Négociation: Ne cherchez pas le compromis par Julien Pelabere
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Docteur en négociation complexe (PhD) et Fondateur de l’Institut NERA – Institut de Négociation et de Recherche Appliquée (www.institut-nera.com), Julien consacre au quotidien son énergie à la formation et l’assistance des individus, des organisations et des entreprises, pour lesquels négocier et gérer les conflits est un enjeu majeur. Auteur de l’ouvrage: Négociation d’Influence, Développez votre pouvoir, Déjouez la manipulation, il enseigne également ses travaux sur la négociation et le management / leadership à l’ENA, HEC, Sciences Po Paris et Dauphine…
Écoutez bien ses 3 principes
Prenez le contrôle de vos intuitions
Passez d’une volonté de convaincre à une volonté de comprendre
Une fois qu’une décision est prise, nous avons tendance à en louer les mérites et à rabaisser les autres options.
FDF est partenaire de DantotsuPM
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les décisions sont nombreuses dans le management de projet et dans la vie du manager de projet. Il n’est donc pas si rare que nous prenions de mauvaises décisions. Cela fait partie de la vie du projet. En fait, il vaut souvent mieux une décision imparfaite que l’on améliorera plus tard que de rester dans une indécision paralysante pour le projet. Cependant, il n’en reste pas moins vrai que notre entêtement à vouloir soutenir une décision moribonde et néfaste peut mettre en péril tout notre projet.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Eh bien, cela semblait être une bonne idée à ce moment-là…
Quand l’une de nos décisions passées est contestée par des membres de l’équipe, des parties prenantes ou simplement qu’elle se trouve contredite par des faits, il est impératif de reprendre la logique ayant amené à cette décision. En effet, une décision bonne à l’instant T et dans les circonstances X peut être devenue non viable à T+10 et dans des circonstances qui ont évoluées vers une position Y.
Avec les approches Agile, nous nous efforçons de montrer le plus rapidement possible nos livrables mêmes imparfaits aux futurs utilisateurs. Hors, à chaque fois qu’un futur utilisateur de notre produit encore en construction répond positivement à une fonctionnalité, montre un signe d’acceptation, il réalise une mini ou micro décision qu’il aura tendance à soutenir par la suite.
Voici, il me semble, un usage positif et constructif de ce biais.
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J’ai récemment visionné à nouveau ces 2 vidéos de Christian Hohmann sur les enquêtes Kano que je vous propose de découvrir avant de discuter de comment utiliser ce modèle pour le management d’un portefeuille de projets.
Reprenons les bases d’une enquête Kano
Un bref rappel à propos du modèle de Kano : comprendre les trois courbes
La spécificité des enquêtes Kano : interrogation positive et négative
La table de décodage d’une enquête Kano
Exemples, cas d’usage
et, pour communiquer graphiquement les résultats d’une enquête Kano
Votre portefeuille de projets et le modèle de Kano
Si vous managez et/ou contribuez à un portefeuille de projets, vous savez que certains projets vont être capables de changer totalement les règles du jeu pour votre entreprise ou votre secteur, certains ont déjà une forte visibilité, d’autres sont plutôt exploratoires…
Pourquoi ne pas essayer de les positionner sur le modèle de Kano Noriaki ci-dessous et voir ce que vous pouvez en apprendre ?
Les attributs d’un produit/service sont les supports des attentes des clients. Ils peuvent être classés en cinq catégories :
Obligatoires, indispensables (Must-Be)
Attractifs (attirantes)
Proportionnels ou linéaires (One-Dimensional)
Indifférents
A double tranchant (Reverse)
Sur la base de cette nomenclature, quatre zones (Indifférence, basique, performance, excitant) sont repérées sur le graphe ci-dessus qui comporte deux axes :
L’axe vertical représente le niveau de satisfaction : En bas, le moins satisfait (dissatisfied), En haut, le plus satisfait (satisfied)
L’axe horizontal représente la prise en compte des attentes : À gauche faible couverture (Need not fullfilled), à droite forte couverture (Need well fullfilled) »
Après avoir complété cet exercice et positionné tous vos projets sur le graphe…
Qu’en apprenez-vous ?
Devriez-vous changer la distribution de vos investissements en fonction de cette attractivité client ?
Les fonctionnalités de certains projets devraient-elles prendre en compte leurs positionnements Kano actuels pour les faire évoluer vers davantage d’attractivité client ?
Avez-vous des projets qui répondent un peu trop à des besoins déjà largement satisfaits ? Quels seront leurs éléments différenciant ?
J’aimerais beaucoup lire vos commentaires lorsque vous aurez réalisé cet exercice sur votre portefeuille de projets !
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L’insensibilité à la taille de l’échantillon est un biais cognitif qui se produit lorsque les gens estiment la probabilité d’un résultat ou situation en se basant sur les résultats sur un échantillon sans égard à la taille ni à la représentativité de cet échantillon.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Tous vos clients ou prospects sont-ils identiques ?
Il arrive souvent que l’argument de « la voix du client » soit utilisé par vos parties prenantes pour justifier leurs choix ou les priorités qu’elles souhaitent voire satisfaites par votre projet. Et la voix du client est utile et doit être entendue. Parler avec les clients est important, mais ne basez pas vos suppositions sur les priorités des fonctionnalités de vos livrables sur seulement quelques entretiens. Plus l’échantillon est faible et plus la variation risque d’être grande.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Vous savez que le choix et la taille de l’échantillon sont primordiaux pour contrer le biais cognitif lié à notre insensibilité naturelle envers ces aspects. Efforcez-vous, avec l’équipe, de prendre en compte la taille et les caractéristiques de votre panel. Placez davantage d’efforts en amont sur les critères de sélection de l’échantillon. Travaillez avec de très nombreux clients et basez votre priorisation et vos décisions de produit sur des données factuelles plutôt que des suppositions ou des extrapolations basées sur les réponses d’une poignée de clients.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre attention bienveillante à la qualité des échantillons choisis pour justifier les décisions de projet va rapidement infuser le projet, vos parties prenantes et vos équipes. Vous pourrez, après avoir enraciné les bonnes pratiques sur l’aspect quantitatif de ces échantillons, commencer à introduire l’aspect qualitatif. Par exemple, les clients choisis pour cette enquête terrain sont-ils bien représentatifs de la cible marketing visée ? Localisation, taille, usages, processus, secteurs économiques… Ne limitez pas vos enquêtes ou entretiens à des questionnaires à choix multiples, utilisez davantage de questions ouvertes pour que les répondants s’expriment pleinement.
