L’un prend de la valeur, l’autre non. L’un crée de la valeur au fil du temps, l’autre non.
Il est amusant d’imaginer que nos dépenses sont des investissements, mais si c’était le cas, nous les appellerions des investissements.
Nos outils peuvent être réutilisés, et nos biens ont de la valeur pour nous et pour les autres. Les compétences peuvent être un investissement, qui prend de la valeur quand elles augmentent. Les dépenses, en revanche, perdent de la valeur.
Il en va de même dans votre projet si vous êtes manager ou sponsor de projet ou membre de l’équipe projet.
Certains coûts sont pleinement justifiés et contribuent à construire un livrable de grande valeur pour votre organisation et vos clients. D’autres tout aussi justifiés permettent de faire grandir les personnes qui travaillent sur le projet, de leur donner les moyens d’évoluer et devenir meilleurs.
D’autres coûts sont bien moins justifiables comme de devoir refaire une tâche parce qu’elle a été mal exécutée la première fois. Il faut alors parfois beaucoup dépenser pour déconstruire avant de reconstruire. Cela coûte en argent mais aussi en confiance chez vos commanditaires et parties prenantes.
Parfois des fonctionnalités que vous avez développé avec l’équipe à grands frais seront inutilisées… d’où les approches hybrides qui essaient de prendre le meilleur de l’agilité en particulier pour ce qui est de développer les éléments de plus grande valeur pour les clients en premier.
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Les chefs d’orchestre célèbres sont souvent jugés sur une heure ou deux sur scène. Ils portent des vêtements coûteux, font des gestes dramatiques et reçoivent les ovations. Ils sont aussi très cher payés pour porter une très petite baguette et ils sont les seuls sur scène à ne pas produire de son.
Mais il s’avère que toutes ces choses ne sont pas ce qui fait un grand chef d’orchestre.
Ce que nous ne voyons pas :
Les chefs d’orchestre définissent le programme.
Ils ont étudié et comprennent ce qui s’est passé avant.
Ils travaillent à établir la culture de l’organisation.
Ils amplifient le travail acharné et l’esprit de corps de certains, tout en travaillant à calmer les sceptiques au sein de l’organisation.
Ils déterminent sur quelles voix se concentrer, et quand.
Ils ont moins de pouvoir qu’il n’y paraît et utilisent leur position pour diriger, pas pour manager.
Ils se présentent à la répétition avec un programme et une voie à suivre.
Ils recueillent des fonds.
Ils transforment beaucoup de « moi » en un seul « nous ».
Ils développent un point de vue. Et ils l’équilibrent avec ce dont l’auditeur, le mécène et les musiciens ont tous besoin.
Ils s’y attachent pendant des décennies.
C’est une forme de leadership qui se fait dans la vie privée, mais, de temps en temps, on la voit sur scène.
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La métaphore du chef d’orchestre est séduisante pour le manager de projet, mais qu’en est-il dans la réalité ?
Ce que j’ai vu sur certains projets (OK, ce n’est pas la majorité, fort heureusement, et je force beaucoup le trait 😊).
Les managers de projet définissent un plan qui devient obsolète dès qu’il est publié.
Peu connaissent bien l’organisation et les clients et donc ne comprennent pas ce qui s’est passé avant pour amener à ce projet.
Ils s’efforcent de gérer le moins mal possible les multiples cultures de l’organisation et de ses diverses parties prenantes.
Ils se concentrent sur minimiser l’impact des sceptiques au sein de l’organisation, tout en se reposant sur l’engagement de quelques-uns.
Ils écoutent ceux qui crient le plus fort et qui imposent leur tempo.
Ils n’ont absolument aucun pouvoir pour manager les membres de l’équipe projet qui pour la plupart reportent à des directions opérationnelles.
Ils arrivent après que le cas d’affaire ou le contrat client aient été signés sans réelle vision de la voie à suivre.
Ils ont zéro pouvoir sur les budgets alloués au projet.
Ils transforment beaucoup de « nous » en un seul « je ».
Ils ne développent aucun point de vue personnel. Ils se focalisent sur ce que veut le sponsor, puis en second les clients et, en tout dernier, les membres de l’équipe projet.
Ils ne s’attachent au projet que le temps de trouver le suivant qui servira au mieux leurs ambitions.
Et même si vous êtes effectivement un excellent « manager de projet – chef d’orchestre », un peu d’autodérision ne saurait vous nuire.
Recevoir une mission de projet avec un délai prédéterminé arrive souvent dans le monde du travail. Bob McGannon a ces quelques conseils pour faire face à cette situation inconfortable en tant que manager de projet.
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Comprendre la source de la date limite.
Les réglementations gouvernementales, les événements de marketing une fois par an et d’autres circonstances peuvent nécessiter des délais imposés. Le meilleur point de départ est de comprendre la nécessité de l’échéance et la flexibilité qui peut exister sur les livrables. La date limite peut représenter l’engagement en interne d’un dirigeant ou son espoir. Un salon professionnel ou une conférence est une échéance fixe qui ne peut pas être reculée.
Pour avoir des conversations factuelles sur l’échéance du projet, examinez d’abord ce qu’il faudra pour fournir la portée demandée. En tant que manager de projet, demandez à vos sponsors de vous traiter comme leur réparateur automobile. Vous n’emmèneriez pas votre voiture chez le mécano et ne diriez pas : « Vous me facturerez €120 et la voiture sera prête à 14 heures ». Vous posez des questions sur les frais potentiels et quand le véhicule pourrait être prêt.
Adoptez la même approche à l’attribution de projets : Acceptez les aspirations de la direction, mais demandez la possibilité de les valider pour déterminer si elles sont atteignables.
Accomplissez votre devoir en tant que manager de projet.
Il est irresponsable de dire « je vais le faire » avant de déterminer si les triples contraintes de coût, de portée et de temps sont raisonnables. Bien qu’il soit difficile de repousser les contraintes déraisonnables, c’est plus facile que de justifier plus tard pourquoi vous avez manqué à vos engagements.
Votre manager sponsor peut ne pas être conscient des défis auxquels votre équipe de projet sera confrontée. Partagez ces défis et les avantages et inconvénients de les relever peut vous aider à définir des objectifs de projet réalisables. Le management de projet responsable consiste à mettre des faits sur la table et à faciliter des conversations sur ce qui peut être livré et les circonstances dans lesquelles vous pouvez effectuer cette livraison.
Effectuez les recherches appropriées.
Bien que vous puissiez avoir l’intuition qu’une date limite de projet soit déraisonnable, les décisions du management sont rarement prises sans raisons.
