comment s’en sortir sans transparents : 4 tactiques pour les speakers

How to fly without slides: 4 tactics for speakers

http://eloquentwoman.blogspot.co.uk/2012/07/how-to-fly-without-slides-4-tactics-for.html par Denise Graveline

vol périlleuxDans une présentation récente que j’ai donné à une agence gouvernementale sur les nouvelles règles de présentation de public, j’ai encouragé mon auditoire à chercher des opportunités de « s’en sortir sans transparents » quand c’est possible, en utilisant le « storytelling » et autres tactiques pour faire passer leurs messages. Mais pour beaucoup d’orateurs, intervenir sans diapositives est comme marcher sur les ailes d’un avion en vol, trop risqué pour essayer pour la plupart des gens. Comment réussir ce qui ressemble à une cascade ?

Je ne suggère pas de présenter sans diapositives comme une cascade, par n’importe quels moyens, et les diapositives ont vraiment leur place dans certaines présentations. Mais si vous êtes un présentateur attaché à votre pile de transparents et qui les utilise sans réfléchir sur pourquoi il le fait, présenter sans diapositives mérite d’être essayé.

Voici quatre tactiques pour rendre le vol plus facile :

1. Sautez les diapositives d’annonce qui donne le plan : Vous pouvez laisser tomber les en-têtes de section tout de suite, ainsi que les mercis, la page sur vous-même et les transparents d’intro. La plupart sont là seulement pour vous mettre en avant plutôt que votre auditoire. Nous pouvons simplement vous écouter remercier les organisateurs et nous parler de vous – nous n’avons pas besoin d’un support visuel pour nous y aider. Et vous devriez connaître vos transitions sans aide des diapositives.

relisez ce billet sur comment créer une culture de storytelling avec Steve Denning

2. Prévoyez un message dont vous pouvez vous rappeler sans diapositives : trop de présentateurs utilisent des transparents comme des antisèches électroniques. Planifiez un message en trois parties qui vous donne un plan facile à se rappeler. Le bonus : si vous pouvez vous le rappeler, votre auditoire le pourra aussi. Si vous racontez une histoire, assurez-vous qu’il a un fait que vous pouvez vous rappeler. Un orateur efficace que j’ai rencontré récemment a connecté son histoire à sa propre vie : « quelque chose que je savais que je pourrais me rappeler », m’a-t-il dit Commencez par le rendre mémorable et vous pourriez constater que vous n’avez pas besoin des diapositives.

prêt à voler3. Planifiez des sections de votre intervention pour lesquelles aucune diapositive n’est nécessaire : si vous deviez atténuer votre passage vers le « sans diapo », les prévoyez des sections de votre présentation qui dépendent davantage de l’interaction d’auditoire et évitez les diapositives pour ces passages. Dans mes propres ateliers sur le discours et la présentation, nous utilisons davantage de diapos le matin, quand j’enseigne les principes, suivis par presque aucun l’après-midi, qui est consacré à la pratique. Ceci est une étape vers la réflexion sur pourquoi et quand vous utilisez des transparents et leur donner une raison, plutôt qu’une supposition.

4. Utilisez un support visuel invisible, ma terminologie pour les mots et les images que les membres de votre auditoire peuvent « voir » dans leurs esprits. Cela signifie utiliser des mots précis, vifs et « dessiner » une image en parlant, esquisser verbalement quelque chose qu’ils peuvent aisément imaginer. Un tel visuel va toujours être plus mémorable pour votre auditoire que n’importe quelle diapositive ne pourrait l’être.

gérer les conflits sur le blog du management de projet

Comment mieux gérer les conflits est le sujet de plusieurs articles dont vous vous souvenez peut-être mais que vous aimerez certainement redécouvrir avant la rentrée.

Travail sur soi et sur les autres

Influence des organisations

trust confianceCalme, méthode et consensus…

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« Presentation Skills » sur le blog du management de projet

Bonjour, s’il est un sujet qui me passionne en sus du management de projet, c’est bien celui des compétences de présentation. Mes héros sont Nancy Duarte, Garr Reynolds et de nombreux intervenants chez TED dont le fabuleux Hans Rossling à ne pas rater!

Ci dessous une liste d’articles et pointeurs précédemment publiés. Bonne (re)lectures et visionnages.

audits et projets en difficultés sur le blog du management de projet

Voici quelques articles publiés précédemment qui, je l’espère, sauront vous intéresser si vous êtes confrontés à de sérieuses difficultés sur votre projet, devez être audité ou, à l’inverse, devoir auditer vous-même un projet.

leçons d’une professionnelle du redressement de projets de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

risques à éviterCertaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

Sauvetage d’un Projet : Le Diagnostic de Joanne Wortman

Le résultat de l’effort de triage est d’identifier ces projets le plus dans le besoin d’intervention immédiate. De même que dans le monde médical, l’étape suivante après le triage est le diagnostic; il est maintenant temps de se concentrer sur les projets du troisième groupe et exécuter un diagnostic de projet. Si vous êtes assigné au sauvetage d’un projet en échec, voici les premières étapes pour trouver la cause ou les causes premières des difficultés du projet.

sans gouvernance, nous jouons à la roulette russe avec nos projets de Andy Jordan

roulette russeQuand j’ai commencé comme un chef de projet, personne ne m’a parlé de gouvernance. Personne ne savait même ce que cela signifiait. Nous avions une méthodologie et un processus et nous pouvions de temps en temps avoir un audit – mais rien de tel que ce que nous avons vu sur les cinq dernières années. Les scandales d’entreprise du début des années 2000, avec la transparence plus grande qu’attendent les régulateurs, actionnaires, clients et même les employés, ont aujourd’hui fait de la gouvernance une partie nécessaire de toutes les initiatives majeures.

Pourriez-vous auditer mon projet svp ?

Cette demande vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?

J’ai partagé ces “a priori” mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.

Audits de projet par Dave Nielsen

La plupart des processus utilisés dans vos organisations sont audités et il devrait en être de même de vos processus de management de projet. Il est aussi important de réaliser des audits de vos projets que de vos processus d’assurance qualité. Le PMBOK décrit l’audit comme “une revue indépendante structurée pour déterminer si des activités de projet observent les règles et procédures organisationnelles et de projet.” Il existe beaucoup de vues différentes et d’approches aux audits de projet mais nous allons coller à l’approche du PMBOK dans cet article.

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des comportements qui mènent à une performance exceptionnelle

Un billet de Neal Whitten

Neal Whitten
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Quand vous vous efforcez de réaliser vos rêves, ces comportements peuvent poser les bases de votre voyage.

Comprenez et pratiquez la prise de responsabilités. Comprenez votre travail, prenez-en la pleine propriété et faites ce qui est nécessaire, en restant dans un cadre légal et éthique, pour l’accomplir.

Pensez pour vous. Défiez les traditions, l’autorité en place et le statu quo de façon professionnelle et mature. Habituez-vous à questionner vos propres comportements et actions.

Soyez intègre dans tout ce que vous faites. Écoutez votre voix intérieure et traitez-la comme l’amie sage et de confiance qu’elle est.

Créez une liste de tâches à réaliser comme une de vos premières activités de la journée. Concentrez-vous principalement sur vos trois premières priorités, elles définissent votre valeur et vos contributions et, en fin de compte, votre carrière.

N’évitez jamais une confrontation nécessaire. Donnez toujours aux problèmes le sens d’urgence et l’importance qu’ils méritent.

Comportez-vous comme si c’est votre entreprise. Votre domaine de responsabilité est votre « business ».

The Gift Of WisdomAdoptez le mantra : “C’est ma décision si cela doit se produire.” Supposez que les problèmes ne s’évacuent pas à moins que vous ne preniez l’action appropriée pour les atténuer.

N’exigez pas l’approbation d’autres personnes pour fonctionner. Reconnaissez que vous ne pouvez pas plaire à tous. Acceptez que d’autres puissent avoir un avis contraire, et aussi valable.

N’en faites pas une affaire personnelle ou ne le prenez pas personnellement. Il s’agit avant tout de ce qui est le meilleur pour le business.

Il s’agit toujours de résoudre le problème actuel. Ce n’est pas une question d’assignation de blâme ou de découverte de la faute.

