presentation zen, une vidéo de Garr Reynolds chez Google

présentation zen Garr ReynoldsSi vous n’avez pu participer aux journées de formation organisées par Garr Reynolds en France, à Paris, hier et avant-hier, voici une vidéo de rattrapage d’une heure en anglais.

Garr Reynolds a révolutionné ma manière de préparer et de donner des présentations en public. Si j’en juge par les commentaires de mes collègues et amis et des personnes venues participer à ces présentations, il m’a permis de rendre mes interventions beaucoup plus dynamiques, inspirantes et mémorables. Je ne saurai donc que vous recommander son livre présentationzen.

FedEx days, temps de travail libre

Dan Pink a écrit pour la première fois sur le thème de donner du temps libre aux employés pendant les heures de travail afin qu’ils démontrent leurs capacités d’innovation dans son livre Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us

Les travaux commandités, définis, contrôlés, dirigés correspondent à ce que la plupart des chefs de projet distribuent et réalisent eux-mêmes chaque jour. Pourtant, le travail non commandité présente lui aussi des avantages certains car il permet de libérer la créativité. Nous en avons entendu parler avec les 20% de temps « libre » au travail que Google laisse à ses employés pour travailler sur les sujets qui les passionnent et qui ont par exemple donné naissance à Gmail et Google Earth.

Dan Pink va plus loin dans cette approche et parle des résultats d’une étude réalisée par Teresa Amabile sur le sujet. Je trouve l’idée des « FedEx days » très intéressante car elle cadre un peu ce temps libre sans mettre de pression excessive. Pendant le temps « libre », l’employé va travailler sur ce qui le passionne avec une seule condition : présenter le résultat au reste de l’entreprise. Et une règle simple est rappelée : « 90% des idées générées ne marchent pas et c’est ok ».

J’apprécie aussi cette définition de l’innovation empruntée je pense au marketing : « Giving people things they didn’t know they needed.  »

les 10 assassins de votre temps de travail

10 Worst Work Time Wasters

http://excelle.monster.com/benefits/articles/3953-10-worst-work-time-wasters

De nos jours, personne ne peut se permettre de gaspiller du temps au travail.

Grâce à la réduction prégnante des effectifs, les charges de travail s’accumulent. Malheureusement, les journées ne sont pas extensibles. La maximisation de l’efficacité de votre temps au travail peut faire la différence entre partir à une heure raisonnable (c’est-à-dire conserver votre santé mentale) et rester tard inutilement. Vous avez une vie à l’extérieur du travail. Vous ne voulez pas la vivre?

Il y a d’innombrables façons dont vous gaspillez votre temps au travail. Parfois, c’est inévitable. D’autres fois, cela peut être surmonté avec un changement mineur dans votre approche. Dans tous les cas, la première étape pour combattre ces vampires est de les identifier.

Voici 10 des plus communs consommateurs de votre temps et quelques astuces sur la façon de les combattre.

Criminel n°1: Messagerie instantanée

Alors que la messagerie instantanée Peut être un outil utile, sa nature généralement informelle (et immédiate!) peut aussi en faire Le pire Ennemi de la productivité. Combien de fois une discussion sur un sujet lié au travail a rapidement dégénéré en une session de commérage d’une demi-heure ? Et il y a toujours quelqu’un avec beaucoup moins de choses à faire qui vous tentera avec un marathon de discussion informelle.

La solution : Si vous ne pouvez pas déconnecter complètement, mettez au moins votre statut sur « Occupé » pour une bonne partie de la journée. Cela aidera à dissuader les bavardages frivoles. Si quelqu’un insiste pour vous dérangement avec du  bavardage non lié au travail, dîtes-leur (poliment) que vous êtes au milieu de quelque chose et demandez si vous pouvez reprendre la conversation à un autre moment (peut-être pendant votre pause déjeuner ?). Ne vous sentez coupable – personne ne vous en voudra pour votre silence si vous avez du travail à faire. S’ils le font, vous ne voulez probablement pas bavarder avec eux de toute façon.

Criminel n°2: Sur-Dépendance Sur le Courrier électronique

Nous sommes tous devenus accros au courrier électronique comme forme de communication. C’est commode. C’est aussi une excellente façon de garder une trace électronique de votre correspondance (utile si vous êtes jamais questionné sur une décision ou un événement). Mais la plupart du temps est gaspillé en aller-retour de courriers électroniques qui seraient plus facilement résolus par une conversation verbale. Ne me lancez pas sur la trop commune débâcle du « répondre à tous ».

La solution : S’il y a quelque chose qui a besoin d’être Discuté, optez pour une conversation en face à face. La personne à laquelle vous avez besoin de parler est de l’autre côté du globe ? Téléphonez-lui. Et si vous voulez toujours un enregistrement  écrit, écrivez en un rapide courrier électronique après la conversation pour dire où les choses en sont restées et envoyer le aux personnes appropriées. En surface, il semble y avoir plus d’étapes, mais cela peut faire la différence entre une heure de travail et un à deux jours d »changes de courriers  électroniques dans les deux sens.

Criminel n°3: Errance de Réunions (en réunions)

« Réunions à propos de réunions. » Vous savez, vous vous réunissez pendant une heure et tout ce que vous achevez est une liste de ce qui devrait être discutée dans encore Une autre Réunion. Pour sûr, les réunions sont une partie essentielle du monde du travail. Mais si mal exécutées, elles peuvent être une perte de temps colossale.

La solution : Les réunions devraient avoir un but; un ensemble d’objectifs tangibles que vous voulez accomplir. Cela devrait être réalisé en suivant un ordre du jour de jeu, qui devrait être distribué aux participants avant la réunion. Restez concentré sur la tâche à portée de main. S’il y a des supports visuels, installez-les et soyez prêts à démarrer avant que le groupe n’entre la pièce. Finalement, assurez-vous que vous avez Vraiment besoin d’une réunion : si que vous devez dire peut être facilement partagé dans un courrier électronique avec le groupe, pourquoi éloigner les gens de leur travail ?

Criminel n°4: De brefs intervalles Entre des Réunions

En parlant de réunions, en ce qui concerne ces 15-30 infimes minutes d’intervalles entre elles ? Que parvenez-vous réellement à accomplir dans ce ces périodes ? Le plus souvent, très peu. Bien sûr, cela vous donne un peu de temps pour décompresser, mais cela vous fait aussi passer hors et dans le mode réunion sans aucune raison apparente. Si vous avez plusieurs réunions par jour, ces intervalles peuvent atteindre deux heures de perte de temps.

La solution : Enchaînez vos réunions dos-à-dos si vous le pouvez; vous les adresserez plus efficacement. Les intervalles de temps sont mieux groupés ensemble à un certain moment de la journée où ils peuvent être utilisés pour des efforts productifs.

Criminel n°5: Réagir aux interruptions

Vous êtes au milieu de quelque chose quand vous recevez un courrier électronique « urgent ». Vous répondez, seulement pour être sollicité par un appel téléphonique peu de temps après. Vous raccrochez, seulement pour faire face à encore Un autre Le courrier électronique qui exige votre réponse. Et ce, sans arrêt. Avant que vous ne le sachiez, il est 16 :00 et vous n’avez toujours pas avancé sur que vous aviez commencé en premier lieu ce matin. Cela semble familier ? Le collaborateur moyen travaille seulement 11 minutes avant être distrait. Pas étonnant que nous luttions pour faire réaliser des choses.

La solution : C’est inévitable – le lieu de travail hyper-connecté va nous envoyer des interruptions constantes. Le truc est d’apprendre à réagir à celles-ci sans nous éloigner de la en cours. Si vous êtes occupés, laissez votre téléphone basculer sur la messagerie vocale. Mettez de côté trois périodes de temps par jour pendant lesquelles vous gérez votre boîte de messagerie. Bien sûr, il existe Des cas où un courrier électronique exige d’une réponse urgente. Mais le plus souvent, ce n’est pas le cas. Faites la différence.

Criminel n°6: Inefficace Multi-Tâches

Le multi-tâches vous ralentit - lire le billet

Chacun aime penser qu’il est excellent au multitâche. Et peut-être l’êtes-vous. Mais il y a une limite à combien de choses vous pouvez faire immédiatement sans impacter négativement la qualité de votre travail et, en fin de compte, ralentir le processus. Jongler entre cinq projets différents en même temps ? Vous gaspillez probablement votre temps.

La solution : Priorisez et découpez ensuite votre journée en conséquence. C’est la clé pour réussir n’importe quel projet. Notez tout ce que vous espérez réaliser et assignez un temps défini pour le faire basé sur l’importance. Ne passez pas à la tâche suivante avant que vous n’ayez vraiment achevée la précédente. Non seulement vous faites un meilleur travail quand vous êtes concentrés, vous vous forcez aussi à finir quelque chose dans le temps imparti.

Criminel n°7: Désorganisation de l’Espace de travail

Votre espace de travail principal pourrait être le plateau de votre bureau, votre ordinateur de bureau ou très probablement, une combinaison des deux. Dans tous les cas, si c’est brouillon, vous finirez par gaspiller du temps à chercher des choses.

La solution : Un espace de travail dispersé est fait pour un esprit dispersé. Éliminez le désordre et vous gérerez votre travail plus efficacement. Avant que vous ne quittiez le bureau, nettoyez votre bureau des boissons, tasses, nourriture et papiers. Utiliser votre armoire à rangement pour autre chose que votre boîte de petits biscuits salés. Recyclez les papiers que vous n’allez jamais utiliser. Et n’ajoutez pas d’articles inutiles dans vos fichiers – si vous n’avez pas Besoin d’imprimer quelque chose, ne le faites pas. Le disque partagé de Votre société est parfaitement capable de stocker soigneusement des documents.

Criminel n°8: Communications Personnelles

Auparavant, il était un peu plus difficile de réaliser de la correspondance personnelle au travail. Aujourd’hui, vous pouvez être constamment connectés aux amis et à la famille sans que quelqu’un le remarque vraiment. Ce n’est plus une question de « serai-je pris ? » que de « Combien de temps vais-je gaspiller ?  » Si vous vérifiez religieusement Facebook, chattez avec des amis ou répondez aux courriers électroniques personnels de la même façon qu’aux professionnels, la réponse est : beaucoup.