Examinez les projets antérieurs pour connaître les échéanciers et le niveau d’effort requis pour produire les livrables. Déterminez le temps dont vos managers ont typiquement besoin pour prendre des décisions liées au projet.
Déterminez le personnel dont vous disposez. Les membres de votre personnel les plus talentueux pourraient ne pas être disponibles, ce qui pourrait signifier que plus de risques surviendront et/ou que votre projet demandera plus de temps pour être livré.
Utilisez ces données pour expliquer pourquoi s’engager à respecter l’échéance actuelle du projet peut présenter un risque élevé.
Soyez prêt à négocier.
Prévoir l’achèvement du projet est un peu un art. La science se développe au fur et à mesure que le projet progresse et que vous en apprenez davantage. Discutez des éléments qui peuvent vous aider à respecter l’échéance cible, tels que l’obtention des meilleurs membres de l’équipe, l’embauche de fournisseurs qualifiés ou la réduction des éléments de portée (du contenu) qui peuvent être difficiles à produire.
Discutez des jalons dans la chronologie du projet où vous pourrez réévaluer la date d’achèvement du projet et être prêt à partager ce qui sera nécessaire pour avancer cette date.
Contrairement aux méthodes de gestion de projet traditionnelles, le rôle de testeur dans les projets Agiles dépasse être simplement un exécuteur. Il comprend des activités qui génèrent et fournissent des retours (feedback) non seulement sur l’état du test, la progression du test et la qualité du produit, mais également sur la qualité du processus en collaborant de façon rapprochée avec toute l’équipe et ses parties prenantes.
En plus de compétences techniques reconnues (les tests d’acceptation, boîte blanche, boîte noire, les automatisations de test …), un testeur agile doit avoir de bonnes compétences interpersonnelles.
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Ayez une attitude constructive et une approche communicative
Une grande partie des problèmes se résument à un manque de communication. En tant que testeur, impliqué du concept au produit final, il est important de communiquer de manière ouverte et honnête. Il est également important de considérer la façon dont nous disons les choses. Il est préférable de dire « Je ne pense pas que cela fonctionne comme il se doit, il manque la fonctionnalité X » au lieu de « Cela ne fonctionne pas ».
Une discussion en face à face est souvent plus efficace.
En outre, il est important de déterminer quand utiliser des outils digitaux pour communiquer ou quand une bonne conversation en face à face est nécessaire.
Coachez les autres membres de l’équipe sur les aspects pertinents du test .
En partageant les connaissances de test avec l’équipe, vous leur montrez que, non seulement vous êtes un apprenant passionné, mais vous voulez les aider à apprendre et à améliorer le travail de l’équipe.
L’objectif d’un testeur n’est pas de trouver plus de bugs mais de construire un produit de valeur et de qualité.
Collaborez avec les développeurs, le Product Owner et les stakeholders pour clarifier les exigences, spécialement en termes de testabilité, consistance et complétude.
Le travail d’équipe rend les choses meilleures. Pour les testeurs de logiciels, travailler seul peut devenir la situation par défaut même si vous faites partie d’une équipe. N’oubliez pas que vous n’êtes jamais seul sur un projet.
Les testeurs doivent être impliqués dans les sessions de Pré-planification et de user stories grooming (analyse détaillée des besoins des utilisateurs) en ajoutant de la valeur lors de la :
Définition des user stories et des critères d’acceptation
Participation aux analyses de risques et de qualité de projet
Création de tests d’acceptation pour les user stories
Participez pro-activement aux rétrospectives d’équipe, suggérez et implémentez des améliorations .
Soyez impliqué, proactif, coopératif et soyez le membre de l’équipe avec qui vous aimeriez travailler. Soyez un modèle de bon membre d’équipe et, espérons-le, les membres de votre équipe le reconnaîtront et travailleront ensemble, avec vous, pour développer des pratiques de travail d’équipe.
Les testeurs Agile doivent ajouter de la valeur à chaque étape de la livraison du logiciel dans un projet agile.
Reportez les défauts et travaillez avec l’équipe pour les résoudre.
Au sein d’une équipe Agile, chaque membre de l’équipe est responsable de la qualité du produit et joue un rôle dans l’exécution des tâches liées aux tests. Le retour d’information dès que possible vers l’équipe en cas de problème économise temps et budget.
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Pourquoi ? Parce que les souhaits ne se réalisent pas toujours, mais formuler un souhait demande beaucoup de temps, d’énergie et de concentration.
Ce que vous souhaitez détermine comment vous passez une partie critique de votre journée. Si vous souhaitez quelque chose que vous ne pouvez pas contrôler, cela pourrait vous remplir de frustration ou vous distraire de souhaiter des choses qui pourraient mener à un travail productif.
Mieux vaut souhaiter quelque chose où le souhait lui-même est un acte utile, qui change votre attitude et votre focus.
++++++++++++++++++++
J’ajoute un autre aspect : Attention à ce que vous souhaitez car cela pourrait se produire !
Parfois nous ne considérons pas suffisamment toutes les retombées potentielles d’un souhait qui se réaliserait. Certaines pourraient être inattendues, d’autres pas être aussi positives que vous l’escomptiez. Parfois votre souhait était incomplet et sa réalisation ne comblera pas toutes vos attentes…
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J’ai été impliqué dans Agile depuis environ 20 ans et j’ai remarqué un anti-modèle répétitif qui semble ne jamais changer.
Les gens attendent trop longtemps pour demander de l’aide !
Je l’ai remarqué dans mon activité de coach. D’habitude, au moment où je suis appelé dans une organisation qui essaye de mettre en œuvre Agile, la situation est (j’ose le dire) que les wagons sont sortis des rails. Bien sûr, une partie de moi pense que c’est une chose bonne ou normale. Mais c’est seulement la partie de génération de revenus qui parle.
La partie principale de moi qui est coach agile regrette toujours qu’ils ne se soient pas venus plus tôt. Ceci aurait évité tant d’aggravation et de frustration, de gaspillage de temps et d’efforts et de coûts en bout de ligne.
Mais ce n’est pas seulement en tant que coach. Ceci s’applique aussi à mon expérience de leader.
Si un projet avait déraillé ou qu’un engagement était manqué, je le découvrais le plus souvent à la dernière minute. Bien plus tard que quand j’aurais encore pu faire quelque chose ou aider. Je travaille toujours dur comme leader pour créer de la sécurité pour l’annonce de mauvaises nouvelles, être accessible et être reconnaissant de cela. Très dur. Mais cela me choquait toujours de constater combien de fois les gens attendaient trop longtemps pour partager quelque chose avec moi. Je me demande souvent, que devrais-je faire pour créer une culture où le partage des problèmes serait récompensé, serait la norme et ne serait pas craint ?