Ne vous arrêtez pas sur hier. Admettez les erreurs, apprenez d’elles, appliquez ces leçons à l’avenir …et avancez.

Faites preuve de tolérance. Prêtez attention aux erreurs que font les gens, mais prenez davantage de soin des personnes qui les ont faites.

Laissez votre ego à la porte. Ce n’est jamais à propos de vous. Il s’agit du projet, du sponsor, du client, de l’équipe, de l’entreprise et autres choses.

Traitez les autres comme vous voudriez être traités. On se rappellera de vous et fera référence à vous en fonction de comment vous avez fait les autres se sentir.

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Pensez comme un leader. Il n’est pas question de la capacité de ceux autour de vous de mener, c’est de votre capacité à diriger indépendamment de ce qui se passe autour de vous dont il est question.

Appréciez ceux qui vous ont aidés. Donnez du crédit où il est dû. Votre succès, en partie, est rendu possible grâce aux épaules qui vous ont supportés tout au long de votre voyage.

Définissez qui vous voulez être. Rassemblez alors le courage pour accomplir cette vision. Quand vous êtes ce que vous vous percevez être; votre vision devient votre réalité.

“Ideas to help you become more successful.” Neal Whitten

cadrage et périmètre projet avec Jean-Baptiste Jourdant de CSP

Une des premières activités d’un projet c’est le cadrage. L’objectif principal c’est de définir précisément une feuille de route, d’éclaircir et de partager une vision commune entre le chef de projet et son sponsor en lien avec la direction. Découvrez dans cette première « vidéo de cadrage projet » pourquoi et comment cadrer son projet.

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Mais qu’appelle-t-on exactement le périmètre du projet?

Dans un projet, je dois connaître précisément ce qui m’est confié. Bien évidement, je vais expliciter ce dont je suis responsable. Mais il est aussi très pertinent d’identifier tout ce qui est nécessaire à la bonne réalisation du projet mais qui ne semble pas m’être confié. Découvrez dans cette vidéo comment circonscrire précisément le périmètre d’un projet.

écrivez une description de poste qui attire (et non repousse) les candidats

Write a Job Description That Attracts — Not Repels — Candidates

http://hbr.org/tip?date=070612

Les employeurs se plaignent souvent qu’ils ne parviennent pas à staffer les postes ouverts. Mais beaucoup recherchent un jeu si étroit de compétences que probablement aucun candidat ne pourrait les atteindre. Des descriptions de poste exhaustives dissuadent les postulants solides qui s’inquiètent de ne pas répondre aux critères excessivement spécifiques (ou ambitieux).

nous recrutonsLa prochaine fois que vous réalisez une embauche, considérer ces astuces :

  • Concentrez-vous sur les facteurs de succès, pas l’expérience. Ne détaillez pas chaque compétence dont le candidat pourrait potentiellement avoir besoin. Au lieu de cela, listez brièvement les capacités les plus importantes exigées de la personne pour réussir.
  • Donnez un titre clair. La façon dont vous nommez un travail définit qui postulera. Utilisez des intitulés du poste qui décrivent clairement la profession. N’utilisez pas de jargon d’initié.
  • Méfiez-vous de vos biais naturels. Faites attention de ne pas inclure des prérequis qui excluraient les candidats capables qui ne correspondraient pas exactement à l’idéal dans votre esprit.

Adapté de “Job Descriptions and the « Experience-Needed » Syndrome” by Tammy Johns

maintenir les délais dans les projets, un article de Jean-Baptiste Jourdant

http://management-projet.cultivezvostalents.fr/maintenir-les-delais-dans-les-projets

 

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« -Au vu des circonstances, nous ne serons pas en mesure de vous livrer la semaine prochaine.

– Ah bon? Mais pourtant c’est ce qui était prévu. Pourquoi ça dérive maintenant?

– Eh bien parce que… [arrive une liste d’arguments futiles et valables, de responsabilités partagées]

– Bon. Quel est le plan d’action pour livrer le plus rapidement possible? »

La dérive au quotidien

Chaque jour a son lot d’aléas, plus ou moins anticipés. Plus ou moins graves. Le délai est vraisemblablement une contrainte dont on s’affranchit souvent. Deux jours par ici, une semaine par là.

Pilotage par les délais

Logiquement, un projet est piloté par une contrainte que l’on doit respecter plus que les autres. Dans le cas de projets de type événementiels, la date de livraison est structurellement l’incontournable fort. Par exemple un nouveau produit avant les fêtes de Noël, ou une campagne électorale…

Anticipation et feed-back continu

Mettre en place un planning cohérent et réaliste est bien entendu un INCONTOURNABLE de la gestion de projet. Faire en sorte qu’il soit le fruit d’une construction collective de l’équipe projet, est un acte de MANAGEMENT fort. Enfin, s’assurer que chacun adhère aux choix qui ont été pris est une preuve de LEADERSHIP.

Tout au long du projet, identifier, analyser et traiter les risques, recueillir les suivis d’avancement fréquemment et détecter les signaux faibles particulièrement sur le chemin critique est un signe de bonne GOUVERNANCE.

Dead-Line et « exponentialisation » des coûts

Si mon projet est piloté par les délais, je vais avoir deux réflexes. Tout d’abord, me ménager des marges temps suffisantes pour éponger sereinement les aléas au fil de l’eau.

Ensuite, à chaque apparition d’aléa ou de problème, je vais faire en sorte que les répercussions impactent prioritairement les coûts, ou la qualité du projet.

Et plus la date de livraison approche, plus les marges de délais diminuent, plus je dois opter pour des alternatives coûteuses ou dégradant la qualité.

La limite

Mon équipe (partenaires compris) peut avoir adhéré au planning. Les prestataires peuvent aussi avoir des pénalités de retard. Je peux faire un suivi quasi quotidien de l’avancement. Comment se fait-il que mon projet soit en dérive continue? Régulière? Systématique?

Toutes les explications exogènes sont intéressantes. Plusieurs valent la peine d’être creusées. Certaines peuvent susciter des résolutions salutaires pour un bon recadrage.

Tant que la priorité-temps reste au niveau des actions, des choix et des comportements, elle s’associe inévitablement à des dérives de coûts ou de qualité. Et de plus en plus, au fur et à mesure que la date fatidique se rapproche. Dans ce cas la priorité-temps reste extérieure à soi. Comme une contrainte subie.

Au delà de l’adhésion : l’intégration culturelle

Mais la piste qui me plaît le plus aujourd’hui est L’ORIENTATION D’ESPRIT.

Intégrer la priorité-temps de façon culturelle, c’est passer d’une contrainte externe subie à une orientation d’esprit intériorisée. Tout mon être est imprégné de cette certitude : « Le délai sera respecté! ». Si je suis persuadé de cela, si je ne laisse pas de prise aux retards, si je m’organise avec cette évidence, alors je propage une culture de priorité-temps.

L’avantage de cette « intégration culturelle » c’est qu’elle va libérer l’énergie mise à contenir la dérive des délais. Ce qui est ma culture ne me demande pas d’effort.

Ma culture et mes réflexes sont alors centrés sur la garantie délais, et mon attention est polarisée sur le respect des coûts et de la qualité attendue.

Jean-Baptiste JOURDANT (jb.jourdant@csp.fr)

comment engager les parties prenantes dans le projet

How to Engage Stakeholders

http://blog.prince2.com/2011/09/how-to-engage-stakeholders

organisme accrédité Prince2
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Que vous les aimiez ou les détestiez, les parties prenantes peuvent faire ou défaire un projet si vous ne les engagez pas. Alors, voici quelques questions que vous devriez poser à chaque partie prenante pour vous aider à faire cela. Si vous êtes un chef de projet qui veut pleinement comprendre l’engagement de partie prenante, PRINCE2 et MSP vous diront tout que vous avez besoin d’en connaître.

1. Qu’est-ce qu’une partie prenante ?

De premier abord, une partie prenante est toute personne ou organisation qui peut affecter ou être affectée par un projet de n’importe quelle façon. Et par toute personne, nous voulons vraiment dire qui que ce soit! Ils pourraient être des clients, des fournisseurs, des actionnaires, des politiciens, des groupes de pression locaux, la liste est presque infinie.