Enfin, en utilisant des approches Agiles comme Scrum, validez les premiers livrables de vos itérations (ou sprints) avec vos clients pour avoir des retours concrets immédiats et infléchir ou corriger votre direction rapidement.
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Quand vous reprenez un projet en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir par où et quoi commencer.
J’ai récemment hérité de 3 nouveaux projets oui, trois : d’un collègue qui partait pour une autre opportunité. Quand vous héritez de quelque chose en cours et que vous devez vous mettre à niveau et en mouvement rapidement, il peut être difficile de savoir ce que vous devriez faire en premier.
Qu’est-ce qui vaut la peine d’être appris (et fait) immédiatement ?
Qu’est-ce qui peut attendre ?
Voici plusieurs choses que les managers de projets devraient considérer en prenant les rênes d’un nouveau projet
#1 – Apprenez à connaître vos parties prenantes.
Le management de projet est surtout le management des personnes. Aussi, la première chose que je recommanderais de faire en héritant d’un nouveau projet est de comprendre ce qui se passe avec les gens. Qui est le/la sponsor de projet ? Qu’aime-t-il/elle et n’aime-t-il/elle pas ? Quel est son style préféré de travail? Lesquelles des parties prenantes présentent le plus de challenges ? Quelles approches le/la manager de projet actuellement en place utilise-t-il/elle pour communiquer avec ces parties prenantes ? Une fois que vous commencez à sentir le client, cherchez ensuite à comprendre l’équipe. Qui fait le travail ? Quelles sont leurs forces et faiblesses ? Quelle sera leur disponibilité à l’avenir ? Vous pouvez toujours lire la documentation de projet plus tard, mais si vous avez une heure avec le/la manager de projet actuel pendant la transition, il vaut mieux utiliser ce temps pour rassembler autant d’intangibles que possible.
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#2 – Identifiez les prochaines immédiates étapes.
Une fois que le/la manager de projet a pris le temps de vous donner l’état des lieux sur les parties prenantes, assurez-vous qu’il/elle vous envoie une copie du rapport d’avancement le plus récent et vous fasse part des actions suivantes que vous devez mener. Si vous n’avez pas encore passé en revue les documents du projet, ses conseils sur que faire et ne pas faire n’auront pas beaucoup de sens tout de suite, mais cela viendra. Notez autant de détails que vous pouvez en recueillir de ce qui est à faire et pour quand. Vous vous remercierez vous-même de cela plus tard.
#3 – Rencontrez votre équipe.
Une fois que vous avez discuté avec le/la manager de projet et identifiez les actions en cours, prenez du temps pour vous présenter à l’équipe, de préférence en personne et si possible en tête-à-tête. Cette conversation initiale devrait se concentrer sur apprendre à vous connaître l’un l’autre en tant que personnes. Parlez boutique au minimum, si vous le pouvez.
Un ordre du jour pour cette réunion pourrait inclure :
Contexte / intérêts personnels
Style de travail préféré
Aspirations de carrière et comment cela traduit dans leur rôle préféré sur ce projet
Idées d’amélioration (J’utilise cette occasion pour répéter qu’ils sont les experts, pas moi, et que je m’attends à ce qu’ils/elles me disent si un certain aspect du projet pourrait être mieux traité. Je constate que je reçois beaucoup de suggestions quand je fais cette demande. La personne ne craint pas de m’offenser puisque je suis étrangère au processus actuel.)
#4 – Analysez le budget.
Une fois que vous avez une compréhension de votre client et de votre équipe, faites-vous votre propre idée des chiffres. Si le client aime avoir à disposition beaucoup d’experts coûteux, mais n’aime pas dépenser son argent, c’est une conversation à avoir au plus tôt. Et vous ne souhaitez pas l’avoir avant d’être familier des contraintes du projet. Travailler sur les chiffres vous aide à valider l’état actuel des données financières et vous confirme sur votre plan de dotation en personnel pour le reste de l’engagement.
#5 – Familiarisez-vous avec les documents contractuels.
Passez en revue la portée du projet et toutes les exigences contractuelles et évaluez le respect de ces exigences. Si quelque chose n’est pas livré, pourquoi pas ? Cela importe-t-il ? Si cela importe et ce n’est pas là, créez un plan de remédiation et examinez-le à la loupe avec votre sponsor ou autre superviseur. Parlez avec d’autres personnes pour chercher conseils quand nécessaire et assurez-vous que vous tenez les gens informés des risques potentiels que vous percevez pour qu’ils ne se développent pas en quelque chose de plus substantiel à adresser.
#6 – Établissez un échéancier.
Une fois que vous avez passé en revue la portée / le périmètre, préparez un échéancier de projet pour l’engagement en entier (en utilisant des dates des livrables, si fournies.). Posez les lignes de base du planning, le statut de quand les choses ont été achevées dans la réalité pour mettre en évidence les différences entre les estimations et les données réelles. Utilisez ces données factuelles en plus des données de dotation en personnel pour créer un échéancier pour le reste du projet. (Tant que je n’ai pas cela dans Microsoft Project, je ne peux pas dormir la nuit. Mais cela peut juste être moi 🙂 )
#7 – Appelez le client.
Une fois que vous avez repris les rênes de l’ancien/ne manager de projet, demandez-lui d’envoyer un email au client pour vous présenter (vous ne devriez pas devoir faire cette demande, mais on ne sait jamais). Répondez-y en exprimant votre enthousiasme pour le travail et demandez à en discuter dans quelques jours pour vous donner l’occasion de monter en connaissance. Prévoyez 2-3 jours pour vous donner le temps d’achever les étapes 1 à 6. Vous obtiendrez des informations sur le client, rencontrerez votre équipe, digèrerez les chiffres, passerez en revue les aspects légaux et rédigerez votre plan d’attaque. Au moment où vous parlez avec les clients, vous serez mieux placé pour adresser n’importe quelles grenades complémentaires qu’ils pourraient jeter dans votre direction.
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#8 – Infusez de la créativité dans les modes de fonctionnement actuels.