Cela s’applique même à mon coaching et à mes collègues agiles dans les diverses communautés agiles dont je fais partie. Je m’assimile souvent “à un coach de coaches” et c’est ce que je suis. Mais de nouveau, presque 100 % des gens attendent trop longtemps pour m’appeler à l’aide.
Je ne leur dis normalement rien directement parce qu’il est trop tard pour cela. Mais je pense souvent par devers moi que les résultats pourraient être significativement différents s’ils étaient seulement venus me voir plus tôt. Mon coaching, ou celui de qui que ce soit, pourrait avoir évité tant de frustrations et d’aggravation en évitant des erreurs coûteuses.
Vous m’avez compris. Avant que nous n’allions plus loin, je souhaiterais partager avec vous l’une de mes métaphores préférées autour de ce sujet …
Le Statut Pastèque
Je ne peux pas me rappeler la première fois quand je l’ai entendu mais j’aime la notion de « statut pastèque ».
C’est un projet qui est vert à l’extérieur (annoncé comme étant sur les rails, excellent) et rouge à l’intérieur (déraillé, en retard sur les délais, dépassant le budget).
Une fois que j’ai entendu cette métaphore, elle a résonné sur CHAQUE projet que j’avais mené comme leader. 90 % du temps, les membres de mon organisation annonçaient un statut pastèque.
Et, vous découvrez que c’est rouge SEULEMENT à la toute dernière minute. Au point que, en tant que leader, vous n’avez que très peu d’options pour aider ou faire quoi que ce soit.
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Les Raisons Possibles
J’ai alors mis mon chapeau remue-méninges / brainstorming et essayé de penser à toutes les raisons pour lesquelles on pourrait ne pas vouloir demander de l’aide.
Optimisme – Espoir
Crainte …
D’échec, de ramifications, de sembler mauvais, de perdre son travail, ou d’être rétrogradé
Ignorance
Sentiment de propriété – c’est mon travail
Apathie
Réparer, c’est mon défi …
Manquer de …
Compétences, connaissances, expériences, sécurité, ou courage
Orgueil ou Obstination
Budgets serrés
Timidité
Ne pas vouloir « déranger » qui que ce soit
Responsabilité ou Devoir
Recherche d’un nouveau travail
Sabotage
Voici certaines raisons qui me sont venues à l’esprit. Mais je suis sûr qu’il y a d’autres et j’espère que vous en ajouterez dans les commentaires.
Certaines d’entre elles sont liées à nos opinions ou à des bagages historiques et d’autres plus dépendantes de notre culture actuelle. Quoi qu’il en soit, j’ai voulu illustrer un large spectre de raisons et que je me rends compte que ce sujet est complexe et nuancé.
Je veux rediriger cette discussion sur un jeu de 5 leçons durement apprises que j’ai expérimentées dans ce domaine. J’espère que vous pouvez les prendre avec vous et qu’elles pourront vous servir d’encouragement pour à aller chercher plus d’aide.
#1 – Typiquement, le temps n’améliore pas les choses …
Une de mes leçons apprises à travers toute ma carrière est que quand vous faites face à un challenge :
Challenge de client;
Challenge de personnel;
Challenge de projet;
Challenge personnel;
Challenge de direction;
Presque n’importe quel Challenge …
Attendre ne semble pas aider. Cela rend typiquement les choses plus mauvaises. Bien pires !
Leçon : N’attendez pas trop longtemps pour demander de l’aide. Faites-le maintenant!
#2 – Comment vous commencez est critique
Rappelez-vous pourquoi vous avez commencé.
Le début de toute entreprise est critique. C’est là que votre stratégie est définie. C’est là que le pourquoi et les objectifs sont établis. S’il y a un meilleur moment pour demander l’aide, c’est au début d’un effort. Et plus l’effort est important (dans sa portée, sa valeur, son impact, etc.), plus critique il est de demander de l’aide au commencement.
Leçon : quoi que ce soit qui mérite d’être fait, particulièrement dans des initiatives critiques, il vaut mieux bien démarrer. Commencez en ayant la finalité à l’esprit.
#3 – Trop d’espoir et d’orgueil …
L’espoir n’est pas une stratégie et il y a trop d’orgueil dans le monde. Ces deux-là empêchent de demander de l’aide. Vous devez regarder au-delà de votre propre personne quel sera l’impact de ce challenge sur les autres. Autrement dit, rendez-vous compte que ce n’est pas de vous qu’il s’agit. Il en va de votre équipe ou de votre organisation toute entière.
J’ai constaté que de me rappeler à moi-même la portée et l’impact d’un défi (au-delà de ma personne) pouvait servir à me motiver à demander/trouver de l’aide. Montrez plus de vulnérabilité.
Leçon : Regardez au-delà de vous-même quel sera l’impact (si cet obstacle est incorrectement traité) sur votre univers au sens le plus large. De cette perspective, demandez-vous ensuite si vous avez besoin d’aide …
#4 – Plus haut vous êtes, plus dur il y parait …
J’ai aussi remarqué que plus votre position dans l’organisation est élevée (promotion, niveau, titres etc.), plus il semble difficile de devoir demander l’aide.
Et pas seulement de consultants/coachs externes, mais pour que quelqu’un à l’intérieur de l’organisation puisse aussi vous aider.
Leçon : Peu importe notre titre, nous avons tous besoin de l’aide, alors demande-la. C’est en réalité un signe de force, pas de faiblesse et cela fait grandir votre organisation …
#5 – Le budget semble toujours être un challenge …
Nous ne pouvons pas nous le permettre. Je n’ai pas le budget pour cela. Si je leur demande de l’aide, ils me la feront payer. Beaucoup de leaders manquent du courage de défier le statu quo quand on en vient aux contraintes. Je soutiendrais qu’il y a d’habitude davantage de capacité et de flexibilité dans les organisations pour dépenser de l’argent pour des initiatives critiques ou résoudre des problèmes critiques. Cela demande seulement à certains de lever la main et de demander, de demander de l’aide.
Leçon : Vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas payer pour l’aide dont vous avez besoin. Demandez-vous quel sera le coût de l’échec ? De ce point de vue, il est souvent meilleur marché de demander l’aide…
En conclusion
Dans le doute… demandez de l’aide!
Je veux demander à chaque lectrice et lecteur de ce billet de l’aide.