La solution : De nos jours, les employeurs comprennent que vous pouvez passer un certain temps au travail à faire des choses personnelles (après tout, vous y passez tellement de temps). Gardez votre correspondance personnelle pour votre pause déjeuner. Vous pouvez vérifier vos divers comptes à ce moment-là, sans culpabilité. Soyez ferme avec vos amis et famille pour vous contacter pendant les heures de travail – s’ils ne vous appellent pas entre neuf et cinq, vous serez beaucoup moins tentés d’aller vérifier. Vous aurez aussi moins de difficultés à surmonter Criminel n°5.

Criminel n°9: « Pauses » de Navigation Web

Vous devez vous éloigner de ce sur quoi vous travaillez donc vous cherchez les revues de ce film que vous voulez désespérément voir. Avant que vous ne le sachiez, vous avez six onglets ouverts dans votre navigateur. Vous cherchez des billets de concert, des chaussures, des nouvelles du jour et l’étymologie de mots. Aucun besoin de demander où votre après-midi est passée. Votre historique de navigateur dit tout cela.

La solution : Connaissez vos limites. Si vous êtes tentés de rechercher quelque chose, attendez au moins jusqu’à ce que vous ayez fini ce sur quoi vous travaillez. De préférence, laissez ce type de recherche pour votre pause déjeuner ou la fin de la journée de travail. Il est juste trop facile d’être absorbé quand il y a une infinité d’informations à votre portée.

Criminel n°10: Pauses Cigarette/Café

Chacun doit s’éloigner loin de son bureau de temps en temps. En fait, il a été dit que faire des pauses peut souvent vous rendre plus productifs. Mais si vous sortez pour une cigarette ou un café chaque demi-heure (cela semble extrême, mais pas totalement irréaliste), vous réduisez votre productivité au strict minimum en n’entrant jamais vraiment dans votre travail.

La solution : C’est une bonne idée de s’éloigner de votre ordinateur à peu près toutes les quinze minutes. Mais pour les pauses à l’extérieur du bureau, limitez-les à trois par jour : une à mi matin, une à l’heure du déjeuner et une l’après-midi. La prise de votre pause repas complète est clé. Si vous êtes hors du bureau pendant une heure entière à midi, vous ressentirez moins le besoin de sortir pour des pauses plus courtes. Et vous pourrez entrer dans le rythme du travail – et y rester! – plus souvent.

quand utiliser le courrier électronique, les Webinars et quand décrocher simplement le combiné téléphonique

Il y a quelques jours, Seth Godin partageait avec nous sa checklist pour les emails. Mais, il arrive parfois que ne pas du tout utiliser le courrier électronique soit une bien meilleure idée. Une erreur que j’observe et pratique moi-même souvent est de ne pas me poser la question du média le plus approprié. Je reçois un email, je tape répondre… alors que décrocher le téléphone serait plus judicieux si j’y réfléchissais ne serait-ce que quelques secondes.

Email, Webinars and When To Just Pick Up the Darned Phone

http://www.bnet.com/blog/virtual-manager/email-webinars-and-when-to-just-pick-up-the-darned-phone/1429

Par Wayne Turmel

Un des plus grands défis pour des managers modernes n’est pas le manque d’outils de communication. C’est de savoir quand utiliser le bon outil pour un bon travail de communication. Par exemple, si le courrier électronique est le standard pour notre équipe, nous pourrions passer des jours à échanger des aller/retour par courrier électronique quand un simple appel téléphonique ferait le travail. Mais comment savoir quoi utiliser quand et avec qui ?

Debra Dinnocenzo est une auteure, oratrice et consultante sur le sujet du travail virtuel et de la communication en ligne. Elle a un guide simple pour aider les managers à savoir quand saisir le téléphone, quand se donner la peine de préparer un webinar et quand un courrier électronique suffira. C’est disponible en téléchargement PDF qui inclut aussi quelques astuces et bonnes pratiques. Vous pouvez télécharger ce guide ici gratuitement .

Certains d’entre nous pourraient regarder cette liste et dire, « bien mais! », mais quand est la dernière fois où nous avons envoyés de multiples messages électroniques dans les deux sens pour finir par organiser cette conférence téléphonique ? Oui, c’est bien ce que je pensais…

Selon Dinnocenzo, Voici certaines des lignes de conduite sur quand utiliser quel outil :

Courrier électronique

  • Distribution de documents et informations
  • Mises à jour rapides, invitations à des réunions, planification
  • Annonces

Messagerie vocale

  • Annonces
  • Demandes de réponses pour lesquelles le délai est critique
  • Rapide statut de mises à jour

taper sur un clavierMessagerie instantanée (IM)

  • La notification  de présence (faire savoir que vous êtes disponible)
  • Communication rapide qui n’exige pas de documentation
  • Brève mise à jour/question
  • Chats privés et questions pendant les réunions (dans la limite du raisonnable)

Organisation de téléconférence

  • Les réunions de 2 personnes ou plus
  • La discussion d’une question ou d’un problème où chacun a la parole
  • Revue de documents
  • Au moins un participant est à distance et incapable de se réunir physiquement avec le reste

Webinars

  • Dissémination d’informations visuelles à une large audience géographiquement dispersée
  • Distribuer des informations à l’échelle mondiale de façon opportune et rentable
  • Quand cela aide d’utiliser les outils interactifs indisponibles sur une conférence téléphonique (les enquêtes, le chat, questions et réponses)
  • Livraison et archivage de présentations tant pour accès en direct que différé et pour référence

Combien d’entre nous se retrouvent à envoyer un courrier électronique quand un Message Instantané (IM) serait plus facile et plus rapide ? D’autre part, combien évitent d’utiliser les webinars même quand nous savons qu’ils pourraient être la bonne réponse mais que nous ne sommes pas vraiment à l’aise avec leur utilisation?

Savoir quel outil utiliser pour quel travail est une première étape critique. Maintenant, bien les utiliser sera pour un prochain billet.

comment empêcher que la dérive de contenu n’emporte au loin votre projet

Stop Scope Creep Running Away With Your Project

http://www.projectsmart.co.uk/stop-scope-creep-running-away-with-your-project.html

Duncan Haughey, PMP

La dérive de contenu est une des raisons les plus communes pour laquelle les projets dépassent leur budget et livrent en retard. Souvent acceptés avec les meilleures intentions, les changements de contenu pendant un projet sont des événements négatifs qu’il vaut mieux éviter.

La plupart des chefs de projet se sont trouvés dans le cas où le client demande quelque chose à l’extérieur du périmètre accepté et s’attend à la voir incluse sans frais supplémentaires. En fait, ils agissent probablement comme si cela avait toujours fait partie du contenu.

La définition des limites d’un projet est difficile, mais sans une définition claire vous vous dirigez vers des problèmes.

Qu’est-ce que le contenu de projet ?

La description du contenu est ce qu’un chef de projet s’engage à livrer tôt dans la vie d’un projet. Le contenu est défini pendant la phase d’analyse des besoins d’un projet. Travaillant étroitement avec le client et les utilisateurs, le chef de projet identifie ce qui est nécessaire pour atteindre les objectifs de projet. Le contenu de projet est enregistré dans la documentation de projet et agréé avec toutes les parties prenantes affectées.

Qu’est-ce qui cause la dérive de contenu ?

Les causes majeures de dérive de contenu sont :

  • Pauvre analyse des besoins.
  • Implication trop tardive des utilisateurs.
  • Sous-estimation de la complexité du projet.
  • Manque de contrôle des changements.
  • « Sur » qualité.

Jetons un coup d’œil à chacune plus en détail :

Pauvre analyse des besoins

Le Problème :

Les clients ne savent pas toujours exactement ce qu’ils veulent et ont souvent seulement une vague idée. Le Syndrome « Je le saurai quand je le verrai ». L’échec de passer assez de temps à rassembler des besoins du business (ou assumer que l’on sait ce qui est nécessaire) peut mener à un besoin de ressources supplémentaires, un accroissement des coûts et des allongements de durées quand de nouveaux besoin apparaissent; en bref, une dérive de contenu.

La Solution :

Assurez que vous comprenez la vision de projet et passez du temps à documenter et agréer les objectifs de projet avec le client. Produisez un document de d’initiation de projet qui décrit les produits à livrer et le résultat. C’est une bonne idée de documenter ce qui est hors périmètre, aussi bien que ce qui est dans le périmètre, pour une absolue clarté. Agréez ce document avec le client, passez du temps pour le revoir en détail et demandez-leur de le signer. Ne poursuivez pas sans un accord ferme.

Implication trop tardive des utilisateurs

Le Problème :

en retardPenser de vous savez ce que veulent les utilisateurs ou leurs besoins est une sérieuse erreur. Il est important de les impliquer dans les phases d’analyse des besoins et de conception. Plus ils ont d’engagement au début du projet, plus probablement cela vous évitera une dérive de contenu.

La Solution :

Impliquez vos utilisateurs depuis le début du projet, leur permettant de participer aux phases d’analyse des besoins et de conception; incorporez leurs suggestions et idées. Dans un projet de développement logiciel, documentez comment les utilisateurs interagiront avec le logiciel et développez des scénarios de test à utiliser plus tard. Agréez l’analyse des besoins et la conception avec toutes les parties prenantes du projet avant de démarrer la phase d’exécution.

Sous-estimation de la Complexité du Projet

Le Problème :

Le succès ou l’échec d’un projet peuvent souvent être prévus en regardant si des projets semblables ont été réussis par le passé.

