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manager les risques liés aux fluctuations des taux de change des devises

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Dealing With Exchange Rate Risks

http://www.pmi.org/eNews/Post/2012_02-13/Exchange-Rate-Risks.html

taux de changeLes entreprises s’étendent et fonctionnent plus que jamais sur une échelle mondiale. Comme annoncé ce mois dans PM Network® magazine, certaines sociétés peuvent envisager d’investir dans des projets dans le développement d’endroits comme l’Afrique, le deuxième continent le-plus-peuplé du monde et un marché en grande partie inexploité.

Un des nombreux risques dans les projets exécutés avec l’étranger relève des taux de change toujours changeants t de comment s’assurer que le business case du projet et les coûts évalués sont correctement capturés.

Beaucoup de calculs de projet, comme le retour sur investissement et le « Internal Rate of Return », sont basés sur les taux de change initiaux pendant le développement du business case et souvent ils sont passés en revue seulement au démarrage du projet. Cette photo en instantané ne reste malheureusement pas inchangée pendant le projet, parce que les taux de change sont fluctuantes, en constant changement.

Il est important de représenter précisément le vrai taux de change par rapport au budget et le taux de change du business case parce que c’est dans la devise locale que les ressources fournies localement sont payées. Cela, bien sûr, peut créer un bénéfice ou une perte, selon la variation du taux.

Une unique augmentation de taux pourrait ne pas causer de problème dans les finances d’un projet; cependant, les taux ont une tendance à continuer leurs variations avec un modèle aléatoire ou une tendance générale vers le haut ou vers le bas. Ce sont ces accumulations de variations continues qui sont en cause. De surcroît, le business case original peut contenir des suppositions incorrectes.

S’il y a un défaut de paiement de l’une des banques clés d’un pays ou une quelconque influence externe qui cause un changement important d’un taux de change, les sociétés devront réévaluer leurs business case parce que les taux internes de retour et le retour sur investissement ne tiendront plus la route.

Quelle est la solution ?

devisesBien qu’il ne soit pas faisable d’exécuter la plupart des projets sans impact de la  fluctuation des monnaies, une méthodologie simple, consistant à vérifier les suppositions de base restent valides, indiquera si les justifications financières du projet .

Pour les grands projets qui utilisent des ressources provenant de plusieurs pays, les taux de change devraient être vérifiés par rapport à la méthode comptable interne habituelle de payer du pays d’origine.

Pour capturer le vrai coût de fonctionnement du projet en rapport des coûts évalués ou coûts business, cette vérification devrait au minimum être faite aux jalons majeurs du projet.

Si l’équipe projet peut faire un rapport aux jalons et d’autres revues, une meilleure image du prévisionnel par rapport au progrès réel sera disponible et les ajustements nécessaires peuvent être faits plus rapidement.

Les actions prises au plus tôt pour traiter avec des taux de change fluctuants, qui créent des dépassements de coût, sont meilleures que des réductions de ressources ou autres actions destructives plus tard dans le projet. La gestion appropriée et le flux de ressources d’une source à l’autre en fonction des vrais coûts peuvent aider à maintenir le business case du projet d’affaires du projet et le retour sur investissement, tout en s’assurant que les prévisions soient respectées.

Le bon chef de projet connaît le vrai coût et la valeur réelle d’un projet pour le client. Une fois que l’on permet à une équipe projet de cacher des coûts ou d’accroître les profits, que ce soit exprès ou parce qu’elle ne prend pas en compte les fluctuations de cours des devises, les clients peuvent commencer à douter du business case. Cette entame dans la confiance peut facilement être évitée avec une comptabilité des réels taux de change.

Cet article est basé sur « Exchange Rate Fluidity in Global Multi-Site Projects »  de Sean Brady, PMP, un article posté sur le  Knowledge Shelf. L’article inclut un exemple hypothétique avec des graphiques détaillés sur des variations de flux par période. Knowledge Shelf est une ressource en ligne pour la connaissance de conduite de projet qui grandit (plus de 200 articles écrits et passés en revue par vos pairs).

comment structurer sa prise de décision sur un dilemme éthique selon PMI

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Structure de Prise de décision Éthique

Évaluation: Assurez-vous que vous avez tous les faits sur le dilemme éthique et posez ces questions :

  • Est-il conforme à la loi ?
  • Est-il aligné sur le code de Déontologie et de Bonne Conduite Professionnelle du PMI?
  • Est-il en accord avec le code de Déontologie et de Bonne Conduite de votre employeur et de votre client ?
  • Est-il aligné sur vos valeurs éthiques et celle de la culture environnante ?

