pourquoi avez vous besoin d’un plan de com marketing pour votre projet

Why You Need a Marketing Communications Plan for Your Project

http://www.pmi.org/eNews/Post/2011_09-12/marcom_plan.html par Jack S. Duggal, MBA, PMP

Avoir un plan de communications pour votre projet suffit-il ? Non, vous avez aussi besoin d’un plan marketing pour commercialiser, faire de la publicité et promouvoir votre projet – et générer de l’excitation.

Tandis que les communications sont essentielles à un projet en aidant des parties prenantes d’à connaître le statut de projet et autres informations essentielles, le Marcom, le plan de com marketing vous aide à gagner le support et l’engagement des parties prenantes tant internes qu’externes. Un membre de l’équipe habile en Marcom devrait piloter cet effort.

Si votre projet n’est pas fortement visible ou « fascinant », vous aurez besoin d’une façon de générer et de supporter l’intérêt et l’enthousiasme. Il est encore plus dur de regagner le support pour votre projet si:

  • Il a des bagages historiques ou une image négative
  • Est controversé ou politique
  • Exige un changement culturel

Comment le Plan Marcom vous aide-t-il ?

Une organisation de services financiers a initié un projet d’implémenter un système de management de portefeuille d’entreprise. L’objectif était d’améliorer le reporting des projets et la transparence.

Au démarrage, le chef de projet a eu beaucoup de mal à obtenir du support, des ressources sécurisées ou créer de l’excitation. Les personnes se rappelaient l’effort semblable précédent qui avait échoué et s’inquiétaient que le système complique plus encore le reporting et exige plus de travail et de duplication d’efforts.

Avec quelques conseils, l’équipe a lancé un effort Marcom. Au lieu d’un acronyme obscur comme EPM, ils ont nommé le projet « Cristal » et l’ont souligné de la « tag line » « Un moment, un endroit, clair comme du cristal. »

L’équipe a créé une lettre d’information et des affiches avec des témoignages se concentrant sur les avantages du projet, mettant en évidence comment le nouveau système diminuerait sur le nombre de rapports et exigerait une saisie minimale de données.

Les besoins ont été peaufinés avec les groupes de focus qui ont engagé les parties prenantes clés. L’équipe a même créé des concours pour tester le système.

Dans une courte période de temps, ces efforts Marcom ont changé la perception du projet et produit le buzz, l’excitation et l’engagement des parties prenantes.

Astuces pour vous aider à créer un plan Marcom

Voici quelques recommandations utiles à garder à l’esprit comme vous, avec l’aide de vos experts Marcom, développez un plan Marcom pour votre projet.

  • Planifiez votre Marcom en vous concentrant sur l’objectif (ce que vous voulez réaliser), le message (ce que vous voulez que sachent les parties prenantes) et les médias (quels véhicules de communication transmettent le mieux le message). Vous pouvez aussi utiliser des modèles de marketing comme AIDA pour créer la conscience, l’intérêt, le désir et l’action.
  • Créez un message irrésistible qui résonnera avec vos cibles de parties prenantes. Assurez-vous d’adresser un besoin immédiat ou un problème; concentrez-vous sur les avantages, pas seulement les fonctionnalités et les caractéristiques; et utilisez un nom intéressant pour le projet et une signature qui capte l’attention.
  • Explorez l’utilisation des outils des médias sociaux. Tweetez votre projet, établissez un wiki collaboratif de projet ou des blogs ou podcastez votre sponsor ou parties prenantes principales.
  • Soyez prudent avec les excès. Ne créez pas trop de buzz, ne vendez pas de façon excessive ou ne créez pas de si hautes attentes qu’elles puissent se retourner contre vous.
  • Continuez le Marcom comme un processus continu, tout à fait à sa place partout dans le cycle de vie du projet. Façonnez des messages opportuns spécifiques aux audiences cibles, mais restez consistant avec le thème central et les objectifs du projet.

Échelonnez vos efforts Marcom selon la taille, la portée et l’importance stratégique de votre projet. Les mégaprojets comme des améliorations majeures d’infrastructure exigent que des consultants extérieurs managent professionnellement le Marcom.

Les sociétés de Relations Publiques aspirent à contrôler la perception du projet du projet par le public en créant des vidéos informationnelles, organisant des tours et des webcams vivantes du chantier et créant des slogans comme, « Paris ne s’est pas fait en un jour. S’il l’avait été, nous aurions embauché son entrepreneur ».

Les chefs de projet qui se concentrent sur le Marcom gagneront un avantage certain et verront leurs projets recevoir un meilleur accueil, support de mise en œuvre et succès d’ensemble de projet.

Difficile pour moi de parler de branding sans partager avec vous cette superbe vidéo de Chipotle.

avez-vous une liste de choses à NE PAS faire ?

Do You Have a Not To-Do List?

http://michaelhyatt.com/do-you-have-a-not-to-do-list.html

Par Michael Hyatt

Chacun a entendu parler de la « To-Do List », la liste de choses à faire. Que vous utilisiez Outlook, Gmail, un gestionnaire de tâches dédié comme Nozbe, ou le dos d’une serviette en papier, le principe est le même : vous inscrivez dans une liste priorisée les choses que vous voulez voir faite. Simple. Élégant. Puissant.

Jusqu’à ce que vous ayez plus d’items que vous ne puissiez faire physiquement.

Alors bienvenue dans la « Not To-Do List », la liste des choses à ne pas faire. Je suis tombé par hasard sur cette idée il y a plusieurs années et je continue d’y revenir. L’idée est d’inscrire toutes les activités que vous allez intentionnellement arrêter pour accroître votre productivité.

un PM SurchargéEt voici pourquoi c’est important. Quand les personnes réussissent au travail, elles attirent de plus en plus de missions. Il semble qu’elles deviennent un Aimant à activités. « Donnez-le à Laurie », disent-ils, « Elle fera un super boulot! ». Le problème est que la personne n’est pas une ressource infinie. Peu importe à quel point vous êtes bon, vous avez seulement tant d’énergie et tant de temps. C’est vrai pour moi. C’est vrai pour vous.

La seule façon pour ces personnes super-productives de continuer de grandir professionnellement sans devenir folles est de décider périodiquement quelles choses elles Ne vont PAS faire.

C’est particulièrement important pour ceux qui viennent juste d’être promus à un nouveau poste. C’est quand vous faites vraiment face à une pression pour produire qu’il est le plus difficile de dire « Non ».

Mais vous devez dire « Non » si vous voulez pouvoir dire « Oui » aux choses qui compte vraiment – tant dans votre travail que dans votre vie.

Gardez à l’esprit que le risque majeur pour les personnes qui prennent un nouveau poste est qu’elles continuent à faire leur ancien travail. Relisez cette phrase.

« Pourquoi font-elles cela ? » vous demandez-vous. Probablement par habitude. Et probablement aussi parce que leur responsable ne leur a pas dit qu’elles devaient arrêter de le faire. Prendre conscience de cette dynamique est déjà la moitié de la bataille.

L’autre moitié de la bataille est de s’asseoir et de littéralement créer une liste de choses à ne pas faire, la « Not To-Do List ».

Voici Comment :

écrire

  1. Trouvez un endroit calme où vous pouvez réfléchir.
  2. Regardez le calendrier des activités de votre mois précédent. Notez tout ce dont vous n’êtes pas vraiment sûrs de corresponde votre description de poste actuelle.
  3. Regardez vos rendez-vous à venir sur le mois prochain. De nouveau, notez les choses qui sont douteuses en termes de votre description de poste actuelle.
  4. Passez à votre « To-Do List » et faites la même chose. Notez les activités douteuses.
  5. Vous devriez maintenant avoir une liste « candidats à ne pas faire ». Bon travail! Vous êtes presque prêts.
  6. Revoyez maintenant la liste et placez un astérisque à côté de chaque article qui est assez significatif pour que vous vouliez l’ajouter à votre officielle « Not To-Do List ».

Une fois votre liste est faite, partagez la avec votre assistant (si vous avez un) et vos collègues. Si vous pouvez obtenir leur aide, ils peuvent vous assister à sélectionner les activités et tâches qui n’appartiennent plus à votre « To-Do List ».

Il est particulièrement important de discuter votre « Not To-Do List » avec votre responsable. Vous avez besoin qu’elle y adhère et par conséquent ne continue pas à vous assigner le travail que vous deux aurez décidé que vous ne devriez plus faire.

Juste pour stimuler votre propre pensée, voici une « Not To-Do List » que j’ai préparé quand je suis devenu le PDG :

« Not To-Do List »

  1. Revoir des propositions de livres ou manuscrits pour possible publication
  2. Rédiger les contrats
  3. Négocier les contrats avec des agents ou des auteurs
  4. Rencontrer de nouveaux auteurs éventuels à moins qu’ils n’aient un potentiel de marque significatif
  5. Participer des réunions de publication à moins que le sujet n’en soit la vision ou la stratégie
  6. Écrire des plans marketing
  7. Me déplacer en voiture vers d’autres villes à moins qu’elles ne soient à moins d’une heure de trajet.
  8. Vérifier mes propres messages vocaux
  9. Lire du courrier électronique non filtré
  10. Répondre sur mon propre téléphone
  11. Répondre (ou ressentir le besoin de répondre) aux argumentaires de vente non sollicités ou aux propositions de toute sorte
  12. Suivre des réunions de revue de processus à moins qu’il n’y ait une raison impérative d’y être
  13. Participer à des salons professionnels pendant plus de deux jours
  14. Servir les fonctions de directeur sur plus de deux autres conseils d’administration

Même si vous ne venez pas d’être promu, vous trouverez le « Not To-Do List » vraiment utile. C’est particulièrement vrai si vous voulez maintenir un certain semblant d’équilibre dans votre vie.

Si vous ne passez pas périodiquement votre « To-Do List » à la machette, elle prendra finalement le dessus sur tout et vous étranglera! Je ne connais aucune meilleure façon « de gagner du temps » qu’avec ce simple outil.

ne laissez pas des retardataires ruiner votre réunion

Don t Let Latecomers Ruin Your Meeting

Guide de HBRhttp://hbr.org/tip?date=031412

Peu importe à quel point vous avez bien préparé votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner. Une des perturbations plus communes est celle de participants arrivant en retard. Si des gens se pointent en retard, essayez ces trois techniques:

  1. Ne récapitulez pas. Résistez à la tentation de donner un rattrapage aux retardataires. Continuez à avancer. Vous pouvez les mettre à jour après.
  2. Assignez un travail. Si vous présentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à faire pendant la réunion. S’il a un travail à réaliser, il va plus probablement être ponctuel.
  3. Amenez-le par la main. Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble.

Adapté du Guide to Making Every Meeting Matter.

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

comment adopter une mentalité orientée « ventes »

Cet article, au départ destiné aux entrepreneurs recèle quelques propositions tout aussi utiles pour les chefs de projet car nous sommes souvent confrontés à la nécessité de vendre notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management.