Engagez-vous confidentiellement à faire 1 ou 2 choses différemment de votre prédécesseur. Prenez en compte des suggestions de l’équipe pour améliorer un processus interne. Demandez au client des réactions sur le/la manager de projet précédent/e afin d’évaluer la bonne santé du relationnel en place. Puis, trouvez d’autres domaines dans lesquels l’équipe peut fournir du support. Comme vous cultivez le relationnel avec le client, vous serez capable de valider ces idées initiales en matière de faisabilité et ferez des suggestions d’amélioration, comme il se doit.
De quoi s’agit-il ? De la propension de certaines personnes à chercher une solution simple à un problème complexe plutôt que de réfléchir à simplifier le problème auquel elles font face.
Cette courte vidéo fait écho à un article que Christian Hohmann a publié sur son site qui rappelle à travers 2 exemples concrets qu’à vouloir trop simplifier la solution face à un problème complexe, on ne trouve aucune indication utile.
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Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
« Organisation humaine des structures PMO pour grands programmes internationaux »
Philippe Schuler, chef de projet expert et consultant indépendant depuis plus de 25 ans dans le domaine informatique, nous apporte deux contributions très complémentaires sur les PMOs et la gestion de portefeuilles de projets.
Tout d’abord, la mise en œuvre de la gouvernance des grands projets et la seconde sur l’organisation humaine des structures PMO pour les grands programmes internationaux.
Cette première partie explore la façon de structurer un modèle de gouvernance et de le mettre en œuvre de manière efficace.
Le sujet est abordé à travers le prisme des services rendus parle PMO
Services de gestion de projet (phases Transition et Transformation)
Services de gestion des risques
Services de gestion des portefeuilles de projet (phase Opérations)
Services de gestion de la Gouvernance
La seconde partie permet de se faire une idée précise du rôle et de la valeur ajoutée d’un PMO au travers de la progression de Philippe dans l’exercice de ce rôle et de la progression du rôle du PMO dans l’entreprise où il travaillait.
Les chefs de projets confrontés à ces problématiques de gestion de portefeuille de projets trouveront matière à réflexion sur leurs propres pratiques.
Ne manquez pas le témoignage de Philippe Schuler lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.
Nous ne pouvons pas toujours être d’accord sur tout, au travail comme dans la vie courante. Comment nous abordons et traitons ces désaccords fait toute la différence.
Il y a des désaccords dans chaque relation. Cela ne fait aucune différence que nous parlions d’un rapport personnel ou de travail, les gens apportent leur propre point de vue dans la relation. Quand ces points de vue ne sont pas synchrones, des désaccords surviennent.
La plupart sont facilement résolus. Mais parfois ces désaccords peuvent seulement être surmontés par un effort mutuel et conscient de trouver une sorte de point commun. La clef est ici l’effort « mutuel ». Si seulement l’une des parties dans cette relation est intéressée par trouver une solution au désaccord, ce rapport relationnel ne va probablement pas survivre bien longtemps.
Vous allez beaucoup plus probablement réussir à résoudre ce désaccord si cet effort a lieu dans un environnement non-adverse. Si votre but est de trouver une solution au désaccord alors vous avez une chance de renforcer votre rapport. Si votre but est « de gagner » la dispute alors votre objectif secondaire, même inconsciemment, est de faire de l’autre personne un perdant.
Combien de valeur placez-que vous vraiment dans le rapport relationnel si votre objectif est de faire que l’autre personne ressente cela comme si elle avait perdu quelque chose ?
Avant que vous ne permettiez à une discussion de devenir une dispute, je suggérerais que vous vous demandiez si le rapport relationnel est plus important pour vous que des preuves que vous avez raison. Vous ne trouverez pas beaucoup de personnes qui aiment avoir une relation avec quelqu’un qui fait d’elles des perdantes.
Il est beaucoup plus productif de penser à une dispute comme à une différence qui peut être résolue, pas une bataille que vous devez gagner. Même les gens avec des points de vue contradictoires devraient être capables de trouver des solutions qui fonctionnent pour toutes les parties s’ils sont vraiment intéressés à essayer.
Voici quelques autres idées pour vous aider dans des conversations qui peuvent être difficiles
Écoutez soigneusement ce que dit l’autre personne.
Demandez des clarifications quand vous en avez besoin. N’essayez jamais de deviner ce qu’elle veut vraiment dire. Ceci vous assure que vous comprenez comment l’autre personne voit le problème. Cela envoie aussi le message que vous êtes raisonnable et donne aux autres l’occasion d’exprimer leurs avis. Les malentendus intensifient sérieusement le désaccord. De nouveau, ne supposez jamais ce que l’autre personne veut dire.
Expliquez votre position clairement en fournissant les clarifications qui sont demandées de manière non-émotionnelle.
Chacun doit être aussi clair que vous l’êtes sur le point que vous présentez. N’essayez pas de fournir des clarifications sur pourquoi quelque chose vous rend fou alors que vous êtes toujours sous le coup de la colère. La colère est une émotion qui est difficile à cacher. Laissez-la redescendre au moins un peu avant d’aborder le sujet.
Comprenez pourquoi l’autre personne adopte une position différente.
Allez au cœur du problème et sachez pourquoi un certain résultat est disputé. Peu importe à quel point vous pouvez penser que l’autre position est irraisonnable, n’oubliez pas que si vous étiez cette autre personne vous ressentiriez exactement la même chose qu’elle. Si vos expériences de vie et vos histoires étaient les mêmes que les leurs vous seriez à ses côtés et pas contre elle.
Son point de vue ne fait pas d’elle une mauvaise personne, il en fait une personne différente de vous.
Restez sur le sujet.
Vous n’arrangerez pas un désaccord en en ressassant un autre. Cette tactique fait dérailler la discussion. Cela met l’autre personne sur la défensive, rendant encore plus difficile d’atteindre un accord.
Abstenez-vous de « bons mots ».
Ne vous mettez pas dans l’embarras en suggérant que d’autres soient incapables d’avoir une vue d’ensemble ni de raisonner au-delà de la situation présente.
Vous pouvez ne jamais avoir prononcé ce mot, mais n’ayez aucun doute que l’autre personne vous a bien entendu l’appeler « stupide ».
Soyez juste.
Je sais qu’il est assez commun pour les gens de vouloir « gagner » l’argument. Mais comprenez que votre meilleur espoir de surmonter avec succès le désaccord est de permettre à l’autre personne de maintenir un sentiment de leur propre valeur. Quand vous faites preuve d’équité, vous gardez l’autre personne engagée, calme et ouverte d’esprit.
