Si vous êtes manager de projet, cette demande peut vous paraître incongrue, mais elle est pourtant souvent à la fois nécessaire et intelligente, voici pourquoi.
En tant que manager de projet, j’ai longtemps essayé d’éviter les audits car je les considérais au mieux comme une perte de temps et au pire comme un danger pour mon projet.
Et vous, considérez-vous qu’un audit est l’arme de psychopathes à la recherche de victimes qui sont en l’occurrence vous et votre projet ?
Les audits sont utiles et nécessaires.
Ils peuvent et doivent s’avérer productifs et apporter de réels bénéfices et avantages à votre projet pour sa réussite ainsi qu’à vous-même pour votre propre développement professionnel.
#1 – Commencez par le début et posez-vous les bonnes questions.
Voici selon moi ces 4 questions :
- Qui a commandité l’audit ?
- Pourquoi ?
- Qui sont les auditeurs ?
- Quel est l’objet précis de l’audit ?
Commencez par trouver la réponse à la dernière question, l’objet précis de l’audit, car elle permet de trouver les réponses aux questions précédentes.
En effet, une fois que l’objet de l’audit est partagé et compris, il met souvent en évidence plusieurs domaines cibles d’investigation et de revue détaillée.
Il peut s’agir des pratiques de management de projet, du contrôle des dépenses, de la qualité des livrables, des aspects sécurité, du suivi de l’avancement, des détails du plan de projet ou de diverses combinaisons de ceux-ci ou d’autres non listés ci-dessus.
Réfléchissez par vous-même et discutez avec les auditeurs. Vous devez parvenir à faire remonter à la surface les raisons profondes pour cet audit et identifier le commanditaire.
D’autre part, le type d’auditeurs que vous recevez en dit long le but et l’importance accordée à l’audit: Internes, cabinets de conseil externes, généralistes, auditeurs spécialisés (IT, finance, méthodes, qualité…), experts des processus ou techniciens.
Le projet d’intégration et déploiement de progiciel de gestion intégrée (ERP) sur lequel je travaillais a fait l’objet d’un audit interne. Quand nous avons compris que le focus était essentiellement de s’assurer que nous contrôlions correctement les dépenses et les risques, il fut facile à l’équipe de fournir les évidences de ce que nous faisions dans ces domaines. Nous avons montré notre processus de suivi des dépenses, notre méthode de suivi des affectations, le journal des questions ouvertes et le registre des risques.
Le responsable financier, commanditaire de l’audit, a été rassuré par les conclusions et les recommandations des auditeurs pour encore nous améliorer et sur lesquelles nous avons bien sûr rapidement engagé des actions. De surcroît, les auditeurs nous ont aidés à aller plus loin dans notre management des risques. Ils ont recommandé l’organisation d’une session de brainstorming avec le comité exécutif du projet, ce que nous n’étions jusqu’alors pas parvenu à obtenir malgré nos demandes !
#2 – Comprenez le processus que les auditeurs vont suivre.
Il est critique de comprendre leur approche pour bien préparer l’équipe à cet événement qu’ils vont initialement percevoir de manière stressante et négative si ce n’est traumatique.
En général, la première étape des auditeurs consiste en une série d’entretiens avec des membres clefs de l’équipe et du comité exécutif de projet, précédés et/ou suivis de demandes de divers documents projet à fin d’analyse.
L’étape suivante est composée d’analyse et de sessions additionnelles pour plonger plus profondément dans les questions et détails spécifiques, en particulier sur le « comment » sont réalisés certains processus et tâches.
Vous devez avec les auditeurs donner du sens à l’audit pour que l’équipe ne soit pas désorientée et ne mette pas sur la défensive. Les personnes doivent bien sûr fournir tous les documents du projet, et de façon peu structurée, en articulant bien les composants entre eux.
#3 – Insérez-vous dans le processus de réflexion et de reporting.
Vous devez aussi prendre en compte le fait que les auditeurs feront certainement des points de suivi avec la direction et les commanditaires. Lors de ces sessions, ils vont partager l’état avancement, exposer leurs découvertes et « étonnements », tester leurs idées initiales (pour observer les réactions potentielles du management) et, plus tard, présenter des recommandations (intermédiaires puis finales).
Efforcez-vous de partager les observations des auditeurs avec l’équipe au fur et à mesure pour éviter les surprises de fin d’audit et anticiper certaines actions correctives ou complémentaires.
Donnez à l’équipe l’opportunité de commenter ces observations. Prenez avec les auditeurs ces retours en considération.