How to Adopt a Sales Mindset

http://www.entrepreneur.com/article/220658

Treize règles simples pour devenir votre propre superstar des ventes.

par Harvey Mackay

En tant qu’entrepreneur, vous êtes un commercial que vous le vouliez ou pas. Chaque jour vous devez vous vendre ainsi que votre produit ou service pour développer vos affaires. Si vous n’êtes pas sûrs que vous avez le caractère pour réussir dans le commercial, considérez ces 13 règles simples pour créer une mentalité de superstar de la vente.

1. Ayez faim. Tout bon commercial que j’ai rencontré est motivé. Ils ont une éthique forte et un haut niveau d’énergie. Ils travaillent plus durement et plus longtemps que leurs pairs. Quand l’économie est mauvaise, ils arpentent encore et toujours le terrain, passant des appels.

2. Ne compromettez jamais votre intégrité. J’ai toujours pensé que dire la vérité est la meilleure politique. Dans le business, particulièrement de nos jours, c’est un must. Il y a quelques années, la Forum Corporation à Boston a étudié 341 personnels commerciaux de 11 sociétés différentes dans cinq industries différentes. Leur but était de déterminer ce qui différenciait les meilleurs des moyens. Quand l’étude a été finie, les résultats étaient ahurissants. Ce n’était pas la compétence, la connaissance ou le charisme qui faisait la différence. La différence se réduit à un trait de caractère : l’honnêteté. Quand les clients ont confiance dans le personnel commercial, ils achètent.

3. Restez positif. Votre attitude, et non votre aptitude, déterminera votre altitude. Le succès est à 90% cérébral. Vous pouvez changer votre vie en changeant votre esprit. Dans des temps durs, cela ne peut pas être votre faute d’être au plus bas, mais c’est certainement votre faute de ne pas vous en relever. Vous devez y croire pour être performant.

4. Soyez bien informé. Les superstars des ventes connaissent parfaitement leurs produits. Ils connaissent aussi les produits de leurs concurrents et sont prêts à indiquer les différences.

5. Soyez préparé. Je me rappelle toujours la vieille devise des scouts, « Toujours prêts ». Eh bien, c’est vrai. Cela nécessite beaucoup de préparation peu spectaculaire pour produire des résultats spectaculaires.

6. Prenez soin de votre réputation. Vous ne pouvez pas acheter une bonne réputation, vous devez la mériter. Si vous n’avez pas une réputation positive, il sera difficile de réussir dans ce que vous faites.

7. Soyez authentiques. Je n’ai jamais vu personne acheter de quelqu’un qu’ils n’aiment pas. Être aimable a de l’importance. Est-ce que vous êtes authentique ? Agréable ? Est-il facile de parler avec vous ?

8. Mettez en avant votre meilleur profil. Vous n’aurez jamais de deuxième occasion de faire une bonne première impression. Êtes-vous soigné et avec une bonne présentation ? Mal habillé ou trop habillé ?

objectif cible9. Définissez vos objectifs. Les gagnants se donnent des objectifs; les perdants cherchent des excuses. Les objectifs vous donnent plus qu’une raison de vous lever le matin, ils sont une motivation pour avancer toute la journée. Ils doivent être mesurables, identifiables, atteignables, spécifiques. Et mettez-les par écrit.

10. Devenez un fanatique du service aux clients. Je dis souvent que la vente commence quand le client a dit oui. Le bon personnel commercial s’assure que le travail est fait dans les temps et bien fait. Il y a une chose dont aucune affaire n’a jamais assez: les clients. Occupez-vous des clients que vous avez et ils s’occuperont de vous. Vous devez prêter une attention fanatique aux détails.

écoutez11. Rappelez-vous d’écouter. Vous ne pouvez rien apprendre avec la bouche ouverte. Pour trop de personnes, bien écouter veut dire : « je parle, vous écoutez ». L’écoute est un processus bidirectionnel. Oui, on doit vous entendre, mais vous devez aussi entendre les idées des autres, leurs questions et leurs objections. Si vous parlez aux gens au lieu d’avec eux, ils n’achètent pas, ils cèdent.

12. Mettez toute chose en perspective. Il est impossible de sous-estimer l’importance du sens de l’humour. Quand vous rencontrez d’inévitables échecs en chemin, apprenez à en rire.

13. Développez une soif du progrès personnel. Vous n’allez pas à l’école une fois pour toute la durée de votre vie. Vous êtes à l’école toute votre vie. Les superstars de ventes travaillent constamment pour devenir meilleurs. Ils prennent des cours, lisent des livres, écoutent des cassettes audio et absorbent tout ce qu’ils peuvent pour s’améliorer.

Bilan final : un commercial dit, un bon commercial explique… et une superstar des ventes démontre.

Extrait Adapté de The Mackay MBA of Selling in the Real World by Harvey Mackay (Portfolio Penguin, Penguin Group (USA) Inc., 2011).

l’étonnant pouvoir d’être présent

The Amazing Power of Being Present

http://zenhabits.net/mindful/ billet écrit par Leo Babauta.

« Marchez comme si vous embrassiez la terre de vos pieds. » Thich Nhat Hahn

Comment pouvez-vous apporter calme et paix au milieu d’une journée stressante et chaotique ?

La réponse est simple, bien que pas toujours facile à mettre en pratique : apprenez à être présent.

Peu importe combien votre journée est hors contrôle, peu importe à quel point votre travail ou votre vie deviennent stressants, l’acte d’être présent peut créer une oasis. Cela peut changer votre vie et c’est incroyablement simple.

Quand j’ai demandé aux personnes quelles choses les empêchaient d’avoir une journée paisible, voici quelques-unes de leurs réponses :

  • Travail, Internet, mon propre cerveau reptilien.
  • Médias sociaux et autres distractions numériques.
  • Pour moi c’est trop de choses qui m’arrivent subitement. Que ce soient des nouvelles, des décisions, ou du travail à faire.
  • Mes quatre enfants.
  • Vaisselle, Lessive, Enfants.
  • Interruptions inutiles.
  • Manque de contrôle. Je travaille dans l’informatique et souvent des choses « urgentes » surviennent qui ont besoin d’être examinées/réparées immédiatement (selon leur définition, pas nécessairement la mienne).
  • Mes propres pensées.

Chose étonnante : tous ces problèmes peuvent être résolus par une technique. Être présent.

Comment être présent résout-il ces problèmes ?

Quand vous regardez tous les problèmes ci-dessus, vous pouvez voir si vous les regardez de près que ces problèmes sont entièrement dans leurs esprits. Bien sûr, il y a des forces externes : un flux de travail incontrôlable, le stress d’enfants et de tâches ménagères et des interruptions et distractions numériques. Mais c’est comment notre esprit traite ces forces externes qui est « LE » problème.

Si vous êtes complètement présents, les forces externes ne sont plus un problème, parce qu’il y a seulement vous et cette force externe dans l’instant présent et pas un million d’autres choses vous devez vous inquiéter.

discussion avec un enfantSi votre enfant vous interrompt, vous pouvez être stressé parce que vous avez d’autres choses dont vous inquiéter et maintenant votre enfant ajoute à vos soucis ou interrompt votre calme. Ou bien, vous pouvez être présent et il y a alors seulement vous et l’enfant. Vous pouvez apprécier cet enfant pour qui il est et être reconnaissant d’avoir ce moment avec lui.

Si votre travail exige que vous vous concentriez sur une tâche urgente, vous pouvez stresser de parce que vous avez un million d’autres choses à faire et pas assez de temps pour les faire. Ou vous pouvez être présent, vous concentrer complètement sur cette tâche et maintenant il n’y a qu’une tâche et vous. Quand vous avez fini, vous pouvez passer à la tâche suivante.

Les médias sociaux et autres distractions numériques ne nous interrompent pas si nous les fermons et apprenons à nous investir complètement dans la tâche présente. Et si nous devons envoyer du courrier électronique, twitter, ou lire des blogs, nous pouvons mettre de côté tout le reste et être présent seulement avec cette tâche numérique.

Être présent devient, alors, une façon de traiter tout problème, toute distraction, tout élément stressant. Cela permet à tout le reste de disparaître, vous laissant seulement avec ce que vous traitez en ce moment.

Comment pratiquer « être présent » ?

La méthode pour être présent est assez simple, mais c’est la pratique qui importe le plus.

La plupart des personnes n’apprennent pas à être présentes parce qu’elles ne pratiquent pas suffisamment, pas parce que c’est difficile à faire.

Quand vous pratiquez quelque chose régulièrement, vous y devenez bons. Cela devient plus une façon d’être qu’une tâche sur votre liste de choses à faire.

Pratiquez, pratiquez et être présent deviendra naturel.

se concentrer sur une tâcheVoici comment faire : quoi que vous fassiez, en ce moment, apprenez à vous concentrer complètement sur faire cette chose. Prêtez-y réellement attention : à chaque aspect de ce que vous faites, à votre corps, vos sensations, vos pensées.

Vous remarquerez que vos pensées, si vous n’y prêtez attention, sautent vers d’autres choses. C’est OK, n’essayez pas de faire sortir toutes les autres pensées de votre esprit). Mais en prenant conscience de ces sauts dans vos pensées, vous avez trouvé l’outil pour doucement retourner à votre tâche présente. Remarquez simplement ces pensées divergentes et revenez tranquillement.

Faites-le une fois, puis faites-le de nouveau. Ne vous inquiétez pas de combien de fois vous devez le faire. Faites-le.

Cela peut devenir fatigant au départ, si vous n’y êtes pas habitués. Ne vous en inquiétez pas. Reposez-vous si vous fatiguez. Revenez et pratiquez de nouveau dans un moment. Il ne s’agit pas de s’épuiser, au contraire vous devriez remarquer combien vos soucis s’envolent et vous appréciez beaucoup plus votre tâche présente.

Prenez de la joie dans ce que vous faites, reconnaissant de pouvoir faire cette tâche et appréciant entièrement chaque petit mouvement et la sensation tactile de la tâche. Vous apprendrez que tout peut être une expérience étonnante, tout peut être un miracle.

Pratiquez pendant votre journée, chaque jour. De petits « signaux de rappel à l’attention » sont utiles pour vous rappeler de revenir dans l’instant présent. Thich Nhat Hanh a un jour indiqué que les feux de signalisation sont votre rappel à être attentif quand vous conduisez. Vous pouvez trouver des signaux à être attentif partout : la voix de votre enfant, vos collaborateurs apparaissant devant vous, un message sur votre ordinateur, le bruit de la circulation.

La méditation est une façon fantastique de pratiquer, simplement parce qu’elle supprime beaucoup de la complexité du monde et vous permet de juste apprendre à être conscient de votre esprit et vous ramener au moment présent. Ce n’est pas compliqué : la méditation peut être faite n’importe où, n’importe quand. Un professeur de méditation est utile si vous pouvez en trouver un.

Pratiquez, à plusieurs reprises, en petites et belles étapes faciles. Chaque étape est un étonnement en soi et chaque opportunité de pratiquer vous aide à trouver le calme au milieu des encombrements de votre vie.