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La personne de “l’autre côté” du désaccord n’est pas votre adversaire. Si ce rapport relationnel est important pour vous, comprenez alors que le désaccord est en lui-même votre adversaire commun. Attaquez-vous au désaccord, pas l’un à l’autre.
Les désaccords peuvent en fait renforcer des rapports comme facilement les détruire. Tout dépend de comment ils sont traités. Je suggérerais donc que vous les manipuliez avec soin et attention.
C’est assez souvent des désaccords que surgit l’innovation !
En effet, confronter des idées et des positions permet de voir les choses sous des angles différents. Ceci permet souvent de générer de nouvelles idées et innovations.
Est-ce aussi votre expérience ?
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En comparant des options côte à côte, nous devenons hypersensibles à de toutes petites différences, alors qu’en fait, ces différences ne sont pas si grandes ou bien pas très importantes.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les êtres humains font tout le temps des comparaisons pour évaluer le monde qui les entoure. Les projets n’y font pas exception. Il peut être très facile de vous prendre à défaut sur un détail spécifique de votre projet en le comparant à un autre projet. Et cela peut vous permettre de vous améliorer. Mais si cette petite différence n’a pas une grande importance par rapport à l’ensemble de votre projet et ses livrables, vous pourriez perdre un temps et une énergie précieuses à vouloir l’adresser alors que cela n’en vaut pas la peine.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
prenez un peu de hauteur pour analyser calmement la différence
Quand vous percevez une différence, par exemple entre votre manière de manager et suivre un projet et celle d’un autre manager de projet, prenez un peu de hauteur pour voir l’ensemble de la situation.
Cette pratique différente est-elle intéressante pour vous et votre projet ?
Fera-t-elle une réelle différence positive sur les livrables du projet et la satisfaction des utilisateurs ?
Est-elle si critique que vous deviez impérativement l’adopter ?
Ou bien, est-ce seulement une autre manière de faire les choses qui peut ou pas apporter de bénéfices additionnels à votre projet ?
Ce biais peut-il nous être utile ?
Montrez les avantages de votre projet et de ses livrables à côté de ses concurrents pour que les parties prenantes et tout particulièrement les donneurs d’ordre puissent bien comprendre les différences. Même les petites… Il ne s’agit pas de dénigrer d’autres initiatives mais de mettre en valeur vos points forts. Montrez les bénéfices de telle ou telle option que vous soumettez à votre comité de projet pour arbitrage.
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« Le management de projet par le FLUX »
Anthony Fouqué et Grégoire Conesa présentent une vraie étude de cas d’une petite société qui conçoit et fabrique des systèmes luminaires et qui a réussi, suite à un appel d’offre, à multiplier par 20 le nombre de produits mis sur le marché.
Pour ce faire, elle a utilisé conjointement les approches Agile, Lean Engineering et Chaîne Critique. En tant que consultant pour la société, Anthony a aidé Grégoire, le responsable du bureau d’étude de l’entreprise, à relever en six mois le grand défi technique et humain qu’un tel changement d’échelle représente.
Véritable binôme lors de cette implémentation, ils ont pu combiner les avantages du regard et de l’expertise externe avec les capacités d’exécution internes. Ils ont ensemble identifié les problèmes principaux car «il n’est pas pertinent de discuter de la solution si nous ne partageons pas le même constat sur les problèmes ».
Cet exposé mêle des éléments théoriques (Project Schedule Network Diagram, chemin critique, chaîne critique, management visuel, « fever chart », pipeline management) mais expliqués de manière très pédagogique et avec une présentation de bout en bout de la mise en place d’un management par le flux.
Vous suivrez j’en suis sûr, ce retour d’expérience avec grande curiosité, comme la résolution d’une vraie intrigue policière.
D’autant plus que les résultats furent au rendez-vous
Deux semaines après l’application de ces principes, mise sur le marché de l’équivalent de 6 produits soit autant que pendant les 12 mois précédents !
2 mois plus tard, 40 produits étaient à disposition pour les nouveaux marchés…
Ne manquez pas le témoignage d’Anthony Fouqué lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.
“Une mer d’huile n’a jamais fait un marin compétent.” Proverbe anglais
Jalons de projet manqués. Projet dépassant le budget. Parties prenantes furieuses, déçues. Membres d’équipe épuisés “au moment crucial”. Transpirez-vous déjà ? Si vous êtes un chef de projet, ces problèmes sont probablement suffisants pour vous frapper au cœur. La Loi de Murphy édicte “ce qui peut mal tourner, tournera mal”, et personne ne le sait mieux qu’un chef de projet expérimenté.
Peut-être avant que vous ne soyez devenus manager de projet, avez-vous connu une crise de projet ou en étiez le témoin de votre manager devenant fou silencieusement (ou pas si silencieusement). Peut-être avez-vous même dû travailler de nombreuses heures supplémentaires pour sortir un projet du mode crise. Maintenant que vous êtes la personne responsable, vous êtes celle sur qui chacun compte pour trouver des solutions dans ces moments de crise.
Les chefs de projet expérimentés ont rencontré leur quota de crises et ont adopté quelques pratiques pour gérer les passages difficiles et les crises inattendues qui surviennent. Si vous êtes un néophyte du management de projet ou avez seulement eu énormément de chance jusqu’ici, voici quelques astuces sur la façon de changer la direction de votre navire avant qu’il ne coule.
Prêtez attention aux signaux d’alarme
parfois les signaux d’alarme ne sont pas si visibles
Avant que le désastre ne frappe, il y a d’habitude quelques signaux d’alarme le long de la voie. Votre travail de chef de projet est de garder vos oreilles et yeux ouverts pour détecter ces signaux et ensuite prendre une action préventive immédiate pour empêcher les choses de dérailler. Soyez conscient des plaintes qui remontent de votre équipe et parties prenantes, même si elles peuvent sembler mineures de prime abord.
Par exemple, quand vous avez un budget contraint et essayez de tirer le maximum de chaque euro, vous devez prêter une attention particulière aux “consommateurs de budget” et continuez, en plus du contrôle de vos dépenses et estimations, à chercher quotidiennement tout écart entre le coût réel et votre budget, pour ne jamais le dépasser.