S’il vous plaît, réfléchissez à cet article et comment il résonne avec votre voyage personnel et professionnel. Puis, partagez s’il vous plaît des commentaires pour complémenter ce billet.
J’aimerais entendre vos histoires, vos perspectives et vos diverses réactions.
Restez agile mes amis,
Bob.
Post-scriptum
Il y a un point de vue intéressant dans cette vidéo de Richard Sheridan où il explore le fait de dire la vérité dans ses projets. Je pense qu’il est parfaitement en ligne avec le thème de ce billet…
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En tant que manager de projet, vous êtes toujours à l’écoute de toutes les informations relatives à votre projet et son écosystème. Quelles questions devriez-vous vous poser face à la multitude de ces informations qui vous parviennent ?
5 questions à vous poser face à une information non sollicitée
#1 – La source de l’information est-elle fiable ?
La personne qui partage cette information est-elle crédible ? Est-ce un membre de l’équipe ? Un client ? Le/la sponsor du projet ? Un client ? Une autre partie prenante du projet ? Un site d’informations ? …
Il est primordial de bien identifier la source de l’information qui peut être la personne qui partage l’information avec vous mais aussi un journaliste, une personne étrangère au projet, un compétiteur. Si les informations ne sont pas très précises, méfiez-vous en d’entrée de jeu !
En sachant qui est le réel auteur de l’information, vous pourrez mieux qualifier son expertise et juger de la crédibilité du propos.
#2 – Pourquoi cette information vous est-elle révélée ?
Il pourrait s’agir d’une information officielle largement communiquée par les canaux habituels de communication de l’entreprise.
Mais si cette information est sensible et vous parvient par le bouche-à-oreille (même virtuel), vous pouvez légitimement vous demander si cette révélation provient d’une honnête intention de vous informer en avance de phase avant qu’elle ne soit rendue publique ou si la personne qui vous la transmet a des intentions cachées.
Par exemple, si on vous parle de réorganisations à venir, de coupes de personnel en préparation, de réductions budgétaires inévitables, de départ à prévoir de personnes clés sur votre projet…
#3 – Existe-t-il une raison cachée qui aurait un intérêt pour la source ?
Toutes ces informations peuvent être d’une grande utilité pour le manager de projet que vous êtes en matière de management des risques, des plannings, de composition de l’équipe projet, de gestion des coûts…
Ou bien, celui qui vous les a transmis cherche-t-il seulement à ce que vous soyez la personne qui annonce la mauvaise nouvelle car il a déjà anticipé et prévu des solutions qui le mettront en valeur ou lui apporteront tout autre bénéfice.
#4 – Etes-vous sûr des sources de cette information ?
Pour vous assurer d’avoir bien toute l’information sans interprétation biaisée (volontairement ou pas), il vous faut essayer de remonter à l’origine de l’info. Ceci vous permet de récupérer l’information telle qu’elle a été formulée initialement et de savoir par qui.
Tâchez d’avoir accès à l’ensemble des données de la source et aussi de connaître la méthodologie utilisée par cette personne pour faire de ces données une information (s’il y avait une de bien établie).
Revenez aussi sur le point 1 : La source originelle de cette information est-elle fiable ?
#5 – Quelles sont la fraicheur et l’historique de cette information ?
Une information très surprenante et récente, un scoop, demande d’autant plus que vous la vérifiiez avant d’en faire quoi que ce soit.
Quand cette info est-elle née ?
Comment a-t-elle évolué ?
Comment commence-t-elle à se propager ?
Essayez de connaître et comprendre les variables qui sont intervenues. Faites-vous une idée objective des enjeux et potentielles interprétations des faits.
Enfin, des faits nouveaux se sont-ils produits depuis que l’information a été élaborée ? Reste-t-elle pour autant valide ou bien est-elle déjà périmée ou était-elle erronée ?
Enfin: Cette information a-t-elle un réel impact sur vous et votre projet ?
Si la source est fiable et transparente sur ses motivations, que l’info est vérifiable et fraiche mais pas trop, reste à vous poser la question « que faire de cette information ? ».
S’il n’y a pas d’impact à prévoir pour vous ou votre projet, rangez cette information dans un coin de votre esprit ou notez-la sur votre journal de bord et nous laissez pas distraire davantage.
S’il y a de sérieux impacts potentiels, vérifiez-la une fois de plus. Démultipliez vos sources en utilisant votre réseau relationnel proche. Prenez du recul et menez une analyse plus approfondie du sujet en vous adjoignant si possible un expert du domaine.
Ce n’est pas parce qu’une information est sensationnelle que vous devez y réagir et la relayer, c’est parce que vous avez été vigilant dans sa vérification que vous savez qu’en faire.
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Pourquoi trier les couverts quand vous videz le lave-vaisselle ? Pourquoi ne pas simplement mettre tout en vrac dans un tiroir et choisir ensuite les couverts dont vous avez besoin quand vous en avez besoin ? C’est la même quantité de tri, après tout.
Nous en comprenons intuitivement la raison. Si vous prenez une minute pour trier les fourchettes, couteaux et cuillères au départ, vous n’aurez pas à dépenser dix secondes à chaque fois que vous voulez trouver une fourchette.
Le coût de changer de mécanismes est plus élevé que nous lui en accordons de crédit.
Le web nous a persuadés que tout est hétéroclite, que trier soigneusement des choses et les garder où elles devraient être est une perte de temps parce que nous pouvons tout simplement les retrouver quand nous avons besoin d’elles.
Mais commuter en mode ‘recherche’ casse notre rythme et élimine la sérendipité utile qui arrive quand les bonnes choses sont placées proches l’une de l’autre, exactement là où nous nous attendons qu’elles soient.
D’où l’importance capitale pour les managers de projets de bien classer tous les documents et les mettre à disposition des parties prenantes afin qu’elles puissent les trouver sans efforts superflus.
Vos clients ou employeurs ne vous paient probablement pas ce que vous valez, mais plutôt ce qu’ils pensent que vous valez.
Prenez le temps d’apprendre à façonner leur jugement sur la valeur que vous apportez.
La consultante Casey Brown partage plusieurs histoires et leçons utiles pour vous aider à mieux communiquer votre valeur et à être payé en retour pour votre excellence.
Le statu quo est l’un des pires ennemis du manager de projet qui en tant qu’agent du changement produit des livrables qui n’ont jamais été réalisés et utilisés auparavant !
Il y a beaucoup à dire en faveur de la tradition, de la stabilité et des fondations que le statu quo nous donne pour avancer.