2. Qu’est-ce que l’engagement d’une partie prenante ?

C’est manager des individus des parties prenantes et des organisations, les identifier, communiquer avec eux et cetera. Bien que le processus soit normalement entrepris au Niveau Programme, tous les projets doivent avoir un degré d’engagement de partie prenante, particulièrement quand un projet ne fait pas partie d’un programme.

3. Qui a besoin de parties prenantes ?

Vous et pour le meilleur et le pire, que vous le vouliez ou pas! Les parties prenantes sont une partie quasiment inévitable de chaque projet. Pensez-y : comme nous l’avons déjà dit, il y aura ceux affectés par votre projet et ceux qui l’affecteront, en conséquence il y aura toujours quelqu’un pour et quelqu’un contre; et vous pouvez parier votre chemise qu’ils ne tarderont pas à agir en conséquence pour aider ou gêner vos plans.

4. Qui sont vos parties prenantes ?

Les « blind dates » sont amusantes, mais pas trop dans le management de projet. Le premier pas dans l’engagement de partie prenante est d’identifier quelles sont vos parties prenantes pour vous permettre de cibler les messages. Commencez par du brainstorming; efforcez-vous d’être systématique, d’inclure non seulement les parties prenantes actuelles, mais aussi les potentielles et d’inclure des parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de votre société; voici un cas ou plus on en identifie et mieux ça vaut !

5. À quoi ressemblent-ils ?

Comme pour la famille, vous ne pouvez pas toujours choisir vos parties prenantes. Cela paye, donc, de savoir avec qui vous traitez. Établissez leur profil en utilisant tout ce que vous pouvez, de la recherche générale à l’interview. Vous devriez vous former une idée entre autres choses de leurs attitudes, intérêts, pouvoir et importance.

6. Qu’est-ce qui les fait vibrer ?

Le secret dans toute relation réussie est de comprendre l’autre personne. Ainsi fouillez dans les motivations des parties prenantes, leurs intérêts financiers, leurs avis sur si ce projet est un avantage ou une menace pour elles, leurs influences et ainsi de suite. Vous ne savez jamais ce que vous pourriez découvrir. Une partie prenante censément faible, par exemple, peut en réalité exercer un pouvoir considérable à cause de son influence sur d’autres. Quoi que vous découvriez, vous devrez le manager.

7. Quelle stratégie devriez-vous utiliser pour les engager?

Il y a beaucoup d’éléments, mais, comme dans chaque relation qui marche, la communication est critique. Mettez au point vos messages clés, qui devrait les envoyer, qui devraient les recevoir, quand et comment ils devraient les obtenir et sous quelle forme. Assurez-vous que vous façonnez la communication pour l’adapter à la situation et à la partie prenante. Car bien que quelques parties prenantes soient mieux gérées en face à face, d’autres répondent mieux par le courrier électronique, les médias sociaux, ou une myriade d’autres voies. Quel que soit celle que vous choisissez, n’oubliez pas que l’engagement est un processus bilatéral.

8. Quand est-ce le bon moment ?

Le cadencement est tout dans une relation. Aussi, planifiez quand et combien de fois vous devez engager avec vos parties prenantes. Même si c’est une bonne idée de garder les choses cohérentes et régulières, il peut aussi être utile d’intégrer une absence de formalité si des relations plus amicales et confiantes se développent.

example positif9. Sommes-nous bons ?

De temps en temps nous examinons tous nos relations et ce n’en va pas différemment ici. Vous pouvez mesurer l’efficacité de vos engagements d’un certain nombre de façons. Vous pourriez, par exemple, vérifier que les parties prenantes obtiennent les informations qu’elles exigent, qu’elles se sentent aussi impliquées qu’elles ont besoin ou veulent l’être et que le niveau d’engagement fait une différence. Découvrez aussi ce qui pourrait améliorer l’engagement et quels ajustements doivent être apportés. Souvenez-vous, il est toujours bon de parler!

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astuces pour les Congrès PMI

Adaptation de l’article de Philip Diab sur ses conseils si vous prévoyez d’assister à un prochain congrès PMI et plus particulièrement celui de Marseille dans une douzaine de jours !

Congrès PMI à MarseilleUn des événements que nous en sommes venus à attendre avec impatience chaque année est le Congrès Mondial PMI.  C’est en partie en raison du fait que l’événement nous offre une  occasion de nous (re)connecter avec des amis et collègues tout autant que suivre et apprendre des dernières tendances dans la profession.

Voici quelques petits conseils sur des choses à s’efforcer de faire lors du congrès :

  1. Mettez un point d’honneur à rencontrer au moins 10 nouveaux visages du PMI et de la profession. Vous ne saurez pas à l’avance comment vous pourriez être à nouveau en contact avec ces personnes dans l’avenir. Cet objectif devrait être facile à atteindre si c’est votre première fois à l’événement.
  2. Apprenez au moins une nouvelle technique ou un nouvel outil du management de projet que vous puissiez utiliser au jour le jour.
  3. Suivez 3 présentations/discours qui mettent au défi vos assomptions de base sur le management de projet.
  4. Suivez au moins une présentation qui vise une industrie autre que la vôtre ou bien un secteur de connaissance qui est en dehors de votre expérience.
  5. Planifiez vos rencontres avec des collègues avec lesquels vous souhaitez passer du temps. Supposer que les rencontres se produiront par hasard n’est pas avisé. Il y a tant d’activités et de monde que parfois il est impossible de trouver personnes pendant les temps de pause.
  6. Ne manquez pas les discours d’ouverture qui sont le plus souvent excellents.
  7. Recherchez des occasions de vous impliquer et d’être volontaire. C’est la meilleure façon de rester connecté avec la profession. Bénéficiez de la présence du Leadership du PMI, tant au niveau mondial que dans la branche la plus proche de chez vous.
  8. Passez du temps aux réceptions de réseautage et rencontrez les participants et intervenants.
  9. Prévoyez de rester connecté avec votre réseau après l’événement. C’est particulièrement important pour des individus cherchant de nouvelles opportunités de carrière ou d’affaires.
  10. Si vous n’avez jamais été à Marseille, prévoyez de passer un certain temps à visiter la ville, la Canebière et Notre Dame de la Garde. Vous ne voulez pas rentrer à la maison en ayant seulement vu l’intérieur d’une salle de conférence.

Voici quelques-unes des choses que j’essaye de faire, pas toujours avec succès !

pourquoi avez vous besoin d’un plan de com marketing pour votre projet

Why You Need a Marketing Communications Plan for Your Project

http://www.pmi.org/eNews/Post/2011_09-12/marcom_plan.html par Jack S. Duggal, MBA, PMP

Avoir un plan de communications pour votre projet suffit-il ? Non, vous avez aussi besoin d’un plan marketing pour commercialiser, faire de la publicité et promouvoir votre projet – et générer de l’excitation.

Tandis que les communications sont essentielles à un projet en aidant des parties prenantes d’à connaître le statut de projet et autres informations essentielles, le Marcom, le plan de com marketing vous aide à gagner le support et l’engagement des parties prenantes tant internes qu’externes. Un membre de l’équipe habile en Marcom devrait piloter cet effort.

Si votre projet n’est pas fortement visible ou « fascinant », vous aurez besoin d’une façon de générer et de supporter l’intérêt et l’enthousiasme. Il est encore plus dur de regagner le support pour votre projet si:

  • Il a des bagages historiques ou une image négative
  • Est controversé ou politique
  • Exige un changement culturel

Comment le Plan Marcom vous aide-t-il ?

Une organisation de services financiers a initié un projet d’implémenter un système de management de portefeuille d’entreprise. L’objectif était d’améliorer le reporting des projets et la transparence.

Au démarrage, le chef de projet a eu beaucoup de mal à obtenir du support, des ressources sécurisées ou créer de l’excitation. Les personnes se rappelaient l’effort semblable précédent qui avait échoué et s’inquiétaient que le système complique plus encore le reporting et exige plus de travail et de duplication d’efforts.

Avec quelques conseils, l’équipe a lancé un effort Marcom. Au lieu d’un acronyme obscur comme EPM, ils ont nommé le projet « Cristal » et l’ont souligné de la « tag line » « Un moment, un endroit, clair comme du cristal. »

L’équipe a créé une lettre d’information et des affiches avec des témoignages se concentrant sur les avantages du projet, mettant en évidence comment le nouveau système diminuerait sur le nombre de rapports et exigerait une saisie minimale de données.