S’il ne se conforme pas à la loi, rechercher un conseil légal. Si la réponse à une ou plusieurs de ces questions est « Non », soyez très prudent avant de vous engager. Vous pourriez prendre une décision contraire à la morale. Demandez à une personne expérimentée si vous êtes incertains. Si la réponse est « Oui », explorez vos options dans l’étape suivante.

Alternatives: Considérez vos options en vous posant les questions suivantes :

  • Avez-vous listé les choix alternatifs possibles ?
  • Avez-vous considéré le pour et le contre de chaque choix possible ?

Si la réponse à ces questions est « Non », vous devez compléter votre recherche. Si la réponse est « Oui », passez à l’analyse de votre la décision candidate dans l’étape suivante.

Analyse: Identifiez votre décision candidate et testez sa validité avec ces questions :

  • Votre décision aura-t-elle un impact positif ou empêchera-t-elle de nuire aux chefs de projet, aux personnels ou volontaires PMI, aux clients, à l’organisation de votre employeur, à d’autres parties prenantes, à l’environnement, ou aux générations futures ?
  • Votre décision prend-elle en compte les différences culturelles ?
  • En regardant rétrospectivement, cette décision vous semblera-t-elle une bonne idée dans une année ?
  • Êtes-vous libre de toute influence externe pour prendre cette décision ?
  • Êtes-vous dans un état d’esprit calme et non stressé ?

Si la réponse à ces questions est « Non », envisagez de prendre du temps pour tester une autre possibilité de décision. Si votre décision candidate passe ces tests avec des réponses « Oui », continuez à évaluer votre décision selon les principes éthiques dans l’étape suivante.

Application: Appliquez les principes éthiques à votre décision candidate en répondant à ces questions :

  • suivre la bonne directionVotre choix aboutirait-il au meilleur résultat ?
  • Votre choix traiterait-il les autres comme vous voudriez être traités ?
  • Votre choix serait-il juste et avantageux envers toutes les personnes concernées ?

Si n’importe laquelle de ces questions philosophiques traditionnelles provoquent la réponse « Non », ou si leur répondre semble créer un nouveau dilemme, votre décision candidate pourrait être vue par d’autres comme un mauvais choix, s’il vous plaît considérez de nouveau si ceci est la décision que vous voulez prendre. Si la réponse est « Oui », passez à l’étape suivante pour vous décider et agir.
prenez vos responsabilités

Action : Prenez une décision après avoir considéré ces questions

  • Êtes-vous prêt à assumer la responsabilité de votre décision ?
  • Pourriez-vous rendre votre décision publique et vous sentir bien ?
  • Est-ce que vous êtes prêts à agir ?

Si la réponse à n’importe laquelle de ces questions est « Non », revenez sur vos pas pour découvrir une meilleure solution. Si la réponse à ces questions est « Oui”, agissez selon votre décision.

Méta Projets Management
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Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007 sur les Jeux de Londres 2012 par Vincent Coustillac

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Les Jeux Olympiques de Londres 2012 – Project Management

Introduction d’une série d’articles sur le thème du Project Management tel que pratiqué pour les Jeux Olympiques de Londres 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

Vincent Coustillac
Vincent Coustillac

Mon intention est de proposer une série d’articles couvrant les pratiques de projet et programme management utilisées lors de l’organisation des Jeux Olympiques. Je  présente pour ce premier de la série un document révélateur de l’approche utilisée par les organisateurs et le Gouvernement Britannique pour faire face au challenge incommensurable que représente l’organisation des Jeux Olympiques.

Il ne fait aucun doute que l’organisation des Jeux Olympiques de Londres 2012 fut un succès sans précédent, et je pense que nombreux sont les professionnels du management de projet qui comme moi sont fascinés par de tels projets, se demandant quelles pratiques de management de projet ont dû être mises en place pour un tel résultat.