Mais, si nous devions dans l’instant analyser notre journée, nos processus et nos suppositions, combien de choses faisons-nous simplement parce que nous en avons l’habitude ?
Il est impossible d’essayer chaque option, d’explorer chaque alternative et d’examiner comment chaque culture ou concurrent font des choses, mais…
… si nous ne savons même pas que nous faisons des choses par répétition, quand serons-nous assez motivés pour essayer de les faire mieux ?
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Ne confondez plus être occupés avec être productifs. Il peut arriver que vous soyez les deux à la fois et c’est alors positif mais le plus souvent, ce n’est pas le cas…
Être occupé est simplement une série de choix sur la façon de dépenser la prochaine minute.
Être productif exige compétence, persistance et bon jugement. Être productif signifie que vous avez créé quelque chose de valeur.
Peut-être vos occupations auto-créées vous rendent-elles moins productifs.
De nos jours, tout le monde se sent pressé par le temps. Dorie Clark, professeur à l’Université Duke, en révèle les raisons cachées.
Ces raisons expliquent pourquoi nous sommes tous si occupés et pourquoi nous nous débattons pour sortir des périodes d’accalmie.
Livre en version anglaise. Si vous en connaissez une traduction, merci de me l’indiquer.
Dorie nous propose une nouvelle façon de voir les choix que nous faisons et suggère comment créer plus d’espace dans nos vies pour penser.
Après cette vidéo, vous considérerez différemment vos 62 meetings par mois et 28% de temps passé à traiter vos courriels (si vous êtes dans la moyenne reconnue pour les travailleurs de « bureau »).
La seule façon que nous avons de comprendre la douleur de quelqu’un d’autre est de la considérer en comparaison de nos propres expériences. C’est un peu comme nos papilles gustatives : Si quelque chose est décrit par d’autres comme ayant le goût du chocolat, mais que vous n’avez jamais goûté au chocolat, vous n’avez aucun indice de ce qu’ils décrivent.
Il est facile d’ignorer la douleur que d’autres nous rapportent, physique ou émotionnelle, si elle diffère de notre propre expérience.
Même si vous n’avez jamais ressenti cette douleur particulière, l’autre personne la ressent, maintenant. Peut-être avez-vous ressenti la douleur auparavant et vous ne pensez pas qu’elle soit si terrible, mais l’expérience de votre client pourrait être différente.
Vous pourriez avoir été isolé de la crainte ou du trauma qui démultiplie les effets de l’expérience pour la personne avec laquelle vous échangez.
Même si les circonstances n’ont pas fait que vous ressentiez cette douleur particulière, ce pourrait ne pas être identique pour votre ami. Et même si vous ne pouvez pas imaginer le ressenti, c’est toujours la réalité pour lui.
La douleur ignorée est toujours de la douleur. Et la douleur reconnue est un premier pas vers le soulagement de cette douleur.
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Cette compréhension des douleurs ressenties lors du déploiement des livrables de votre projet est très critique pour le ou la manager de projet.
En effet, la douleur est on ne peut plus réelle même si elle vous semble souvent exagérée.
La gène peut devenir une douleur lancinante comme un mal de dent…
Elle peut vous paraître une gène mineure parce que vous avez vous-même testé le nouveau produit à plusieurs reprises lors des phases de test et de pilotes.
Mais lorsque cette gène est répétée des dizaines ou des centaines de fois par jour sinon des milliers de fois, elle peut devenir insoutenable.
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Notre vie est pleine de projets. Nous y investissons du temps, des efforts ou de l’argent, et peut-être obtenons-nous un résultat.
Il est utile d’avoir un portefeuille de projets car tous les projets ne vont pas fonctionner.
La matrice 2 par 2 ressemble à ceci
Cela peut paraître simple, mais ce n’est pas toujours facile. La réussite ne signifie pas toujours de l’argent, elle signifie simplement que vous avez obtenu ce que vous espériez. Et bien que chaque projet s’inscrive dans l’un des quatre quadrants, il n’y a pas de bonne réponse universelle pour une personne ou un instant donné.
Voici quelques-uns des pièges à éviter
#1 – Tous vos œufs sont dans un panier à faible chance de réussite.
Vous prenez un pari fou, et c’est votre rêve. Et vous voulez prendre un raccourci. Le problème, bien sûr, est qu’il ne s’agit pas d’un plan à long terme résilient. Quelqu’un va gagner au loto demain, mais hélas, cela ne veut pas dire que ce sera vous.
#2 – Vous espérez sortir en tête en réalisant une chose qui dépend de sa rareté, mais vous le faites dans le quadrant supérieur droit.
Le problème, c’est que tout le monde vise aussi ce quadrant.
Tout d’un coup, vos chances se sont réduites.
Il est facile de créer un compte Insta, mais une fois que tout le monde le fait, les chances de devenir un influenceur générant ne serait-ce qu’un trafic de 0,01% sont proches de zéro.
#3 – Vous vous concentrez uniquement sur des succès à forte probabilité et de faible valeur, même si les résultats ne justifient pas vraiment le temps que vous y investissez.
Obtenir une mission à €3 de l’heure sur un site de freelance est facile, mais cela n’en vaut peut-être pas la peine.
A l’inverse, considérez que vous avez un portefeuille de projets. Certains d’entre eux ont une très forte probabilité de marcher, et chacun de ces résultats est agréable, et pourrait changer la donne. Jouez assez souvent et votre générosité persistante finira par payer.
Puis, mélangez à cela certains des projets moonshot (hyper ambitieux) que la plupart des gens ont peur d’entreprendre. Ils ont peur parce qu’ils ont confondu « faible chance de succès » avec « risqué ». Ce ne sont pas les mêmes notions. Risqué implique que l’échec coûtera cher. Ici, ce ne sera pas le cas. Vous pouvez gagner avec cette stratégie parce que vous avez un portefeuille et parce que vous réalisez que « improbable » n’est pas la même chose que « ne vaut pas la peine d’essayer ».
Les meilleurs portefeuilles sont persistants (parce que la patience est une compétence rare), ils sont généreux (donc les autres s’engagent pour que vous réussissiez) et ils s’appuient les uns sur les autres (parce que même ceux qui ne fonctionnent pas augmentent vos chances que le prochain fonctionne).
Voici une nouvelle année remplie de possibilités !
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Les humains font tout cela le temps. Parfois avec grand succès. Pas seulement des choses faciles-à-mesurer et profitables comme les paris sportifs ou le marché boursier, mais aussi pour des interactions humaines essentielles comme “quelle est la meilleure façon d’accueillir un enfant pour son premier jour d’école ?” ou “si nous arrangeons l’intersection de cette manière, le trafic s’écoulera mieux”. Dans les questions de santé publique et d’ingénierie, la capacité à avoir une bonne idée aura des répercussions sur notre travail et elle est urgente.