Quand vous remarquez des signaux d’alarme, développez un plan d’action préventive pour réduire au minimum le risque d’éclatement d’une situation de crise, ou en atténuer au moins les impacts que ces problèmes auront sur le projet. Si vous avez un plan de management des risques et/ou un plan de contingence, ces étapes devraient déjà y être décrites.
Contenez la crise
Disons vous avez manqué les signaux d’alarme, ou « mince » il n’y avait aucun et maintenant vous et votre projet êtes en mode crise. Que faire maintenant ?
D’abord, concentrez-vous sur rassembler de l’information. Obtenez autant d’information que vous le pouvez sur la cause de la crise, aussi bien que ses ramifications. Qu’est-ce qui a causé cet impact ? Et, depuis quand ? Identifiez la cause racine.
Ensuite, agissez rapidement et de manière décisive. Une fois que vous avez identifié la cause de la crise et l’avez empêché de s’étendre ou d’être hors contrôle, il est temps de ramener votre équipe et votre projet sur les rails. Communiquez en face à face, si vous pouvez. C’est maintenant que les membres d’équipe vont compter sur vous, alors, arrachez-vous les cheveux en privé si vous le devez, mais maintenez un sentiment de calme lors des réunions de groupe. Ne cherchez pas de coupable. Au lieu de cela, tenez une réunion d’équipe et discutez des façons d’empêcher cette crise de se produire à nouveau. Donnez à chacun l’opportunité d’exprimer ce qui est arrivé, sans s’y arrêter trop longtemps, car cela aidera à faire avancer des choses.
Soyez réaliste et optimiste
Il est facile de s’enliser dans la négativité ou d’être pessimiste pendant une crise. Quand cela arrive, vous et les membres de votre équipe pouvez passer plus de temps à parler de la crise elle-même plutôt que vous concentrer sur la ou les solutions. Ne vous laissez pas entrainer dans une spirale de négativité. Au lieu de cela, communiquez une évaluation raisonnable de la situation à votre équipe. Vous n’avez pas à édulcorer le sujet, soyez réalistes et optimistes en identifiant la manière d’aller de l’avant. Impliquez votre équipe entière dans la solution. Souvenez-vous, la vie n’est pas parfaite et votre projet ne peut pas l’être non plus. Les erreurs arrivent. Il est important de les utiliser comme des moments d’enseignements pour vous et votre équipe.
Faites de la communication une priorité
Quand une crise arrive, les gens dans votre organisation compteront sur vous, non seulement pour votre leadership dans la façon de résoudre les problèmes, mais pour une explication de ce qui est arrivé. Soyez honnête et communiquez aussi clairement que vous le pouvez, partageant les faits et fournissant l’espoir que la situation aille bien (ou ira bientôt bien) en raison des actions qui sont entreprises.
votre langage corporel est aussi important sinon plus que vos paroles.
Comme manager de projet, c’est votre travail d’éclaircir toutes les ambiguïtés, de répondre aux questions et préoccupations, et de faire tout cela avec une présence stable et calme. Le langage non-verbal de votre corps est aussi important que les mots que vous prononcez en temps de crise, soyez attentifs à comment vous vous tenez. Fournissez de l’espoir si vous le pouvez et inspirez votre équipe pour qu’elle veuille s’améliorer. Si vous en avez un, consultez votre plan de communications quand frappe la crise.
Collaboration : encouragez le leadership chez les autres
Quand une situation de crise fait dérailler votre projet, vous voulez vous assurer qu’il revient sur les rails dès que possible. Et, vous ne pouvez pas le faire seul ! Les membres de votre équipe sont vos ressources les plus importantes. Ne regardez pas vers les niveaux de management plus élevés pendant ces périodes. Faites tomber les silos et respectez la connaissance de tous les membres de l’équipe, peu importe leur position. Si vous dites aux gens qu’ils doivent simplement se concentrer sur leurs propres tâches à portée de main, vous avez manqué l’objectif. Parfois les meilleures solutions viennent de celles et ceux auxquels vous vous attendez le moins. Échangez avec chacun pour discuter des solutions, des alternatives et des mesures préventives pour les problèmes futurs.
Trouvez le bon côté des choses
Crise prévenue ? Ouf ! Vous avez survécu à la tempête et vous pouvez lâcher un soupir de soulagement, mais il reste encore du travail à faire. Maintenant est le moment de noter non seulement ce qui a causé la crise et comment elle a commencé, mais quelles actions furent efficaces dans sa résolution. Vos équipiers peuvent trouver un certain soulagement à discuter du processus et réfléchir sur leurs rôles et sur les actions qu’ils ont prises dans l’instant. Documentez tout. Utilisez votre expérience de cette crise pour éviter quelque chose de semblable dans l’avenir. Considérez-la pour ce qu’elle est : une opportunité de grandir et d’apprendre pour vous et votre équipe. La clôture est l’aspect final de toute crise et ne devrait jamais être négligée par confort ou temps.
Après avoir traversé quelques crises comme manager de projet, vous ferez non seulement un meilleur travail de contrôle et de prévention de celles-ci, mais la prochaine fois que l’une d’elle montrera le bout de son nez, vous saurez mieux comment la traiter. L’expérience vous donnera les outils pour traiter quoi que ce soit qui se dirige vers vous et la sagesse glanée lors de chaque crise que vous traversez vous préparera à faire attention aux futurs problèmes qui surgiraient inopinément.
Vous ne serez jamais heureux de faire face à une crise, mais vous trouverez un peu de réconfort en sachant que cela vous offre deux choses : connaissance et expérience.
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La tendance à supposer avec confiance que les autres partagent notre mode de pensée, nos attitudes et nos croyances est connue sous le nom de biais de projection.
Un effet connexe que nous avons déjà abordé sur ce blog est le biais de faux consensus qui pousse cette tendance un peu plus loin en nous faisant croire que les autres « sont également d’accord » avec nos points de vue.
Ce biais nous laisse de plus penser que nos habitudes et préférences resteront les mêmes au fil du temps. Nous projetons nos préférences actuelles dans l’avenir comme si nos goûts futurs correspondraient à nos goûts actuels.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Il y a des moments dans nos projets où il devient important de décider pour l’avenir. Et nous ne prenons pas toujours la meilleure décision. Le biais de projection devient un problème lorsque nous laissons les décisions prises en fonction de nos ressentis et préférences actuels affecter nos objectifs à long terme.
