchique.
C’est une relation ambiguë, puisque vous devez veiller à ce que le travail soit fait correctement et dans les temps, pour la bonne exécution de votre projet, mais sans avoir un pouvoir d’autorité pour faire passer vos demandes en priorité.
Nous allons voir comment se rendre la situation plus agréable et obtenir des résultats probants.
En tant que chef de projet, vous êtes sans nul doute une personne sérieuse, professionnelle, avec le sens des priorités et du travail bien fait.
Vous faites de votre maximum pour que les projets aboutissent. Vous acceptez d’avoir à faire du travail ingrat si c’est pour la bonne cause : que le projet avance.
Vous prenez sur vous beaucoup de choses. C’est votre exigence en tant que professionnel.
Par conséquent, vous souhaitez très fort que tous vos collègues en fassent de même.
Mais en pratique, ce n’est pas ce qui se passe.
Alors vous prenez votre ton le plus autoritaire pour demander que leurs actions soient bien traitées. Vous avez des tableaux de suivi, des dates de relance pour vérifier si le travail avance dans le temps imparti.
Mais petit à petit votre métier se transforme. Vous avez le sentiment de travailler dans une immense tour de contrôle, et vous vérifiez que chaque bouton est bien au vert.
Quand un bouton clignote à l’orange, vous avez des petites techniques pour que la personne en retard puisse se mettre au travail. Un premier mail de relance, puis un deuxième avec son chef en copie …
Vous êtes anxieux à l’idée que ça devienne rouge et que vous deviez hausser le ton et faire des remontrances, et pire, aller voir son manager. Le fait de ne pas avoir de lien hiérarchique sur la personne vous pèse énormément.
En fin de compte, vous avez le sentiment d’être un petit caporal dans l’armée. Pas beaucoup de pouvoir et toujours dans l’obligation de devoir crier pour se faire entendre.
En réalité, ce n’est pas la bonne méthode. Vous courrez après une autorité que vous n’avez pas, mais à mon sens ce n’est pas cela qui fera réellement avancer le travail.
Ce pouvoir d’autorité qui vous manque n’est qu’une illusion. Imposer à quelqu’un de faire quelque chose n’est pas un pari gagnant sur le long terme.
C’est ce qu’on pourrait appeler avoir un fusil à une cartouche. Vous pourrez tirer une fois, mais ensuite la relation sera rompue définitivement.
L’autorité ne donne aucun droit dans le cercle du travail. Pire, elle ne fera qu’envenimer les relations. Les êtres humains sont bien trop complexes pour croire qu’on peut attendre d’eux des résultats en leur aboyant dessus.
Pourtant, vous vous dites qu’avec l’expérience et votre position de chef de projet, vous avez acquis une légitimité pour affirmer ce qui doit être fait, dans quel ordre, et par qui. Appelons cela le pouvoir d’expertise.
Certes, avec ce rôle d’expert en chef, vous êtes en quelque sorte l’expert des experts. Ce poste vous donnerait le droit d’exiger des autres qu’ils fassent leurs actions comme elles sont décrites dans le planning du projet.
Le problème avec ce pouvoir, c’est qu’il vous enferme dans cette position. Vous devenez celui qui sait tout. Et cela bride les actions des personnes qui travaillent sur le projet et qui ont peur de vos réactions.
Finalement, vous n’êtes pas plus avancé qu’avant ! Vous devez toujours surveiller que le planning est suivi, et en plus votre aura d’expert intimide les collègues liés au projet.
Le troisième pouvoir est le pouvoir d’influence. Le terme n’est pas à comprendre comme quelque chose de malsain, de manipulateur.
Il ne s’agit ni plus ni moins que de travailler sur vous-même et sur le comportement de vos collègues pour que les tâches soient bien exécutées.
Nous allons voir ce qu’il faut mettre en place pour que la situation se débloque, et comment vous allez pouvoir influer sur les personnes que vous avez à manager sans lien hiérarchique.
Vous ne souhaitez ni être un petit caporal, ni devenir un expert jamais contredit. Vous ne souhaitez pas non plus être un psy et rentrer dans l’esprit des gens pour comprendre comment ils fonctionnent.