Beaucoup de projets se heurtent aux problèmes parce qu’ils sont nouveaux dans leur industrie et n’ont jamais été réalisés auparavant. Personne ne sait à quoi s’attendre, il n’y a aucune leçon apprise et personne à qui demander. Dans ces circonstances, une dérive de contenu peut difficilement être évitée, causant des dépassements budgétaires et une livraison en retard.

utiliser les provisionsLa Solution :

Ces types de besoins de projet exigent d’avoir un degré de provisions pour aléas. Incluez certaines marges dans votre plan de projet afin de prévoir pour des problèmes et des événements imprévus et augmentez le budget pour représenter les ressources supplémentaires qui pourraient être nécessaires. Cependant, n’exagérez pas, être significativement en dessous du budget et livrer plus tôt est souvent considéré négativement.

Manque de Contrôle des Changements

Le Problème :

Vous pouvez vous attendre à un certain degré de risque de dérive du contenu dans la plupart des projets, donc il est important de concevoir un processus pour manager ces changements. Un processus simple consistant à documenter, considérer, approuver et trouver les ressources peut être conduit.

La Solution :

Introduisez un formulaire de contrôle des changements et un journal/registre des changements dès le début du projet. Expliquez leur utilisation au client et à l’équipe projet. Une requête de changement formellement écrite vous permettra d’évaluer le bénéfice business de tout changement et de rechercher son approbation éventuelle avant de l’inclure en tant qu’addition au contenu. Attachez un coût et une durée à chaque changement pour que le client comprenne bien son impact. Demander au client de passer par un processus formel aide à s’assurer qu’il y a une valeur claire pour le changement recherché.

« sur » qualité (Gold Plating)

Le Problème :

« Gold Plating » est le terme donné à la pratique d’excéder le contenu ou la qualité d’un projet en pensant que cela ajoute de la valeur. Dans des projets de développement logiciels, il n’est pas inhabituel pour des développeurs d’ajouter de nouvelles fonctionnalités croyant qu’elles augmenteront la satisfaction du client. Ces changements consomment du temps et du budget et ne garantissent pas d’augmenter la satisfaction client.

La Solution :

Assurez-vous que tous les membres de l’équipe sont pleinement conscients du contenu du projet et concentré sur livrer cela et rien de plus. Assurez-vous que le cahier des charges est suffisamment détaillé pour éviter toute ambiguïté qui pourrait mener à du travail inutile.

Récompensez des membres de l’équipe pour livrer selon la spécification, à l’heure et dans le budget. Précisez que des fonctionnalités non documentées ne devraient pas être ajoutées, mais passées par le processus de contrôle des changements.

S’il y a du temps et qu’il reste de l’argent à la fin du projet, laissez le client décider que faire.

Résumé

Pour récapituler, assurez-vous que vous positionnez correctement les attentes au début du projet, travaillez étroitement avec les utilisateurs pour définir clairement ce qui est dans et hors du périmètre. Enregistrez-le dans le document d’initiation de projet. Cependant, ne supposez pas que le client lira et comprendra ce document. Passez du temps avec le client à le revoir pas à pas et à vous assurer qu’ils comprennent et acceptent le contenu. Ne continuez pas sans accord ferme.

Souvent il n’est pas possible d’éviter que le contenu augmente pendant un projet, particulièrement s’il y a une bonne raison business de le faire. Cependant, il doit être géré correctement. Concevez un processus de contrôle des changements pour vous assurer que tous les changements sont correctement documentés, considérés, approuvés et approvisionnés en ressources. Note : Si le budget et la durée sont augmentés avec le contenu, habituellement, on ne considère pas le changement comme une dérive de contenu.

Alternativement, vous pouvez vouloir empêcher que des changements soient ajoutés petit à petit pendant le projet et pouvez décider de les documenter mais pour une phase ultérieure. Cela permet à la phase acceptée d’être livrée à l’heure et dans le budget et aux changements d’être managés et dotés en ressources séparément.

Si vous considérez que seulement 32 % ¹ de tous les projets réussissent pleinement; alors vous êtes mieux lotis à dépenser votre temps à livrer par rapport aux besoins acceptés en début du projet et à éviter la « sur » qualité.

La dérive de contenu cause beaucoup d’échecs de projet; en prenant quelques mesures simples vous pouvez vous assurer qu’elle n’affecte pas les vôtres.

¹ The Standish Group International, Inc. CHAOS Summary 2009. Boston, MA 02109: The Standish Group International, Inc., 2009.

http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php

checklist pour le courrier électronique par Seth Godin

Billets déjà publiés sur le même sujet:

 

Email checklist (maybe this time it’ll work!)

http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2011/06/email-checklist-maybe-this-time-itll-work.html

Seth Godin's Blog

Il y a trois ans, j’ai posté cette liste de contrôle dans l’espoir naïf qu’elle éliminerait (ou peut-être simplement réduirait) les courriers électroniques de CC-to-all ridicules à propos de co-voiturage, de promotion de fausses œuvres de bienfaisance, Le TOUT EN MAJUSCULE et le stupide spam de relations de presse.

On peut toujours espérer, n’est-ce pas ?

N’hésitez pas à envoyer ceci à tous ceux qui ont besoin de la lire :

Avant que vous ne frappiez sur la touche envoi de votre prochain courrier électronique, peut-être devriez-vous quand même repasser à travers cette liste, juste pour être sûr…

  1. Est-il envoyé à une seule personne ? (Si Oui, sauter au #10)
  2. Puisqu’il va à un groupe, ai-je pensé à qui est dans cette liste ?
  3. Sont-Ils en copie cachée ?
  4. Chaque personne dans la liste a-t-elle vraiment opté pour en être ? Pas « en quelque sorte », mais le demanderait-elle vraiment ?
  5. Donc si je ne lui envoyais pas ce message, elle se plaindrait de ne pas le recevoir ?
  6. Voir #5. Si elle ne se plaindrait pas, enlevez-la !
  7. Cela signifie, par exemple, que l’envoi de courrier électronique de masse à une liste de blogueurs juste parce qu’ils ont des blogs n’est pas OK.
  8. Aparté : la définition de marketing permis : des messages prévus, personnels et appropriés délivrés aux personnes qui veulent en réalité les recevoir. Nulle part cela dit quoi que ce soit de vous et vos besoins en tant qu’expéditeur. Cela ne me regarde probablement pas, mais je ne vous fais juste savoir comment je le ressens. (Et comment vos prospects le ressentent).
  9. Est-ce le courrier électronique émanant d’une vraie personne ? S’il oui taper répondre enverra une note à cette personne ? (Sinon, changez cela s’il vous plaît).
  10. Ai-je correspondu avec cette personne auparavant ?nouveau message
  11. Vraiment ? Ils ont répondu ? (Si Non, reconsidérez l’usage du courrier électronique).
  12. Si c’est un courrier électronique de demande non sollicitée et que vous êtes certain qu’il sera le bienvenu et que vous êtes sûr que ce n’est pas du spam, ne faites pas des excuses. Si vous devez présenter des excuses, alors oui, c’est du spam et vous ferez mal à votre marque et ce sera mérité.
  13. Est-ce que je suis en colère ? Si oui, sauvez le message en tant que brouillon et reprenez le dans une heure.
  14. Pourrais-je faire mieux que cette note avec un appel téléphonique ?
  15. Suis-je en train de mettre mon chef en copie cachée ? Si oui, que se produira-t-il si le destinataire le découvre ?
  16. Y a-t-il quoi que ce soit dans ce courrier électronique je ne veux pas qu’un procureur, les médias ou mon patron voient ? ( Si oui, le supprimer).
  17. Est qu’une partie du courrier électronique est en lettres capitales ? (S’il en est ainsi envisagez de le changer.)
  18. Est-ce écrit en noir et avec des caractères de taille normale ?
  19. Y-a-t-il les renseignements pour me contacter en bas du courrier ? (Sinon, envisagez de les y ajouter).
  20. Avez-vous inclus une ligne « svp sauvez la planète, n’imprimez pas ce courrier électronique « ? (si oui supprimez cette ligne et cherchez un job de garde forestier ou d’hôtesse de l’air).
  21. Ce courrier électronique pourrait-il être plus court ?
  22. Y a-t-il quelqu’un en copie de ce courrier électronique qui pourrait être ôté de la liste ?
  23. Ai-je attaché en pièces jointes des fichiers qui sont très volumineux ? (si oui « googler » quelque chose comme ‘envoi de grands fichiers’ et considérez vos options.)
  24. Ai-je attaché des fichiers qui seraient mieux au format PDF ?
  25. Y a-t-il un 🙂 ou d’autres émoticônes? ( Si oui, reconsidérez-les).
  26. Fais-je suivre le courrier de quelqu’un d’autre ? (si oui, seront-ils contents quand ils le découvriront ?)
  27. Fais-je suivre quelque chose à propos de religion (la mien ou celle de quelqu’un d’autre) ? ( Si oui, supprimez).
  28. Fais-je suivre quelque chose à propos d’un virus ou d’une œuvre de charité ou autre mystification potentielle ? (Si oui, visitez Snopes et vérifiez la véracité).
  29. Ai-je choisi ‘répondre à tous ‘ ? S’il en est ainsi, suis-je content de l’avoir fait ? Chaque personne dans la liste doit-elle le voir ?
  30. Est-ce que je cite le texte original de manière utile ? (L’envoi d’un courrier électronique qui dit seulement « oui » dans sa totalité, n’est pas utile).
  31. Si ce courrier électronique est destiné à quelqu’un comme Seth, je vérifie pour m’assurer que je connais la différence entre ‘son’ et ‘sont’ ?
  32. Si c’est un communiqué de presse, suis-je vraiment sûr que le destinataire va être content de le recevoir ? Ou est-ce que je profite de la nature asymétrique de courrier électronique – gratuit à envoyer, cher en temps investi à lire ou supprimer ?
  33. Il chacun y a petites créatures animées dans le pied de page de ce courrier électronique ? D’adorables chatons? Une espèce en danger de quelque sorte ?
  34. Bonus : il y a une longue décharge légale en bas de mon courrier électronique ? Pourquoi?
  35. Bonus : la ligne « objet » permet-elle de facilement comprendre ce qui suit et de probablement le classer correctement ?
  36. Si je devais payer 42 centimes pour envoyer ce courrier, le ferais-je ?