Ce sujet a déjà été proposé dans DantotsuPM.com – voir l’article posté le 2 Aout : JOs 2012 – “A learning legacy” en matière de management de projet et de programme . La série d’articles que je propose prendra sa source dans cette référence qui fournit de nombreux exemples de pratiques professionnelles de management de projet, et place le management de projet au sommet des préoccupations des organisations en charge de ce projet « pharaonique ». Ces articles constitueront une sorte de « reader’s digest » sur le sujet et mettront l’accent sur les pratiques de management de projets et programmes dans le cas précis des JOs 2012.

Session de revue du Parlement Britannique en Juillet 2007

jeux olympiques de Londres 2012Pour ce premier article, je fais référence au document « Preparations for the London 2012 Olympic and Paralympic Games – Risk assessment and management »

Ce document est la propriété du Parlement Britannique – « House of Commons ». Il a ceci de passionnant qu’il montre la réaction du comité parlementaire (Committee of Public Accounts ) en réalisant que le projet n’était pas sur la meilleure voie pour atteindre son objectif, en mettant en évidence l’analyse des risques du projet et les décisions prises.

Il donne une bonne démonstration que la mise en place de pratiques de management de projet est nécessaire au succès d’un évènement de cette ampleur même si ce n’est évidemment pas suffisant. Le fait que cet effort d’analyse ait été fait au moins 5 ans avant l’échéance des JOs (et seulement 20 mois après l’annonce officielle du choix de Londres pour les JOs 2012), ainsi que les actions correctives énoncées dans ce document sont une preuve de plus que le management de projet a été mis en bonne place dans les méthodes de management de ce projet qui engage la responsabilité du gouvernement britannique.

Le document en référence compte 49 pages. Cependant seulement les pages 3 à 7 donnent le cœur de la discussion avec les constatations et les actions correctives qui font l’objet de l’analyse que je donne en dessous. Les pages 9 à 19 donnent le développement des arguments.

Le reste fournit les minutes des discussions parlementaires, mais n’en demeure pas moins passionnant car on peut suivre les discussions dans leur détail.

La suite de cet article propose un certain nombre d’éléments que je qualifie de bonnes pratiques de management de projet, mais ne constituent pas bien-sûr une liste exhaustive de pratiques à extraire de ce document.

Avant cela, quelques mots sur le contexte du projet :

  • Bien évidemment, ce projet comprend une date de livraison fixe, sans possibilité de négociation – comme mentionné dans le document. S’il apparaît que l’objectif ne peut être atteint, les seuls éléments pouvant faire l’objet d’une déviation, sont la réduction de la qualité et l’augmentation des coûts
  • L’organisation globale est très complexe. (On peut s’y attendre – voir les détails en page 9 du document). Outre les organisations gouvernementales (dont le « Department for Culture, Media and Sport »), l’exécution du projet revient à 2 groupes clés :
    • Le LOCOG (London Organising Committee of the Olympic Games and Paralympic Games), responsable de la gestion opérationnelle et le déroulement des Jeux
    • Olympic Delivery Authority (ODA), responsable de l’infrastructure et de la construction des nouveaux sites. Le consortium CLM (entité privée) apporte un support en management de programme.

Les bonnes pratiques que je retiens de ce document :

1. En premier lieu, le comité a ordonné un audit du projet, comprenant une analyse des risques suffisamment en amont dans le cycle du projet.

2. La première action couvre l’établissement de la gouvernance globale du projet, avec des rôles et responsabilités clairs :

Olympic delivery structures

  • L’équipe gouvernementale dirigeante des Jeux (appartenant au ‘Department  for Culture, Media and Sport’), avec le Board Olympique, contrôlent les 2 acteurs principaux (le LOCOG et l’ODA) en assurant une coordination avec les services gouvernementaux, et prennent en compte leurs conseils. « L’efficacité de la pléthore des organismes impliqués sera conditionnée par le fait que les projets individuels et le programme progressent comme prévu ».
  • Le Department, l’ODA et le LOCOG doivent identifier les fonctions essentielles à la réussite des Jeux, indiquer les compétences requises pour ces fonctions, et élaborer des stratégies pour retenir les individus, les connaissances et les compétences pour la durée du projet olympique. « La continuité des personnes clés sur les grands projets est la clé de la réussite »

3. Une action consiste à faire face à la date de livraison fixe et non négociable :

  • L’ODA (responsable des infrastructures) devra établir des accords d’incitation avec leurs sous-traitants qui traitent spécifiquement des risques accrus de dépassements des coûts et des insuffisances de qualité.