Il existe une autre voie, et qui apporte toute satisfaction, cela s’appelle la confiance.
Le problème avec la confiance, c’est qu’elle ne se décrète pas. Elle doit se construire petit à petit, et c’est sur la durée qu’on voit les résultats.
Alors comment établir ce lien de confiance ?
Dans l’entreprise, nous avons plusieurs dizaines d’interactions avec les autres, que ce soit par mail, téléphone, ou de vive voix. Dans ce contexte de relations en pointillé, il n’est pas évident de nouer des liens durables.
Je vous préconise donc de faire des petits points de 20 à 30 minutes avec les collègues que vous managez transversalement, avec une fréquence très régulière. A la limite il vaut mieux que cette petite réunion soit courte mais qu’elle soit fréquente, de l’ordre d’une à deux semaines.
Lors de ces échanges, il va se créer une relation privilégiée entre vous et votre interlocuteur. Elle n’est plus déformée par l’écrit et la distance. C’est une discussion entre deux êtres humains, de quelques minutes. Et c’est ce qui change tout.
L’avantage d’avoir désormais un point régulier, c’est que toutes vos demandes respectives seront traitées à ce moment-là. Entre vos 2 points, votre collègue aura plus de latitude pour s’organiser sans vous poser des petites questions, ce qui lui donnera une bien meilleure autonomie.
Lors de ce point en un-à-un, laissez d’abord votre collègue s’exprimer sur son travail, ses besoins, ses attentes. Profitez-en également pour aborder d’autres sujets sur ceux strictement professionnels, pour en savoir plus sur ses passions, ses enfants, etc. Je suis persuadé qu’on collabore beaucoup mieux lorsqu’on apprend à connaître les gens. La confiance passe aussi par là.
Je ne suis pas en train de dire qu’il faut devenir ami avec tout le monde. Il s’agit simplement d’être curieux et attentionné sur les motivations de vos collègues avec qui vous travaillez sur des dossiers complexes au quotidien.
Lorsque votre collègue aura fini d’expliquer les points qu’il avait notés, vous pourrez alors prendre la parole et exposer vos attentes. La phase d’écoute au préalable est très importante, car elle signifie à votre interlocuteur que ce sont ses besoins et sa personnalité qui comptent à vos yeux.
Communiquez bien sur les points urgents, en quoi ils s’incluent dans un ensemble plus global. Faites comprendre en quoi les tâches discutées constituent les maillons de la chaîne, pour donner un sens et un objectif aux actions qui sont entreprises.
Enfin, valorisez le travail qui est réalisé. C’est un moyen très puissant pour continuer d’augmenter la confiance partagée que vous avez construite.
Pour manager non hiérarchiquement un collègue, il ne s’agit pas de courir après cette autorité qui vous fait défaut. C’est une illusion de penser que l’autorité vous donnerait un quelconque pouvoir de persuasion.
Au contraire, vous devez instaurer un lien de confiance privilégié avec chacun des collègues que vous avez à manager en transversal.
Ce lien ne se construira pas par magie. C’est à vous de le renforcer chaque semaine via des points en un-à-un. La régularité est la clé. Elle garantit que vos relations se bonifient sur le long terme.
En construisant cette relation de confiance petit à petit, vous sortirez gagnant dans votre management non hiérarchique.
Je cherche par ce blog à vous reconnecter à votre bon sens, tout simplement ! Votre bon sens sera votre meilleur allié pour trouver des solutions, et des solutions simples de surcroît.
Anticiper les risques bien sûr mais aussi les opportunités, les réactions des différentes parties prenantes, les évolutions de l’équipe projet, les attentes du sponsor, les demandes d’évolutions et de changements, les changements dans votre écosystème…
Il est de bon ton de critiquer les réunions. Les cadres en font trop, les personnes conviées ne sont pas les bonnes, on perd son temps, aucune décision n’est prise …
Pourtant, il faut bien affirmer une chose : une réunion efficace vaut largement des dizaines de mails et notifications Slack de toutes sortes.
Alors comment rentabiliser correctement le temps que chaque intervenant consacre à la réunion ? Comment créer des moments d’échange constructif ?
Celui qui organise la réunion détient le rôle principal : c’est l’animateur.