Quand vous traitez avec un pronostiqueur, cela vaut la peine de poser 3 questions.
“Quels sont vos antécédents ?” Il est peu probable que vous ayez raison à chaque fois, mais si nous prenons en compte le facteur chance et les anomalies statistiques, surpassez-vous régulièrement les autres, ou est-ce que vous êtes simplement plus vocal sur le sujet ?
Par exemple, la météorologie se base sur l’historique, des mesures concrètes, des modélisations mathématiques et elle a prouvé à maintes reprises son efficacité à fournir de bonnes indications.Pouvez-vous montrer et enseigner comment faire ces prévisions ?
“Pouvez-vous montrer votre travail ?” Il est difficile d’avoir confiance en quelqu’un qui a une méthode secrète. Même si cela pourrait être une exigence côté compétitivité, il est plus probable que la personne ait simplement eu une bonne passe chanceuse (statistiquement, les séries sont probables).
“Avez-vous enseigné votre méthode à d’autres ?” C’est une variation sur la question précédente. Si les gens utilisent une méthode avec succès pour prédire l’avenir dans d’autres secteurs, alors nous y voyons une approche résiliente et robuste pour comprendre comment fonctionne le monde.
Les principes de base «Rules of thumb » (le sujet du tout premier livre de Seth Godin, co-écrit il y a 34 ans) sont un premier pas vers une sorte de rigueur qui est beaucoup plus commune aujourd’hui. Avec nos prédictions gravées dans la mémoire de l’Internet et davantage de données disponibles que jamais auparavant, nous devrions être meilleurs pour prévoir ce qui va arriver ensuite et déterminer qui est bon à faire et qui ne l’est pas. Mais la croyance est une force forte, largement soutenue, et parfois nous demande du temps pour nous rendre compte que la confiance et le volume ne remplacent pas voir des choses comme elles sont et de comprendre comment elles marchent.
If faut souvent démonter les mécanismes pour comprendre comment ils fonctionnent.
Plusieurs autres billets sur ce thème des prédictions et prévisions
À propos de prédire le futur : On demande souvent au manager de projet, non seulement de prédire l’avenir, mais aussi de prévoir tout ce qui pourrait l’empêcher de se matérialiser et d’y remédier par anticipation.
Voici 15 principes essentiels pour assurer que vous avez une perspective fraîche et 2 vidéos sur changer votre état d’esprit pour changer la donne et sortir de sa zone de confort.
Une des compétences de plus de valeur que vous pouvez avoir est la capacité de penser clairement et rationnellement : traiter l’information, exposer le bon jugement, s’engager dans la résolution intelligente de problème et prendre de bonnes décisions. Mais cette compétence est parfois élusive.
Mettez les choses en perspective
Protégez-vous des mauvaises informations. Scrutez soigneusement l’information. Vous êtes ce que vous mangez ET l’information que vous digérez. Vos pensées, avis et des croyances entrent dans la balance.
Obtenez une dose de réalité. Cherchez la vérité. Aventurez-vous à l’extérieur de votre zone de confort. Appréciez pleinement une discussion vigoureuse et le débat. Défiez vos opinions.
Voyez l’image dans son ensemble. Ne vous laissez pas enterrer sous les détails. Une fraction du puzzle ne peut pas révéler l’image entière. Prenez du recul et gagnez une nouvelle perspective.
Soyez objectif. Encouragez des points de vue variés. Voyez les choses sous tous les angles. Comparez et contrastez sans biais. Jugez une idée en vous basant sur ses mérites.
Contrôlez votre mental. Vous ne pouvez pas tout contrôler. Mais vous pouvez contrôler votre réponse aux événements.
Restez calme. Respirez à fond. Ne laissez pas vos émotions prendre le dessus. Pensez clairement et gagnez-y une perspective fraîche.
N’ayez aucune crainte. Demandez-vous, “qu’est le pire qui puisse arriver ?” La crainte et les inquiétudes sont souvent plus mauvaises que le résultat ultime.
Voyez des problèmes pour ce qu’ils sont. Les problèmes ne durent pas éternellement. Si cela importera peu dans une ou deux années, il ne mérite pas de s’en tracasser.
Regardez vers l’avant. Regardez devant vous. Laissez le passé derrière.
Conservez l’esprit ouvert. Étendez vos horizons. Célébrez des contextes, des expériences et des idées variés. Défiez le statu quo.
Mettez-vous dans la bonne disposition d’esprit. Voyez le côté lumineux. Si vous pensez que vous ne pouvez pas, vous n’y arriverez pas. Vous obtenez ce à quoi vous vous attendez.
Définissez les priorités. Concentrez-vous sur les choses qui importent. Tout n’est pas d’égale importance.
Mesurez le progrès. Etes-vous occupés au point de faire des erreurs ? Prenez du temps pour penser et réfléchir. Être occupé n’est pas synonyme d’être productif.
Soyez introspectif. Possédez votre vie. Regardez-vous dans le miroir. Soyez honnête avec vous-même. Ceux qui aiment trouver des fautes chez les autres trouvent rarement de fautes chez eux.
Changer votre mentalité change la donne.
Avez-vous une perspective fraîche ?
Changer votre état d’esprit, changer le jeu – Dr. Alia Crum
Le Dr Crum dit que le plus grand changement est « VOUS-MÊME, en exploitant le pouvoir de votre esprit ».
Elle explore les résultats scientifiques qui montrent l’influence de l’état d’esprit sur le corps, et comment le changement subjectif de l’état d’esprit produit différents résultats.
Les travaux du Dr Crum s’inspirent en partie del’effet placebo et ont des répercussions qui vont bien au-delà de la médecine.
Ce n’est jamais aussi effrayant que ça en a l’air
À propos de s’aventurer à l’extérieur de sa zone de confort par Yubing Zhang
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Se préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’un de vos rôles et l’une de vos responsabilités les plus importants en tant que manager de projet. Bien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, elle peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet. Vous pouvez les surprendre en étant honnête, précis, en connaissant les détails et en affichant les jalons et les métriques importants avec des graphiques clairs et simples.
Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un départ en flèche avec les décideurs les plus seniors sur le projet.