4. Le contrôle des coûts et l’établissement des budgets prévisionnels seront renforcés, en établissant des règles plus strictes sur la globalité des coûts et des revenus des Jeux.

5. Mise en place de pratiques de sous-traitances et achats efficaces. Les processus mis en place par l’ODA semblent être satisfaisant, cependant le contrôle des partenaires et des achats devra être rigoureux. Le LOCOG devra mettre en place une politique rigoureuse des achats et de sous-traitance dès le début de l’année 2009.

6. L’accent est mis sur la réutilisation des infrastructures après les Jeux. Ce point ne semble pas assez clair au moment de l’analyse et n’atteint pas le degré de satisfaction escompté. Un plan détaillé incluant les bénéfices à long terme des équipements devra être fourni au plus vite.

7. Mise en place du contrôle des progrès et des risques. L’accent est mis sur ce point qui n’est pas satisfaisant pour le moment. Pour le programme dans son ensemble, intégrant 42 sous-objectifs assignés à 17 organisations, le Department devra élaborer un système de reporting  des progrès et des risques en temps réel, et qui fournit un avertissement précoce des difficultés potentielles. Ce système devra être intégré dans chaque organisation.

J’espère vous avoir donné envie de lire ce document, que j’ai trouvé passionnant, notamment le détail des discussions de la commission d’audit.

Vincent Coustillac – PMI France-sud- PMP

remplacez les mots vides de sens par des mots significatifs

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Replace Meaningless Words with Meaningful Ones

http://blogs.hbr.org/cs/2011/12/replace_meaningless_words_with.html par Jerry Weissman

En réponse à un billet antérieur sur les mots vides de sens, le commentaire déposé par Brett était: « Il serait intéressant de voir les mots et expressions qui inspirent vraiment confiance. » Ce que voici. Ce billet sur les mots significatifs est centré principalement sur le remplacement de mots faibles, vides de sens, alors que la discussion antérieure était sur la complète élimination des mots condescendants, insultants ou d’auto-dénigrement.

intervenantLes avocats ont depuis longtemps averti les cadres exécutifs et collaborateurs des sociétés d’éviter de faire des déclarations prévisionnelles. Les scandales financiers de la décennie passée ont rendu ces avocats encore plus diligents sur le langage. En conséquence, les communicants d’entreprise remplissent maintenant leurs déclarations orales de phrases à la forme conditionnelle. Les expressions « nous croyons, » « nous pensons, » et « nous sentons » envahissent les commentaires des présentations à un tel degré qu’elles débordent dans les phrases où la prudence est inutile.

Plus précisément, ces débordements affaiblissent ce qui devrait autrement être un langage affirmatif, comme dans la phrase suivante :

Avec cette grande opportunité et notre technologie supérieure, je pense que vous verrez que notre société est bien positionnée pour la croissance.

Les mots « je pense » introduisent le doute, même seulement de manière subliminale, dans les esprits de votre auditoire. En tant que présentateur qui essaie de persuader son auditoire, votre travail est de leur fournir autant de certitude que vous le pouvez. La façon de passer du doute à la certitude est de commuter du conditionnel à la forme déclarative en éliminant les mots qui l’empêchent :

Avec cette grande opportunité et notre technologie supérieure, vous verrez que notre société est bien positionnée pour la croissance.

Ce simple petit changement renforce l’impact de la phrase toute entière.

SourireCela ne veut pas dire que, quand le résultat est incertain, vous devriez faire des déclarations prévisionnelles ou des projections. C’est une activité risquée. Dans de tels cas, vous devez utiliser le conditionnel mais au lieu des mots faibles « pensent », « croient » et  » sentent », essayez ces options plus fortes :

· Nous sommes confiants…
· Nous sommes convaincus…
· Nous sommes optimistes…
· Nous nous attendons à ce que…

Avec cette grande opportunité et notre technologie supérieure, vous verrez que notre société est bien positionnée pour la croissance et nous sommes confiants que cette croissance se traduira par des revenus significatifs.

Des paroles subliment et persuadent davantage que de banals laïus comme dans le transport aériens, repensez à l’annonce que vous entendez typiquement sur le système audio quand votre vol atterrit à votre destination :

Je voudrais être le premier à vous accueillir à San Francisco.