Chris Anderson a également inventé sa propre Liste.

tout est discutable

Everything is up for discussion

http://pmtips.net/discussion/

Posted by Elizabeth Harrin

Une fille a regardé sa mère faire cuire un poisson. Sa mère a coupé la tête et la queue du poisson et l’a mis dans la casserole. « Pourquoi fais-tu cela ? » a demandé la fille.

Sa mère a répondu : « parce que ma mère faisait cuire le poisson de cette façon. »

La fille est allée voir sa grand-mère et lui a demandé pourquoi elle coupait la tête et la queue du poisson avant de le cuisiner.

Sa grand-mère a répondu :  » parce que ma mère faisait cuire le poisson de cette façon. »

La fille est allée voir son arrière-grand-mère et lui a demandé pourquoi elle coupait la tête et la queue du poisson avant de le cuisiner.

Son arrière-grand-mère a répondu : « parce que je n’avais pas de casserole assez grande. »

Sur vos projets, êtes-vous assez curieux pour demander pourquoi les choses sont faites de la façon dont elles le sont ?

Cette curiosité va au-delà de la décision combien de structure de management de projet appliquer. Je le prends comme dire que vous avez une méthodologie de management de projet que vous suivez et selon le projet, vous façonnez convenablement votre documentation et approche. Après tout, le sur-mesure est la meilleure façon d’obtenir des choses proportionnées à la taille et à la complexité du projet.

Mais devriez-vous challenger autre chose ? Quelles autres règles pouvez-vous défier ? Que diriez-vous de :

Les membres de l’équipe projet ne sont pas récompensés de leurs efforts.

Pouvez-vous négocier des heures supplémentaires pour eux, particulièrement pour le personnel junior ? Sinon, y a-t-il d’autres formes de compensation que vous puissiez offrir, comme de la formation ou des cours de développement professionnels ? Par quelle autre manière  pouvez-vous les faire sentir que leurs efforts sont estimés ? Les croissants et ‘merci’ sont les moindres choses vous puissiez faire.

Les budgets de projet doivent être managés par la Finance.

Pourquoi ? En tant que chef de projet vous êtes capables de manager des budgets pour le travail que vous réalisez. Demandez à prendre le contrôle du suivi budgétaire. Si vous avez besoin de l’aide de la Finance, demandez-la-leur. Ils pourraient être reconnaissants d’avoir un budget de projet de moins à manager et vous pouvez toujours leur donner les informations ou leur fournir le statut chaque fois qu’ils en ont besoin.

Nous n’avons pas de fonction de support de projet.

Cela signifie que vous passerez la plupart de votre temps à trouver des salles de réunion, organiser des déjeuners, tenir des feuilles de présence et autres activités courantes de logistique. Ce n’est pas une bonne utilisation de votre temps. Donc si votre projet n’a pas de support administratif pour gérer le classement et autres, pouvez-vous challenger cela et obtenir que quelqu’un vous donne un coup de main ?

Peut-être une assistante administrative avec un peu de temps libre, ou quelqu’un qui voudrait devenir un chef de projet et qui valoriserait l’expérience. Ou pourquoi pas un étudiant ? Quelqu’un qui étudie pour un diplôme de management de projet ou un MBA peut apprécier la chance de travailler dans une organisation sur un projet comme le vôtre. Faites cas du fait que votre tarif horaire est plus élevé que le leur et que cela n’a aucun sens d’avoir un membre fortement rémunéré du personnel qui travaillent sur ces choses. Votre temps serait mieux dépensé sur votre DropMind Mindmaps et plans de projet et vous pourriez également aider votre assistant à comprendre cette partie de votre travail.

challengerNous ne le faisons pas comme ça par ici.

C’est ma ‘règle’ favorite. Pourquoi? Serait-ce un désastre si vous essayez quelque chose de différent cette fois ? OK, si vous suggérez que la société passe d’une facturation hebdomadaire à mensuelle, vous recevrez un peu de rejet. Mais si votre suggestion n’affecte pas fondamentalement le fonctionnement ou les règles législatives de la société, essayez-la.

La meilleure façon dans mon expérience de traiter avec cette sorte de règle est de faire différemment et voir ce qui se produit. Si votre façon de faire fonctionne, super. Sinon, OK, vous aurez essayé. Essayer de comprendre pourquoi votre manière a échouée pour que vous puissiez faire des changements dans votre approche dans l’avenir.

N’acceptez pas de contraintes sur la valeur nominale. Tout est discutable. Défiez autant de règles organisationnelles que possible sans devenir ennuyeux. Suivez seulement les règles que vous devez absolument suivre – de ‘vraies’ règles organisationnelles. Faites ce que vous devez faire pour y arriver, mais laisser tomber quoi que ce soit qui n’est pas absolument essentiel. Cherchez constamment des façons de rendre votre vie et les vies de vos membres de l’équipe projet plus facile.

Le projet vous remerciera pour cela et on ne sait jamais, l’organisation pourrait aussi se ranger à votre avis.

sept étapes pour mieux se remuer les méninges avec le « Brainsteering »

Seven steps to better brainstorming – McKinsey Quarterly – Strategy – Strategy in Practice

https://www.mckinseyquarterly.com/Seven_steps_to_better_brainstorming_2767

Le « Brainstorming » ou « Remue méninges » peut s’avérer difficile et ses résultats décevants en particulier pour des personnes peu habituées à mener ce type d’exercice. Or, cette technique est particulièrement utile pour les chefs de projet lors de sessions d’identification des risques et opportunités éventuels sur le leur projet.

Alors que faire pour remédier à la stérilité de certaines de ces sessions de remue méninge?

Kevin et Shawn Coyne nous proposent une approche novatrice en 7 étapes:

1. Comprendre les critères de décision de l’organisation

Il arrive souvent que des sessions se mènent nulle part tout simplement parce qu’elles ont été plus loin que ce que l’organisation sera jamais prête à considérer. Le célèbre « think outside the box » peut être contre productif si les gens doivent dans la réalité réellement travailler dans certaines limites imposées. Il est donc important de bien identifier en amont les vrais critères de décision que la société utilisera pour activer ou pas les idées.

question2. Poser les bonnes questions

Plutôt que de systématiquement rechercher la quantité, les auteurs suggèrent de procéder par itération avec une série de bonnes questions à explorer en petits groupes. Les « bonnes » questions devant réunir 2 caractéristiques: forcer les participants à envisager de nouvelles perspectives et limiter l’espace conceptuel. Par exemple: « quelle est la plus grande peine évitable qu’endurent nos clients avec nos produits? » puis « Qui utilise nos produits de façons auxquelles nous ne nous attendions pas? ».

3. Choisir les bonnes personnes

La règle est simple: choisissez les personnes qui peuvent répondre à vos questions. Trivial mais pas si fréquent que cela quand les participants sont trop souvent choisis en fonction de leur position dans la hiérarchie ou de leur disponibilité plutôt que leurs compétences. Donc, prendre les « bonnes » personnes qui connaissent le sujet de manière pratique et pas d’une certaine distance.

4. Diviser et conquérir

Ne tenez pas une session longue et avec de trop nombreux participants. Préférez des sessions plus petites, multiples, très focalisées en groupes de 3 à 5 personnes pendant 1/2 heure. Il est plus difficile de ne pas s’exprimer dans de tout petits comités et 30 minutes forcent un bon focus sur la question précise qui est posée. Faites attention à bien mettre les « broyeurs d’idées » entre eux pour qu’ils n’impactent pas les autres groupes.

5. A vos marques, prêt, partez

Soyez clair sur ce que vous attendez et expliquez-le en tout début de chaque session: Conserver le focus sur la question, pas d’autres, ne pas s’attendre nécessairement à délivrer une multitude d’idées, 2 ou 3 suffisent.

6. Bien conclure la journée

Pour ce faire, les auteurs suggèrent de ne pas revoir l’ensemble des idées en groupe pour élire les meilleures comme cela est souvent fait. Ils nous proposent de faire sélectionner par chaque sous-groupe celles de leurs idées qui leur paraissent les meilleures, puis de partager toutes ces idées pré-filtrées avec l’ensemble du groupe mais sans essayer de choisir d’idée gagnante. Passez plutôt un peu de temps à expliquer les étapes qui seront suivies pour sélectionner la ou les meilleures idées et comment ils seront tenus au courant.

7. Agir rapidement

Les décisions et actions de suivi doivent être entreprises sans tarder car la probabilité de prendre des actions concrètes par rapport au remue méninges décroit rapidement dans le temps. Par exemple, organiser le lendemain matin une revue avec les cadres dirigeants des idées générées pour les trier en quatre groupes: celles à implémenter immédiatement, celles à planifier pour très prochainement (prochain trimestre par exemple), celles à étudier plus en profondeur et celles à éliminer. Faire dans la foulée une restitution de ces décisions aux participants de la génération d’idées afin qu’ils voient leur impact et aient envie de participer la prochaine fois.

Le « brainstorming » classique est rapide, frénétique, et au bout du compte peu profond. En adoptant une approche plus focalisée, basée sur des questions précises, vous pouvez systématiquement obtenir de meilleures idées de vos équipes.

l’art difficile de la parole en public, un billet de Jean-Michel Groleau

Cet été dans la bibliothèque de sa maison familiale, Jean-Michel Groleau, Président PMI « France-Sud » Chapter Project Management Institute, a trouvé un petit livre fort intéressant et s’est dit que certains passages pourraient faire éventuellement l’objet d’un article dans DantotsuPM.

Conférence, c’est un mot français qui vient de deux mots latins « cum ferere » (porter avec). On «porte» une conférence avec soi. Ingénieur, programmeur, manager, chef de projet… un jour ou l’autre, nous sommes amenés à nous exprimer par la plume ou la parole. Voici quelques conseils, recueillis lors d’une lecture estivale, d’un petit recueil intitulé « Parler… Parler » de Bernard Gavoty (1908-1981) , un critique musical célèbre.