Lorsque vos commanditaires définissent leurs exigences impératives au début du projet, ils doivent anticiper à quel point celles-ci auront probablement évolué d’ici la fin du projet dans 3, 6 ou 18 mois par exemple. Se sont-ils projetés dans le futur ? En sont-ils capables ?
Le biais de projection peut aussi amener ces personnes à demander plus de fonctionnalités et de changements qu’elles ne peuvent en absorber sur la période. Cela revient à commander leurs desserts (des fonctionnalités non impératives) en début de repas alors qu’elles n’auront plus faim bien avant la fin du plat de résistance (les fonctionnalités critiques).
Comment éviter le plus possible ce travers ?
La priorisation des besoins et exigences est critique, que ce soit en approche prédictive comme en approche Agile. Il s’agit de ne pas prévoir plus de travail que réellement nécessaire, de prioriser le livrable qui va vraiment apporter des bénéfices concretsrapidement sur d’autres plus annexes. Il reste vrai qu’avoir la vue à long terme des changements que va apporter le projet est absolument critique et va guider le séquencement des travaux et l’échelonnement des livrables.
Ce biais peut-il nous être utile ?
Votre expérience de manager de projet peut vous aider grandement à utiliser les faiblesses de ce biais pour faire réfléchir vos clients et futurs utilisateurs de vos livrables ou votre product owner. De simples questions de votre part peuvent les amener à reconsidérer leur priorisation et à réfléchir à leur future situation.
Par exemple :
J’entends bien que cette fonctionnalité dans le portail client est aujourd’hui impérative car c’est notre principal parcours pour les utilisateurs Business to Business (B2B). Mais ne pensez-vous pas que l’arrivée des Application Programmable Interfaces (APIs) et des interfaces vocales pourraient changer la donne d’ici 12 mois ? Quels en seraient les impacts sur le parcours du client B2B ?
Nos processus de vente sont aujourd’hui très centrés sur des rencontres en face à face entre nos prospects et clients et nos vendeurs. La priorisation du déploiement de couteuses tablettes à notre force de vente est donc aujourd’hui particulièrement attractive pour accroitre leur productivité. Si la pandémie devait durer plusieurs semestres ou années et que les rencontres en face à face soient de moins en moins fréquentes, investiriez-vous toujours autant sur ces technologies ?
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En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.
Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.
Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?
Le lien logique que peuvent faire tous ceux intéressés par le leadership entre écoute et questionnement n’est pas forcément évident : l’écoute signifie aussi savoir faire parler, entendre ce que vos interlocuteurs ont à dire ou souhaitent dire et comprendre aussi ce qu’ils ne vous disent pas.
Quand des équipes projet se réunissent, la prise de parole est souvent contrainte par un objectif de temps, d’efficacité et de pouvoir, en fonction de la situation de chaque participant dans le RACI. (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).
Pour bien écouter, et renforcer le pilotage du projet, ce que les coachs appellent «la position basse » devient important; c’est-à-dire savoir se taire pour laisser la parole se dérouler, réserver ses commentaires ou questions afin de laisser ses interlocuteurs aller jusqu’au bout de leur expression. Néanmoins, écouter signifie aussi questionner pour relancer et obtenir la totalité du propos que votre interlocuteur pourrait avoir.
Quel type de questions utiliser pour garder cette « position basse » ?
Certes, c’est une technique de coach que j’ai adaptée à la gestion de projet et je souhaite en partager avec vous l’efficacité.
Révisons ensemble des principes de base du questionnement. D’une part, pour bien écouter, les questions ouvertes s’imposent afin de laisser la parole se dérouler donc commencez vos questions par « Comment ? » ou « En quoi ? » ou encore « Dans quelle mesure ? ». D’autre part, les meilleures questions sont les plus courtes : « Et alors ? », « Ah bon ? », « Et donc ? ». Enfin, la reformulation (en synthèse) permet de conforter la bonne compréhension du propos et souvent de mettre en lumière des logiques nouvelles ou des actions à mettre en place.
Dans un contexte de gestion de projet, le questionnement permet aussi de renforcer la robustesse du projet.
En balayant de nombreux pans du cadrage de projet, notamment les alternatives et l’analyse de risques, la question « Et si, … ? » d’alternative me permet de passer au crible la robustesse des chemins critiques par exemple. Afin d’identifier les risques, je demande souvent à chaque ressource clé « Qu’est ce qui pourrait empêcher / retarder / rendre plus difficile l’atteinte de tel objectif ? ». Une question courte doit s’écrire au grand maximum en 10 mots.
Enfin, l’équilibre du temps de parole au sein du groupe projet reste souvent une question et provoque de nombreuses incompréhensions.
J’ai toujours une réaction de regret lorsque j’entends un chef de projet interrompre un de ses interlocuteurs en disant « c’est pas le lieu » ou « on verra ça plus tard » ou encore « on n’a pas le temps, on verra ça tous les deux ». Lorsque vous êtes dans une réunion de pur reporting, je comprends ce type de réaction. Mais lorsque vous souhaitez valider des éléments clés du projet ou bien préparer un passage de jalon, alors le fait de prendre le temps de questionner me semble clé. Non seulement cela permet d’obtenir l’intégralité du propos de vos participations mais cela permet aussi par effet miroir aux autres pilotes de lot, ou aux autres sachants de réfléchir à leurs propres actions au sein du projet. Les bénéfices en sont nombreux : Identifier un risque négligé jusqu’alors, entrevoir une autre alternative pour son propre travail au sein du projet.
Dernier « truc » du questionnement, là encore issu de ma pratique de coach d’équipes…
Certains coachs vous diront qu’on commence à approcher la vérité (ou le vrai sujet) après la troisième question d’affilée. Et cette technique est souvent très utile pour bien identifier les risques essentiels d’un projet ! Par conséquent, le trio de questions « Ah bon ? » « Et alors ? » « Et donc ? » s’avère utile pour permettre à chaque participant de partager les points clés et d’arriver en étant obligé eux-mêmes de reformuler leur propos à le clarifier et à ne retenir que les points clés.
La pratique du questionnement m’a permis de collecter de nombreux retours de mes équipes sur le sujet.
Tout d’abord, le sentiment d’être mis sur le grill, tant la systémique des jeux de pouvoir, l’équilibre des temps de parole et le poids des engagements amènent parfois les experts, les sachants (et les doers !) à se protéger et à réduire d’eux-mêmes leur prise de parole.