Cela vous semble familier ? C’est un texte standard, pas seulement pour les voyages et compagnies aériennes, mais aussi dans les discours politiques, les cours d’université, les sermons d’église, les cérémonies de remise des prix, les discours de bienvenue, les toasts de mariage… la liste est sans fin. Dans des présentations business la phrase paraît vague et indéfinie. De plus, si vous voudriez vraiment le faire, pourquoi ne pas y aller et le dire plus simplement ?

Bienvenue à San Francisco!

Et ensuite il y a cette expression souvent utilisée :

Ce que nous ne sommes pas est…

Euh ? Et bien alors, qui êtes-vous ? Les déclarations négatives échouent à fournir des informations. Dites à vos interlocuteurs ce que vous êtes, pas ce que vous n’êtes pas. De plus, les déclarations négatives semblent défensives. Faites toujours des déclarations positives.

Une des déclarations négatives les plus célèbres de l’histoire était celle du Président Nixon pour se défendre dans le tristement célèbre scandale du Watergate, « je ne suis pas un escroc ». S’il avait tourné sa déclaration positivement en disant « je suis un homme honnête », l’histoire pourrait s’en rappeler avec plus d’indulgence.

Des mots significatifs exposés de façon déclarative, affirmative et positive vont plus probablement engendrer des actions significatives.

Pour plus sur la signification des mots que vous choisissez, lisez « Your Use of Pronouns Reveals Your Personality » dans la publication de Décembre de HBR.

comment garder son calme quand les projets tournent mal

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How to Keep Calm When Projects Go Wrong

http://www.prince2training-uk.org/keep-calm-project-management/ écrit par Andy Trainer

QRP International France
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Pour réussir dans le management de projets, vous devez apprendre à les structurer et les contrôler en utilisant une technique de conduite de projet qui a fait ses preuves comme Prince2. C’est à peu près une certitude dans la société actuelle, on demande de plus en plus des qualifications de management de projet dans les offres d’emploi et les cours accrédités Prince2 n’ont jamais été aussi populaires !

Être un super chef de projet ne signifie pas apprendre la théorie, ni même l’appliquer selon les règles. Le management de projet exige d’excellentes compétences organisationnelles et de management des personnes pour réussir.

Par-dessus tout, un chef de projet doit pouvoir garder son calme quand les choses vont de travers, même si ce n’était que pour donner le bon exemple à son équipe.

Voici nos astuces principales pour rester calme quand les choses tournent mal dans le management de projet :

Prenez de la distance

La meilleure chose que vous puissiez faire pour empêchez l’échec de projet est de prendre le temps d’analyser les problèmes qui s’approchent de vous à pas de loup.

Quand vous vous affolez parce que les choses tournent mal, il est difficile de prendre du recul. Il peut sembler plus efficace de juste procéder avec l’action réparatrice la plus évidente. Prince2 met l’accent sur le contrôle, particulièrement quand on fait face à des défis inattendus. Réagir sans réfléchir est à bannir. Vous devez prendre le temps de considérer toutes les options pour le bon rétablissement et comment le problème et sa solution impactent le reste du projet.

Retournez à votre plan de projet

Quand un projet sort des clous, reprenez votre plan et objectifs de projet et réorganisez un chemin révisé à partir d’où vous êtes maintenant rendu. Faire ceci assure que vous identifiez toutes les étapes postérieures qui dépendent du résultat de comment vous traitez ce défi et valide que vous prenez le chemin le plus court. Tenir un plan à jour est fondamental pour le succès du projet dans PRINCE2 et vous constaterez que cela aide à concentrer votre attention et à garder vous calme.

Comptez sur votre équipe

team workQuand les choses vont de travers pendant un projet, une réaction réflexe assez commune sera de décider que vous seriez mieux loti à tout faire vous-même. Nous connaissons tous ce sentiment et ce à quoi il ressemble quand on le voit arriver chez d’autres. Ne cédez pas à cette impulsion. Revoyez la structure de responsabilité que vous avez mise en place si nécessaire à et comblez les manques de formation, mais continuez à déléguer les tâches que vous avez prévues de déléguer.