Les besoins ont été peaufinés avec les groupes de focus qui ont engagé les parties prenantes clés. L’équipe a même créé des concours pour tester le système.

Dans une courte période de temps, ces efforts Marcom ont changé la perception du projet et produit le buzz, l’excitation et l’engagement des parties prenantes.

Astuces pour vous aider à créer un plan Marcom

Voici quelques recommandations utiles à garder à l’esprit comme vous, avec l’aide de vos experts Marcom, développez un plan Marcom pour votre projet.

  • Planifiez votre Marcom en vous concentrant sur l’objectif (ce que vous voulez réaliser), le message (ce que vous voulez que sachent les parties prenantes) et les médias (quels véhicules de communication transmettent le mieux le message). Vous pouvez aussi utiliser des modèles de marketing comme AIDA pour créer la conscience, l’intérêt, le désir et l’action.
  • Créez un message irrésistible qui résonnera avec vos cibles de parties prenantes. Assurez-vous d’adresser un besoin immédiat ou un problème; concentrez-vous sur les avantages, pas seulement les fonctionnalités et les caractéristiques; et utilisez un nom intéressant pour le projet et une signature qui capte l’attention.
  • Explorez l’utilisation des outils des médias sociaux. Tweetez votre projet, établissez un wiki collaboratif de projet ou des blogs ou podcastez votre sponsor ou parties prenantes principales.
  • Soyez prudent avec les excès. Ne créez pas trop de buzz, ne vendez pas de façon excessive ou ne créez pas de si hautes attentes qu’elles puissent se retourner contre vous.
  • Continuez le Marcom comme un processus continu, tout à fait à sa place partout dans le cycle de vie du projet. Façonnez des messages opportuns spécifiques aux audiences cibles, mais restez consistant avec le thème central et les objectifs du projet.

Échelonnez vos efforts Marcom selon la taille, la portée et l’importance stratégique de votre projet. Les mégaprojets comme des améliorations majeures d’infrastructure exigent que des consultants extérieurs managent professionnellement le Marcom.

Les sociétés de Relations Publiques aspirent à contrôler la perception du projet du projet par le public en créant des vidéos informationnelles, organisant des tours et des webcams vivantes du chantier et créant des slogans comme, « Paris ne s’est pas fait en un jour. S’il l’avait été, nous aurions embauché son entrepreneur ».

Les chefs de projet qui se concentrent sur le Marcom gagneront un avantage certain et verront leurs projets recevoir un meilleur accueil, support de mise en œuvre et succès d’ensemble de projet.

Difficile pour moi de parler de branding sans partager avec vous cette superbe vidéo de Chipotle.

avez-vous une liste de choses à NE PAS faire ?

Do You Have a Not To-Do List?

http://michaelhyatt.com/do-you-have-a-not-to-do-list.html

Par Michael Hyatt

Chacun a entendu parler de la « To-Do List », la liste de choses à faire. Que vous utilisiez Outlook, Gmail, un gestionnaire de tâches dédié comme Nozbe, ou le dos d’une serviette en papier, le principe est le même : vous inscrivez dans une liste priorisée les choses que vous voulez voir faite. Simple. Élégant. Puissant.

Jusqu’à ce que vous ayez plus d’items que vous ne puissiez faire physiquement.

Alors bienvenue dans la « Not To-Do List », la liste des choses à ne pas faire. Je suis tombé par hasard sur cette idée il y a plusieurs années et je continue d’y revenir. L’idée est d’inscrire toutes les activités que vous allez intentionnellement arrêter pour accroître votre productivité.

un PM SurchargéEt voici pourquoi c’est important. Quand les personnes réussissent au travail, elles attirent de plus en plus de missions. Il semble qu’elles deviennent un Aimant à activités. « Donnez-le à Laurie », disent-ils, « Elle fera un super boulot! ». Le problème est que la personne n’est pas une ressource infinie. Peu importe à quel point vous êtes bon, vous avez seulement tant d’énergie et tant de temps. C’est vrai pour moi. C’est vrai pour vous.

La seule façon pour ces personnes super-productives de continuer de grandir professionnellement sans devenir folles est de décider périodiquement quelles choses elles Ne vont PAS faire.

C’est particulièrement important pour ceux qui viennent juste d’être promus à un nouveau poste. C’est quand vous faites vraiment face à une pression pour produire qu’il est le plus difficile de dire « Non ».

Mais vous devez dire « Non » si vous voulez pouvoir dire « Oui » aux choses qui compte vraiment – tant dans votre travail que dans votre vie.

Gardez à l’esprit que le risque majeur pour les personnes qui prennent un nouveau poste est qu’elles continuent à faire leur ancien travail. Relisez cette phrase.

« Pourquoi font-elles cela ? » vous demandez-vous. Probablement par habitude. Et probablement aussi parce que leur responsable ne leur a pas dit qu’elles devaient arrêter de le faire. Prendre conscience de cette dynamique est déjà la moitié de la bataille.

L’autre moitié de la bataille est de s’asseoir et de littéralement créer une liste de choses à ne pas faire, la « Not To-Do List ».

Voici Comment :

écrire

  1. Trouvez un endroit calme où vous pouvez réfléchir.
  2. Regardez le calendrier des activités de votre mois précédent. Notez tout ce dont vous n’êtes pas vraiment sûrs de corresponde votre description de poste actuelle.
  3. Regardez vos rendez-vous à venir sur le mois prochain. De nouveau, notez les choses qui sont douteuses en termes de votre description de poste actuelle.
  4. Passez à votre « To-Do List » et faites la même chose. Notez les activités douteuses.
  5. Vous devriez maintenant avoir une liste « candidats à ne pas faire ». Bon travail! Vous êtes presque prêts.
  6. Revoyez maintenant la liste et placez un astérisque à côté de chaque article qui est assez significatif pour que vous vouliez l’ajouter à votre officielle « Not To-Do List ».

Une fois votre liste est faite, partagez la avec votre assistant (si vous avez un) et vos collègues. Si vous pouvez obtenir leur aide, ils peuvent vous assister à sélectionner les activités et tâches qui n’appartiennent plus à votre « To-Do List ».

Il est particulièrement important de discuter votre « Not To-Do List » avec votre responsable. Vous avez besoin qu’elle y adhère et par conséquent ne continue pas à vous assigner le travail que vous deux aurez décidé que vous ne devriez plus faire.

Juste pour stimuler votre propre pensée, voici une « Not To-Do List » que j’ai préparé quand je suis devenu le PDG :

« Not To-Do List »

  1. Revoir des propositions de livres ou manuscrits pour possible publication
  2. Rédiger les contrats
  3. Négocier les contrats avec des agents ou des auteurs
  4. Rencontrer de nouveaux auteurs éventuels à moins qu’ils n’aient un potentiel de marque significatif
  5. Participer des réunions de publication à moins que le sujet n’en soit la vision ou la stratégie
  6. Écrire des plans marketing
  7. Me déplacer en voiture vers d’autres villes à moins qu’elles ne soient à moins d’une heure de trajet.
  8. Vérifier mes propres messages vocaux
  9. Lire du courrier électronique non filtré
  10. Répondre sur mon propre téléphone
  11. Répondre (ou ressentir le besoin de répondre) aux argumentaires de vente non sollicités ou aux propositions de toute sorte
  12. Suivre des réunions de revue de processus à moins qu’il n’y ait une raison impérative d’y être
  13. Participer à des salons professionnels pendant plus de deux jours
  14. Servir les fonctions de directeur sur plus de deux autres conseils d’administration

Même si vous ne venez pas d’être promu, vous trouverez le « Not To-Do List » vraiment utile. C’est particulièrement vrai si vous voulez maintenir un certain semblant d’équilibre dans votre vie.