Buvez votre thé lentement et respectueusement, comme si c’est l’axe
Sur lequel tourne la terre – lentement, régulièrement, sans
vous précipitez vers l’avenir. Vivez le moment présent.
Seul ce moment est la vie. Thich Nhat Hanh

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une introduction au management de projet

An Introduction to Project Management

http://www.projectsmart.co.uk/introduction-to-project-management.html

Duncan Haughey, PMP

De nombreuses organisations n’emploient pas de chefs de projet à plein temps et il y est pourtant commun de rassembler une équipe projet pour adresser un besoin spécifique. Bien que la plupart des personnes n’aient pas de compétences formelles dans une méthodologie de projet, prendre un rôle dans une équipe projet peut être une excellente opportunité de formation et peut améliorer le profil de carrière d’une personne.

Le management de projet dans le sens moderne a commencé au début des années 1950, bien qu’il ait ses racines bien plus loin dans les dernières années du 19ème siècle. Le besoin en management de projet a été mis en exergue par des entreprises qui ont réalisé les avantages d’organiser le travail autour de projets et le besoin critique de communiquer et coordonner le travail à travers divers services et professions. Une des premières utilisations majeures de Le management de projet telle que nous le connaissons aujourd’hui était de manager le programme Espace des États-Unis. Le gouvernement, l’armée et le monde de l’entreprise ont maintenant adopté cette pratique.

Voici la définition principale de ce qu’est le management de projet:

  • Le management de projet n’est pas une petite tâche.
  • Le management de projet a un début et une fin bien définis. Ce n’est pas un processus continu.
  • Le management de projet utilise divers outils pour mesurer les accomplissements et suivre les tâches du projet. Ceux-ci incluent des Structures de Répartition de Travail, diagrammes de Gantt et graphes de PERT.
  • Les projets ont fréquemment besoin de ressources sur une base Ad hoc par opposition aux organisations qui ont seulement des positions dédiées et à plein temps.
  • Le management de projet réduit les risques et augmente les chances de succès.
La figure 1 : la triple Contrainte
La figure 1 : la triple Contrainte

Le management de projet est souvent récapitulé par un triangle (Voir La figure 1). Les trois facteurs les plus importants y sont le temps, le coût et la portée (le contenu), généralement appelés la triple contrainte.

Ceux-ci forment les sommets avec la qualité en thème central.

  • Les projets doivent être livrés dans les temps.
  • Les projets doivent respecter les coûts.
  • Les projets doivent délivrer le contenu prévu.
  • Les projets doivent respecter les besoins de qualité requis par les clients.

La figure2 : le diamant de management de projet

Plus récemment, cela a cédé à un diamant de management de projet, avec le temps, les coûts, la portée et la qualité pour sommets et les attentes des clients comme thème central (Voir La figure 2). Aucun client n’a la même attente donc vous devez demander quelles sont leurs attentes.

Les 5 Phases de PMI
Les 5 Phases de PMI (après définition du projet)

Un projet passe par six phases durant sa vie :

1.    Définition de Projet : Les buts, objectifs et facteurs critiques de succès pour le projet.
2.    Initiation de Projet : Tout qui est nécessaire à la configuration du projet avant que le travail puisse commencer.
3.    Planification de Projet : Les plans détaillés de comment le travail sera réalisé incluant le temps, les coûts et les estimations de ressources.
4.    Exécution de Projet : Réaliser le travail pour produire le livrable, service ou résultat désiré.
5.    Contrôlant et Suivi de Projet : S’assurer qu’un projet reste en piste et prendre les actions correctives pour que ce soit le cas.
6.    Clôture de Projet : Accepter en bonne et due forme des livrables et libérer tous les éléments qui ont été exigés pour exécuter le projet.

Le rôle du chef de projet est de grande responsabilité. C’est le travail du chef de projet de diriger, surveiller et contrôler le projet du début jusqu’à la fin. Les chefs de projet ne devraient pas effectuer de travail dans le projet autre que manager le projet qui est déjà bien assez.

Voici certaines des activités qui doivent être entreprises :

  • Le chef de projet doit définir le projet, le décomposer en un jeu de tâches raisonnables, obtenir des ressources appropriées et construire une équipe pour exécuter le travail.
  • Le chef de projet doit communiquer le but final du projet et motiver son équipe pour compléter le projet dans les temps.
  • Le chef de projet doit informer toutes les parties prenantes des progrès sur une base régulière.
  • Le chef de projet doit évaluer et contrôler des risques sur le projet et les atténuer.
  • Aucun projet ne va jamais exactement comme prévu, donc les chefs de projet doivent apprendre à s’adapter et à gérer les changements.

Un chef de projet doit avoir une palette de compétences incluant :

  • de nombreuses compétencesLeadership;
  • Management des personnes (clients, fournisseurs, directions fonctionnelles et équipe projet);
  • Communication efficace (verbale et écrite);
  • Capacité à influencer;
  • Négociation;
  • Gestion des Conflits;
  • Planification;
  • Gestion des contrats;
  • Estimations;
  • Résolution de Problèmes;
  • Pensée Créative; et
  • Gestion du temps.
J Davidson Frame
J Davidson Frame

« Les chefs de projet portent la responsabilité suprême de faire en sorte que les choses se produisent. Traditionnellement, ils ont effectué ce rôle comme de simples agents d’implémentation. Pour faire leur job, ils ont eu besoin d’avoir des compétences administratives et techniques de base. Aujourd’hui, ils jouent un rôle beaucoup plus large. En plus des compétences traditionnelles, ils doivent avoir des compétences business, des compétences relationnelles avec les clients et des compétences politiques. Psychologiquement, ils doivent être auto motivés sur les résultats avec une forte tolérance à l’ambiguïté, parce que peu de choses sont nettes dans l’environnement tumultueux du business actuel. Les défaillances dans n’importe lequel de ces secteurs peuvent mener à l’échec du projet. » J. Davidson Frame

gros tempsBeaucoup de choses peuvent mal tourner dans le management de projet. Ces choses sont souvent appelées barrières.

  • Pauvreté de la communication;
  • Désaccords;
  • Malentendus;
  • Gros
  • Temps;
  • Grèves;
  • Conflits de Personnalités;
  • Faible management; et
  • Objectifs et Enjeux mal définis.

Une bonne discipline de management de projet n’éliminera pas tous les risques, problèmes et surprises, mais elle fournira des processus et procédures standardisés pour les traiter et permettre d’empêcher les choses suivantes :

  • Projets en retard, excédant leur budget ou ne respectant pas les attentes des clients.
  • Incohérence entre les processus et procédures utilisés par chefs de projet, menant à ce que certains soient favorisés plus que d’autres.
  • Projets réussis malgré un manque de planification, mais réalisés avec de très forts niveaux de stress, de bonne volonté et une quantité significative d’heures supplémentaires.
  • Management de projet vu comme n’ajoutant pas de  valeur et comme une perte de temps et d’argent.
  • Événements internes et/ou externes imprévus ayant un impact sur le projet.

Le management de projet c’est la création d’un environnement et des conditions dans lesquels un but ou un objectif défini peuvent être atteints de manière contrôlée par une équipe de personnes.

Méta Projets Management
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les dépendances entre les risques

Dependencies Between Risks par Brad Egeland

http://pmtips.net/dependencies-risks

Ah les « et si… » …

Et si nos délais de projet n’avaient aucune contrainte ? Et si nous avions tous les besoins soigneusement définis devant nous sans aucun détail manquant à chaque fois et sur chaque projet ? Et si nous n’avions aucune contrainte de ressource, aucune ratée de nos fournisseurs, aucun client essayant de demander plus de fonctionnalité ‘ seulement pour cette fois ‘ ? Et s’il n’y avait aucun risque sur nos projets ?  …comme si cela allait se produire.

Et si les chefs de projet avaient un financement illimité, ils pourraient toujours identifier une multitude d’événements de risque. Certains des impacts de ces risques peuvent être insignifiants, tandis que d’autres peuvent exposer le projet à de sévères dangers. Avec un grand nombre d’événements de risque possibles, il est impossible d’adresser chaque situation. Il peut s’avérer nécessaire de prioriser les risques.

Supposons que le chef de projet catégorise les risques selon le calendrier, le coût et les contraintes de performance du projet. Supposons, pour le moment que vous utilisez un outil détaillé comme Seavus’ Project Viewer pour vous aider à gérer l’échéancier de projet et que cet échéancier est la première priorité pour ce projet. Si l’échéancier a été déterminé comme étant la priorité la plus haute pour le projet, le chef de projet devrait concentrer ses efforts en premier sur la réduction des risques de planification. La priorisation des risques pourrait être établie par le chef de projet, par le sponsor de projet, ou même par le client. La priorisation des risques peut aussi être spécifique à l’industrie – ou même au pays. Il est fort peu probable qu’une méthodologie de management de projet dicte la priorisation des risques. Il est simplement impossible de développer une standardisation dans ce domaine qui puisse être uniformément appliquée à tout projet.

La priorisation des risques pour un projet individuel est un bon point de départ et pourrait bien fonctionner s’il n’y avait le fait que la plupart des risques sont corrélés. Nous savons de l’analyse des options qu’une modification d’échéancier va probablement induire des changements de coût et de performance. Donc, bien que l’échéancier bénéficie de la plus forte priorité dans notre exemple, la réponse aux événements de risque de délais peut causer l’évaluation immédiate des événements de risque de performance techniques. Les risques sont en corrélation.

Aussi n’oublions pas que des opportunités de projet, à leur tour, peuvent causer des risques supplémentaires pour le projet. Autrement dit, les stratégies de réduction de risque qui sont conçues pour bénéficier d’une opportunité pourraient créer un autre événement de risque qui serait plus sévère. Par exemple, faire des heures supplémentaires (une opportunité que l’on peut vouloir exercer sur la plupart des projets) pourrait vous économiser 15,000 $ en compressant l’échéancier de projet. Mais si les collaborateurs font plus d’erreurs pendant les heures supplémentaires, de nouveaux tests peuvent être exigés, des matériels supplémentaires peuvent devoir être achetés et un dérapage de délais pourrait bien des produire, causant ainsi une perte de 100,000 $. Donc, cela vaut-il la peine de risquer une perte de 100,000 $ pour en gagner 15,000 $ ?

Pour répondre à cette question, nous pouvons utiliser le concept de valeur attendue/escomptée, en supposant que nous puissions déterminer les probabilités associées aux erreurs faites et le coût de ces erreurs. Sans aucune connaissance de ces probabilités, les actions prises pour réaliser les opportunités seraient dépendantes de la tolérance au risque du chef de projet.

La plupart des professionnels de management de projet semblent reconnaître que les risques les plus sérieux et ceux que nous semblons connaître le moins, sont les risques techniques. La pire situation est d’avoir de multiples risques techniques qui interagissent entre eux de façon imprévisible ou inconnue.

Bien que les méthodologies de management de projet fournissent une structure pour le management des risques et le développement d’un plan de gestion des risques, il est fortement peu probable qu’une méthodologie soit assez perfectionnée pour représenter l’identification des risques de dépendance technique. Le temps et le coût associé à l’identification, la quantification et le traitement des dépendances de risques techniques pourraient sévèrement impacter le projet sur le plan financier.