Évitez le jeu du blâme

pointer du doigtVous devez non seulement éviter de vous accuser vous-même, mais aussi essayer d’éviter de blâmer quelqu’un d’autre. Même si le problème auquel vous faites maintenant face est facilement attribuable à un individu dans votre équipe, pensez à d’autres options que le blâme. Tout d’abord, cette personne en a-t-elle accepté la responsabilité ? Si c’est le cas, ce devrait être récompensé d’une certaine façon. Deuxièmement, si c’est la faute d’un individu, la structure organisationnelle ou la formation fournie leur a-t-elle donné le support adéquat pour réaliser leur travail correctement ? La plupart du temps, si vous considérez les choses de cette façon, vous verrez d’autres manières par lesquelles le problème pourrait avoir été évité. Notez vos réflexions dans le journal des problèmes et, quand vous évaluerez le projet, ceci pourra entrer dans le rapport comme un point à retenir pour de futurs projets.

Si le problème auquel vous faites face à avoir avec la motivation et l’engagement d’autres personnes impliquées dans le projet alors, plutôt que les blâmer, examinez ce que vous pouvez faire pour améliorer ceci. Notre billet des astuces pour manager une équipe projet devrait être un bon début !

Faites une pause

Une autre impulsion à laquelle vous devriez essayer de résister quand vous faites face à des défis dans la conduite de projet est celle vous disant de travailler jour et nuit pour réparer. Efforcez-vous de respecter vos heures de travail (voir au-dessus l’aspect: délégation!). Sortez à l’heure du déjeuner si vous le pouvez et assurez-vous que vous faites bon usage de vos soirées. Comme mentionné ci-dessus, votre rôle de chef de projet signifie que vous devez donner l’exemple et, pour ce faire, vous devez rester calmes à tout moment. La seule façon de faire ceci est de prendre des pauses appropriées et de bien utiliser son temps de loisir.

Demandez de l’aide

En tant que chef de projet, vous n’êtes pas seul. Vous avez le comité de projet pour vous supporter, ou au moins un Sponsor et un Utilisateur Senior même sur des projets plus petits. Vous avez votre équipe. En suivant ce conseil, vous resterez en bonne position pour demander de l’aide et rassembler l’équipe pour surmonter le défi et progresser.

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comment s’en sortir sans transparents : 4 tactiques pour les speakers

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How to fly without slides: 4 tactics for speakers

http://eloquentwoman.blogspot.co.uk/2012/07/how-to-fly-without-slides-4-tactics-for.html par Denise Graveline

vol périlleuxDans une présentation récente que j’ai donné à une agence gouvernementale sur les nouvelles règles de présentation de public, j’ai encouragé mon auditoire à chercher des opportunités de « s’en sortir sans transparents » quand c’est possible, en utilisant le « storytelling » et autres tactiques pour faire passer leurs messages. Mais pour beaucoup d’orateurs, intervenir sans diapositives est comme marcher sur les ailes d’un avion en vol, trop risqué pour essayer pour la plupart des gens. Comment réussir ce qui ressemble à une cascade ?

Je ne suggère pas de présenter sans diapositives comme une cascade, par n’importe quels moyens, et les diapositives ont vraiment leur place dans certaines présentations. Mais si vous êtes un présentateur attaché à votre pile de transparents et qui les utilise sans réfléchir sur pourquoi il le fait, présenter sans diapositives mérite d’être essayé.

Voici quatre tactiques pour rendre le vol plus facile :

1. Sautez les diapositives d’annonce qui donne le plan : Vous pouvez laisser tomber les en-têtes de section tout de suite, ainsi que les mercis, la page sur vous-même et les transparents d’intro. La plupart sont là seulement pour vous mettre en avant plutôt que votre auditoire. Nous pouvons simplement vous écouter remercier les organisateurs et nous parler de vous – nous n’avons pas besoin d’un support visuel pour nous y aider. Et vous devriez connaître vos transitions sans aide des diapositives.

relisez ce billet sur comment créer une culture de storytelling avec Steve Denning

2. Prévoyez un message dont vous pouvez vous rappeler sans diapositives : trop de présentateurs utilisent des transparents comme des antisèches électroniques. Planifiez un message en trois parties qui vous donne un plan facile à se rappeler. Le bonus : si vous pouvez vous le rappeler, votre auditoire le pourra aussi. Si vous racontez une histoire, assurez-vous qu’il a un fait que vous pouvez vous rappeler. Un orateur efficace que j’ai rencontré récemment a connecté son histoire à sa propre vie : « quelque chose que je savais que je pourrais me rappeler », m’a-t-il dit Commencez par le rendre mémorable et vous pourriez constater que vous n’avez pas besoin des diapositives.