Si vous ne passez pas périodiquement votre « To-Do List » à la machette, elle prendra finalement le dessus sur tout et vous étranglera! Je ne connais aucune meilleure façon « de gagner du temps » qu’avec ce simple outil.

ne laissez pas des retardataires ruiner votre réunion

Don t Let Latecomers Ruin Your Meeting

Guide de HBRhttp://hbr.org/tip?date=031412

Peu importe à quel point vous avez bien préparé votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner. Une des perturbations plus communes est celle de participants arrivant en retard. Si des gens se pointent en retard, essayez ces trois techniques:

  1. Ne récapitulez pas. Résistez à la tentation de donner un rattrapage aux retardataires. Continuez à avancer. Vous pouvez les mettre à jour après.
  2. Assignez un travail. Si vous présentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à faire pendant la réunion. S’il a un travail à réaliser, il va plus probablement être ponctuel.
  3. Amenez-le par la main. Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble.

Adapté du Guide to Making Every Meeting Matter.

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comment adopter une mentalité orientée « ventes »

Cet article, au départ destiné aux entrepreneurs recèle quelques propositions tout aussi utiles pour les chefs de projet car nous sommes souvent confrontés à la nécessité de vendre notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management.

How to Adopt a Sales Mindset

http://www.entrepreneur.com/article/220658

Treize règles simples pour devenir votre propre superstar des ventes.

par Harvey Mackay

En tant qu’entrepreneur, vous êtes un commercial que vous le vouliez ou pas. Chaque jour vous devez vous vendre ainsi que votre produit ou service pour développer vos affaires. Si vous n’êtes pas sûrs que vous avez le caractère pour réussir dans le commercial, considérez ces 13 règles simples pour créer une mentalité de superstar de la vente.

1. Ayez faim. Tout bon commercial que j’ai rencontré est motivé. Ils ont une éthique forte et un haut niveau d’énergie. Ils travaillent plus durement et plus longtemps que leurs pairs. Quand l’économie est mauvaise, ils arpentent encore et toujours le terrain, passant des appels.

2. Ne compromettez jamais votre intégrité. J’ai toujours pensé que dire la vérité est la meilleure politique. Dans le business, particulièrement de nos jours, c’est un must. Il y a quelques années, la Forum Corporation à Boston a étudié 341 personnels commerciaux de 11 sociétés différentes dans cinq industries différentes. Leur but était de déterminer ce qui différenciait les meilleurs des moyens. Quand l’étude a été finie, les résultats étaient ahurissants. Ce n’était pas la compétence, la connaissance ou le charisme qui faisait la différence. La différence se réduit à un trait de caractère : l’honnêteté. Quand les clients ont confiance dans le personnel commercial, ils achètent.

3. Restez positif. Votre attitude, et non votre aptitude, déterminera votre altitude. Le succès est à 90% cérébral. Vous pouvez changer votre vie en changeant votre esprit. Dans des temps durs, cela ne peut pas être votre faute d’être au plus bas, mais c’est certainement votre faute de ne pas vous en relever. Vous devez y croire pour être performant.

4. Soyez bien informé. Les superstars des ventes connaissent parfaitement leurs produits. Ils connaissent aussi les produits de leurs concurrents et sont prêts à indiquer les différences.

5. Soyez préparé. Je me rappelle toujours la vieille devise des scouts, « Toujours prêts ». Eh bien, c’est vrai. Cela nécessite beaucoup de préparation peu spectaculaire pour produire des résultats spectaculaires.

6. Prenez soin de votre réputation. Vous ne pouvez pas acheter une bonne réputation, vous devez la mériter. Si vous n’avez pas une réputation positive, il sera difficile de réussir dans ce que vous faites.

7. Soyez authentiques. Je n’ai jamais vu personne acheter de quelqu’un qu’ils n’aiment pas. Être aimable a de l’importance. Est-ce que vous êtes authentique ? Agréable ? Est-il facile de parler avec vous ?

8. Mettez en avant votre meilleur profil. Vous n’aurez jamais de deuxième occasion de faire une bonne première impression. Êtes-vous soigné et avec une bonne présentation ? Mal habillé ou trop habillé ?

objectif cible9. Définissez vos objectifs. Les gagnants se donnent des objectifs; les perdants cherchent des excuses. Les objectifs vous donnent plus qu’une raison de vous lever le matin, ils sont une motivation pour avancer toute la journée. Ils doivent être mesurables, identifiables, atteignables, spécifiques. Et mettez-les par écrit.

10. Devenez un fanatique du service aux clients. Je dis souvent que la vente commence quand le client a dit oui. Le bon personnel commercial s’assure que le travail est fait dans les temps et bien fait. Il y a une chose dont aucune affaire n’a jamais assez: les clients. Occupez-vous des clients que vous avez et ils s’occuperont de vous. Vous devez prêter une attention fanatique aux détails.

écoutez11. Rappelez-vous d’écouter. Vous ne pouvez rien apprendre avec la bouche ouverte. Pour trop de personnes, bien écouter veut dire : « je parle, vous écoutez ». L’écoute est un processus bidirectionnel. Oui, on doit vous entendre, mais vous devez aussi entendre les idées des autres, leurs questions et leurs objections. Si vous parlez aux gens au lieu d’avec eux, ils n’achètent pas, ils cèdent.

12. Mettez toute chose en perspective. Il est impossible de sous-estimer l’importance du sens de l’humour. Quand vous rencontrez d’inévitables échecs en chemin, apprenez à en rire.

13. Développez une soif du progrès personnel. Vous n’allez pas à l’école une fois pour toute la durée de votre vie. Vous êtes à l’école toute votre vie. Les superstars de ventes travaillent constamment pour devenir meilleurs. Ils prennent des cours, lisent des livres, écoutent des cassettes audio et absorbent tout ce qu’ils peuvent pour s’améliorer.

Bilan final : un commercial dit, un bon commercial explique… et une superstar des ventes démontre.

Extrait Adapté de The Mackay MBA of Selling in the Real World by Harvey Mackay (Portfolio Penguin, Penguin Group (USA) Inc., 2011).

l’étonnant pouvoir d’être présent

The Amazing Power of Being Present

http://zenhabits.net/mindful/ billet écrit par Leo Babauta.

« Marchez comme si vous embrassiez la terre de vos pieds. » Thich Nhat Hahn

Comment pouvez-vous apporter calme et paix au milieu d’une journée stressante et chaotique ?

La réponse est simple, bien que pas toujours facile à mettre en pratique : apprenez à être présent.

Peu importe combien votre journée est hors contrôle, peu importe à quel point votre travail ou votre vie deviennent stressants, l’acte d’être présent peut créer une oasis. Cela peut changer votre vie et c’est incroyablement simple.

Quand j’ai demandé aux personnes quelles choses les empêchaient d’avoir une journée paisible, voici quelques-unes de leurs réponses :

  • Travail, Internet, mon propre cerveau reptilien.
  • Médias sociaux et autres distractions numériques.
  • Pour moi c’est trop de choses qui m’arrivent subitement. Que ce soient des nouvelles, des décisions, ou du travail à faire.
  • Mes quatre enfants.
  • Vaisselle, Lessive, Enfants.
  • Interruptions inutiles.
  • Manque de contrôle. Je travaille dans l’informatique et souvent des choses « urgentes » surviennent qui ont besoin d’être examinées/réparées immédiatement (selon leur définition, pas nécessairement la mienne).
  • Mes propres pensées.

Chose étonnante : tous ces problèmes peuvent être résolus par une technique. Être présent.

Comment être présent résout-il ces problèmes ?

Quand vous regardez tous les problèmes ci-dessus, vous pouvez voir si vous les regardez de près que ces problèmes sont entièrement dans leurs esprits. Bien sûr, il y a des forces externes : un flux de travail incontrôlable, le stress d’enfants et de tâches ménagères et des interruptions et distractions numériques. Mais c’est comment notre esprit traite ces forces externes qui est « LE » problème.

Si vous êtes complètement présents, les forces externes ne sont plus un problème, parce qu’il y a seulement vous et cette force externe dans l’instant présent et pas un million d’autres choses vous devez vous inquiéter.

discussion avec un enfantSi votre enfant vous interrompt, vous pouvez être stressé parce que vous avez d’autres choses dont vous inquiéter et maintenant votre enfant ajoute à vos soucis ou interrompt votre calme. Ou bien, vous pouvez être présent et il y a alors seulement vous et l’enfant. Vous pouvez apprécier cet enfant pour qui il est et être reconnaissant d’avoir ce moment avec lui.