Une fois cette première impression inconfortable passée, la compréhension de l’intérêt de répondre à ce questionnement est apparue car cela leur permet eux-mêmes de vérifier et de confronter leur analyse, l’approche qu’ils ont choisie dans la réalisation, même si une sorte d’appréhension de la question restait présente ! Enfin, un sentiment de reconnaissance et de libération a prédominé. Libération car ce questionnement poussé permet d’examiner en profondeur l’atteinte d’un jalon et de réunir toutes les conditions pour « rendre possible ce qui est nécessaire », comme disait Clémenceau. Confirmer la robustesse d’une approche permet de libérer des doutes et de la remise en question et de renforcer l’efficacité du projet et de l’effort consenti. Reconnaissance car chacun était content de l’attention portée à la sécurisation de leur partie, de leur contribution et à la robustesse finale sur laquelle le groupe arrivait à statuer.
Alors écouter, oui, est essentiel au développement d’un leadership qui est suivi.
Écouter jusqu’au bout les réponses qui vous sont données. Et compléter cette écoute par ce questionnement exploratoire.
Si vous souhaitez approfondir votre écoute et donc votre questionnement, commencez par utiliser une seule question courte (« ah bon ? » par exemple) et donnez-vous quelques jours pour mesurer les effets obtenus. Je suis convaincue que vous serez heureux de voir la qualité des informations que vous aurez obtenues.
Et si vous souhaitez approfondir la force du questionnement, vous pouvez vous pencher sur le co-développement (afcodev.fr, agence française de co-développement professionnel), cette technique venue du Canada, où la force du groupe et du questionnement permettent grâce à l’intelligence collective, de renforcer la robustesse du projet et de son organisation.
Isabelle Brousse est directrice de programmes informatiques dans l’industrie pharmaceutique.
Elle pilote aujourd’hui les impacts de la transformation digitale sur toutes les couches des Systèmes d’Information, infrastructure, cybersécurité, data management et applicatifs.
Voici plusieurs autres billets publiés précédemment sur DantotsuPM sur la questiologie, ou l’art de poser des questions et si possible les bonnes !
L’illusion de planification est un phénomène dans lequel la personne qui estime combien de temps sera nécessaire pour achever une tâche future fait preuve d’un optimisme qui influence et sous-estime le temps réellement nécessaire.
Bien que la personne ait connaissance que des tâches passées de nature semblables ont pris plus longtemps que cette nouvelle estimation. Ce bais cognitif impacte la personne estimant ses propres tâches à réaliser alors que des personnes extérieures démontreront des estimations pessimistes, surestimant le temps nécessaire.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Comme Daniel Kahneman l’a si justement expliqué, cette tendance peut nous amener à sous-estimer le temps nécessaire, les dépenses et les risques et en même temps à surestimer les bénéfices des mêmes tâches. L’erreur de planification aboutit alors non seulement à des dépassements de temps, mais aussi des dépassements de coûts et des bénéfices irréalisables.
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Multipliez les méthodes d’évaluations et élargissez le cercle des contributeurs à ces évaluations. Voir ce billet sur les techniques et approches d’évaluation (Top-down, bottom-up, expert, paramétrique…). Ajoutez une très large marge d’erreur si êtes obligé d’aller trop vite pour avoir le temps de valider sereinement les estimations (faites du fois 2 ou fois 3 par rapport au premier chiffrage).
Il existe de nombreuses techniques d’estimation qui permettent de fiabiliser vos prédictions.
Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.
« Un projet c’est un début et une fin. Entre les deux, c’est essentiellement une histoire, une histoire de femmes et d’hommes autour d’une vision commune ».
Voici la définition du projet que nous livre Guillaume Vichot. Il la développe autour du projet de haute technologie qu’il pilote entre l’Europe et l’Asie du Sud-Est. Le projet vise la fourniture d’une installation “clef en main” dépassant le cœur de métier initial de son entreprise. Il présente de nombreux challenges pour cette société en général et le chef de projet en particulier, notamment en termes de gouvernance, de compétences, de constitution et d’animation d’équipe projet dans un contexte global et multiculturel.
Pour réussir ce type de projets internationaux, il faut comprendre comment fonctionnent les acteurs du projet (internes et externes) avec des outils comme les profils de personnalité et quelle est l’organisation de l’entreprise car elle est structurante pour le manager de projet.
Se connaître est la connaissance la plus essentielle que chacun doit apprendre car toutes nos autres connaissances en dépendent.
Guillaume Vichot
Guillaume nous invite donc à nous interroger sur les conditions de succès de ce type de projet d’envergure. Il mêle judicieusement réflexions personnelles, mises en pratique et donc à l’épreuve des méthodologies du PMBoK® Guide. Au final, c’est aussi la capacité de l’organisation à se remettre en cause et à apprendre durablement autour de ce projet qui est au cœur de l’expérience et du futur de l’entreprise.
« Le projet ne peut être considéré comme un succès pour l’organisation que si cette dernière est capable d’apprendre autour de cette expérience. »
Ne manquez pas le témoignage de Guillaume lors du prochain wébinaire du PMI France Région Globale.
Nous surestimons souvent les chances de nos propres succès comparés à d’autres personnes.
Le biais d’optimisme, également connu sous le nom d’optimisme comparatif est un biais cognitif qui amène une personne à croire qu’elle est moins exposée à un événement négatif que d’autres personnes. Quand nous entreprenons personnellement quelque chose, nous nous attendons plutôt à des événements positifs qu’à des événements négatifs. De plus, Le biais d’optimisme se manifeste à propos d’événements positifs (comme penser avoir une meilleure capacité à manager les risques que toute autre personne) ainsi que d’événements négatifs (comme croire qu’il est moins probable que son projet soit dé-priorisé par le management).
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…
Comment éviter le plus possible ce travers ?
Jouez l’avocat du diable
Quand le portrait dressé par un membre de l’équipe semble idyllique ou « trop beau pour être vrai » ou un peu trivial, il y a de fortes chances pour que le biais d’optimisme soit à l’œuvre. Le chef de projet n’est pas le rabat-joie de service mais doit souvent jouer « l’avocat du diable » pour bien valider les hypothèses prises par le membre de l’équipe qui semble trop optimiste. Quand les hypothèses de départ seront connues et examinées, des risques vont souvent apparaitre qui pourront, ou pas, être gérables dans le contexte et les contraintes du projet.