Kerzner on Strategic Planning for PMUne autre interdépendance critique est la relation entre le management des changements et la gestion des risques, qui font tous les deux partie de la méthodologie de management de projet. Chaque stratégie de management des risques peut aboutir à des changements qui produisent des risques supplémentaires. Risques et Changements vont de pair, ce qui est une des raisons pour lesquelles les sociétés intègrent d’habitude le management des risques et des changements dans une méthodologie unique. Si les changements ne sont pas bien gérés, plus de temps et argent sont nécessaires pour exécuter le management des risques. Et ce qui rend la situation encore pire est qu’il faut des salariés à plus forts salaires et davantage de temps pour évaluer les risques supplémentaires résultant de changements non managés. Les changements bien managés, à l’inverse, permettent de développer un plan de management des risques moins onéreux.

Les méthodologies de management de projet, quelque soit leur qualité, ne peuvent pas précisément définir les dépendances entre les risques. C’est d’habitude la responsabilité de l’équipe projet de faire ces déterminations.

Les informations de cet article ont été tirées, en partie, du livre de Kertzner “Strategic Planning for Project Management….”

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résultats du sondage pour le 3ème anniversaire de P3O par Lenny Descamps

Spécialiste en pilotage de projet et dans l’implémentation de bureaux PMO, Lenny Descamps (Ministère des Finances) et Petra Rona (BOT international) souhaitaient mieux connaître comment les utilisateurs utilisaient P3O (Portfolio, Programme and Project Offices) et avoir des retours d’expérience.
Ils ont conduit un sondage en novembre 2011 à travers différents groupes de réseaux sociaux d’utilisateurs de P3O.

P3O (http://www.p3o-officialsite.com/) guide méthodologique indispensable pour tout ceux qui travaillent ou doivent implémenter un bureau de PMO présente la valeur ajoutée/bénéfices de ces bureaux, les différents modèles d’organisation, le cycle de vie d’une implémentation, les fonctions et services, les outils, les rôles, le modèle de maturité P3M3. Rédigé par Sue Vowler, il a rejoint fin 2008 les autres guides et méthodologies du Cabinet Office (ex OGC) : ITIL, PRINCE2, MSP (Managing Successful Programmes), MoR (Management of Risk), …

Une centaine d’utilisateur de P3O ont répondu à ce sondage, 60 % ayant une certification APMG foundation/practitioner.

Ce que nous apprend le sondage :

La majorité des contributeurs ont travaillé principalement dans des bureaux PMO Programme, puis PMO Projet (lié à un projet) et enfin PMO Portefeuille (portfolio/PMO corporate).

Répartition des tailles de bureaux PMO

quelles sont les tailles des bureaux de PMO ?

Les apports principaux de P3O cités en premier sont :

  • une référence pour les fonctions et services des bureaux de PMO,
  • complémentaire aux autres guides du Cabinet Office,
  • un guide majeur sur l’implémentation des bureaux de PMO.

60 % des utilisateurs de P3O ont implémenté ou réorganisé un bureau de PMO.

organisme accrédité Prince2
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Ils ont effectué pour la plupart une évaluation de leur organisation et en partie une évaluation de la maturité avec P3M3.
P3M3 modèle de maturité en gestion de portefeuille, programme et projet est présenté en annexe dans P3O. Il permet d’évaluer selon 7 perspectives la maturité selon 5 niveaux en gestion de portefeuille, programme et projet et est téléchargeable gratuitement (http://www.p3m3-officialsite.com/).

Les conseils des utilisateurs issus de leur expérience :

  • choisir le bon moment pour démarrer l’implémentation d’un bureau de PMO,
  • impliquer le senior management et l’équipe PMO (si existante) à la démarche,
  • utiliser une évaluation de la maturité pour identifier les priorités d’amélioration,
  • communiquer sur les fonctions et services qui seront fournis par le bureau PMO,
  • créer une feuille de route avec la mise en œuvre des fonctions et services, des outils associés,
  • ne réaliser qu’une étape à la fois,
  • identifier et mettre en œuvre de petites choses faciles à mettre en œuvre et apportant une valeur ajoutée immédiate,

L’ensemble des résultats et des commentaires a été communiqué au Cabinet Office qui va lancer le projet de mise à jour de P3O en 2012 et à Sue Vowler.

Extrait du retour sur le sondage de Sue Vowler  :

«Le sondage reflète les retours que j’ai eu en personne ces 3 dernières années depuis la publication de P3O et particulièrement les éloges sur l’annexe listant l’ensemble des fonctions et services. Pour autant, les organisations évoluent : les bureaux PMO de type Portefeuille sont en plein développement et ces 6 derniers mois j’ai vu un regain d’intérêt pour les centres d’excellence et les rôles de coaching»

Support complet de présentation des résultats du sondage

Au delà du sondage, une étude des sociétés Outperform (Andy Murray, auteur principal de la dernière version de PRINCE2) et Aspire (Rod Sowden, auteur principal de MSP) a montré une augmentation significative de la maturité en gestion de projet lorsqu’il existait un bureau de PMO avec des bénéfices importants sur le pilotage des projets et plus particulièrement des coûts et des risques pour les organisations.

Le développement de P3O au Royaume Uni, en Allemagne, aux Pays Bas et en Australie se poursuit maintenant en France et dans l’Europe du Sud.

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tenir le choc pour les chefs de projets

Coping Mechanisms

http://philipdiab.com/2011/07/coping-mechanisms/ par Philip R. Diab

Je viens de voir le statut d’un collègue sur sa page Twitter qui disait « achevez-moi tout de suite » en référence à certains problèmes avec un client. Cela me rappelle que le management de projet peut être une activité très irritante. Si le PM traite avec des clients difficiles ou des parties prenantes peu conciliantes, il est souvent sage de rester relax sous la pression afin de ne pas mettre en danger le projet. En plus de la planification efficace et d’un contrôle des changements approprié, le PM doit apprendre à gérer le stress. La pression qui est mise sur nous peut causer notre explosion et, si nous ne développons pas de mécanismes de gestion robustes, nous pourrions finir par agresser certaines personnes (des membres de l’équipe ou des clients externes).

Aussi, en l’honneur de certaines des frustrations que nous rencontrons sur des projets, voici mes meilleures stratégies pour interagir avec les personnes et situations difficiles.

  1. Souriez face à adversité. Même si cela fait mal en réalité, vous forcer à sourire aidera en fait à soulager la tension.
  2. Criez si vous le devez, mais pas devant les autres. Une amie qui a un enfant de 2 ans a pris l’habitude de demander à son garçon si elle doit l’amener dehors pour crier et faire sortir un peu de sa tension. Ainsi, au lieu de crier à l’intérieur dans un restaurant, ils marcheront à l’extérieur et le garçon criera. Trouvez un endroit où vous pouvez émettre un cri perçant sans risque.
  3. Ne faites rien. Parfois vous pourriez avoir envie d’envoyer un courrier électronique ou de prendre une décision dans l’instant, juste vous sentir mieux. J’ai constaté que ces décisions et courriers électroniques hâtifs vous feront vous sentir bien pendant 3 secondes mais que vous aurez toute la vie pour les regretter. La meilleure chose à faire est de ne pas faire quoi que ce soit pendant quelque temps. Laissez-vous refroidir pendant un moment avant d’envoyer ce courrier électronique ou de prendre cette décision.
  4. Dormez dessus. Si le problème peut attendre, reportez les choses d’une journée pour que chacun ait une chance de se calmer.
  5. Donnez-le à quelqu’un d’autre. Laissez une autre personne de l’équipe traiter avec cette personne difficile si le problème est urgent et cela ne peut pas attendre.
  6. Trouvez un défouloir. L’exercice peut être la meilleure façon d’extérioriser le stress.
  7. Distrayez-vous. Trouvez autre chose à faire pour permettre à votre esprit de penser à une activité différente. Pour certains cela peut être la lecture, d’autres pourraient jouer à un jeu sur Xbox/Playstation, ou naviguer sur Internet. Si vous continuez à penser au problème il est difficile de lâcher prise.
  8. Écoutez avant de parler. Cela ne peut marcher que si vous êtes assez calme et pas sur le point d’envoyer de violents coups de poing. Dans ce cas, laissez l’autre personne dire ce qu’elle a à dire, mais lui demander d’écouter votre point de vue.
  9. Pensez à quelque chose d’agréable. Ce peut être vos vacances ou vous imaginer que vous vous trouvez loin de ces personnes difficiles. Essayez d’imaginer un meilleur moment et emplacement que celui dans lequel vous êtes.
  10. Étreignez une personne aimée. Même les professionnels peuvent bénéficier d’une étreinte de leur enfant pour leur rappeler combien ils sont appréciés.

Comme je l’ai dit : le monde du management de projet peut en effet être irritant. La différence entre un résultat positif ou négatif peut souvent dépendre de notre maîtrise de nous-mêmes pendant des situations difficiles. J’ai occasionnellement perdu mon calme (plus souvent que je n’aime l’admettre) mais les stratégies ci-dessus m’ont aidé de temps en temps à gérer des périodes stressantes.

faîtes en sorte que vos transparents comptent par Duarte

Duarte.comedy Episode 1: Make Your Slides Count

Voici le premier épisode de ce qui sera je l’espère une longue série produite par Duarte.

Duarte est l’une des sociétés les plus reconnues en matière de communication d’entreprise, de préparation de présentations pour des keynotes, des lancements de produits, l’explication de systèmes complexes et d’utilisation des réseaux sociaux.

Les deux stars de ce premier épisode de la “Duarte Dot Comedy” sont Bob & Finn.

presentation zen, une vidéo de Garr Reynolds chez Google

présentation zen Garr ReynoldsSi vous n’avez pu participer aux journées de formation organisées par Garr Reynolds en France, à Paris, hier et avant-hier, voici une vidéo de rattrapage d’une heure en anglais.

Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes venues participer à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions beaucoup plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.

FedEx days, temps de travail libre

Dan Pink a écrit pour la première fois sur le thème de donner du temps libre aux employés pendant les heures de travail afin qu’ils démontrent leurs capacités d’innovation dans son livre Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us

Les travaux commandités, définis, contrôlés, dirigés correspondent à ce que la plupart des chefs de projet distribuent et réalisent eux-mêmes chaque jour. Pourtant, le travail non commandité présente lui aussi des avantages certains car il permet de libérer la créativité. Nous en avons entendu parler avec les 20% de temps « libre » au travail que Google laisse à ses employés pour travailler sur les sujets qui les passionnent et qui ont par exemple donné naissance à Gmail et Google Earth.

Dan Pink va plus loin dans cette approche et parle des résultats d’une étude réalisée par Teresa Amabile sur le sujet. Je trouve l’idée des « FedEx days » très intéressante car elle cadre un peu ce temps libre sans mettre de pression excessive. Pendant le temps « libre », l’employé va travailler sur ce qui le passionne avec une seule condition : présenter le résultat au reste de l’entreprise. Et une règle simple est rappelée : « 90% des idées générées ne marchent pas et c’est ok ».

J’apprécie aussi cette définition de l’innovation empruntée je pense au marketing : « Giving people things they didn’t know they needed.  »

les 10 assassins de votre temps de travail

10 Worst Work Time Wasters

http://excelle.monster.com/benefits/articles/3953-10-worst-work-time-wasters

De nos jours, personne ne peut se permettre de gaspiller du temps au travail.