Si votre travail exige que vous vous concentriez sur une tâche urgente, vous pouvez stresser de parce que vous avez un million d’autres choses à faire et pas assez de temps pour les faire. Ou vous pouvez être présent, vous concentrer complètement sur cette tâche et maintenant il n’y a qu’une tâche et vous. Quand vous avez fini, vous pouvez passer à la tâche suivante.

Les médias sociaux et autres distractions numériques ne nous interrompent pas si nous les fermons et apprenons à nous investir complètement dans la tâche présente. Et si nous devons envoyer du courrier électronique, twitter, ou lire des blogs, nous pouvons mettre de côté tout le reste et être présent seulement avec cette tâche numérique.

Être présent devient, alors, une façon de traiter tout problème, toute distraction, tout élément stressant. Cela permet à tout le reste de disparaître, vous laissant seulement avec ce que vous traitez en ce moment.

Comment pratiquer « être présent » ?

La méthode pour être présent est assez simple, mais c’est la pratique qui importe le plus.

La plupart des personnes n’apprennent pas à être présentes parce qu’elles ne pratiquent pas suffisamment, pas parce que c’est difficile à faire.

Quand vous pratiquez quelque chose régulièrement, vous y devenez bons. Cela devient plus une façon d’être qu’une tâche sur votre liste de choses à faire.

Pratiquez, pratiquez et être présent deviendra naturel.

se concentrer sur une tâcheVoici comment faire : quoi que vous fassiez, en ce moment, apprenez à vous concentrer complètement sur faire cette chose. Prêtez-y réellement attention : à chaque aspect de ce que vous faites, à votre corps, vos sensations, vos pensées.

Vous remarquerez que vos pensées, si vous n’y prêtez attention, sautent vers d’autres choses. C’est OK, n’essayez pas de faire sortir toutes les autres pensées de votre esprit). Mais en prenant conscience de ces sauts dans vos pensées, vous avez trouvé l’outil pour doucement retourner à votre tâche présente. Remarquez simplement ces pensées divergentes et revenez tranquillement.

Faites-le une fois, puis faites-le de nouveau. Ne vous inquiétez pas de combien de fois vous devez le faire. Faites-le.

Cela peut devenir fatigant au départ, si vous n’y êtes pas habitués. Ne vous en inquiétez pas. Reposez-vous si vous fatiguez. Revenez et pratiquez de nouveau dans un moment. Il ne s’agit pas de s’épuiser, au contraire vous devriez remarquer combien vos soucis s’envolent et vous appréciez beaucoup plus votre tâche présente.

Prenez de la joie dans ce que vous faites, reconnaissant de pouvoir faire cette tâche et appréciant entièrement chaque petit mouvement et la sensation tactile de la tâche. Vous apprendrez que tout peut être une expérience étonnante, tout peut être un miracle.

Pratiquez pendant votre journée, chaque jour. De petits « signaux de rappel à l’attention » sont utiles pour vous rappeler de revenir dans l’instant présent. Thich Nhat Hanh a un jour indiqué que les feux de signalisation sont votre rappel à être attentif quand vous conduisez. Vous pouvez trouver des signaux à être attentif partout : la voix de votre enfant, vos collaborateurs apparaissant devant vous, un message sur votre ordinateur, le bruit de la circulation.

La méditation est une façon fantastique de pratiquer, simplement parce qu’elle supprime beaucoup de la complexité du monde et vous permet de juste apprendre à être conscient de votre esprit et vous ramener au moment présent. Ce n’est pas compliqué : la méditation peut être faite n’importe où, n’importe quand. Un professeur de méditation est utile si vous pouvez en trouver un.

Pratiquez, à plusieurs reprises, en petites et belles étapes faciles. Chaque étape est un étonnement en soi et chaque opportunité de pratiquer vous aide à trouver le calme au milieu des encombrements de votre vie.

Buvez votre thé lentement et respectueusement, comme si c’est l’axe
Sur lequel tourne la terre – lentement, régulièrement, sans
vous précipitez vers l’avenir. Vivez le moment présent.
Seul ce moment est la vie. Thich Nhat Hanh

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une introduction au management de projet

An Introduction to Project Management

http://www.projectsmart.co.uk/introduction-to-project-management.html

Duncan Haughey, PMP

De nombreuses organisations n’emploient pas de chefs de projet à plein temps et il y est pourtant commun de rassembler une équipe projet pour adresser un besoin spécifique. Bien que la plupart des personnes n’aient pas de compétences formelles dans une méthodologie de projet, prendre un rôle dans une équipe projet peut être une excellente opportunité de formation et peut améliorer le profil de carrière d’une personne.

Le management de projet dans le sens moderne a commencé au début des années 1950, bien qu’il ait ses racines bien plus loin dans les dernières années du 19ème siècle. Le besoin en management de projet a été mis en exergue par des entreprises qui ont réalisé les avantages d’organiser le travail autour de projets et le besoin critique de communiquer et coordonner le travail à travers divers services et professions. Une des premières utilisations majeures de Le management de projet telle que nous le connaissons aujourd’hui était de manager le programme Espace des États-Unis. Le gouvernement, l’armée et le monde de l’entreprise ont maintenant adopté cette pratique.

Voici la définition principale de ce qu’est le management de projet:

  • Le management de projet n’est pas une petite tâche.
  • Le management de projet a un début et une fin bien définis. Ce n’est pas un processus continu.
  • Le management de projet utilise divers outils pour mesurer les accomplissements et suivre les tâches du projet. Ceux-ci incluent des Structures de Répartition de Travail, diagrammes de Gantt et graphes de PERT.
  • Les projets ont fréquemment besoin de ressources sur une base Ad hoc par opposition aux organisations qui ont seulement des positions dédiées et à plein temps.
  • Le management de projet réduit les risques et augmente les chances de succès.
La figure 1 : la triple Contrainte
La figure 1 : la triple Contrainte

Le management de projet est souvent récapitulé par un triangle (Voir La figure 1). Les trois facteurs les plus importants y sont le temps, le coût et la portée (le contenu), généralement appelés la triple contrainte.

Ceux-ci forment les sommets avec la qualité en thème central.

  • Les projets doivent être livrés dans les temps.
  • Les projets doivent respecter les coûts.
  • Les projets doivent délivrer le contenu prévu.
  • Les projets doivent respecter les besoins de qualité requis par les clients.

La figure2 : le diamant de management de projet

Plus récemment, cela a cédé à un diamant de management de projet, avec le temps, les coûts, la portée et la qualité pour sommets et les attentes des clients comme thème central (Voir La figure 2). Aucun client n’a la même attente donc vous devez demander quelles sont leurs attentes.

Les 5 Phases de PMI
Les 5 Phases de PMI (après définition du projet)

Un projet passe par six phases durant sa vie :

1.    Définition de Projet : Les buts, objectifs et facteurs critiques de succès pour le projet.
2.    Initiation de Projet : Tout qui est nécessaire à la configuration du projet avant que le travail puisse commencer.
3.    Planification de Projet : Les plans détaillés de comment le travail sera réalisé incluant le temps, les coûts et les estimations de ressources.
4.    Exécution de Projet : Réaliser le travail pour produire le livrable, service ou résultat désiré.
5.    Contrôlant et Suivi de Projet : S’assurer qu’un projet reste en piste et prendre les actions correctives pour que ce soit le cas.
6.    Clôture de Projet : Accepter en bonne et due forme des livrables et libérer tous les éléments qui ont été exigés pour exécuter le projet.

Le rôle du chef de projet est de grande responsabilité. C’est le travail du chef de projet de diriger, surveiller et contrôler le projet du début jusqu’à la fin. Les chefs de projet ne devraient pas effectuer de travail dans le projet autre que manager le projet qui est déjà bien assez.

Voici certaines des activités qui doivent être entreprises :

  • Le chef de projet doit définir le projet, le décomposer en un jeu de tâches raisonnables, obtenir des ressources appropriées et construire une équipe pour exécuter le travail.
  • Le chef de projet doit communiquer le but final du projet et motiver son équipe pour compléter le projet dans les temps.
  • Le chef de projet doit informer toutes les parties prenantes des progrès sur une base régulière.
  • Le chef de projet doit évaluer et contrôler des risques sur le projet et les atténuer.
  • Aucun projet ne va jamais exactement comme prévu, donc les chefs de projet doivent apprendre à s’adapter et à gérer les changements.