Il doit tout faire pour garder un niveau constant d’énergie lors de la réunion.
Pour arriver à cette performance, il y a 3 temps forts à respecter.
Un bon film, c’est la bande annonce qui donne envie d’aller le voir.
C’est à l’organisateur de susciter un intérêt chez chaque participant. Alors, prêts à « pitcher » votre réunion ?
En pratique, il n’y a pas besoin d’être très créatif, je vous rassure ! Peu de réunions sont vraiment préparées en amont, et assorties d’un ordre du jour. C’est bien dommage !
Donc vous pouvez simplement vous contenter d’envoyer un ordre du jour, ça suffira à vous démarquer !
Par exemple : « Sujet 1 – Nécessité de baisser les stocks : Nicolas présentera les premières actions rapides, et on décidera des actions à moyen terme ».
C’est le moment de donner de l’énergie à tout le monde. Cette énergie permettra ensuite de démarrer sur de très bonnes bases.
Prenez 5 bonnes minutes pour inclure chaque participant dans le groupe, et cela permet d’attendre les derniers retardataires.
J’ai horreur de ces réunions où les gens gardent le nez dans leurs mails en attendant que ça commence ….
On peut parler de la pluie et du beau temps, du dernier dossier chaud, de foot, et de tout ce que vous pouvez imaginer qui puisse donner au groupe de quoi passer quelques minutes agréables.
Passées ces 5 minutes, commencez à revenir doucement au sujet de la réunion, pour vraiment démarrer.
Pourquoi est-ce important de s’accorder ce petit moment de détente ? Je suis persuadé qu’on est plus productif lorsqu’on fractionne périodes de concentration et périodes de détente. De plus, rappelez-vous que les êtres humains sont des animaux sociaux, et on a besoin de ces temps de décontraction pour garder de bonnes relations.
Que faites-vous quand vous faites du sport pour garder de l’énergie ? Vous mangez …
Jeff Bezos, le patron d’Amazon, affirme qu’on ne devrait pas organiser une réunion où il faudrait commander plus de 2 pizzas pour nourrir tous les participants, donc 6 personnes maximum.
Je ne suis pas tout à fait d’accord sur ce nombre maximal, mais une chose est sûre, donnez-donc des « parts de pizza » à vos participants !
L’organisateur doit impérativement chercher à rebondir sur les sujets pour faire intervenir les autres personnes et enrichir le débat.
Maintenant que vous avez en tête à quel point insuffler de l’énergie au groupe est important, voyons de quels moyens vous disposez pour entretenir une bonne dynamique.
Ce qui vous importe, c’est de créer des échanges constructifs pour que votre réunion apporte une valeur ajoutée à chacun des participants.
Nous retenons mieux les textes, les paroles et les informations en général, lorsque le tout forme un ensemble cohérent.
Les personnes douées d’une excellente mémoire retiennent les chiffres et les mots en recréant une histoire et une scène imaginaire qui leur permettra de restituer l’information correctement plus tard.
Ainsi, votre réunion sera réussie si chacun repart avec son histoire qui lui est propre, ce qui lui permettra d’être pleinement acteur des missions qu’il devra réaliser ou des informations qu’il aura à relayer.
Dès lors, une présentation Powerpoint que vous vous contentez de lire ne suffit pas à remplir ce rôle.
Vous devez chercher à jouer sur plusieurs tableaux pour créer du contenu pour votre histoire.
1. La vue: le support visuel Powerpoint est à conserver, en l’allégeant au maximum, et en veillant à alterner textes et graphiques.
2. L’ouïe: votre ton doit rester vivant ! Rien de pire qu’une voix monocorde … Faites quelques silences, variez les intonations.
3. Le toucher: 
vous pouvez faire passer un calendrier grand format quand il est question de date, imprimer les points importants et en distribuer une version papier, présenter les produits, etc.
Sans oublier l’arme absolue nommée paperboard pour expliquer par des dessins ce que vous avez en tête !
Dans le journalisme, le concept du « mort-kilomètre » est bien connu pour savoir comment couvrir un évènement. Plus le nombre de morts est élevé et que l’incident se produit près des gens, plus la population sera marquée et les ventes de journaux s’emballeront.