Grâce à la réduction prégnante des effectifs, les charges de travail s’accumulent. Malheureusement, les journées ne sont pas extensibles. La maximisation de l’efficacité de votre temps au travail peut faire la différence entre partir à une heure raisonnable (c’est-à-dire conserver votre santé mentale) et rester tard inutilement. Vous avez une vie à l’extérieur du travail. Vous ne voulez pas la vivre?

Il y a d’innombrables façons dont vous gaspillez votre temps au travail. Parfois, c’est inévitable. D’autres fois, cela peut être surmonté avec un changement mineur dans votre approche. Dans tous les cas, la première étape pour combattre ces vampires est de les identifier.

Voici 10 des plus communs consommateurs de votre temps et quelques astuces sur la façon de les combattre.

Criminel n°1: Messagerie instantanée

Alors que la messagerie instantanée Peut être un outil utile, sa nature généralement informelle (et immédiate!) peut aussi en faire Le pire Ennemi de la productivité. Combien de fois une discussion sur un sujet lié au travail a rapidement dégénéré en une session de commérage d’une demi-heure ? Et il y a toujours quelqu’un avec beaucoup moins de choses à faire qui vous tentera avec un marathon de discussion informelle.

La solution : Si vous ne pouvez pas déconnecter complètement, mettez au moins votre statut sur « Occupé » pour une bonne partie de la journée. Cela aidera à dissuader les bavardages frivoles. Si quelqu’un insiste pour vous dérangement avec du  bavardage non lié au travail, dîtes-leur (poliment) que vous êtes au milieu de quelque chose et demandez si vous pouvez reprendre la conversation à un autre moment (peut-être pendant votre pause déjeuner ?). Ne vous sentez coupable – personne ne vous en voudra pour votre silence si vous avez du travail à faire. S’ils le font, vous ne voulez probablement pas bavarder avec eux de toute façon.

Criminel n°2: Sur-Dépendance Sur le Courrier électronique

Nous sommes tous devenus accros au courrier électronique comme forme de communication. C’est commode. C’est aussi une excellente façon de garder une trace électronique de votre correspondance (utile si vous êtes jamais questionné sur une décision ou un événement). Mais la plupart du temps est gaspillé en aller-retour de courriers électroniques qui seraient plus facilement résolus par une conversation verbale. Ne me lancez pas sur la trop commune débâcle du « répondre à tous ».

La solution : S’il y a quelque chose qui a besoin d’être Discuté, optez pour une conversation en face à face. La personne à laquelle vous avez besoin de parler est de l’autre côté du globe ? Téléphonez-lui. Et si vous voulez toujours un enregistrement  écrit, écrivez en un rapide courrier électronique après la conversation pour dire où les choses en sont restées et envoyer le aux personnes appropriées. En surface, il semble y avoir plus d’étapes, mais cela peut faire la différence entre une heure de travail et un à deux jours d »changes de courriers  électroniques dans les deux sens.

Criminel n°3: Errance de Réunions (en réunions)

« Réunions à propos de réunions. » Vous savez, vous vous réunissez pendant une heure et tout ce que vous achevez est une liste de ce qui devrait être discutée dans encore Une autre Réunion. Pour sûr, les réunions sont une partie essentielle du monde du travail. Mais si mal exécutées, elles peuvent être une perte de temps colossale.

La solution : Les réunions devraient avoir un but; un ensemble d’objectifs tangibles que vous voulez accomplir. Cela devrait être réalisé en suivant un ordre du jour de jeu, qui devrait être distribué aux participants avant la réunion. Restez concentré sur la tâche à portée de main. S’il y a des supports visuels, installez-les et soyez prêts à démarrer avant que le groupe n’entre la pièce. Finalement, assurez-vous que vous avez Vraiment besoin d’une réunion : si que vous devez dire peut être facilement partagé dans un courrier électronique avec le groupe, pourquoi éloigner les gens de leur travail ?

Criminel n°4: De brefs intervalles Entre des Réunions

En parlant de réunions, en ce qui concerne ces 15-30 infimes minutes d’intervalles entre elles ? Que parvenez-vous réellement à accomplir dans ce ces périodes ? Le plus souvent, très peu. Bien sûr, cela vous donne un peu de temps pour décompresser, mais cela vous fait aussi passer hors et dans le mode réunion sans aucune raison apparente. Si vous avez plusieurs réunions par jour, ces intervalles peuvent atteindre deux heures de perte de temps.

La solution : Enchaînez vos réunions dos-à-dos si vous le pouvez; vous les adresserez plus efficacement. Les intervalles de temps sont mieux groupés ensemble à un certain moment de la journée où ils peuvent être utilisés pour des efforts productifs.

Criminel n°5: Réagir aux interruptions

Vous êtes au milieu de quelque chose quand vous recevez un courrier électronique « urgent ». Vous répondez, seulement pour être sollicité par un appel téléphonique peu de temps après. Vous raccrochez, seulement pour faire face à encore Un autre Le courrier électronique qui exige votre réponse. Et ce, sans arrêt. Avant que vous ne le sachiez, il est 16 :00 et vous n’avez toujours pas avancé sur que vous aviez commencé en premier lieu ce matin. Cela semble familier ? Le collaborateur moyen travaille seulement 11 minutes avant être distrait. Pas étonnant que nous luttions pour faire réaliser des choses.

La solution : C’est inévitable – le lieu de travail hyper-connecté va nous envoyer des interruptions constantes. Le truc est d’apprendre à réagir à celles-ci sans nous éloigner de la en cours. Si vous êtes occupés, laissez votre téléphone basculer sur la messagerie vocale. Mettez de côté trois périodes de temps par jour pendant lesquelles vous gérez votre boîte de messagerie. Bien sûr, il existe Des cas où un courrier électronique exige d’une réponse urgente. Mais le plus souvent, ce n’est pas le cas. Faites la différence.

Criminel n°6: Inefficace Multi-Tâches

Le multi-tâches vous ralentit - lire le billet

Chacun aime penser qu’il est excellent au multitâche. Et peut-être l’êtes-vous. Mais il y a une limite à combien de choses vous pouvez faire immédiatement sans impacter négativement la qualité de votre travail et, en fin de compte, ralentir le processus. Jongler entre cinq projets différents en même temps ? Vous gaspillez probablement votre temps.

La solution : Priorisez et découpez ensuite votre journée en conséquence. C’est la clé pour réussir n’importe quel projet. Notez tout ce que vous espérez réaliser et assignez un temps défini pour le faire basé sur l’importance. Ne passez pas à la tâche suivante avant que vous n’ayez vraiment achevée la précédente. Non seulement vous faites un meilleur travail quand vous êtes concentrés, vous vous forcez aussi à finir quelque chose dans le temps imparti.

Criminel n°7: Désorganisation de l’Espace de travail

Votre espace de travail principal pourrait être le plateau de votre bureau, votre ordinateur de bureau ou très probablement, une combinaison des deux. Dans tous les cas, si c’est brouillon, vous finirez par gaspiller du temps à chercher des choses.

La solution : Un espace de travail dispersé est fait pour un esprit dispersé. Éliminez le désordre et vous gérerez votre travail plus efficacement. Avant que vous ne quittiez le bureau, nettoyez votre bureau des boissons, tasses, nourriture et papiers. Utiliser votre armoire à rangement pour autre chose que votre boîte de petits biscuits salés. Recyclez les papiers que vous n’allez jamais utiliser. Et n’ajoutez pas d’articles inutiles dans vos fichiers – si vous n’avez pas Besoin d’imprimer quelque chose, ne le faites pas. Le disque partagé de Votre société est parfaitement capable de stocker soigneusement des documents.

Criminel n°8: Communications Personnelles

Auparavant, il était un peu plus difficile de réaliser de la correspondance personnelle au travail. Aujourd’hui, vous pouvez être constamment connectés aux amis et à la famille sans que quelqu’un le remarque vraiment. Ce n’est plus une question de « serai-je pris ? » que de « Combien de temps vais-je gaspiller ?  » Si vous vérifiez religieusement Facebook, chattez avec des amis ou répondez aux courriers électroniques personnels de la même façon qu’aux professionnels, la réponse est : beaucoup.

La solution : De nos jours, les employeurs comprennent que vous pouvez passer un certain temps au travail à faire des choses personnelles (après tout, vous y passez tellement de temps). Gardez votre correspondance personnelle pour votre pause déjeuner. Vous pouvez vérifier vos divers comptes à ce moment-là, sans culpabilité. Soyez ferme avec vos amis et famille pour vous contacter pendant les heures de travail – s’ils ne vous appellent pas entre neuf et cinq, vous serez beaucoup moins tentés d’aller vérifier. Vous aurez aussi moins de difficultés à surmonter Criminel n°5.

Criminel n°9: « Pauses » de Navigation Web

Vous devez vous éloigner de ce sur quoi vous travaillez donc vous cherchez les revues de ce film que vous voulez désespérément voir. Avant que vous ne le sachiez, vous avez six onglets ouverts dans votre navigateur. Vous cherchez des billets de concert, des chaussures, des nouvelles du jour et l’étymologie de mots. Aucun besoin de demander où votre après-midi est passée. Votre historique de navigateur dit tout cela.

La solution : Connaissez vos limites. Si vous êtes tentés de rechercher quelque chose, attendez au moins jusqu’à ce que vous ayez fini ce sur quoi vous travaillez. De préférence, laissez ce type de recherche pour votre pause déjeuner ou la fin de la journée de travail. Il est juste trop facile d’être absorbé quand il y a une infinité d’informations à votre portée.

Criminel n°10: Pauses Cigarette/Café

Chacun doit s’éloigner loin de son bureau de temps en temps. En fait, il a été dit que faire des pauses peut souvent vous rendre plus productifs. Mais si vous sortez pour une cigarette ou un café chaque demi-heure (cela semble extrême, mais pas totalement irréaliste), vous réduisez votre productivité au strict minimum en n’entrant jamais vraiment dans votre travail.

La solution : C’est une bonne idée de s’éloigner de votre ordinateur à peu près toutes les quinze minutes. Mais pour les pauses à l’extérieur du bureau, limitez-les à trois par jour : une à mi matin, une à l’heure du déjeuner et une l’après-midi. La prise de votre pause repas complète est clé. Si vous êtes hors du bureau pendant une heure entière à midi, vous ressentirez moins le besoin de sortir pour des pauses plus courtes. Et vous pourrez entrer dans le rythme du travail – et y rester! – plus souvent.

quand utiliser le courrier électronique, les Webinars et quand décrocher simplement le combiné téléphonique

Il y a quelques jours, Seth Godin partageait avec nous sa checklist pour les emails. Mais, il arrive parfois que ne pas du tout utiliser le courrier électronique soit une bien meilleure idée. Une erreur que j’observe et pratique moi-même souvent est de ne pas me poser la question du média le plus approprié. Je reçois un email, je tape répondre… alors que décrocher le téléphone serait plus judicieux si j’y réfléchissais ne serait-ce que quelques secondes.