Un chef de projet doit avoir une palette de compétences incluant :

  • de nombreuses compétencesLeadership;
  • Management des personnes (clients, fournisseurs, directions fonctionnelles et équipe projet);
  • Communication efficace (verbale et écrite);
  • Capacité à influencer;
  • Négociation;
  • Gestion des Conflits;
  • Planification;
  • Gestion des contrats;
  • Estimations;
  • Résolution de Problèmes;
  • Pensée Créative; et
  • Gestion du temps.
J Davidson Frame
J Davidson Frame

« Les chefs de projet portent la responsabilité suprême de faire en sorte que les choses se produisent. Traditionnellement, ils ont effectué ce rôle comme de simples agents d’implémentation. Pour faire leur job, ils ont eu besoin d’avoir des compétences administratives et techniques de base. Aujourd’hui, ils jouent un rôle beaucoup plus large. En plus des compétences traditionnelles, ils doivent avoir des compétences business, des compétences relationnelles avec les clients et des compétences politiques. Psychologiquement, ils doivent être auto motivés sur les résultats avec une forte tolérance à l’ambiguïté, parce que peu de choses sont nettes dans l’environnement tumultueux du business actuel. Les défaillances dans n’importe lequel de ces secteurs peuvent mener à l’échec du projet. » J. Davidson Frame

gros tempsBeaucoup de choses peuvent mal tourner dans le management de projet. Ces choses sont souvent appelées barrières.

  • Pauvreté de la communication;
  • Désaccords;
  • Malentendus;
  • Gros
  • Temps;
  • Grèves;
  • Conflits de Personnalités;
  • Faible management; et
  • Objectifs et Enjeux mal définis.

Une bonne discipline de management de projet n’éliminera pas tous les risques, problèmes et surprises, mais elle fournira des processus et procédures standardisés pour les traiter et permettre d’empêcher les choses suivantes :

  • Projets en retard, excédant leur budget ou ne respectant pas les attentes des clients.
  • Incohérence entre les processus et procédures utilisés par chefs de projet, menant à ce que certains soient favorisés plus que d’autres.
  • Projets réussis malgré un manque de planification, mais réalisés avec de très forts niveaux de stress, de bonne volonté et une quantité significative d’heures supplémentaires.
  • Management de projet vu comme n’ajoutant pas de  valeur et comme une perte de temps et d’argent.
  • Événements internes et/ou externes imprévus ayant un impact sur le projet.

Le management de projet c’est la création d’un environnement et des conditions dans lesquels un but ou un objectif défini peuvent être atteints de manière contrôlée par une équipe de personnes.

Méta Projets Management
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les dépendances entre les risques

Dependencies Between Risks par Brad Egeland

http://pmtips.net/dependencies-risks

Ah les « et si… » …

Et si nos délais de projet n’avaient aucune contrainte ? Et si nous avions tous les besoins soigneusement définis devant nous sans aucun détail manquant à chaque fois et sur chaque projet ? Et si nous n’avions aucune contrainte de ressource, aucune ratée de nos fournisseurs, aucun client essayant de demander plus de fonctionnalité ‘ seulement pour cette fois ‘ ? Et s’il n’y avait aucun risque sur nos projets ?  …comme si cela allait se produire.

Et si les chefs de projet avaient un financement illimité, ils pourraient toujours identifier une multitude d’événements de risque. Certains des impacts de ces risques peuvent être insignifiants, tandis que d’autres peuvent exposer le projet à de sévères dangers. Avec un grand nombre d’événements de risque possibles, il est impossible d’adresser chaque situation. Il peut s’avérer nécessaire de prioriser les risques.

Supposons que le chef de projet catégorise les risques selon le calendrier, le coût et les contraintes de performance du projet. Supposons, pour le moment que vous utilisez un outil détaillé comme Seavus’ Project Viewer pour vous aider à gérer l’échéancier de projet et que cet échéancier est la première priorité pour ce projet. Si l’échéancier a été déterminé comme étant la priorité la plus haute pour le projet, le chef de projet devrait concentrer ses efforts en premier sur la réduction des risques de planification. La priorisation des risques pourrait être établie par le chef de projet, par le sponsor de projet, ou même par le client. La priorisation des risques peut aussi être spécifique à l’industrie – ou même au pays. Il est fort peu probable qu’une méthodologie de management de projet dicte la priorisation des risques. Il est simplement impossible de développer une standardisation dans ce domaine qui puisse être uniformément appliquée à tout projet.

La priorisation des risques pour un projet individuel est un bon point de départ et pourrait bien fonctionner s’il n’y avait le fait que la plupart des risques sont corrélés. Nous savons de l’analyse des options qu’une modification d’échéancier va probablement induire des changements de coût et de performance. Donc, bien que l’échéancier bénéficie de la plus forte priorité dans notre exemple, la réponse aux événements de risque de délais peut causer l’évaluation immédiate des événements de risque de performance techniques. Les risques sont en corrélation.

Aussi n’oublions pas que des opportunités de projet, à leur tour, peuvent causer des risques supplémentaires pour le projet. Autrement dit, les stratégies de réduction de risque qui sont conçues pour bénéficier d’une opportunité pourraient créer un autre événement de risque qui serait plus sévère. Par exemple, faire des heures supplémentaires (une opportunité que l’on peut vouloir exercer sur la plupart des projets) pourrait vous économiser 15,000 $ en compressant l’échéancier de projet. Mais si les collaborateurs font plus d’erreurs pendant les heures supplémentaires, de nouveaux tests peuvent être exigés, des matériels supplémentaires peuvent devoir être achetés et un dérapage de délais pourrait bien des produire, causant ainsi une perte de 100,000 $. Donc, cela vaut-il la peine de risquer une perte de 100,000 $ pour en gagner 15,000 $ ?

Pour répondre à cette question, nous pouvons utiliser le concept de valeur attendue/escomptée, en supposant que nous puissions déterminer les probabilités associées aux erreurs faites et le coût de ces erreurs. Sans aucune connaissance de ces probabilités, les actions prises pour réaliser les opportunités seraient dépendantes de la tolérance au risque du chef de projet.

La plupart des professionnels de management de projet semblent reconnaître que les risques les plus sérieux et ceux que nous semblons connaître le moins, sont les risques techniques. La pire situation est d’avoir de multiples risques techniques qui interagissent entre eux de façon imprévisible ou inconnue.

Bien que les méthodologies de management de projet fournissent une structure pour le management des risques et le développement d’un plan de gestion des risques, il est fortement peu probable qu’une méthodologie soit assez perfectionnée pour représenter l’identification des risques de dépendance technique. Le temps et le coût associé à l’identification, la quantification et le traitement des dépendances de risques techniques pourraient sévèrement impacter le projet sur le plan financier.

Kerzner on Strategic Planning for PMUne autre interdépendance critique est la relation entre le management des changements et la gestion des risques, qui font tous les deux partie de la méthodologie de management de projet. Chaque stratégie de management des risques peut aboutir à des changements qui produisent des risques supplémentaires. Risques et Changements vont de pair, ce qui est une des raisons pour lesquelles les sociétés intègrent d’habitude le management des risques et des changements dans une méthodologie unique. Si les changements ne sont pas bien gérés, plus de temps et argent sont nécessaires pour exécuter le management des risques. Et ce qui rend la situation encore pire est qu’il faut des salariés à plus forts salaires et davantage de temps pour évaluer les risques supplémentaires résultant de changements non managés. Les changements bien managés, à l’inverse, permettent de développer un plan de management des risques moins onéreux.

Les méthodologies de management de projet, quelque soit leur qualité, ne peuvent pas précisément définir les dépendances entre les risques. C’est d’habitude la responsabilité de l’équipe projet de faire ces déterminations.

Les informations de cet article ont été tirées, en partie, du livre de Kertzner “Strategic Planning for Project Management….”

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résultats du sondage pour le 3ème anniversaire de P3O par Lenny Descamps

Spécialiste en pilotage de projet et dans l’implémentation de bureaux PMO, Lenny Descamps (Ministère des Finances) et Petra Rona (BOT international) souhaitaient mieux connaître comment les utilisateurs utilisaient P3O (Portfolio, Programme and Project Offices) et avoir des retours d’expérience.
Ils ont conduit un sondage en novembre 2011 à travers différents groupes de réseaux sociaux d’utilisateurs de P3O.