Un peu glauque comme comparaison, mais on peut la dupliquer pour une réunion. Les participants seront d’autant plus intéressés si les sujets évoqués les concernent eux en personne, et que l’impact attendu est à court terme.
Durant la réunion, veillez à ce que les discussions restent concrètes. Demandez des exemples précis qui concernent les gens autour de la table, des conséquences directes pour les services concernés par la réunion.
Ce sont ces sujets très visibles qui intéresseront vos interlocuteurs et qui permettront de les faire réagir. Cette connexion très concrète entre la réunion et leur quotidien va les maintenir présents et en contact avec les sujets abordés, et c’est exactement ce que vous cherchez !
Une réunion doit être vivante si l’on souhaite qu’elle apporte de la valeur aux participants.
Il convient donc d’apporter une bonne dose d’énergie à tout le monde pour profiter de la présence de chacun. Susciter de l’intérêt en amont, créer une ambiance propice en début de réunion, et maintenir un rythme soutenu sont des facteurs clés de succès.
Pour garder une dynamique constante, rien de tel qu’une belle histoire. Jouer sur les émotions, sur les sens, voilà de quoi réveiller l’auditoire !
De plus, donner des exemples concrets et décrire des situations réelles pour les personnes présentes est un excellent moyen d’attirer leur attention, et de les faire réagir.
Je travaille depuis 10 ans pour de grands groupes de la distribution dans le domaine de l’approvisionnement des marchandises.
J’ai été amené à manager plusieurs dizaines de personnes, de tous âges et de toutes formations. Avec le temps, je me rends compte que le métier de manager s’apprend avec l’expérience, mais surtout en l’exerçant avec humilité et bon sens au quotidien.
En observant les méthodes de travail de l’intérieur, je réalise que l’urgence l’emporte trop souvent sur l’essentiel et que le bon sens est piétiné par des luttes d’orgueil et des dirigeants qui refusent d’admettre leurs erreurs.
Je décide de lancer mon blog, Simplement dans le bon sens, pour partager ma vision des choses. Le bon sens … et si on l’écoutait ? Pourquoi les solutions simples sont-elles toujours écartées ? Y’a-t-il une prime à la complexité ? Je souhaite emmener avec moi tous ceux qui sont pour agir simplement dans le bon sens : aller à l’essentiel et croire aux relations humaines.
Au moment de choisir un membre de l’équipe, si on ne le connait pas et on n’a pas de références fiables, la bouée de sauvetage est très souvent le CV.
Le fait que la formation, les connaissances techniques, l’expérience dans des projets similaires y soient clairement détaillés nous rassure. Ces éléments sont importants certes, mais pas suffisants.
Essayons d’aller au-delà de la pratique courante, l’expérience nous montre qu’il y a des moyens de parvenir à constituer une équipe solide et performante qui ne sont pas difficiles à mettre en place.
Voyons très concrètement les points à tenir en compte et des petites astuces qui peuvent réellement vous aider.
La différence parfois fait peur, l’inconnu peut nous faire douter car il nous éloigne de notre zone de confort. Eh bien, vous allez voir qu’au-delà des possibles sources de conflits, il y a une véritable richesse.
La diversité se manifeste d’un côté dans ce que chaque membre de l’équipe est vraiment et de l’autre dans ce qu’il affirme, cela nous conduit à deux principes très utiles :
La meilleure façon de connaitre une personne et sans doute de la côtoyer pendant un certain temps pour connaitre ses réactions, son comportement, surtout pendant les moments de stress.
Formation et expérience: Lire attentivement et noter les informations importantes du CV. Se concentrer surtout sur la formation réalisée et les expériences professionnelles (durées, rôles, secteurs d’activité).Pour fonctionner l’équipe doit suivre un planning, doit avoir des objectifs fixés : cela est parfaitement justifié, voir même indispensable.
Le problème surgit lorsque respecter les délais et atteindre les objectifs deviennent les plus gros soucis de l’équipe. Si tous les esprits sont focalisés sur ces sujets la plupart du temps, l’équipe ne pourra pas fonctionner au mieux.
Lorsqu’on veut tout contrôler, on ne génère que de la frustration au sein de l’équipe et le temps d’exécution des tâches explose.