Si vos experts pensent que le taux d’adoption spontanée de la nouvelle application sera 90%, assumez 60 % et mettez en place des actions d’accompagnement musclées.
Si vos meilleurs développeurs estiment que le travail peut être réalisé en 8 jours, prévoyez-en 12 car tous les développeurs qui contribueront ne sont peut-être pas à leur niveau.
Si le confinement et le télétravail diminuent un peu la productivité, prévoyez qu’il durera longtemps et révisez vos durées de projets.
Si votre plan suppose la disponibilité de ressources à 100%. Ne soyez pas sur-optimiste sur leur capacité d’exécution. Certaines prendront des congés, des formations ou seront appelées sur d’autres tâches. D’autres pourraient se consumer rapidement à vouloir trop en faire non-stop pour votre projet.
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Ce biais peut-il nous être utile ?
Billet et vidéo à (re)voir
Les événements positifs entraînent souvent des sentiments de bien-être et d’estime de soi. Un optimisme règne alors qui est favorable à la motivation de l’équipe, à la satisfaction du sponsor et des parties prenantes. Sans avoir systématiquement recours à la méthode Coué, il faut savoir qu’elle fait souvent ses preuves et que votre optimisme de manager de projet sur les chances de succès du projet influe sur la motivation de l’équipe et par là-même apporte un surcroit d’énergie très bénéfique au projet. Votre optimisme est contagieux !
Un plan conservateur qui réussit est bien meilleur qu’un sur-optimiste : Pensez avec optimisme, planifiez avec pessimisme et exécutez avec intransigeance.
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Avez-vous déjà douté de vos capacités, craint d’être découvert comme une « imposture » ?
C’est ce qu’on appelle le « syndrome de l’imposteur », et vous n’êtes certainement pas le seul à le ressentir, affirme l’entrepreneur et PDG Mike Cannon-Brookes.
Dans ce discours drôle, pertinent et impertinent, il raconte comment ses propres expériences du syndrome de l’imposteur l’ont aidé à ouvrir la voie à sa réussite.
Il expose aussi comment vous pouvez utiliser cette sensation à votre avantage, vous aussi.
La malédiction de la connaissance (en anglais curse of knowledge) est un biais cognitif qui survient lorsqu’une personne, communiquant avec d’autres personnes, suppose inconsciemment que les autres ont les mêmes connaissances qu’elle pour leur permettre de comprendre ce qu’elle dit.
Quand nous sommes des experts dans un certain domaine, nous nous trompons en pensant que nos interlocuteurs maitrisent le même niveau de savoir.
En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?
Les experts nécessaires pour réussir un projet sont souvent nombreux. Ces Subject Matter Experts oublient très souvent que la plupart des autres personnes sur le projet, équipe ou parties prenantes, ne maitrisent pas leur sujet d’expertise.
Si vous les laisser continuer de croire cela, ils vont perdre leurs interlocuteurs, les dérouter, leur faire peur quant à la complexité des tâches à réaliser…
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Comment éviter le plus possible ce travers ?
Totalement perdue…
Quand vous voyez que l’un des experts dans la réunion commence à entrer dans des détails qui requièrent une connaissance spécifique, n’hésitez pas à lui demander de simplifier son propos quitte à vous faire vous-même passer pour moins sachant que vous ne l’êtes sur le sujet. « Jean, je ne suis pas certain de comprendre tes arguments. Pourrais-tu me les réexpliquer comme tu le ferais pour tes enfants ou tes grands-parents ? ». Croyez-en mon expérience, les autres participants vous remercieront en leur for intérieur. De même, pour les développeurs applicatifs, incitez-les à penser à la majorité de leurs futurs utilisateurs. Ceux-ci sont probablement moins techniques qu’eux et moins familier des choses avec lesquelles ces développeurs sont familiers. « Est-ce que votre maman saurait intuitivement utiliser cette nouvelle interface utilisateur ? ».
Ce biais peut-il nous être utile ?
Il faut absolument éviter de noyer le poisson en utilisant une terminologie hermétique aux néophytes dans quelque domaine que ce soit. Comme le vôtre est le management de projet, il pourrait être utile par exemple avant de commencer une session de revue de l’échéancier ou de décomposition des tâches à réaliser de rappeler à toutes et tous : le but de l’exercice, les notions de chemin critique, de dépendances entre les activités, d’importance des jalons de projet…
Ainsi vous amenez toutes les personnes en présence sur un pied d’égalité et vous contribuez même à étendre leurs compétences car elles pourront à leur tour expliquer ces notions importantes.
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La mentalité en silo est une attitude que l’on trouve dans certaines entreprises. Elle se produit quand plusieurs départements ou groupes dans une organisation ne veulent pas partager l’information ou la connaissance avec d’autres personnes de cette même organisation.
Parmi les raisons principales pour lesquelles les silos au bureau peuvent se développer, on rencontre celle des distances géographiques connues auparavant comme des « îles ».
Quelles astuces simples peuvent réduire l’effet de silo ?
Le télétravail peut accroitre ce risque de travail en silos et isolement
Créez une vision unifiée de collaboration de l’équipe. La mentalité de silo commence par le management.
Travaillez vers des objectifs communs et utilisez des outils de collaboration.
Éduquez, travaillez et formez-vous ensemble.
Communiquez souvent.
Évaluez les plans de rémunération.
Implémentez du logiciel de collaboration.
Communiquez une vision unifiée.
Créez des responsabilités partagées.
Rassemblez les équipes.
Embarquez les leaders.
Incorporez des outils de collaboration.
Changez les mentalités et les comportements avec de la formation.
Sortir de votre zone de confort serait une bonne chose pour vous et votre organisation. Relisez ce billet.
Le changement est la chose la plus difficile qu’une société puisse rencontrer mais chaque petit pas et effort en commençant par vous-même affectera généralement l’organisation toute entière.
COMMENCEZ PAR VOUS-MÊME
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Les experts techniques qui vont estimer la difficulté et durée de tâches complexes auront involontairement tendance à surestimer la capacité de l’équipe à réaliser ce qu’ils proposent. Voyant clairement ce qui est accomplir, ils s’attendent naturellement à des événements positifs : Le reste de l’équipe sera capable de réaliser ce qu’ils envisagent, les problèmes seront facilement surmontables, les ressources seront à 100% disponibles pour travailler sur cette tâche prioritaire…
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