P3O (http://www.p3o-officialsite.com/) guide méthodologique indispensable pour tout ceux qui travaillent ou doivent implémenter un bureau de PMO présente la valeur ajoutée/bénéfices de ces bureaux, les différents modèles d’organisation, le cycle de vie d’une implémentation, les fonctions et services, les outils, les rôles, le modèle de maturité P3M3. Rédigé par Sue Vowler, il a rejoint fin 2008 les autres guides et méthodologies du Cabinet Office (ex OGC) : ITIL, PRINCE2, MSP (Managing Successful Programmes), MoR (Management of Risk), …

Une centaine d’utilisateur de P3O ont répondu à ce sondage, 60 % ayant une certification APMG foundation/practitioner.

Ce que nous apprend le sondage :

La majorité des contributeurs ont travaillé principalement dans des bureaux PMO Programme, puis PMO Projet (lié à un projet) et enfin PMO Portefeuille (portfolio/PMO corporate).

Répartition des tailles de bureaux PMO

quelles sont les tailles des bureaux de PMO ?

Les apports principaux de P3O cités en premier sont :

  • une référence pour les fonctions et services des bureaux de PMO,
  • complémentaire aux autres guides du Cabinet Office,
  • un guide majeur sur l’implémentation des bureaux de PMO.

60 % des utilisateurs de P3O ont implémenté ou réorganisé un bureau de PMO.

organisme accrédité Prince2
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Ils ont effectué pour la plupart une évaluation de leur organisation et en partie une évaluation de la maturité avec P3M3.
P3M3 modèle de maturité en gestion de portefeuille, programme et projet est présenté en annexe dans P3O. Il permet d’évaluer selon 7 perspectives la maturité selon 5 niveaux en gestion de portefeuille, programme et projet et est téléchargeable gratuitement (http://www.p3m3-officialsite.com/).

Les conseils des utilisateurs issus de leur expérience :

  • choisir le bon moment pour démarrer l’implémentation d’un bureau de PMO,
  • impliquer le senior management et l’équipe PMO (si existante) à la démarche,
  • utiliser une évaluation de la maturité pour identifier les priorités d’amélioration,
  • communiquer sur les fonctions et services qui seront fournis par le bureau PMO,
  • créer une feuille de route avec la mise en œuvre des fonctions et services, des outils associés,
  • ne réaliser qu’une étape à la fois,
  • identifier et mettre en œuvre de petites choses faciles à mettre en œuvre et apportant une valeur ajoutée immédiate,

L’ensemble des résultats et des commentaires a été communiqué au Cabinet Office qui va lancer le projet de mise à jour de P3O en 2012 et à Sue Vowler.

Extrait du retour sur le sondage de Sue Vowler  :

«Le sondage reflète les retours que j’ai eu en personne ces 3 dernières années depuis la publication de P3O et particulièrement les éloges sur l’annexe listant l’ensemble des fonctions et services. Pour autant, les organisations évoluent : les bureaux PMO de type Portefeuille sont en plein développement et ces 6 derniers mois j’ai vu un regain d’intérêt pour les centres d’excellence et les rôles de coaching»

Support complet de présentation des résultats du sondage

Au delà du sondage, une étude des sociétés Outperform (Andy Murray, auteur principal de la dernière version de PRINCE2) et Aspire (Rod Sowden, auteur principal de MSP) a montré une augmentation significative de la maturité en gestion de projet lorsqu’il existait un bureau de PMO avec des bénéfices importants sur le pilotage des projets et plus particulièrement des coûts et des risques pour les organisations.

Le développement de P3O au Royaume Uni, en Allemagne, aux Pays Bas et en Australie se poursuit maintenant en France et dans l’Europe du Sud.

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tenir le choc pour les chefs de projets

Coping Mechanisms

http://philipdiab.com/2011/07/coping-mechanisms/ par Philip R. Diab

Je viens de voir le statut d’un collègue sur sa page Twitter qui disait « achevez-moi tout de suite » en référence à certains problèmes avec un client. Cela me rappelle que le management de projet peut être une activité très irritante. Si le PM traite avec des clients difficiles ou des parties prenantes peu conciliantes, il est souvent sage de rester relax sous la pression afin de ne pas mettre en danger le projet. En plus de la planification efficace et d’un contrôle des changements approprié, le PM doit apprendre à gérer le stress. La pression qui est mise sur nous peut causer notre explosion et, si nous ne développons pas de mécanismes de gestion robustes, nous pourrions finir par agresser certaines personnes (des membres de l’équipe ou des clients externes).

Aussi, en l’honneur de certaines des frustrations que nous rencontrons sur des projets, voici mes meilleures stratégies pour interagir avec les personnes et situations difficiles.

  1. Souriez face à adversité. Même si cela fait mal en réalité, vous forcer à sourire aidera en fait à soulager la tension.
  2. Criez si vous le devez, mais pas devant les autres. Une amie qui a un enfant de 2 ans a pris l’habitude de demander à son garçon si elle doit l’amener dehors pour crier et faire sortir un peu de sa tension. Ainsi, au lieu de crier à l’intérieur dans un restaurant, ils marcheront à l’extérieur et le garçon criera. Trouvez un endroit où vous pouvez émettre un cri perçant sans risque.
  3. Ne faites rien. Parfois vous pourriez avoir envie d’envoyer un courrier électronique ou de prendre une décision dans l’instant, juste vous sentir mieux. J’ai constaté que ces décisions et courriers électroniques hâtifs vous feront vous sentir bien pendant 3 secondes mais que vous aurez toute la vie pour les regretter. La meilleure chose à faire est de ne pas faire quoi que ce soit pendant quelque temps. Laissez-vous refroidir pendant un moment avant d’envoyer ce courrier électronique ou de prendre cette décision.
  4. Dormez dessus. Si le problème peut attendre, reportez les choses d’une journée pour que chacun ait une chance de se calmer.
  5. Donnez-le à quelqu’un d’autre. Laissez une autre personne de l’équipe traiter avec cette personne difficile si le problème est urgent et cela ne peut pas attendre.
  6. Trouvez un défouloir. L’exercice peut être la meilleure façon d’extérioriser le stress.
  7. Distrayez-vous. Trouvez autre chose à faire pour permettre à votre esprit de penser à une activité différente. Pour certains cela peut être la lecture, d’autres pourraient jouer à un jeu sur Xbox/Playstation, ou naviguer sur Internet. Si vous continuez à penser au problème il est difficile de lâcher prise.
  8. Écoutez avant de parler. Cela ne peut marcher que si vous êtes assez calme et pas sur le point d’envoyer de violents coups de poing. Dans ce cas, laissez l’autre personne dire ce qu’elle a à dire, mais lui demander d’écouter votre point de vue.
  9. Pensez à quelque chose d’agréable. Ce peut être vos vacances ou vous imaginer que vous vous trouvez loin de ces personnes difficiles. Essayez d’imaginer un meilleur moment et emplacement que celui dans lequel vous êtes.
  10. Étreignez une personne aimée. Même les professionnels peuvent bénéficier d’une étreinte de leur enfant pour leur rappeler combien ils sont appréciés.

Comme je l’ai dit : le monde du management de projet peut en effet être irritant. La différence entre un résultat positif ou négatif peut souvent dépendre de notre maîtrise de nous-mêmes pendant des situations difficiles. J’ai occasionnellement perdu mon calme (plus souvent que je n’aime l’admettre) mais les stratégies ci-dessus m’ont aidé de temps en temps à gérer des périodes stressantes.

faîtes en sorte que vos transparents comptent par Duarte

Duarte.comedy Episode 1: Make Your Slides Count

Voici le premier épisode de ce qui sera je l’espère une longue série produite par Duarte.

Duarte est l’une des sociétés les plus reconnues en matière de communication d’entreprise, de préparation de présentations pour des keynotes, des lancements de produits, l’explication de systèmes complexes et d’utilisation des réseaux sociaux.

Les deux stars de ce premier épisode de la “Duarte Dot Comedy” sont Bob & Finn.