Nous avons tendance à compter trop lourdement sur le premier renseignement que l’on nous a présenté (« l’ancre ») pour prendre nos décisions suivantes.
Il est fréquent que les ajustements que nous faisons par la suite partent en fait de ce point d’ancrage et restent largement insuffisants.
Par exemple, disons que les prestataires de services informatiques réussissent à enraciner dans les esprits l’information selon laquelle le coût de l’homme jour pour un développeur informatique est de €500. Les négociations des acheteurs, même conséquentes, peuvent le ramener à 450€ ou €400. Mais est-ce la vraie valeur ? Le travail produit par cet homme jour sur votre projet vaut-il €400-€450 ou bien tout au plus €300 ? La différence est appréciable et peut permettre à votre projet de rester viable ou pas. Mais si votre esprit est ancré sur cette valeur de €500, vous n’oserez peut-être pas demander une réduction de 40% par rapport à cette base erronée de calcul. Vous ne proposerez peut-être même pas votre projet car le business case construit avec cette valeur ne tient pas la route.
FDF est partenaire de DantotsuPMCe biais est absolument critique dans le management de projet !
La première date prévisionnelle que vous donnez, les premiers chiffres avancés (ressources, efforts, bénéfices attendus…) seront mémorisés à jamais, i.e. pour TOUJOURS. Ce seront des ancres dont il vous sera très difficile de vous défaire.
Attention, ne pensez pas que les conditions autour du chiffre importent, ce n’est pas le cas !
Quelles que soient les précautions que vous avez prises pour préciser cette première donnée ou estimation :
- l’approximation de l’évaluation (à + ou – 30% par exemple)
- les conditions préalables pour que l’estimation tienne :
- les ressources seront à bord le 1er du mois prochain ;
- nous auront telle personne assignée à temps plein sur le projet ;
- la décision de lancer le projet sera prise dans la semaine ;
- les matériels et locaux seront alloués avant le…
Rien de tout cela ne changera le fait que cette première donnée chiffrée ou date sera mémorisée et tenue comme certaine.
De plus, vous avez la pression en tant que manager de projet pour donner ces informations aussi tôt que possible (sinon avant). En particulier dans les projets pour lesquels le Time To Market est critique car il FAUT impérativement arriver sur le marché avant la compétition vous martèle-t-on.
L’effet « kiss cool » est qu’une date annoncée un peu rapidement ou sans avoir eu le temps d’approfondir suffisamment risque fort d’entraîner des déviances. On vous dira « soyez Agile », livrez progressivement mais rapidement de la valeur… Ceci risque d’entrainer un lotissement de livrables aux fonctionnalités très limitées voire trop limitées pour apporter une réelle valeur. Ou bien, la solution reposera sur tant de processus manuels que sa rentabilité s’effondrera complètement.
Ce biais peut-il cependant vous être utile ?
Quand vous annoncez au départ une date de livraison lointaine, un budget conséquent, des besoins en ressources importants, vous craignez que votre projet ne passe pas la première barrière et ne soit pas lancé. Et vous avez probablement raison !
Mais, si vos estimations (certes élevées) sont basées sur des faits et prennent bien en compte les incertitudes, ne vaut-il pas mieux que le projet ne soit pas lancé si vous n’aurez jamais les moyens de le mener à bien ?
Il ne s’agit pas d’annoncer un prix élevé pour jeter une ancre et le barrer ensuite plusieurs fois pour le réduire drastiquement et sans réelle justification. Vous n’êtes pas un expérimenté marchand de tapis dans un souk qui sait baser le prix de sa solution par rapport à la valeur perçue par ses clients) ni un expert du marketing (qui sait baser le prix de sa solution par rapport à la valeur perçue par ses clients), vous êtes un manager de projet qui fait son travail et estime donc correctement son projet.
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