prêt à voler3. Planifiez des sections de votre intervention pour lesquelles aucune diapositive n’est nécessaire : si vous deviez atténuer votre passage vers le « sans diapo », les prévoyez des sections de votre présentation qui dépendent davantage de l’interaction d’auditoire et évitez les diapositives pour ces passages. Dans mes propres ateliers sur le discours et la présentation, nous utilisons davantage de diapos le matin, quand j’enseigne les principes, suivis par presque aucun l’après-midi, qui est consacré à la pratique. Ceci est une étape vers la réflexion sur pourquoi et quand vous utilisez des transparents et leur donner une raison, plutôt qu’une supposition.

4. Utilisez un support visuel invisible, ma terminologie pour les mots et les images que les membres de votre auditoire peuvent « voir » dans leurs esprits. Cela signifie utiliser des mots précis, vifs et « dessiner » une image en parlant, esquisser verbalement quelque chose qu’ils peuvent aisément imaginer. Un tel visuel va toujours être plus mémorable pour votre auditoire que n’importe quelle diapositive ne pourrait l’être.

gérer les conflits sur le blog du management de projet

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Comment mieux gérer les conflits est le sujet de plusieurs articles dont vous vous souvenez peut-être mais que vous aimerez certainement redécouvrir avant la rentrée.

Travail sur soi et sur les autres

Influence des organisations

trust confianceCalme, méthode et consensus…

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« Presentation Skills » sur le blog du management de projet

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Bonjour, s’il est un sujet qui me passionne en sus du management de projet, c’est bien celui des compétences de présentation. Mes héros sont Nancy Duarte, Garr Reynolds et de nombreux intervenants chez TED dont le fabuleux Hans Rossling à ne pas rater!

Ci dessous une liste d’articles et pointeurs précédemment publiés. Bonne (re)lectures et visionnages.

audits et projets en difficultés sur le blog du management de projet

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Voici quelques articles publiés précédemment qui, je l’espère, sauront vous intéresser si vous êtes confrontés à de sérieuses difficultés sur votre projet, devez être audité ou, à l’inverse, devoir auditer vous-même un projet.

leçons d’une professionnelle du redressement de projets de Rebecca Winston, JD, Past PMI Chair et PMI Fellow

risques à éviterCertaines des leçons que j’ai appliquées, je les ai apprises au prix d’un certain nombre de cicatrices, et de l’observation d’autres de chefs de projet que j’ai rencontrés ou avec lesquels je suis en relation. Il n’y a aucune formule magique ni nec plus ultra; Seulement quelques leçons relativement simples qui démentent la difficulté avec laquelle elles sont mises en œuvre.

Sauvetage d’un Projet : Le Diagnostic de Joanne Wortman

Le résultat de l’effort de triage est d’identifier ces projets le plus dans le besoin d’intervention immédiate. De même que dans le monde médical, l’étape suivante après le triage est le diagnostic; il est maintenant temps de se concentrer sur les projets du troisième groupe et exécuter un diagnostic de projet. Si vous êtes assigné au sauvetage d’un projet en échec, voici les premières étapes pour trouver la cause ou les causes premières des difficultés du projet.

sans gouvernance, nous jouons à la roulette russe avec nos projets de Andy Jordan

roulette russeQuand j’ai commencé comme un chef de projet, personne ne m’a parlé de gouvernance. Personne ne savait même ce que cela signifiait. Nous avions une méthodologie et un processus et nous pouvions de temps en temps avoir un audit – mais rien de tel que ce que nous avons vu sur les cinq dernières années. Les scandales d’entreprise du début des années 2000, avec la transparence plus grande qu’attendent les régulateurs, actionnaires, clients et même les employés, ont aujourd’hui fait de la gouvernance une partie nécessaire de toutes les initiatives majeures.

Pourriez-vous auditer mon projet svp ?

Cette demande vous semble-t-elle étrange ? Êtes-vous comme de nombreux PMs qui fuient les audits comme la grippe H1N1 ? Les considérez-vous comme une perte de temps au mieux et un assassin potentiel de projet dans les cas extrêmes ?