Ingénieur agronome de formation (!), élève de Marcel Dupré au conservatoire en classe d’orgue, brillant orateur, doué d’une parfaite élocution, sachant manier la plume, il fit de très nombreuses conférences, en particulier pour les Jeunesses Musicales de France, et fut un célèbre critique musical du Figaro sous le pseudonyme de « Clarendon ».

ne laisse pas ton auditoire s’endormir, tu ne le réveilleras plus

Lors d’un dîner avec Léon Daudet alors qu’il était enfant, Bernard Gavoty reçu ces conseils du grand auteur français : « écoute mes conseils, dictés par l’expérience. Ne sois jamais ennuyeux. Pratique la clarté comme une hygiène, et la drôlerie comme un remède. Dis-toi que les gens à qui tu t’adresseras attendent trois choses : apprendre, s’émouvoir, se distraire. Telles sont les règles d’or du métier de conférencier. À toi de donner ce qu’on te demande. Tout en parlant, mets-toi, en pensée, dans le fauteuil d’un auditeur, et dis-toi : de quoi ai-je envie à présent ? Que ça change ?… Change aussitôt ton fusil d’épaule, ne laisse pas ton auditoire s’assoupir : tu ne le réveilleras plus. Pense toujours à ce qu’il est venu chercher : une distraction d’ordre supérieur. Ne te mets pas «à la portée de la foule», hisse la, au contraire, jusqu’au niveau où tu veux la tenir. N’oublie pas qu’un bon mot est un bienfait des dieux, et qu’une image l’emporte sur le meilleur des raisonnements. Parle sans papiers pour qu’on t’écoute : des froissements de feuillets favorisent le sommeil. Donne l’impression d’improviser. Sois vigilant, toujours prêt à modifier l’ambiance »…

Une conférence n’est pas un cours : ne soit pas trop didactique. Instruits sans cesser de plaire. Ne sois pas trop long, laisse les gens sur leur faim, c’est le meilleur moyen de rester toi-même en appétit. Pour apprendre ton difficile métier, parle beaucoup, parle partout, ne laisse pas échapper une occasion de parler. Surtout ne t’inscris jamais à un cours d’orateur. Ce métier, assez spécial, est de ceux où l’on fait soi-même son apprentissage. On est son professeur, et parfois, son maître. Cultive ton enthousiasme, comme une plante merveilleuse. Maintenant, va bien en paix ! »

…. Faut-il vraiment écrire ce que l’on doit finalement donner l’impression d’improviser ?

Oui, car sans cela on erre à l’aventure. Seule la rédaction permet de suivre un plan logique, camouflé sous des incidents de parcours tout exprès provoqués. Elle aide de surcroît à ne pas dépasser une longueur raisonnable et à soupeser la marchandise qu’on s’apprête à livrer. Inconsciemment, les personnes qui viennent vous entendre se rendent à une conférence dans la triple intention notée plus haut : apprendre, s’émouvoir, se distraire. Une conférence qui méconnaît ces trois ingrédients est une conférence manquée.

Bon ! Je « tiens » mon texte : à lui, maintenant, de me tenir ! Je dois en être possédé au point de le savoir par cœur, ou d’en éprouver la sécurité, tout en donnant au public l’illusion que j’invente en parlant. Comment apprendre – faut-il vraiment apprendre, comme un perroquet ? – ces trente, quarante pages dactylographiées ?

Oui et non. Il faut avoir un plan serré, le savoir absolument par cœur, connaître ses transitions, avoir des repères, être capable de réciter imperturbablement le début, les passages périlleux et la conclusion. Fort de quoi, on peut improviser à sa guise, si un bon vent vous pousse. Au fait, quoi qu’on fasse, la répétition, à plusieurs reprises, de la même conférence, en fixe le texte dans la mémoire sans qu’on l’ait fait exprès. Gravé par crainte dominée, elle ne s’effacera plus de votre cerveau. Et, sans le vouloir, vous foulez vos propres empreintes. Le tour est joué, vous pouvez lâcher vos notes, comme le baigneur sa bouée de sauvetage : vous savez nager, le large ne vous engloutira pas.

… Une conférence, c’est une conversation entre des amis

Une conversation dont vous donnez le dé, un entretien unilatéral. Vous devez donner à chacun de vos auditeurs l’illusion que vous lui parlez, à lui seul, qu’il vous répond, et que vous concluez. À vous d’avoir la même aisance qu’au coin du feu, le coude sur la cheminée, racontant une histoire. Les idées générales, manier les avec parcimonie…. Bornez-vous , sagement, au jeu ravissant des images particulières, sachant par expérience qu’on oublie un principe, mais qu’on retient un exemple. Mieux encore, une anecdote bien placée.

… On doit à son public un profond respect

C’est le premier commandement du décalogue des conférenciers. Mais ce respect n’est pas forcément naïf. On peut aimer sans admirer. Pourquoi ne respecterait-on pas un ami, dont on est convaincu qu’il ne sait rien ? Or, c’est un fait, à quelques rares exceptions près, le public ne sait rien de ce que vous allez lui dire : sinon, il ne viendrait pas vous entendre. Il s’agit de le renseigner avec gentillesse, avec humour, avec sympathie, puisqu’il est si facile d’imaginer ce que savent certains de vos auditeurs et que vous ignorez vous-même. Savoir qu’il ne sait rien, feindre de croire qu’il sait tout, avoir l’air de redécouvrir avec lui des vérités premières, c’est une méthode excellente qui vous permet d’instruire votre public sans blesser personne

La formule : « nous savons tous… » Et sa variante : « à quoi bon rappeler ? », ou encore : « est-ce assez bête ? » est féconde-même et surtout si vous êtes seul à savoir, à vous souvenir et à vous croire intelligent.

Il y a trois choses que le public ne supporte pas : le mépris, la mauvaise humeur et la voix sourde. Ménageons lui ces trois fléaux ! »

Certes, nous ne serons pas tous amenés à faire des conférences, mais nous aurons certainement tous à faire des présentations à un large auditoire. Que de précieux conseils, d’un homme du métier, rassemblés en quelques lignes… La substance, la touche émotive, le grain de sel.

À méditer et relire, pour progresser dans cet art difficile de la parole en public.

à propos de la criticité à BIEN réaliser la collecte et la compréhension des besoins

Savoir créer et entretenir un momentum semble être la clé pour éviter les échecs de projet. Cependant, celui-ci exige de bonnes définitions des besoins. Comment les obtenir alors que nous souffrons d’un excès massif d’informations? Ou bien quand nous ne possédons pas les nécessaires compétences de facilitation pour les extraire? Ou encore n’exerçons nos compétences d’analyse que trop peu souvent ? Voici ce que cette intéressante vidéo se propose d’aborder.

About the criticality to do requirements gathering and understanding well.

Momentum is the key to avoid project failure. However, momentum requires good requirements and how do you get these when you suffer from massive information overload, do not possess key facilitation skills nor exercise your business analysis skills often enough?

5 façons d’améliorer notre capacité d’écoute, premiers pas vers la compréhension

La communication prend une très large portion du temps et des efforts des chefs de projet. Julian Treasurer (http://www.juliantreasure.com/), auteur du livre « Sound Business », suggère 5 façons d’améliorer notre capacité d’écoute. Or l’écoute est une composante on ne peut plus importante de la communication. Vous noterez au passage les modestes 25% que l’on retient que de ce que l’on entend et qui vont même en s’amenuisant selon Julian car nous vivons dans un monde extrêmement bruyant.

Je retiens également de ce discours l’acronyme RASA, Receive-Appreciate-Summarize-Ask, qui est un bon moyen de se rappeler les principes de l’écoute active.

https://ted.com/talks/view/id/1200

manager vers le haut ou comment aider vos managers à vous aider

Managing up: how to help your managers help you

http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/2011/05/managing-up-how-to-help-your-managers-help-you/

Elizabeth Harrin

Une des questions qu’on me pose souvent est : “comment être pris au sérieux au travail ?” Et pendant ma carrière je me suis aussi posé cette question. Le Docteur Lynda Bourne a expliqué une façon de construire sa crédibilité sur le lieu de travail récemment au Congrès Mondial PMI EMEA à Dublin.

Parlons de management vers le haut.

Manager vers le haut

Les chefs de projet ne sont pas les ultimes responsables. Nous travaillons pour les personnes du sommet de la hiérarchie : les sponsors de projet et les cadres dirigeants. Manager vers le haut signifie manager les sponsors et entretenir l’engagement organisationnel. Il est probablement plus précis d’y penser comme « conseiller vers le haut » et c’est une des compétences dont les chefs de projet manquent souvent selon Lynda Bourne.

Lynda Bourne a expliqué que l’on ne devrait considérer aucun unique type de partie prenante comme étant plus important que les autres. Les clients ne sont pas plus importants que le personnel technique. Les vendeurs ne sont pas plus importants que les employés. Elle dit que les parties prenantes à haute priorité sont les plus importantes du moment. Vous devrez découvrir quelle est la partie prenante la plus prioritaire pour vous.

“La seule façon d’engager des parties prenantes seniors pour qu’ils vous aident quand vous avez besoin d’eux est de commencer tôt et construire de la crédibilité,” a-t-elle dit.

Fournissez les bonnes informations

“La seule façon de nouer ces relations est la communication,” dit Bourne. “Il n’y a absolument rien d’autre.”

Les managers sont des personnes occupées. Ils n’aiment pas les surprises. Ils ont besoin d’informations mais elles doivent être spécifiques à leurs besoins, les aider à faire leur travail et les aider à prendre leurs décisions.

Fournir des informations appropriées est une façon de construire sa crédibilité et les aide aussi à paraître crédibles auprès de leurs supérieurs. “Alignez votre conduite et fournissez-leur les informations dont ils ont besoin pour paraître à leur avantage,” dit Lynda Bourne.

Soyez utile

Fournir les bonnes informations est bien, mais réfléchissez bien à ce que vous leur donnez et pourquoi. “Le concept de ‘ je rédigerai simplement un rapport’ ne persuadera personne” dit-elle.