Vous devez ensuite (après l’audit) fournir un suivi de l’exécution de plans d’action pour répondre . Ceci, je suis certain, fut beaucoup plus bénéfique à la société qu’un simple rapport d’audit.
Indépendamment du scénario, vous devez supporter activement les auditeurs pendant leurs investigations. Fournissez toutes les informations appropriées en totale transparence et demandez aux membres de l’équipe projet de faire de même.
Dégagez du temps pour eux. Soyez un partenaire ouvert, positif et de valeur. En agissant ainsi, vous pouvez espérer gagner le privilège d’être impliqué dans la préparation des documents et des sessions pour la direction. Ceci sera souvent limité à valider l’exactitude des faits et détails rapportés mais c’est déjà beaucoup !
Essayez aussi bien comprendre ce qu’ils vont mettre en évidence et discutez (sans disputez) certaines de leurs recommandations intermédiaires afin de réfléchir à de premiers plans d’action.
#4 – Soyez clairs sur vos attentes.
Dans votre rôle de PM, si les auditeurs vous demandent vos attentes de l’audit (ils le font souvent), mettez en évidence 2 points majeurs :
- Équité envers les membres de l’équipe
- Qualité des recommandations afin d’améliorer le projet
#5 – Gérez la fin de l’audit.
L’étape suivante est l’achèvement de l’audit et la production des recommandations. Inévitablement, il y en a certaines avec lesquelles vous serez d’accord ou que vous pourrez aisément comprendre. Il y en a d’autres qui seront plus difficiles à accepter.
Dans tous les cas, il est absolument vital que vous restiez positif et ouvert.
Passer en mode défensif n’aiderait en rien.
Gardez à l’esprit que les recommandations des consultants et auditeurs sont une chose; le choix des recommandations sur lesquelles la direction ou le comité exécutif de projet décidera d’agir est une autre affaire (bien plus critique pour vous et votre projet).
Dès que vous comprenez quelles actions correctives ou d’amélioration sont retenues, partagez celles-ci avec l’équipe projet de manière positive.
Il est fréquent que le rapport intégral des auditeurs ne soit pas diffusé. Seuls les points principaux et retenus seront présentés. Ceux qui engagent l’équipe sur des actions productives.
Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé !
Si votre projet ne fait pas encore l’objet d’un audit, considérez quels domaines du projet pourraient être améliorés par un conseil externe et sollicitez un audit sur ceux-ci.
Demandez de l’aide avant que quelqu’un au-dessus de vous ne décide que vous avez besoin d’être aidé. Sur de nombreux projets, vous constaterez que les auditeurs vous aideront énormément à améliorer le contrôle du périmètre, la rigueur dans la gestion des demandes de changement et l’engagement de vos sponsors dans le projet et dans le management des risques.
Les auditeurs portent un œil externe sur votre projet et sont donc bien plus objectifs que vous ne pouvez l’être.
De plus, ils ont une légitimité qui peut vous aider à faire passer certains messages difficiles à votre comité exécutif de projet, en particulier si certaines choses à rectifier leur incombent. Par exemple un manque d’implication de certaines parties de l’organisation dans le projet, ou leur propre contribution dans le contrôle du périmètre et des risques.
Les réunions de statut sont d’excellentes occasions de susciter l’enthousiasme. Reconnaître les réalisations telles que des périodes consécutives où « tous les objectifs de progression sont atteints », manager une situation client sensible ou pousser une idée technique qui fait avancer le projet. Lorsque les choses ne vont pas trop bien, utilisez la réunion de statut pour générer de nouvelles idées pour sauver le projet et encouragez l’équipe à continuer à aller de l’avant.
Organisez des conversations individuelles avec les membres de l’équipe de projet, tant au niveau professionnel que personnel. Voici deux excellentes questions pour améliorer le sentiment d’appartenance et de sens d’un membre de l’équipe : « Que signifie ce projet pour notre client ? » et « Que signifie ce projet pour toi ? ». Écoutez attentivement les réponses. La première question peut confirmer l’alignement de l’équipe. La deuxième question peut vous aider à choisir les meilleures affectations pour les membres de votre équipe afin de maximiser la valeur que le projet leur apporte.
Rédigez un résumé d’un ou deux paragraphes sur les contributions de chaque membre de l’équipe et envoyez-le à leurs responsables. Cela vous fera gagner un membre fidèle de l’équipe pour les projets futurs. Faites-le rapidement et avec soin et vous aurez une équipe avec un moral élevé avant même que votre nouveau projet ne commence, car les membres de l’équipe espèreront avoir un poste dans vos prochains projets !
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