Email, Webinars and When To Just Pick Up the Darned Phone

http://www.bnet.com/blog/virtual-manager/email-webinars-and-when-to-just-pick-up-the-darned-phone/1429

Par Wayne Turmel

Un des plus grands défis pour des managers modernes n’est pas le manque d’outils de communication. C’est de savoir quand utiliser le bon outil pour un bon travail de communication. Par exemple, si le courrier électronique est le standard pour notre équipe, nous pourrions passer des jours à échanger des aller/retour par courrier électronique quand un simple appel téléphonique ferait le travail. Mais comment savoir quoi utiliser quand et avec qui ?

Debra Dinnocenzo est une auteure, oratrice et consultante sur le sujet du travail virtuel et de la communication en ligne. Elle a un guide simple pour aider les managers à savoir quand saisir le téléphone, quand se donner la peine de préparer un webinar et quand un courrier électronique suffira. C’est disponible en téléchargement PDF qui inclut aussi quelques astuces et bonnes pratiques. Vous pouvez télécharger ce guide ici gratuitement .

Certains d’entre nous pourraient regarder cette liste et dire, « bien mais! », mais quand est la dernière fois où nous avons envoyés de multiples messages électroniques dans les deux sens pour finir par organiser cette conférence téléphonique ? Oui, c’est bien ce que je pensais…

Selon Dinnocenzo, Voici certaines des lignes de conduite sur quand utiliser quel outil :

Courrier électronique

  • Distribution de documents et informations
  • Mises à jour rapides, invitations à des réunions, planification
  • Annonces

Messagerie vocale

  • Annonces
  • Demandes de réponses pour lesquelles le délai est critique
  • Rapide statut de mises à jour

taper sur un clavierMessagerie instantanée (IM)

  • La notification  de présence (faire savoir que vous êtes disponible)
  • Communication rapide qui n’exige pas de documentation
  • Brève mise à jour/question
  • Chats privés et questions pendant les réunions (dans la limite du raisonnable)

Organisation de téléconférence

  • Les réunions de 2 personnes ou plus
  • La discussion d’une question ou d’un problème où chacun a la parole
  • Revue de documents
  • Au moins un participant est à distance et incapable de se réunir physiquement avec le reste

Webinars

  • Dissémination d’informations visuelles à une large audience géographiquement dispersée
  • Distribuer des informations à l’échelle mondiale de façon opportune et rentable
  • Quand cela aide d’utiliser les outils interactifs indisponibles sur une conférence téléphonique (les enquêtes, le chat, questions et réponses)
  • Livraison et archivage de présentations tant pour accès en direct que différé et pour référence

Combien d’entre nous se retrouvent à envoyer un courrier électronique quand un Message Instantané (IM) serait plus facile et plus rapide ? D’autre part, combien évitent d’utiliser les webinars même quand nous savons qu’ils pourraient être la bonne réponse mais que nous ne sommes pas vraiment à l’aise avec leur utilisation?

Savoir quel outil utiliser pour quel travail est une première étape critique. Maintenant, bien les utiliser sera pour un prochain billet.

comment empêcher que la dérive de contenu n’emporte au loin votre projet

Stop Scope Creep Running Away With Your Project

http://www.projectsmart.co.uk/stop-scope-creep-running-away-with-your-project.html

Duncan Haughey, PMP

La dérive de contenu est une des raisons les plus communes pour laquelle les projets dépassent leur budget et livrent en retard. Souvent acceptés avec les meilleures intentions, les changements de contenu pendant un projet sont des événements négatifs qu’il vaut mieux éviter.

La plupart des chefs de projet se sont trouvés dans le cas où le client demande quelque chose à l’extérieur du périmètre accepté et s’attend à la voir incluse sans frais supplémentaires. En fait, ils agissent probablement comme si cela avait toujours fait partie du contenu.

La définition des limites d’un projet est difficile, mais sans une définition claire vous vous dirigez vers des problèmes.

Qu’est-ce que le contenu de projet ?

La description du contenu est ce qu’un chef de projet s’engage à livrer tôt dans la vie d’un projet. Le contenu est défini pendant la phase d’analyse des besoins d’un projet. Travaillant étroitement avec le client et les utilisateurs, le chef de projet identifie ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs de projet. Le contenu de projet est enregistré dans la documentation de projet et agréé avec toutes les parties prenantes affectées.

Qu’est-ce qui cause la dérive de contenu ?

Les causes majeures de dérive de contenu sont :

  • Pauvre analyse des besoins.
  • Implication trop tardive des utilisateurs.
  • Sous-estimation de la complexité du projet.
  • Manque de contrôle des changements.
  • « Sur » qualité.

Jetons un coup d’œil à chacune plus en détail :

Pauvre analyse des besoins

Le Problème :

Les clients ne savent pas toujours exactement ce qu’ils veulent et ont souvent seulement une vague idée. Le Syndrome « Je le saurai quand je le verrai ». L’échec de passer assez de temps à rassembler des besoins du business (ou assumer que l’on sait ce qui est nécessaire) peut mener à un besoin de ressources supplémentaires, un accroissement des coûts et des allongements de durées quand de nouveaux besoin apparaissent; en bref, une dérive de contenu.

La Solution :

Assurez que vous comprenez la vision de projet et passez du temps à documenter et agréer les objectifs de projet avec le client. Produisez un document de d’initiation de projet qui décrit les produits à livrer et le résultat. C’est une bonne idée de documenter ce qui est hors périmètre, aussi bien que ce qui est dans le périmètre, pour une absolue clarté. Agréez ce document avec le client, passez du temps pour le revoir en détail et demandez-leur de le signer. Ne poursuivez pas sans un accord ferme.

Implication trop tardive des utilisateurs

Le Problème :

en retardPenser de vous savez ce que veulent les utilisateurs ou leurs besoins est une sérieuse erreur. Il est important de les impliquer dans les phases d’analyse des besoins et de conception. Plus ils ont d’engagement au début du projet, plus probablement cela vous évitera une dérive de contenu.

La Solution :

Impliquez vos utilisateurs depuis le début du projet, leur permettant de participer aux phases d’analyse des besoins et de conception; incorporez leurs suggestions et idées. Dans un projet de développement logiciel, documentez comment les utilisateurs interagiront avec le logiciel et développez des scénarios de test à utiliser plus tard. Agréez l’analyse des besoins et la conception avec toutes les parties prenantes du projet avant de démarrer la phase d’exécution.

Sous-estimation de la Complexité du Projet

Le Problème :

Le succès ou l’échec d’un projet peuvent souvent être prévus en regardant si des projets semblables ont été réussis par le passé.

Beaucoup de projets se heurtent aux problèmes parce qu’ils sont nouveaux dans leur industrie et n’ont jamais été réalisés auparavant. Personne ne sait à quoi s’attendre, il n’y a aucune leçon apprise et personne à qui demander. Dans ces circonstances, une dérive de contenu peut difficilement être évitée, causant des dépassements budgétaires et une livraison en retard.

utiliser les provisionsLa Solution :

Ces types de besoins de projet exigent d’avoir un degré de provisions pour aléas. Incluez certaines marges dans votre plan de projet afin de prévoir pour des problèmes et des événements imprévus et augmentez le budget pour représenter les ressources supplémentaires qui pourraient être nécessaires. Cependant, n’exagérez pas, être significativement en dessous du budget et livrer plus tôt est souvent considéré négativement.

Manque de Contrôle des Changements

Le Problème :

Vous pouvez vous attendre à un certain degré de risque de dérive du contenu dans la plupart des projets, donc il est important de concevoir un processus pour manager ces changements. Un processus simple consistant à documenter, considérer, approuver et trouver les ressources peut être conduit.

La Solution :

Introduisez un formulaire de contrôle des changements et un journal/registre des changements dès le début du projet. Expliquez leur utilisation au client et à l’équipe projet. Une requête de changement formellement écrite vous permettra d’évaluer le bénéfice business de tout changement et de rechercher son approbation éventuelle avant de l’inclure en tant qu’addition au contenu. Attachez un coût et une durée à chaque changement pour que le client comprenne bien son impact. Demander au client de passer par un processus formel aide à s’assurer qu’il y a une valeur claire pour le changement recherché.

« sur » qualité (Gold Plating)

Le Problème :

« Gold Plating » est le terme donné à la pratique d’excéder le contenu ou la qualité d’un projet en pensant que cela ajoute de la valeur. Dans des projets de développement logiciels, il n’est pas inhabituel pour des développeurs d’ajouter de nouvelles fonctionnalités croyant qu’elles augmenteront la satisfaction du client. Ces changements consomment du temps et du budget et ne garantissent pas d’augmenter la satisfaction client.

La Solution :

Assurez-vous que tous les membres de l’équipe sont pleinement conscients du contenu du projet et concentré sur livrer cela et rien de plus. Assurez-vous que le cahier des charges est suffisamment détaillé pour éviter toute ambiguïté qui pourrait mener à du travail inutile.

Récompensez des membres de l’équipe pour livrer selon la spécification, à l’heure et dans le budget. Précisez que des fonctionnalités non documentées ne devraient pas être ajoutées, mais passées par le processus de contrôle des changements.

S’il y a du temps et qu’il reste de l’argent à la fin du projet, laissez le client décider que faire.

Résumé

Pour récapituler, assurez-vous que vous positionnez correctement les attentes au début du projet, travaillez étroitement avec les utilisateurs pour définir clairement ce qui est dans et hors du périmètre. Enregistrez-le dans le document d’initiation de projet. Cependant, ne supposez pas que le client lira et comprendra ce document. Passez du temps avec le client à le revoir pas à pas et à vous assurer qu’ils comprennent et acceptent le contenu. Ne continuez pas sans accord ferme.

Souvent il n’est pas possible d’éviter que le contenu augmente pendant un projet, particulièrement s’il y a une bonne raison business de le faire. Cependant, il doit être géré correctement. Concevez un processus de contrôle des changements pour vous assurer que tous les changements sont correctement documentés, considérés, approuvés et approvisionnés en ressources. Note : Si le budget et la durée sont augmentés avec le contenu, habituellement, on ne considère pas le changement comme une dérive de contenu.

Alternativement, vous pouvez vouloir empêcher que des changements soient ajoutés petit à petit pendant le projet et pouvez décider de les documenter mais pour une phase ultérieure. Cela permet à la phase acceptée d’être livrée à l’heure et dans le budget et aux changements d’être managés et dotés en ressources séparément.

Si vous considérez que seulement 32 % ¹ de tous les projets réussissent pleinement; alors vous êtes mieux lotis à dépenser votre temps à livrer par rapport aux besoins acceptés en début du projet et à éviter la « sur » qualité.

La dérive de contenu cause beaucoup d’échecs de projet; en prenant quelques mesures simples vous pouvez vous assurer qu’elle n’affecte pas les vôtres.

¹ The Standish Group International, Inc. CHAOS Summary 2009. Boston, MA 02109: The Standish Group International, Inc., 2009.

http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php

checklist pour le courrier électronique par Seth Godin

Billets déjà publiés sur le même sujet:

 

Email checklist (maybe this time it’ll work!)

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2011/06/email-checklist-maybe-this-time-itll-work.html

Seth Godin's Blog

Il y a trois ans, j’ai posté cette liste de contrôle dans l’espoir naïf qu’elle éliminerait (ou peut-être simplement réduirait) les courriers électroniques de CC-to-all ridicules à propos de co-voiturage, de promotion de fausses œuvres de bienfaisance, Le TOUT EN MAJUSCULE et le stupide spam de relations de presse.