C’est inévitable, une personne qui n’est pas écoutée, perd confiance en elle-même. Dans ces conditions on ne peut pas lui demander de donner le meilleur.
Pour le faire je conseille de suivre ces simples étapes :
Vous verrez, la personne commencera à proposer des améliorations, donnera des idées : ça serait dommage de ne pas en profiter !
Tous les membres de l’équipe doivent être écoutés et se sentir protagonistes.
Mais attention de ne pas trop en faire ! Un projet doit avoir une durée déterminée, même s’il peut être flexible. Il faut aussi savoir à tout moment à quel point on se trouve.
Et c’est à ce niveau que le chef de projet intervient.
ConclusionOn a pu voir que la diversité devient un atout pour votre équipe projet et que vouloir aller trop vite peut faire perdre encore plus de temps ! Il est aussi très important de laisser la créativité de l’équipe s’exprimer, la solution aura sans doute plus de qualité. On peut avoir ainsi une équipe performante si on n’oublie pas le suivi des délais et de l’exécution du projet tout en étant ouvert au changement. |
JEAN-LOUIS ROGÉ est Ingénieur informatique et Directeur des services d’informations (DSI). Il a été PCO (contrôleur de projet), responsable de la planification, de la mise à jour et du contrôle de projets pendant plus de 20 ans dans différents secteurs d’activités tels que les télécom, la grande distribution et le service public. Il partage ses expériences et conseils sur son blog : http://www.comment-reussir-mon-projet.com/espace-conseil/
Et vous pouvez également le suivre sur Twitter : https://twitter.com/ReussirProjet
Après avoir souligné notre incapacité à l’autoévaluation objective, Stéphane présente différents aspects de cette technique de management et de communication si importante pour l’amélioration de la performance individuelle et collective.
Personnellement, je pense que le media par lequel vous communiquez le feedback (face à face, téléphone, Mail…) est également primordial et je reconnais volontiers n’avoir pas toujours utilisé le plus approprié.
La précipitation cause bien des erreurs mais l’immobilisme ou la lenteur peuvent être bien pires. Parfois, mieux vaut prendre une décision et avancer résolument que d’y aller à pas de fourmi avec la sensation de minimiser les risques. Quitte à revoir sa décision plus tard et corriger le tir.
Cette orientation stratégique coûte cher quand cette approche n’est pas appliquée par un directeur de programme numérique.
Stéphane Congnet partage avec nous ses expériences sur ce sujet. Aujourd’hui, chef de projet consultant free-lance, il a pour « marque de fabrique », le souci de piloter le projet numérique et métier des entreprises en transversalité et synergie avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Son offre de services en gestion de projet numérique couvre plusieurs domaines d’intervention : l’énergie, le commerce, la banque, l’assurance, l’industrie du luxe sur les régions Ile de France, Pays de La Loire, Nouvelle aquitaine et au-delà selon les opportunités.
Le directeur de programme numérique doit éviter…
C’est le cas lors de validation de devis de prestations coûteuses sans connaître les détails du tarif et signer sans chercher à comprendre (parce que nous faisons toujours cela…). Une commande élevée sera alors validée et la conséquence se fera sur une autre prestation de qualité alors réduite, car le budget est contraint et que le suivi des commandes n’est pas assuré par une compétence adéquate.
Le directeur de programme numérique doit être acteur dans la vie d’un projet, il doit suivre les phases de déni, de colère, de marchandage, de dépression/lâcher-prise et d’acceptation du projet. Cela nécessite un certain recul et une vision d’ensemble sans se laisser dépasser par les événements.
Ceci est primordial. Lorsque par exemple, le directeur de programme numérique décrit la situation actuelle au lieu de celle souhaitée, il déploie des compétences qui ne sont pas en adéquation les enjeux de l’objectif cible. Il doit pour cela éviter la sur qualité sur des problématiques techniques processus et procédures et diversifier son dispositif compétences sur une notion de résultats, avec des livrables orientés clients et utilisateurs.
C’est sans doute l’erreur la plus présente dans les projets, personne ne connait son périmètre, ni celui des autres. Cela favorise des objectifs flous qui ont pour conséquence des résultats négatifs en terme financier, humain, de production et de satisfaction client. Connaître le rôle et les responsabilités de chacun favorise la performance et la qualité du projet.