La communication doit:

  • Avoir un but : pourquoi donnez-vous ce rapport ? Est-ce pour changer une attitude, obtenir une décision ou quelque chose d’autre ?
  • Être ciblée : spécifique à la partie prenante.
  • Être appropriée sur la forme et le fond : L’exécutif veut-il un diagramme ? Un tableau ? Le lui avez-vous même demandé ?
  • Être vérifiée pour son efficacité : observez le changement d’attitude. La communication a-t-elle eu un impact ? Sinon, changez-la.

Soyez la personne qui est utile. Reconnaissez que votre projet est seulement un parmi cent et que vous devez aussi les aider à manager leur temps. Cela vous aide à créer ce que Lynda Bourne appelle « des points de crédibilité » pour quand les choses tournent mal.

“La seule façon de nouer ces relations est la communication. Il n’y a absolument rien d’autre.” Lynda Bourne

Soyez intelligemment désobéissant

Les managers sont des gens normaux. Ils pourraient ne pas avoir toutes les réponses parce qu’ils pourraient encore apprendre leur travail. Soyez compatissant et rendez-vous compte qu’ils ont aussi un boulot à faire.

“Vous ne devez pas toujours suivre les règles” dit-elle. “Si votre chef demande que vous fassiez quelque chose que vous savez n’est pas la meilleure chose pour lui, l’organisation, l’équipe et vous-même, alors vous devez en parler.”

Lynda Bourne parle du concept de désobéissance intelligente. La désobéissance intelligente est ce que l’on enseigne à des chiens d’aveugle. Cela les aide à savoir quand ignorer la requête de la personne aveugle si traverser la route, par exemple, n’est pas faisable en toute sécurité.

Sur le lieu de travail cela se traduit par avoir la confiance de challenger des décisions. La capacité de dire non à votre directeur vous aide à construire votre crédibilité.

Les astuces principales pour conseiller vers le haut

Elle nous a donné quelques astuces pour aider des managers à nous aider :

  • Supportez l’évolution du manager vers cadre dirigeant
  • Reconnaissez que cela demande du temps aux gens que de changer leurs mentalités
  • Sachez qu’ils doivent eux aussi conseiller vers le haut
  • Supprimez l’idée que le risque est une mauvaise nouvelle
  • Construisez une culture de sponsor depuis le haut et le bas
  • Comprenez leurs motivations et attentes
  • Travaillez pour construire la crédibilité et la confiance

“Ne supposez jamais que vous en savez assez sur vos parties prenantes car leurs avis changeront,” dit Lynda Bourne. “Vous devez constamment examiner et entretenir ces relations. Ne supposez jamais que vous avez assez fait pour les engager.”

Méta Projets Management
Partenaire de DantotsuPM

24 leçons en management de projet de la NASA

You need to learn this – Project Management Lessons from NASA

Par Nelson Biagio Junior

Jerry Madden, un collaborateur retraité du Centre de Vol Spatial Goddard, a rassemblé plus de 100 « leçons » apprises de chefs de projet avec lesquels il a travaillé pendant de nombreuses années. Certaines étaient assez spécifiques à l’industrie spatiale ou aux programmes gouvernementaux, mais il y a certainement quelques pépites dans le lot. Voici certains des items de sa liste qui sont le plus entrés en résonance avec moi et mes expériences.

  1. La plupart des managers réussissent grâce à la force et la compétence de leur personnel.
  2. Ne demandez jamais au management de prendre une décision que vous pouvez prendre. Considérez que vous avez l’autorité pour prendre les décisions à moins que vous ne sachiez qu’il y a un document qui déclare explicitement que vous ne l’avez pas.
  3. Ne faites jamais d’excuses; au lieu de cela, présentez des plans d’actions à entreprendre.
  4. Pas tous les managers qui réussissent sont compétents et pas tous ceux qui échouent sont incompétents. La chance joue toujours un rôle dans le succès ou l’échec, mais la chance favorise le manager compétent et bosseur.
  5. La documentation ne prend pas la place de la connaissance. Il y a une grande différence entre ce qui devrait être, ce que l’on pense avoir été et la réalité. Les documents sont normalement une image statique dans temps qui devient rapidement périmée.
  6. Souvenez-vous que le chef a le droit de prendre des décisions, même si vous pensez qu’il a tort. Dites-lui ce que vous pensez, mais, s’il le veut toujours le faire à sa manière, faites de votre mieux pour vous assurer que le résultat soit réussi.
  7. Les principes de management sont toujours restés les mêmes. Ce sont seulement les outils qui ont changé. Vous devriez toujours trouver les bonnes personnes pour faire le travail et dégager du terrain pour qu’elles puissent le faire.
  8. Qui que ce soit avec qui vous traitez, soyez juste et équitable. Vous pouvez être étonnés de combien de fois vous devrez travailler avec les mêmes personnes. Il vaut mieux qu’elles vous respectent que vous portent grief.
  9. Les erreurs sont acceptables, mais pas l’échec. L’échec est juste une erreur dont vous ne pouvez pas vous remettre; donc, essayez de créer des plans de contingence et des approches alternatives pour les items ou plans qui ont un niveau de risques élevé.
  10. Une réunion de travail a environ six personnes. Les réunions plus grandes ne sont que pour du transfert d’information.
  11. Courir ne remplace pas réfléchir. Pour vous-même, vous devez prendre du temps pour sentir les roses. Pour votre travail, vous devez prendre du temps pour comprendre les conséquences de vos actions.
  12. Parfois la meilleure chose à faire est de ne rien faire. C’est aussi de temps en temps la meilleure aide que vous puissiez donner. La simple l’écoute est tout ce qui est nécessaire dans beaucoup d’occasions. Vous pouvez être le chef, mais, si vous devez constamment résoudre les problèmes d’un autre, vous travaillez pour lui.
  13. Connaissez votre management — certains aiment une bonne plaisanterie; d’autres seulement les plaisanteries qu’ils racontent.
  14. L’intégrité signifie que vos subalternes ont confiance en vous.
  15. Ne supposez jamais que quelqu’un sait quelque chose ou a fait quelque chose à moins que vous ne leur ayez demandé. Même l’évident est occasionnellement oublié ou ignoré — particulièrement dans une activité très stressante.
  16. Ne supposez pas que vous savez pourquoi le management a fait quelque chose. Si vous estimez que vous avez besoin de savoir, demandez. Vous obtiendrez quelques réponses étonnantes qui vous surprendront.
  17. Le temps d’une personne est très important. Vous devez être attentifs en tant que manager à réaliser la valeur du temps des autres personnes, c’est-à-dire, le travail que vous leur remettez et les réunions que vous organisez devraient être nécessaires. Vous devez, si possible, protégez votre personnel de tout travail inutile, c’est-à-dire, certaines requêtes devraient être ignorées ou un refus retourné au demandeur.
  18. Il y a seulement une solution pour un chef de projet faible dans l’industrie — s’en débarrasser rapidement. Le travail principal d’un chef de projet dans l’industrie est de garder le client satisfait. Assurez-vous que celui travaillant avec vous sait que “dans les temps, dans le budget et un bon produit” — pas la flatterie — est tout ce qui vous rend heureux.
  19. Les projets exigent que la collaboration réussisse. Souvenez-vous la plupart des équipes ont un entraîneur et pas un chef, mais l’entraîneur doit toujours diriger la partie.
  20. Il y a encore quelques individus qui pensent que des décisions importantes sont prises en réunions. C’est rarement le cas. Normalement, les décideurs se rencontrent au déjeuner ou ont une brève réunion pour décider de l’issue et vont (à une réunion organisée pour discuter la question) donner l’impression que la décision est prise suite à cette discussion.
  21. Dans des décisions politiques, ne cherchez pas de logique — cherchez la politique.
  22. Des réunions, des réunions — la réunion d’équipe d’un chef de projet devrait durer 5 minutes au minimum — 1 heure Max — moins de 5 minutes et vous n’aviez probablement pas besoin de la réunion — plus long qu’1 heure, cela devient une session de parlotte.
  23. Trop de chefs de projet pensent qu’un accord parlé a le même poids qu’un mis par écrit. Ce n’est pas le cas. Les personnes disparaissent et changent de positions. Les décisions importantes doivent être documentées.
  24. Le chef de projet qui est la personne la plus brillante sur son projet a fait un travail de recrutement minable.

le combat pour de meilleures présentations

The Fight for Better Presentations

http://blog.jochmann.me/post/5220121148/fight-for-better-presentations-animation

Jakob Jochmann, http://blog.jochmann.me

Ceci est ma contribution à la recherche en cours pour sauver les gens de l’enfer des listes à puces. Le style de The Fight for Better Presentations est lourdement influencé par les génériques de film de Saul Bass et les films d’espionnage des années soixante. Je ne peux pas non plus nier l’inspiration de deux célèbres séries d’animation japonaise. Voyons si vous pouvez découvrir ces références.

Plus important encore, j’espère que cette animation elle-même peut servir d’inspiration pour créer de meilleures présentations et comme une vitrine de ce que vous pouvez faire avec un logiciel de présentation. Des remerciements spéciaux vont aux deux personnes qui ont depuis longtemps été des modèles à copier dans ma recherche de meilleures présentations et sont des supporters de ce projet : Nancy Duarte et Garr Reynolds.

 

Cette courte animation a été créée entièrement dans Keynote. J’ai simplement édité le cadencement pour aller avec la musique et donner plus de rythme dans iMovie. Les effets et le flux devraient être familiers aux personnes qui suivent ma Série de didacticiel.

Vous pouvez partager et diffuser la vidéo librement si vous l’avez aimée. Pour chacun d’entre vous qui aime bricoler et découvrir des choses tout seul je distribue aussi le Fichier source de l’animation. Je demande seulement que vous m’attribuiez mon travail si vous utilisez ou éditez toute diapositive pour vos propres présentations, vidéos ou quoi que vous en fassiez.

comment utiliser tout le spectre des canaux de communication

How to Use the Full Spectrum of Communication Channels

http://www.pmi.org/eNews/Post/2011_05-13/full_spectrum.html

par Jack S. Duggal, MBA, PMP

La communication est l’élément vital des projets. Typiquement les chefs de projet comptent davantage sur la communication formelle. Cependant, des chefs de projet réussis savent comment profiter des compétences de communication informelles pour faire avancer les choses.