On peut toujours espérer, n’est-ce pas ?

N’hésitez pas à envoyer ceci à tous ceux qui ont besoin de la lire :

Avant que vous ne frappiez sur la touche envoi de votre prochain courrier électronique, peut-être devriez-vous quand même repasser à travers cette liste, juste pour être sûr…

  1. Est-il envoyé à une seule personne ? (Si Oui, sauter au #10)
  2. Puisqu’il va à un groupe, ai-je pensé à qui est dans cette liste ?
  3. Sont-Ils en copie cachée ?
  4. Chaque personne dans la liste a-t-elle vraiment opté pour en être ? Pas « en quelque sorte », mais le demanderait-elle vraiment ?
  5. Donc si je ne lui envoyais pas ce message, elle se plaindrait de ne pas le recevoir ?
  6. Voir #5. Si elle ne se plaindrait pas, enlevez-la !
  7. Cela signifie, par exemple, que l’envoi de courrier électronique de masse à une liste de blogueurs juste parce qu’ils ont des blogs n’est pas OK.
  8. Aparté : la définition de marketing permis : des messages prévus, personnels et appropriés délivrés aux personnes qui veulent en réalité les recevoir. Nulle part cela dit quoi que ce soit de vous et vos besoins en tant qu’expéditeur. Cela ne me regarde probablement pas, mais je ne vous fais juste savoir comment je le ressens. (Et comment vos prospects le ressentent).
  9. Est-ce le courrier électronique émanant d’une vraie personne ? S’il oui taper répondre enverra une note à cette personne ? (Sinon, changez cela s’il vous plaît).
  10. Ai-je correspondu avec cette personne auparavant ?nouveau message
  11. Vraiment ? Ils ont répondu ? (Si Non, reconsidérez l’usage du courrier électronique).
  12. Si c’est un courrier électronique de demande non sollicitée et que vous êtes certain qu’il sera le bienvenu et que vous êtes sûr que ce n’est pas du spam, ne faites pas des excuses. Si vous devez présenter des excuses, alors oui, c’est du spam et vous ferez mal à votre marque et ce sera mérité.
  13. Est-ce que je suis en colère ? Si oui, sauvez le message en tant que brouillon et reprenez le dans une heure.
  14. Pourrais-je faire mieux que cette note avec un appel téléphonique ?
  15. Suis-je en train de mettre mon chef en copie cachée ? Si oui, que se produira-t-il si le destinataire le découvre ?
  16. Y a-t-il quoi que ce soit dans ce courrier électronique je ne veux pas qu’un procureur, les médias ou mon patron voient ? ( Si oui, le supprimer).
  17. Est qu’une partie du courrier électronique est en lettres capitales ? (S’il en est ainsi envisagez de le changer.)
  18. Est-ce écrit en noir et avec des caractères de taille normale ?
  19. Y-a-t-il les renseignements pour me contacter en bas du courrier ? (Sinon, envisagez de les y ajouter).
  20. Avez-vous inclus une ligne « svp sauvez la planète, n’imprimez pas ce courrier électronique « ? (si oui supprimez cette ligne et cherchez un job de garde forestier ou d’hôtesse de l’air).
  21. Ce courrier électronique pourrait-il être plus court ?
  22. Y a-t-il quelqu’un en copie de ce courrier électronique qui pourrait être ôté de la liste ?
  23. Ai-je attaché en pièces jointes des fichiers qui sont très volumineux ? (si oui « googler » quelque chose comme ‘envoi de grands fichiers’ et considérez vos options.)
  24. Ai-je attaché des fichiers qui seraient mieux au format PDF ?
  25. Y a-t-il un 🙂 ou d’autres émoticônes? ( Si oui, reconsidérez-les).
  26. Fais-je suivre le courrier de quelqu’un d’autre ? (si oui, seront-ils contents quand ils le découvriront ?)
  27. Fais-je suivre quelque chose à propos de religion (la mien ou celle de quelqu’un d’autre) ? ( Si oui, supprimez).
  28. Fais-je suivre quelque chose à propos d’un virus ou d’une œuvre de charité ou autre mystification potentielle ? (Si oui, visitez Snopes et vérifiez la véracité).
  29. Ai-je choisi ‘répondre à tous ‘ ? S’il en est ainsi, suis-je content de l’avoir fait ? Chaque personne dans la liste doit-elle le voir ?
  30. Est-ce que je cite le texte original de manière utile ? (L’envoi d’un courrier électronique qui dit seulement « oui » dans sa totalité, n’est pas utile).
  31. Si ce courrier électronique est destiné à quelqu’un comme Seth, je vérifie pour m’assurer que je connais la différence entre ‘son’ et ‘sont’ ?
  32. Si c’est un communiqué de presse, suis-je vraiment sûr que le destinataire va être content de le recevoir ? Ou est-ce que je profite de la nature asymétrique de courrier électronique – gratuit à envoyer, cher en temps investi à lire ou supprimer ?
  33. Il chacun y a petites créatures animées dans le pied de page de ce courrier électronique ? D’adorables chatons? Une espèce en danger de quelque sorte ?
  34. Bonus : il y a une longue décharge légale en bas de mon courrier électronique ? Pourquoi?
  35. Bonus : la ligne « objet » permet-elle de facilement comprendre ce qui suit et de probablement le classer correctement ?
  36. Si je devais payer 42 centimes pour envoyer ce courrier, le ferais-je ?

Chris Anderson a également inventé sa propre Liste.

tout est discutable

Everything is up for discussion

http://pmtips.net/discussion/

Posted by Elizabeth Harrin

Une fille a regardé sa mère faire cuire un poisson. Sa mère a coupé la tête et la queue du poisson et l’a mis dans la casserole. « Pourquoi fais-tu cela ? » a demandé la fille.

Sa mère a répondu : « parce que ma mère faisait cuire le poisson de cette façon. »

La fille est allée voir sa grand-mère et lui a demandé pourquoi elle coupait la tête et la queue du poisson avant de le cuisiner.

Sa grand-mère a répondu :  » parce que ma mère faisait cuire le poisson de cette façon. »

La fille est allée voir son arrière-grand-mère et lui a demandé pourquoi elle coupait la tête et la queue du poisson avant de le cuisiner.

Son arrière-grand-mère a répondu : « parce que je n’avais pas de casserole assez grande. »

Sur vos projets, êtes-vous assez curieux pour demander pourquoi les choses sont faites de la façon dont elles le sont ?

Cette curiosité va au-delà de la décision combien de structure de management de projet appliquer. Je le prends comme dire que vous avez une méthodologie de management de projet que vous suivez et selon le projet, vous façonnez convenablement votre documentation et approche. Après tout, le sur-mesure est la meilleure façon d’obtenir des choses proportionnées à la taille et à la complexité du projet.

Mais devriez-vous challenger autre chose ? Quelles autres règles pouvez-vous défier ? Que diriez-vous de :

Les membres de l’équipe projet ne sont pas récompensés de leurs efforts.

Pouvez-vous négocier des heures supplémentaires pour eux, particulièrement pour le personnel junior ? Sinon, y a-t-il d’autres formes de compensation que vous puissiez offrir, comme de la formation ou des cours de développement professionnels ? Par quelle autre manière  pouvez-vous les faire sentir que leurs efforts sont estimés ? Les croissants et ‘merci’ sont les moindres choses vous puissiez faire.

Les budgets de projet doivent être managés par la Finance.

Pourquoi ? En tant que chef de projet vous êtes capables de manager des budgets pour le travail que vous réalisez. Demandez à prendre le contrôle du suivi budgétaire. Si vous avez besoin de l’aide de la Finance, demandez-la-leur. Ils pourraient être reconnaissants d’avoir un budget de projet de moins à manager et vous pouvez toujours leur donner les informations ou leur fournir le statut chaque fois qu’ils en ont besoin.

Nous n’avons pas de fonction de support de projet.

Cela signifie que vous passerez la plupart de votre temps à trouver des salles de réunion, organiser des déjeuners, tenir des feuilles de présence et autres activités courantes de logistique. Ce n’est pas une bonne utilisation de votre temps. Donc si votre projet n’a pas de support administratif pour gérer le classement et autres, pouvez-vous challenger cela et obtenir que quelqu’un vous donne un coup de main ?

Peut-être une assistante administrative avec un peu de temps libre, ou quelqu’un qui voudrait devenir un chef de projet et qui valoriserait l’expérience. Ou pourquoi pas un étudiant ? Quelqu’un qui étudie pour un diplôme de management de projet ou un MBA peut apprécier la chance de travailler dans une organisation sur un projet comme le vôtre. Faites cas du fait que votre tarif horaire est plus élevé que le leur et que cela n’a aucun sens d’avoir un membre fortement rémunéré du personnel qui travaillent sur ces choses. Votre temps serait mieux dépensé sur votre DropMind Mindmaps et plans de projet et vous pourriez également aider votre assistant à comprendre cette partie de votre travail.

challengerNous ne le faisons pas comme ça par ici.

C’est ma ‘règle’ favorite. Pourquoi? Serait-ce un désastre si vous essayez quelque chose de différent cette fois ? OK, si vous suggérez que la société passe d’une facturation hebdomadaire à mensuelle, vous recevrez un peu de rejet. Mais si votre suggestion n’affecte pas fondamentalement le fonctionnement ou les règles législatives de la société, essayez-la.

La meilleure façon dans mon expérience de traiter avec cette sorte de règle est de faire différemment et voir ce qui se produit. Si votre façon de faire fonctionne, super. Sinon, OK, vous aurez essayé. Essayer de comprendre pourquoi votre manière a échouée pour que vous puissiez faire des changements dans votre approche dans l’avenir.

N’acceptez pas de contraintes sur la valeur nominale. Tout est discutable. Défiez autant de règles organisationnelles que possible sans devenir ennuyeux. Suivez seulement les règles que vous devez absolument suivre – de ‘vraies’ règles organisationnelles. Faites ce que vous devez faire pour y arriver, mais laisser tomber quoi que ce soit qui n’est pas absolument essentiel. Cherchez constamment des façons de rendre votre vie et les vies de vos membres de l’équipe projet plus facile.

Le projet vous remerciera pour cela et on ne sait jamais, l’organisation pourrait aussi se ranger à votre avis.

sept étapes pour mieux se remuer les méninges avec le « Brainsteering »

Seven steps to better brainstorming – McKinsey Quarterly – Strategy – Strategy in Practice

https://www.mckinseyquarterly.com/Seven_steps_to_better_brainstorming_2767

Le « Brainstorming » ou « Remue méninges » peut s’avérer difficile et ses résultats décevants en particulier pour des personnes peu habituées à mener ce type d’exercice. Or, cette technique est particulièrement utile pour les chefs de projet lors de sessions d’identification des risques et opportunités éventuels sur le leur projet.

Alors que faire pour remédier à la stérilité de certaines de ces sessions de remue méninge?