Ne pas prendre en compte l’aspect humain dans un projet et le lien entre les différents intervenants est une erreur stratégique. Il est vital de créer des liens, des synergies, de la communication entre tous les participants du projet, de fédérer vos équipes vers un but commun.
C’est par exemple un développeur qui affirmera pendant 3 mois que tout va bien !!! et au final, tout le code est erroné, résultat : le projet prend 3 mois de retard… Établir des points de suivi durant le projet et décider de la fin du projet en question soi-même permet d’avoir une vision d’ensemble des livrables et d’évoluer vers un niveau de qualité et de performance du projet.
Ignorer le fonctionnement des interlocuteurs peut avoir des conséquences sur la vie du projet. Avoir une cartographie des réactions : les satisfaits, les attentistes, les suiveurs et ceux qui résistent permet de mieux aborder les blocages du projet.
Le directeur de programme numérique doit savoir déléguer pour ainsi répondre au diverses problématiques du projet, il peut s’entourer de chef de projet coordinateur transverse facilitateur pour éviter des erreurs qui coûtent cher.
Global Transversal Consulting apporte 20 ans d’expertise en pilotage de projet – Tel :06 63 09 16 79 – https://globaltransversalconsulting.com/
J’apprécie beaucoup les brèves vidéos de Chris Croft car il synthétise en quelques anecdotes bien choisies des sujets parfois complexes et surtout il leur apporte des solutions aussi simples que frappées de bon sens.
https://seths.blog/2019/02/telescopes-and-microscopes/ par Seth Godin
Ça vaut le coup de regarder une opportunité avec un télescope. Elle est réelle, mais lointaine. Le télescope la met en visibilité et vous aide à vous y rendre. Les télescopes sont faciles à trouver si vous les cherchez vraiment.
Et il est souvent utile d’examiner les problèmes avec un microscope. Ne vous laissez pas intimider par la masse amorphe qui pourrait étouffer vos rêves, mais observez-en plutôt les minuscules composants. Apprenez comment elle est construite et ôtez-lui tout son pouvoir. Une fois que vous avez compris comment elle est construite, vous pouvez la gérer.
https://www.ginaabudi.com/change-make-it-continuous-not-chaotic par Gina Abudi
Le changement est essentiel à la croissance organisationnelle. Et le changement continu est désiré, pourvu que ce ne soit pas chaotique. Continu ne signifie pas chaotique, bien que malheureusement il se termine souvent de cette façon.
… nous lançons un changement complexe avec une réflexion limitée et sans planification.
… nous négligeons de décomposer une initiative de changement complexe en de plus petites, plus digestes, bouchées de changement.
… nous lançons un changement qui n’a aucun sens et continuons à essayer de lui en trouver un plutôt que le stopper.
… nous lançons une initiative de changement qui est en conflit direct avec une autre initiative de changement déjà en cours.
Quand cela se produit, une fatigue du changement survient et/ou la crainte de changement s’immisce. L’organisation arrête de changer parce que les employés n’accepteront plus de changement. Le changement est chaotique. Le changement est effrayant. Le changement échoue toujours.
Finalement, l’organisation ne peut prospérer et rivaliser avec les autres et elle ne survit pas.
Pour permettre ce changement continu, pensez à la planification du changement comme partie intégrante de votre processus de planification stratégique. Le changement est aligné sur la réalisation d’une combinaison de buts à court et à long termes. Quel meilleur moment pour penser au changement nécessaire que quand vous réalisez votre planification stratégique ?
Vous avez un problème business à solutionner pour atteindre un objectif : Quels changements doivent être faits pour résoudre le problème ?
Les objectifs sont centrés sur le développement de nouveaux produits ou services : Quels changements doivent être faits pour soutenir le développement et la mise en œuvre de ces nouveaux produits ou services ?
… que se passe-t-il d’autre dans l’organisation qui peut impacter ce changement ?
… avons-nous les ressources internes disponibles mettre en œuvre le changement ?
… les systèmes actuels sont-ils capables de supporter le changement ?
Si nous considérons le changement avec tout le reste de ce qui est fait dans l’organisation, nous prenons la meilleure décision sur le bon moment pour lancer le changement.