1. Venez préparé
Préparez-vous toujours à fond pour les rencontres du comité de pilotage et produisez une présentation impeccable. Les gens savent immédiatement quand vous êtes bien préparé pour une réunion et quand vous ne l’êtes pas. Quand vous êtes préparé, votre crédibilité monte; quand vous n’êtes pas préparé, votre crédibilité baisse.
Quand vous êtes préparé et connaissez les détails de votre projet vous apparaissez comme honnête et crédible et vos parties prenantes feront confiance à votre avis. Vous pourrez facilement répondre à leurs questions et vous ne donnerez jamais de réponses vagues ni promettrez quelque chose que vous ne pouvez pas tenir.
2. Comprenez le voyage émotionnel
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Considérez le voyage émotionnel que vous voulez que prenne votre auditoire. Dans quel état émotionnel vont probablement être votre sponsor et parties prenantes clés au début de la réunion ? Dans quel état émotionnel aimeriez-vous les voir à la fin de la rencontre ?
Si vous voulez qu’ils soient impressionnés par exemple, concentrez-vous sur les choses qui les marqueront positivement. Si vous voulez qu’ils estiment que le projet est entre de bonnes mains, montrez-leur que vous avez assigné des actions de remédiation et des propriétaires à tous les risques et problèmes.
3. Communiquez au bon niveau
Votre projet n’est que l’un de ces œufs avec lesquels ces responsables doivent jongler sans faire d’omelette.
Le comité de pilotage du projet est composé de cadres supérieurs qui ont des agendas très pris et qui traitent une multitude de problèmes et de décisions tous les jours.
Rendez la réunion aussi simple et agréable que possible pour eux. Récapitulez les avancées du projet et ne fournissez des informations détaillées que sur les risques importants, les questions ou décisions qui doivent être discutés avec eux.
Vos parties prenantes vous apprécieront d’autant plus si vous maintenez la réunion centrée sur son objet et ne gaspillez pas leur temps.
4. Faites la promotion des accomplissements et succès
Soyez les fiers ambassadeurs de vos projets.
Assurez-vous que la présentation montre clairement tous les accomplissements majeurs et le bon travail réalisé par l’équipe. Prenez le rôle d’ambassadeur du projet et mettez-le sous la lumière positive qu’il mérite.
Quand vous mettez en évidence des accomplissements, assurez-vous d’en mentionner les bénéficespour les utilisateurs finaux.
Parlez le langage de votre client et montrez que vous comprenez son business. Incluez les échéanciers qui montrent ce qui a été livré jusqu’à présent et quels livrables et jalons sont encore à venir.
5. Connaissez vos chiffres !
Impressionnez vos parties prenantes en suivant bien les indicateurs clés de performance du projet. Sachez combien d’argent le projet consomme par mois, quelle est l’évaluation du reste à faire et combien de contenu a été livré par rapport au planning et au budget.
Incluez éléments de valeur acquise dans votre présentation et insérez des graphiques et diagrammes simples pour rendre les informations plus attrayantes et lisibles. Ayez les données financières détaillées à portée de la main au cas où vous en auriez besoin.
Soyez honnête sur les chiffres et exposez clairement où le projet n’est plus en ligne avec les prévisions.
6. Démontrez une forte maitrise des risques et des problèmes
Expliquez la signification des couleurs si vous en utilisez pour visualiser la criticité.
Incluez toujours les 5 ou 10 risques et problèmes principaux du projet dans la présentation au comité de pilotage. Assurez-vous que vous avez analysé chaque élément en détail et avez assigné des actions appropriées et des propriétaires à chacun. Demandez aux parties prenantes seniors leur avis et conseils sur les risques, problèmes et demandes de changement qui peuvent potentiellement affecter significativement l’échéancier, le budget ou la qualité du projet.
Fournissez-leur toutes les informations nécessaires pour prendre une décision.
Vous marquerez des points en attirant leur attention sur des préoccupations significatives et démontrerez que vous avez à cœur l’intérêt du projet.
7. Enregistrez actions et décisions
Prenez toujours des minutes de la réunion pour que les gens qui ne pouvaient participer restent informés. La prise de minutes vous aide aussi à renforcer ce qui a été décidé, quelles actions ont été convenues et par qui. Faites vérifier par quelqu’un l’exactitude de votre mémo ou courrier électronique avant que vous ne l’envoyiez, mais assurez-vous de le diffuser dans 24 heures après la réunion. Votre comité de pilotage vous respectera en tant que personne efficace qui garantit un suivi des décisions et actions – incluant les leurs !
Téléchargez le Modèle PowerPoint que vous pouvez utiliser pour vos propres réunions de comité de pilotage sur la page de RESSOURCES du site de Susanne. c’est totalement gratuit !
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Les bonnes idées sont comme l’électricité : Elles apportent une intensité immédiate et sautent rapidement d’un endroit à l’autre.
Quelle est la meilleure façon de les capturer ?
Bozoma Saint John, directrice du marketing chez Netflix, suggère de manière convaincante de s’éloigner d’une dépendance excessive sur les données lors de la prise de grandes décisions.
Elle nous appelle tous à exploiter la puissance de notre intuition et à (re)devenir des pionniers créatifs.
Billets précédents sur le blog DantotsuPM liés à l’intuition:
Intuition et management de projet par Patrick TaquetJ’ai toujours considéré l’intuition comme faisant partie intégrante des mécanismes auxquels, en tant que responsable de projet, nous faisons appel et que nous ne devons pas refouler, malgré les pressions extérieures qui nous poussent à tout rationaliser.
Et cela rendrait terriblement difficile de faire un travail important, un travail qui se remarque, un travail que les gens chercheraient à tout prix à se procurer.
Quand des difficultés surgissent, ce pourrait très bien être de bonnes nouvelles. Parce que ces difficultés peuvent dissuader tous les gens qui ne sont pas aussi engagés que vous l’êtes.
Ça paye de rechercher les parties difficiles.
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Les managers passent entre 40 % et 90 % de leur temps à gérer des conflits. Quand on prend ceci en compte, tirer le meilleur d’une activité si chronophage a beaucoup de sens.
You Might Not Like it but There are 5 Good Things About Conflict
Les lecteurs du blog indiquent que le conflit peut servir un bon but. Doc observe sagement, “devons-nous vraiment ‘résoudre’ le conflit ? Des conflits et de l’inconfort nait le besoin clair de changer, de progresser et de grandir.” Doc et bien d’autres interlocuteurs m’ont fait réfléchir au bon côté du conflit.
5 bonnes choses dans le conflit
#1. Le conflit fait mal.
Certains font observer que nous ne changeons pas avant que la douleur de s’accrocher au présent ne semble pire que la douleur de changer.