Kevin et Shawn Coyne nous proposent une approche novatrice en 7 étapes:

1. Comprendre les critères de décision de l’organisation

Il arrive souvent que des sessions se mènent nulle part tout simplement parce qu’elles ont été plus loin que ce que l’organisation sera jamais prête à considérer. Le célèbre « think outside the box » peut être contre productif si les gens doivent dans la réalité réellement travailler dans certaines limites imposées. Il est donc important de bien identifier en amont les vrais critères de décision que la société utilisera pour activer ou pas les idées.

question2. Poser les bonnes questions

Plutôt que de systématiquement rechercher la quantité, les auteurs suggèrent de procéder par itération avec une série de bonnes questions à explorer en petits groupes. Les « bonnes » questions devant réunir 2 caractéristiques: forcer les participants à envisager de nouvelles perspectives et limiter l’espace conceptuel. Par exemple: « quelle est la plus grande peine évitable qu’endurent nos clients avec nos produits? » puis « Qui utilise nos produits de façons auxquelles nous ne nous attendions pas? ».

3. Choisir les bonnes personnes

La règle est simple: choisissez les personnes qui peuvent répondre à vos questions. Trivial mais pas si fréquent que cela quand les participants sont trop souvent choisis en fonction de leur position dans la hiérarchie ou de leur disponibilité plutôt que leurs compétences. Donc, prendre les « bonnes » personnes qui connaissent le sujet de manière pratique et pas d’une certaine distance.

4. Diviser et conquérir

Ne tenez pas une session longue et avec de trop nombreux participants. Préférez des sessions plus petites, multiples, très focalisées en groupes de 3 à 5 personnes pendant 1/2 heure. Il est plus difficile de ne pas s’exprimer dans de tout petits comités et 30 minutes forcent un bon focus sur la question précise qui est posée. Faites attention à bien mettre les « broyeurs d’idées » entre eux pour qu’ils n’impactent pas les autres groupes.

5. A vos marques, prêt, partez

Soyez clair sur ce que vous attendez et expliquez-le en tout début de chaque session: Conserver le focus sur la question, pas d’autres, ne pas s’attendre nécessairement à délivrer une multitude d’idées, 2 ou 3 suffisent.

6. Bien conclure la journée

Pour ce faire, les auteurs suggèrent de ne pas revoir l’ensemble des idées en groupe pour élire les meilleures comme cela est souvent fait. Ils nous proposent de faire sélectionner par chaque sous-groupe celles de leurs idées qui leur paraissent les meilleures, puis de partager toutes ces idées pré-filtrées avec l’ensemble du groupe mais sans essayer de choisir d’idée gagnante. Passez plutôt un peu de temps à expliquer les étapes qui seront suivies pour sélectionner la ou les meilleures idées et comment ils seront tenus au courant.

7. Agir rapidement

Les décisions et actions de suivi doivent être entreprises sans tarder car la probabilité de prendre des actions concrètes par rapport au remue méninges décroit rapidement dans le temps. Par exemple, organiser le lendemain matin une revue avec les cadres dirigeants des idées générées pour les trier en quatre groupes: celles à implémenter immédiatement, celles à planifier pour très prochainement (prochain trimestre par exemple), celles à étudier plus en profondeur et celles à éliminer. Faire dans la foulée une restitution de ces décisions aux participants de la génération d’idées afin qu’ils voient leur impact et aient envie de participer la prochaine fois.

Le « brainstorming » classique est rapide, frénétique, et au bout du compte peu profond. En adoptant une approche plus focalisée, basée sur des questions précises, vous pouvez systématiquement obtenir de meilleures idées de vos équipes.

l’art difficile de la parole en public, un billet de Jean-Michel Groleau

Cet été dans la bibliothèque de sa maison familiale, Jean-Michel Groleau, Président PMI « France-Sud » Chapter Project Management Institute, a trouvé un petit livre fort intéressant et s’est dit que certains passages pourraient faire éventuellement l’objet d’un article dans DantotsuPM.

Conférence, c’est un mot français qui vient de deux mots latins « cum ferere » (porter avec). On «porte» une conférence avec soi. Ingénieur, programmeur, manager, chef de projet… un jour ou l’autre, nous sommes amenés à nous exprimer par la plume ou la parole. Voici quelques conseils, recueillis lors d’une lecture estivale, d’un petit recueil intitulé « Parler… Parler » de Bernard Gavoty (1908-1981) , un critique musical célèbre.

Ingénieur agronome de formation (!), élève de Marcel Dupré au conservatoire en classe d’orgue, brillant orateur, doué d’une parfaite élocution, sachant manier la plume, il fit de très nombreuses conférences, en particulier pour les Jeunesses Musicales de France, et fut un célèbre critique musical du Figaro sous le pseudonyme de « Clarendon ».

ne laisse pas ton auditoire s’endormir, tu ne le réveilleras plus

Lors d’un dîner avec Léon Daudet alors qu’il était enfant, Bernard Gavoty reçu ces conseils du grand auteur français : « écoute mes conseils, dictés par l’expérience. Ne sois jamais ennuyeux. Pratique la clarté comme une hygiène, et la drôlerie comme un remède. Dis-toi que les gens à qui tu t’adresseras attendent trois choses : apprendre, s’émouvoir, se distraire. Telles sont les règles d’or du métier de conférencier. À toi de donner ce qu’on te demande. Tout en parlant, mets-toi, en pensée, dans le fauteuil d’un auditeur, et dis-toi : de quoi ai-je envie à présent ? Que ça change ?… Change aussitôt ton fusil d’épaule, ne laisse pas ton auditoire s’assoupir : tu ne le réveilleras plus. Pense toujours à ce qu’il est venu chercher : une distraction d’ordre supérieur. Ne te mets pas «à la portée de la foule», hisse la, au contraire, jusqu’au niveau où tu veux la tenir. N’oublie pas qu’un bon mot est un bienfait des dieux, et qu’une image l’emporte sur le meilleur des raisonnements. Parle sans papiers pour qu’on t’écoute : des froissements de feuillets favorisent le sommeil. Donne l’impression d’improviser. Sois vigilant, toujours prêt à modifier l’ambiance »…

Une conférence n’est pas un cours : ne soit pas trop didactique. Instruits sans cesser de plaire. Ne sois pas trop long, laisse les gens sur leur faim, c’est le meilleur moyen de rester toi-même en appétit. Pour apprendre ton difficile métier, parle beaucoup, parle partout, ne laisse pas échapper une occasion de parler. Surtout ne t’inscris jamais à un cours d’orateur. Ce métier, assez spécial, est de ceux où l’on fait soi-même son apprentissage. On est son professeur, et parfois, son maître. Cultive ton enthousiasme, comme une plante merveilleuse. Maintenant, va bien en paix ! »

…. Faut-il vraiment écrire ce que l’on doit finalement donner l’impression d’improviser ?

Oui, car sans cela on erre à l’aventure. Seule la rédaction permet de suivre un plan logique, camouflé sous des incidents de parcours tout exprès provoqués. Elle aide de surcroît à ne pas dépasser une longueur raisonnable et à soupeser la marchandise qu’on s’apprête à livrer. Inconsciemment, les personnes qui viennent vous entendre se rendent à une conférence dans la triple intention notée plus haut : apprendre, s’émouvoir, se distraire. Une conférence qui méconnaît ces trois ingrédients est une conférence manquée.

Bon ! Je « tiens » mon texte : à lui, maintenant, de me tenir ! Je dois en être possédé au point de le savoir par cœur, ou d’en éprouver la sécurité, tout en donnant au public l’illusion que j’invente en parlant. Comment apprendre – faut-il vraiment apprendre, comme un perroquet ? – ces trente, quarante pages dactylographiées ?

Oui et non. Il faut avoir un plan serré, le savoir absolument par cœur, connaître ses transitions, avoir des repères, être capable de réciter imperturbablement le début, les passages périlleux et la conclusion. Fort de quoi, on peut improviser à sa guise, si un bon vent vous pousse. Au fait, quoi qu’on fasse, la répétition, à plusieurs reprises, de la même conférence, en fixe le texte dans la mémoire sans qu’on l’ait fait exprès. Gravé par crainte dominée, elle ne s’effacera plus de votre cerveau. Et, sans le vouloir, vous foulez vos propres empreintes. Le tour est joué, vous pouvez lâcher vos notes, comme le baigneur sa bouée de sauvetage : vous savez nager, le large ne vous engloutira pas.

… Une conférence, c’est une conversation entre des amis

Une conversation dont vous donnez le dé, un entretien unilatéral. Vous devez donner à chacun de vos auditeurs l’illusion que vous lui parlez, à lui seul, qu’il vous répond, et que vous concluez. À vous d’avoir la même aisance qu’au coin du feu, le coude sur la cheminée, racontant une histoire. Les idées générales, manier les avec parcimonie…. Bornez-vous , sagement, au jeu ravissant des images particulières, sachant par expérience qu’on oublie un principe, mais qu’on retient un exemple. Mieux encore, une anecdote bien placée.

… On doit à son public un profond respect

C’est le premier commandement du décalogue des conférenciers. Mais ce respect n’est pas forcément naïf. On peut aimer sans admirer. Pourquoi ne respecterait-on pas un ami, dont on est convaincu qu’il ne sait rien ? Or, c’est un fait, à quelques rares exceptions près, le public ne sait rien de ce que vous allez lui dire : sinon, il ne viendrait pas vous entendre. Il s’agit de le renseigner avec gentillesse, avec humour, avec sympathie, puisqu’il est si facile d’imaginer ce que savent certains de vos auditeurs et que vous ignorez vous-même. Savoir qu’il ne sait rien, feindre de croire qu’il sait tout, avoir l’air de redécouvrir avec lui des vérités premières, c’est une méthode excellente qui vous permet d’instruire votre public sans blesser personne

La formule : « nous savons tous… » Et sa variante : « à quoi bon rappeler ? », ou encore : « est-ce assez bête ? » est féconde-même et surtout si vous êtes seul à savoir, à vous souvenir et à vous croire intelligent.

Il y a trois choses que le public ne supporte pas : le mépris, la mauvaise humeur et la voix sourde. Ménageons lui ces trois fléaux ! »

Certes, nous ne serons pas tous amenés à faire des conférences, mais nous aurons certainement tous à faire des présentations à un large auditoire. Que de précieux conseils, d’un homme du métier, rassemblés en quelques lignes… La substance, la touche émotive, le grain de sel.

À méditer et relire, pour progresser dans cet art difficile de la parole en public.

à propos de la criticité à BIEN réaliser la collecte et la compréhension des besoins

Savoir créer et entretenir un momentum semble être la clé pour éviter les échecs de projet. Cependant, celui-ci exige de bonnes définitions des besoins. Comment les obtenir alors que nous souffrons d’un excès massif d’informations? Ou bien quand nous ne possédons pas les nécessaires compétences de facilitation pour les extraire? Ou encore n’exerçons nos compétences d’analyse que trop peu souvent ? Voici ce que cette intéressante vidéo se propose d’aborder.

About the criticality to do requirements gathering and understanding well.

Momentum is the key to avoid project failure. However, momentum requires good requirements and how do you get these when you suffer from massive information overload, do not possess key facilitation skills nor exercise your business analysis skills often enough?