Considérez un chef de projet qui doit obtenir le retour d’information sur une décision cruciale des parties prenantes clés sur son projet. Il y a une gamme entière de façons de faire cela:

  • Mettre à jour le site Web du projet et solliciter un retour d’information.
  • Envoyer une mise à jour par courrier électronique dans le rapport hebdomadaire de projet et demander une réponse.
  • Utiliser la messagerie instantanée ou Twitter pour obtenir une réponse.
  • Passer en revue les échéancier et prévoir une réunion.
  • Essayer de trouver deux ou trois personnes clés et leur parler en tête-à-tête.
  • Chercher une occasion d’avoir une conversation de couloir ou de prendre un café avec les parties prenantes importantes.

Les choix ci-dessus représentent le spectre des canaux de communication. Alors que les plans de communication de projet décrivent et soulignent les canaux formels, des canaux informels comme des conversations de couloir et des déjeuners sont riches, spontanés et interactifs et aident non seulement dans la communication, mais aussi dans la connexion en nouant des relations de confiance.

Les mémos, mises à jour de site Web, courriers électroniques et réunions prévues régulièrement n’ont pas le même impact. Ces canaux formels, utilisés largement, peuvent avoir un effet engourdissant et manquer de la qualité et de l’intensité de l’interaction personnelle, dans l’instant qui est nécessaire dans le monde d’aujourd’hui dans lequel règne l’excès d’information.

Les Problèmes avec la Communication Informelle

Un argument contre les canaux de communication informels est que les choses peuvent déraper hors contrôle quand les discussions sont informelles et il n’y a aucune preuve ni documentation. Les canaux informels introduisent aussi l’occasion de rumeurs qui vont se propager.

Et en ce qui concerne les nouveaux outils médiatiques sociaux comme les blogs, wikis, Twitter, les groupes LinkedIn ou Facebook ? Ils peuvent être efficaces pour certaines communications, car ils vous permettent de profiter d’un plus large auditoire sur une plate-forme plus collaborative qui permet dialogue et discussion. Cependant, ces canaux ont effet “vaporisez et priez”— vous émettez vers un auditoire plus large et espérez et priez pour que le bon message soit communiqué et discuté.

Bien que ce soient de valides préoccupations, elles peuvent facilement être adressées. Donnez suite aux conversations et communications informelles avec une confirmation écrite, ou vice versa.

Vous avez probablement déjà rencontré des personnes qui sont étonnées quand vous les appelez alors qu’elles ont déjà envoyé la documentation formelle que vous avez demandée. Elles ne comprennent pas que vous ne puissiez pas tout documenter. Il y a toujours plus à explorer, à creuser plus profond, à discuter et à gagner des perspectives différentes.

De même vous pourriez poursuivre la discussion à la machine à café après une réunion régulière de projet pour vous assurer que les actions à entreprendre sont bien comprises, car certaines personnes hésitent à poser des questions dans une configuration de groupe formelle.

L’idée est de trouver la bonne balance dans l’utilisation des canaux de communication tant formels qu’informels pour atteindre la manière la plus efficace de recevoir de l’information et délivrer votre message.

Voici quelques astuces pour équilibrer efficacement l’utilisation des canaux de communication formels et informels :

Commutez – typiquement, les canaux de communication formels sont utilisés en premier lieu et quand on obtient aucune réponse par d’autres moyens informels. Une approche plus efficace pourrait être d’utiliser d’abord des moyens informels et ensuite de faire un suivi par une confirmation formelle. De cette façon vous avez planté la graine; les personnes s’attendent à votre communication et peuvent y être plus sensibles.

Incluez – votre plan de communication inclut-il la communication informelle ? C’est une bonne idée de se préparer pour cela et d’ajouter une section « communications informelles » à votre plan.

Recherchez le Retour d’information – Construisez des boucles de retour d’information continu pour évaluer si vous utilisez les bons canaux de communication. Des approches informelles sont plus efficaces pour mesurer et se faire une idée de la satisfaction des parties prenantes. Quelques personnes peuvent ne pas être à l’aise à s’exprimer à haute voix dans les réunions formelles, mais elles sont plus ouvertes dans des circonstances informelles.

La communication formelle ressemble au squelette d’un projet, lui fournissant sa structure. Des canaux informels sont son système nerveux qui fournit un réseau pour faciliter la communication. Les deux sont nécessaires et doivent être équilibrés et utilisés convenablement pour fonctionner correctement et atteindre les résultats escomptés.

Votre réussite passe par la performance de vos projets !
Partenaire de DantotsuPM

qu’est-ce que la réalisation des bénéfices ?

What is Benefits Realisation?

http://www.projectsmart.co.uk/what-is-benefits-realisation.html

Les projets ne se terminent pas seulement avec livraison ‘technique’ et un rapport de clôture

Duncan Haughey, PMP

Vous avez livré votre projet dans les temps, dans le budget, le client l’a accepté et vous avez achevé votre rapport de fin de projet. C’est la fin! Vous avez terminé le projet, le temps est venu de passer à autre chose, exact ? Faux. Vous ne pouvez pas simplement vous attendre à ce que les bénéfices tombent automatiquement de votre projet sans effort.

poches videsLivraison réussie mais aucun bénéfice

Les sociétés dépensent des millions sur des projets qui ne sont jamais finis. Souvent, la raison n’a aucun rapport avec la qualité du livrable. Il est plus probable qu’il n’y ait pas le temps, l’énergie ou l’enthousiasme nécessaires pour s’assurer que le produit ou le service est adopté et intégré dans l’organisation. Souvent, c’est parce que le prochain grand projet, plus passionnant vient nous distraire.

Avez-vous avez jamais livré un projet ‘réussi’, seulement pour découvrir plus tard le produit ou le service n’a jamais été utilisé ou implémenté. Ce n’est pas un sentiment agréable. Alors, que pouvez-vous faire à ce sujet ? La réalisation des bénéfices est la réponse.

Réalisation active des bénéfices

En tant que chef de projet, vous êtes dans une position unique pour aider votre client à tirer les bénéfices détaillés dans le « business case ». Cela peut être une autre phase une fois que vous avez clôturé le projet, ou bien être exécuté comme une partie du projet lui-même. Il se peut que cela ne suive pas directement la fin du projet. Cela peut commencer après une courte période de temps, avant la revue de fin de mise en œuvre, qui a typiquement lieu 3 à 6 mois après la fin du projet.

Les avis semblent partagés de savoir si la Réalisation active des Bénéfices est du domaine du Chef de projet. La vérité est que beaucoup de projets déclarés comme des succès, ne délivrent jamais les bénéfices ou résultats prévus à l’origine.

Le rôle du chef de projet dans l’atteinte des bénéfices du projet, implique de travailler étroitement avec le client pour s’assurer que le produit ou le service est fortement adopté et intégré dans l’organisation. Vous et votre équipe pouvez jouer un rôle :

  • Exécuter des démonstrations et présentations
  • Donner des ateliers et formations
  • Préparer des matériels de commercialisation
  • Organiser les lancements de produit et de service
  • Organiser et présider des réunions
  • Découvrir des solutions créatives aux problèmes
  • Soutenir la cause
  • Conduire les changements

Pour tirer des bénéfices vous devez obtenir du changement.

Dans leur livre le Paradoxe de L’information (The Information Paradox), John Thorp et le DMR’s Centre for Strategic Leadership, disent que :

« C’est un principe central de l’Approche de Réalisation des bénéfices que les bénéfices viennent seulement avec le changement et, également, le changement doit être supporté par des bénéfices. »… « Les gens doivent changer leur façon de penser, de manager et d’agir pour implémenter l’Approche de Réalisation des Bénéfices. »

Changer la manière de penser, de manager et d’agir des personnes n’est pas tâche facile, mais sans cela, votre projet est en danger de rejoindre la longue liste des livraisons réussies de projets qui n’ont jamais été déployés.

Aussi, ne laissez pas vos projets délivrer et mourir, assurez-vous que les bénéfices prévus au départ soient bien réalisés à la fin.

cultivez vos talents – l’organigramme des tâches (OT)

Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://www.cultivezvostalents.fr/management-projet/

« – Tiens voilà le planning détaillé.

– T’as utilisé quoi comme logique de découpage de l’OT?

– ???

– Ben oui, pour créer les lots, t’as fait quels choix?

– Tu ne veux pas regarder mon planning plutôt que de me poser des questions métaphysiques? »

Work Breakdown Structure
Livre de référence sur Amazon

Le constat

Approche classique du chef de projet autodidacte : « quand on doit planifier, on planifie. »

Et quand on doit planifier, on le fait de façon détaillée, tant qu’à faire!

Le problème

Si mon chef me demande « la logique de mon découpage », c’est que dans la planification, cette opération doit servir a quelque chose…

Attaquer directement par la planification détaillée, c’est se couper d’une réflexion structurelle sur la dynamique interne de son projet.

Le découpage va impliquer tout d’abord un regroupement de tâches a l’intérieur de lots. Ensuite cela va nécessiter pour chacun de ces lots un responsable auquel la réalisation sera déléguée. Objectif spécifique, moyens adaptés, contraintes QCD (qualité, couts, délai), et aussi les modalités de réplétive seront définis. Enfin, le choix de structuration de ces taches va imprimer un mode particulier de déroulement, de suivi, et de gestion des problèmes.

Un exemple

Si mon projet est le déploiement d’une solution sur l’Europe. Je peux découper géographiquement (lots FR, SP, IT, GB…), ça tombe sous le sens. Mais choisir un découpage par métier (lots marketing, gestion du changement, production, formation, etc…) est aussi possible.

Pourquoi pas aussi un découpage par cycle : lots définition de la stratégie, configuration, communication, implémentation, test, formation, …

Et alors?