Quand le conflit motive l’auto-réflexion et le changement, c’est une bonne chose.
#2. Le conflit pousse à combattre l’inertie.
Les individus et des organisations ont souvent tendance à stagner.
Le conflit est un réveil qui rappelle que le statu quo ne marche pas.
#3. Le conflit peut mettre fin à des cycles de relations négatives.
Le conflit nous motive à augmenter nos compétences relationnelles avec les autres personnes. Quand je vois un motif répétitif de conflit dans mes propres rapports relationnels ou ceux des gens autour de moi, il est temps d’adresser ces modèles récurrents de rapport contre-productifs.
#4. Travailler pour résoudre le conflit encourage la créativité et l’innovation.
L’innovation est le potentiel créé par le conflit.
#5. Le conflit met au défi les équipes de régénérer la dynamique d’équipe.
Sans conflit, les équipes peuvent dériver vers la médiocrité.
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2 suggestions
#1 – La confiance en nous-mêmes, et dans les autres, aide à soulager certaines des causes de stress du conflit. Croyez fermement que vous pouvez trouver une solution.
#2 – Se concentrer sur la mission et la vision organisationnelle ou personnelle permet d’expliquer la vision, de diriger et de donner de la signification au conflit.
Prenez le temps de réfléchir ensemble pour donner du sens au conflit.
Selon vous, qu’y-a-t-il de bon à propos du conflit ?
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De nos jours, il est toujours agréable d’avoir de petits rappels pour revenir dans le présent, faire une pause dans le calme et nous apaiser.
Le chaos gouverne la plus grande part de nos vies et chaque rappel peut être utile.
Aujourd’hui je vais partager quelques pratiques simples qui ne seront pas nouvelles pour la plupart d’entre vous, mais ce sont de petits rappels à insérer dans votre journée.
Je vous encourage fortement à les écrire sur des cartes, des post-it, votre écran de veille sur vos terminaux digitaux et de les afficher en d’autres endroits où vous les verrez tout au long de la journée.
#1 – Faites une pause et respirez.
Prenez simplement une poignée de minutes dans la journée pour faire une pause et vous resynchroniser sur votre respiration. Remarquez comment vous vous sentez.
Soyez présent dans votre environnement.
#2 – Allez lentement et savourez.
Pendant un repas, mangez chaque bouchée lentement, arrêtez-vous et respirez entre les bouchées et savourez vraiment chaque morceau. Combien de fois nous accordons-nous ce cadeau ?
Et nous pouvons faire cela avec n’importe quelle activité, la faire lentement et savourer l’activité. Laver un plat. Prendre d’une douche. Vous brosser les dents. Nettoyer le comptoir. Allez lentement et savourez entièrement.
#3 – Trouvez des moments de paix.
À presque à n’importe quel moment de la journée, nous pouvons trouver un certain calme. Pelotonnez-vous sur le divan avec un livre. Asseyez-vous sur un banc dans le parc pendant votre promenade. Sortez et levez les yeux au ciel ou regardez vers la cime des arbres. Au lieu d’être constamment en mouvement, nous pouvons faire une pause paisible et savourer ce calme.
#4 – Devenez curieux.
Peu importe ce que vous faites, vous avez l’opportunité d’y apporter de la curiosité. De quoi pouvez-vous devenir curieux quand quelqu’un vous parle ? Remarquez quand vous avez fermé votre curiosité envers des opinions, des vues, un jugement, la justice. Il est fréquent que nous soyons frustrés ou rigides dans nos avis et nos vérités. Au lieu de cela, pouvez-vous introduire de la curiosité et voir ce que vous pouvez apprendre de cette personne ou de cette situation ? Essayez vraiment d’en savoir davantage et apportez la curiosité joyeuse que vous aviez comme tous les enfants à travers le monde.
#5 – Autorisez-vous à ne pas savoir.
Vous voulez savoir la réponse. Ne pas savoir est un état dont la plupart des personnes veulent sortir immédiatement, donc vous créez un plan, googlez quelque chose, essayez de trouver une certitude. Rien de mal à cela, mais à quoi cela que ressemblerait de rester dans le non savoir ? ou de venir curieux et de savourer le sentiment sans avoir un chemin et/ou une vue fixés par avance ? Vous pouvez l’introduire dans n’importe quelle activité, n’importe quelle conversation.
#6 – Faites des rituels sur le fait d’être attentif.
De petites choses, comme le brossage de vos dents, peuvent devenir des rituels pour insister sur le fait d’être attentif, de savourer, d’être curieux. Manger votre petit déjeuner le matin peut être un moment pour juste ralentir et savourer. La mise en route de votre ordinateur le matin peut être l’occasion d’un rituel pour prendre pleine conscience de ce qui est important pour vous aujourd’hui. La fermeture de l’ordinateur en fin de journée peut être une opportunité de réfléchir à ce que vous avez appris aujourd’hui. Il y a des tas de petites opportunités comme celles-ci pour créer des rituels pour être davantage présent.
#7 – Demandez-vous ce qui vous rendrait heureux aujourd’hui.
Chaque jour, vous pouvez commencer en vous demandant ce qui vous rendrait heureux. Existe-t-il un accomplissement qui ferait d’aujourd’hui un grand jour ? Un rituel pour prendre soin de vous-même ? Un appel téléphonique à votre maman ou meilleur ami ?
Faites-en la priorité numéro 1 de ce jour !
#8 – Trouvez admiration et émerveillement.
A chaque moment, si nous nous y ouvrons, nous pouvons trouver un émerveillement pour cet univers incroyable. Pour le fait d’être connecté avec tous les êtres. Nous pouvons trouver de l’étonnement dans des choses que nous considérons comme allant de soi. Dans l’instant, où pouvez-vous trouver admiration et émerveillement ?
Comme je l’ai dit, ces pratiques ne sont pas probablement nouvelles pour vous mais pouvez-vous utiliser ce rappel comme une occasion d’en faire entrer une ou plus d’entre elles dans votre vie dès aujourd’hui ?
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Nos outils peuvent être réutilisés, et nos biens ont de la valeur pour nous et pour les autres. Les compétences peuvent être un investissement, qui prend de la valeur quand elles augmentent. Les dépenses, en revanche, perdent de la valeur.
D’autres coûts sont bien moins justifiables comme de devoir refaire une tâche parce qu’elle a été mal exécutée la première fois. Il faut alors parfois beaucoup dépenser pour déconstruire avant de reconstruire. Cela coûte en argent mais aussi en confiance chez vos commanditaires et parties prenantes.
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