Peut-être devrions-nous nous abstenir, ou peut-être pouvons-nous décomposer le changement en de plus petits composants et commencer lentement.
Un bon changement, lancé au mauvais moment, risque d’échouer.
Incorporez régulièrement la planification des changements dans vos efforts de planification stratégique et vous constaterez bientôt que le changement régulier et continu est une chose fréquente dans l’organisation.
Même si faire de son mieux ne suffit pas toujours, au moins on n’aura rien à se reprocher et il y a de grandes chances que cela finisse par payer un jour.
Vous y retrouverez tous les thèmes qui font l’actualité du contract management et plus encore !
J’ai particulièrement apprécié les retours d’expérience sur les contrats pour des projets sur les énergies renouvelables, les contrats publics, la construction et l’outsourcing.
(Re)lisez également le retour de Jean-Charles Savornin sur son expérience lors de ce Forum Ouvert sur son blog http://www.contractence.fr
http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2018/03/when-well-meaning-people-cant-see-it-the-same-way.html par Seth Godin
Oui, quelques personnes sont menteuses et ne cherchent pas ce que vous recherchez. Et pourtant, la plupart du temps, il y a plein de personnes bien qui ne sont pas d’accord avec vous : Elles veulent un bon résultat, mais leur approche insiste sur l’atteindre d’une façon très différente. Elles portent des vues différentes et utilisent aussi une approche différente.
Autorité – parce que le monde travaille mieux quand les choses sont logiques et prévisibles et quelqu’un est responsable.
Liberté – parce que les gens libres de s’exprimer et trouver leur propre chemin sont capables de sortir une société civile du chaos.
Affiliation – parce qu’être en phase et engagé avec les autres rend une vie plus heureuse.
Conformité – parce que faire ce que l’on vous dit est plus sûrs et dire aux gens que faire est plus facile.
Inconséquent – le changement est excellent s’il permet de mieux faire des choses, même si vous voulez me qualifier de versatile.
Cohérent – parce qu’il est plus sûr de tenir bon pour une chose et ne pas la reconsidérer.
Héros — Quelqu’un doit sauver la journée.
Témoin – Il y a trop en jeu et je ne suis pas celui qui le fera cette fois.
Que diront-ils ? – Gardons un œil sur ceux qui nous observent.
Que ma maman dira-t-elle ? – Faire la chose juste, même si quelqu’un regarde et particulièrement si personne ne regarde.
Croyance – parce que c’est un récit qui calme la petite voix dans notre tête.
Preuve – parce que la science marche.
Changement – parce que les choses peuvent s’améliorer si nous les laissons faire.
Statu quo – parce que le changement est risqué.
Politesse – parce que nous travaillons pour empêcher tout cela de tomber en morceaux.
Conflit – parce que si vous ne pouvez pas le supporter, dégagez du chemin.
Long terme – parce rien de cela ne vaut que nous nous empoisonnions.
Court terme – parce que la longue terme réussit à prendre soin de lui-même.
Service – parce que nos héros se sont sacrifiés pour d’autres.
Bénéfice – parce que récolter un bénéfice est la façon dont le marché récompense le service.
Le plus fort – parce que l’ensemble se déplace plus rapidement si les plus forts sont soutenus et récompensés.
Le plus lent – parce que nous sommes seulement aussi bons que notre manière de traiter le plus faible d’entre nous.
Le point d’inflexion – parce que le progrès est intéressant.
Le milieu – parce que ce qui est prouvé est meilleur.
La famille d’abord – parce que vous vous occupez des vôtres en premier.
La communauté – parce que chacun est de votre famille.
Cas d’urgence – parce que cette douleur doit être adressée tout de suite.
Enjeu à long terme – parce que les cas d’urgence n’en finissent jamais.
Montrez votre travail – parce que la découverte d’une erreur dans mes calculs nous aide tous les deux, la transparence paye.
Opacité – Je n’ai pas besoin de vous laisser le choix d’argumenter avec moi.
Payez-le d’avance – parce que quelqu’un l’a fait pour moi.
Mettez votre propre masque à oxygène en premier – parce que je pourrais ne pas avoir une autre opportunité.
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