Quelle que soit l’option choisie, elle n’est ni bonne ni mauvaise en soi. Elle doit toutefois respecter quelques précautions:

ÊTRE CHOISIE. Rien de pire qu’un découpage par défaut, habitude, issue par hasard d’un autre projet

• ÊTRE ALIGNÉE avec les enjeux du projet. Quand une entreprise « choisit » d’organiser le projet de construction de son avion en affectant le cockpit à un pays européen, le fuselage à un deuxième et les ailes à un troisième, c’est l’enjeu politique qui prend la main : construire l’Europe.

• ÊTRE  « COMPENSÉE ». Là, il s’agit de  prendre en compte la spécificité de son choix et des risques inhérents à cette solution particulière. Pour cela, je vais introduire dans mon management de projet les composantes structurellement manquantes. Si j’ai choisi un découpage géographique, des risques émergent quant à la cohérence métier, technique ou fonctionnelle trans-lots. Je dois donc mettre en place des processus, outils, réunions, de telle sorte que la cohérence métier ou technique soit garantie.

Bien démarrer

A partir d’une lettre de mission, le chef de projet organise une réunion d’acteurs  ou d experts

1. BRAINSTORMING SUR POST-IT : toute tache, activité, lot, thème nécessaire au projet

2. REGROUPEMENT de ces éléments en catégorie. A cette étape, il est indispensable d’envisager au minimum 2 possibilités pour avoir un choix

3. LISTER LES AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS de chacune

4. CHOISIR UN DÉCOUPAGE en mettant en œuvre les actions permettant de garantir les avantages de la solution non retenue

5. CRÉER LES LOTS, les sous-lots ou macro-taches, puis nommer les responsables,

Ensuite seulement il sera temps de penser à un planning…

CSP bannière 2016
CSP est partenaire de DantotsuPM

Enregistrer

cultivez vos talents – management des coûts

Article écrit par Pascal GILQUIN, Responsable Département FINANCE chez CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr

DE L’OBLIGATION AUJOURD’HUI DE MAÎTRISER DU LANCEMENT A LA CLÔTURE DU PROJET

« Les projets ayant un TRI (Taux de Retour sur Investissement ou ROI) de moins de 14 % ne passent plus cette année, l’actionnaire devient de plus en plus exigeant  … »

« Dans ces années difficiles, on me demande d’être plus vigilant et surtout plus réactif d’un point de vue de coûts de projet  »

L’avis de l’expert

Dire que les coûts prennent de plus en plus d’importance est un euphémisme ! Aujourd’hui, presque obligé d’avoir de solides connaissances financières dans la conduite de projet !

AVANT LE PROJET : je dois prévoir et estimer au plus juste : il s’agit de garantir à l’actionnaire une rentabilité de capitaux engagés ; sinon, impossible d’obtenir du financement pour mes projets futurs …

PENDANT LE PROJET : Je dois impérativement contrôler si je m’éloigne de mes prévisions et surtout  effectuer des actions correctrices rapides afin d’éviter les dérives …

On a même inventé un nouveau mot : LA « COÛTENANCE » ou la science de la maîtrise des coûts !

Le champ d’application

Au quotidien, le chef de projet doit posséder une double casquette de management de coûts :

BIEN PRÉVOIR, ESTIMER SES COÛTS au plus probable

MAÎTRISER SES COÛTS PENDANT SON PROJET et proposer des actions correctrices

Cela suppose donc 2 niveaux de connaissances orientés coûts demandant des compétences élargies :

Niveau ESTIMATION DE COÛTS :

  • Connaître les méthodes globales, paramétriques, modulaires …
  • Savoir intégrer le coût des risques d’un projet (% d’occurrence, loi statistiques … )
  • Savoir sortir un taux de rentabilité de son projet
  • D’un point de vue cash, savoir calculer au  bout de combien de temps je récupère ma mise de fonds initiale

Niveau MAÎTRISE DES COÛTS :

  • Épouser un vrai rôle de coûteneur ! : utiliser la méthode du Reste à faire, contrôler ses dérives, travailler sur avancement physique, jalons, écarts …
  • Enfin bref maîtriser son coût de projet du début à la fin, il s’agit de tenir à bout de bras son projet sous l’angle COÛTS !

Exemple de mise en pratique Et retour expérience clients

Chez ERAS, (bureau d’études en ingénierie industrielle) chaque chef de projet a un intéressement pour les écarts entre prévu et réalisé inférieur à 5%.

Chaque estimation de ligne budgétaire repose sur un retour d’expérience de projets similaires, une analyse après projet entre budget initial et budget révisé étant faite minutieusement.

Ensuite, chaque ligne budgétaire conséquente est révisée en cas d’écart définitif et le coût prévisionnel automatiquement recalculé.

En tout cas, le chef de projet se doit d’être techniquement bon, bien sûr, mais aussi excellent estimateur avec une bonne perception de la dépense la plus probable. Enfin il doit être un parfait coûteneur avec le calcul régulier de la dérive future, l’outil informatique maison permettant de juxtaposer des données estimatives initiales avec des « re-prévisions » au cours du projet.

CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM

3 règles pour clarifier vos écrits

3 Rules for Making Your Writing Clear

http://web.hbr.org/email/archive/managementtip.php?date=061411

Dans l’écriture pour le domaine professionnel, vous obtenez des bons points pour la clarté, pas pour le style. Au lieu d’essayer d’exprimer de manière poétique les plans de votre division pour les 60 prochains jours, contentez-vous de faire passer votre message. Voici trois façons d’y parvenir:

  1. Une idée par paragraphe. Les romans contiennent plusieurs idées complexes et émotionnelles dans un seul paragraphe. Dans l’écriture pour le domaine professionnel, limitez vos pensées à une par paragraphe. Quand vous avez une autre suggestion, pensé ou idée, débutez un nouveau paragraphe.
  1. Mettez l’essentiel de votre point dans la première phrase. N’enlisez pas vos lecteurs dans des informations de base et de contexte pour construire le point. Personne n’a de temps pour cela. Donnez votre point principal d’abord. Puis aller dans les détails qui supportent ce point.
  1. Rendez-le « survolable ». Peu de personnes lisent chaque mot d’un courrier électronique. Utilisez des en-têtes et des listes à puces pour que votre lectorat puisse rapidement parcourir votre message et comprendre votre point.

cultivez vos talents – Evaluation des charges et points de fonction (PF)

Article écrit par Jean-Baptiste Jourdant, consultant-formateur et Responsable du département Management de projet pour CSP Formation et partenaire de DantotsuPM. Retrouvez cet article sur le blog Management de Projet de CSP Formation à l’adresse suivante : http://management-projet.cultivezvostalents.fr

calculerLe chef de projet informatique MOE client : « Avec cette nouvelle méthode d’évaluation des charges avec les points de fonction (PF), on croit que tout est résolu, mais le prestataire fait ce qu’il veut avec tous ces ajustements, et on n’est pas plus avancé. »

Le chef de projet SSII : « Depuis qu’ils nous demandent des cotations en PF, on n’a plus de marge de manœuvre. En plus, on ne maîtrise pas les coefficients de productivité, alors on s’engage les yeux fermés, et puis on est coincé. »

La théorie synthétisée

Les PF sont une méthode d’évaluation des fonctionnalités logicielles telles que perçues par les utilisateurs (finaux, administrateurs métiers) de l’application. A travers différents composants (groupes de données, transactions) l’application est cartographiée puis valorisée en nombre de PF.

Puis, à l’aide d’un coefficient de productivité (nombre de PF produits par homme.jour), on calcule la charge estimée du projet.

Intérêt

Le PF n’est certainement pas une panacée universelle. Toutefois, il permet d’établir un référentiel compréhensible par tous les interlocuteurs de la chaîne de production. La MOA voit ses fonctionnalités (disséquées, certes), la MOE client va disposer d’une base de comparaison entre ses différents projets (à manier avec précautions), la MOE SSII va disposer d’une image fonctionnelle « anticipée » de ses composants techniques, et faire valoir directement les carences éventuelles.

Les éléments variables

Les différents éléments suivants sont évalués pour prendre en compte les spécificités.

  • PRODUIT : nouveauté logicielle, complexité du langage, progiciel, niveau d’ergonomie ou de sécurité demandée, réutilisation du code, …
  • PROJET : Organisation de l’équipe (plateau de développement unique ou éclatement de la réalisation (off-shore), niveau de compétences des acteurs, urgence planning, …
  • MODÈLE DE PRODUCTION : Répartition des activités entre le client et le prestataire (RTU-Réalisation & Tests unitaires, conceptions, tests d’intégration, pilotage, prise de risques, …)

Processus de calcul des charges

Entre la fonctionnalité et les charges, le chef de projet passe par plusieurs étapes :

Cartographie : Nombre de PF dits bruts

Ajustements produits : Nombre de points de fonction ajustés

Utilisation du ratio de productivité standard : Charge nominale

Intégration des spécificités projet (périmètre RTU) : Charge brute

Prise en compte du modèle de production : Charge nette

Exemple

1° Cartographie fonctionnelle =>100 PF Bruts

2° Ajustement produit (sécurité, techno), +20% =>120 PF Ajustés

3° Productivité nominale (REX), 2 PF/HJ =>Charge = 60 HJ

4° Efficacité projet (off-shore), 0,8 =>Charge brute = 75 HJ

5° Activités complémentaires (Conception, doc), +50% => 112,5 HJ

Un ou des ratios de productivité ?

Finalement, dans la méthode, pour passer à l’étape suivante, on utilise un ratio qui mesure la contribution de chaque catégorie.

Et pour une productivité nominale de 2 PF/HJ, on a en réalité entre les PF bruts et la charge nette, une productivité globale de 0,88PF/HJ : 100 PF / 112,5 HJ

Recommandations

  • CONTRAT : C’est votre contrat qui fait foi. Précisez le ratio de productivité sur lequel vous vous appuyez. Et attention aux engagements préliminaires quand vous ne disposez pas de références.
  • MARGE DE MANŒUVRE : Soyez clair entre clients et fournisseurs sur les éléments variables et cadrer leur influence.
  • CAPITALISATION : C’est le secret de la fiabilisation de vos ratios de productivité !
CSP Formation
Partenaire de DantotsuPM