J’ai partagé ces “a priori” mais cela n’est pas une fatalité. Les audits sont utiles, peuvent être productifs et apporter des avantages réels à votre projet ainsi qu’à vous-même.

Audits de projet par Dave Nielsen

La plupart des processus utilisés dans vos organisations sont audités et il devrait en être de même de vos processus de management de projet. Il est aussi important de réaliser des audits de vos projets que de vos processus d’assurance qualité. Le PMBOK décrit l’audit comme “une revue indépendante structurée pour déterminer si des activités de projet observent les règles et procédures organisationnelles et de projet.” Il existe beaucoup de vues différentes et d’approches aux audits de projet mais nous allons coller à l’approche du PMBOK dans cet article.

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des comportements qui mènent à une performance exceptionnelle

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Un billet de Neal Whitten

Neal Whitten
Neal Whitten

Quand vous vous efforcez de réaliser vos rêves, ces comportements peuvent poser les bases de votre voyage.

Comprenez et pratiquez la prise de responsabilités. Comprenez votre travail, prenez-en la pleine propriété et faites ce qui est nécessaire, en restant dans un cadre légal et éthique, pour l’accomplir.

Pensez pour vous. Défiez les traditions, l’autorité en place et le statu quo de façon professionnelle et mature. Habituez-vous à questionner vos propres comportements et actions.

Soyez intègre dans tout ce que vous faites. Écoutez votre voix intérieure et traitez-la comme l’amie sage et de confiance qu’elle est.

Créez une liste de tâches à réaliser comme une de vos premières activités de la journée. Concentrez-vous principalement sur vos trois premières priorités, elles définissent votre valeur et vos contributions et, en fin de compte, votre carrière.

N’évitez jamais une confrontation nécessaire. Donnez toujours aux problèmes le sens d’urgence et l’importance qu’ils méritent.

Comportez-vous comme si c’est votre entreprise. Votre domaine de responsabilité est votre « business ».

The Gift Of WisdomAdoptez le mantra : “C’est ma décision si cela doit se produire.” Supposez que les problèmes ne s’évacuent pas à moins que vous ne preniez l’action appropriée pour les atténuer.

N’exigez pas l’approbation d’autres personnes pour fonctionner. Reconnaissez que vous ne pouvez pas plaire à tous. Acceptez que d’autres puissent avoir un avis contraire, et aussi valable.

N’en faites pas une affaire personnelle ou ne le prenez pas personnellement. Il s’agit avant tout de ce qui est le meilleur pour le business.

Il s’agit toujours de résoudre le problème actuel. Ce n’est pas une question d’assignation de blâme ou de découverte de la faute.

Ne vous arrêtez pas sur hier. Admettez les erreurs, apprenez d’elles, appliquez ces leçons à l’avenir …et avancez.

Faites preuve de tolérance. Prêtez attention aux erreurs que font les gens, mais prenez davantage de soin des personnes qui les ont faites.

Laissez votre ego à la porte. Ce n’est jamais à propos de vous. Il s’agit du projet, du sponsor, du client, de l’équipe, de l’entreprise et autres choses.

Traitez les autres comme vous voudriez être traités. On se rappellera de vous et fera référence à vous en fonction de comment vous avez fait les autres se sentir.

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Pensez comme un leader. Il n’est pas question de la capacité de ceux autour de vous de mener, c’est de votre capacité à diriger indépendamment de ce qui se passe autour de vous dont il est question.

Appréciez ceux qui vous ont aidés. Donnez du crédit où il est dû. Votre succès, en partie, est rendu possible grâce aux épaules qui vous ont supportés tout au long de votre voyage.

Définissez qui vous voulez être. Rassemblez alors le courage pour accomplir cette vision. Quand vous êtes ce que vous vous percevez être; votre vision devient votre réalité.

“Ideas to help you become more successful.” Neal Whitten

cadrage et périmètre projet avec Jean-Baptiste Jourdant de CSP

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Une des premières activités d’un projet c’est le cadrage. L’objectif principal c’est de définir précisément une feuille de route, d’éclaircir et de partager une vision commune entre le chef de projet et son sponsor en lien avec la direction. Découvrez dans cette première « vidéo de cadrage projet » pourquoi et comment cadrer son projet.

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Mais qu’appelle-t-on exactement le périmètre du projet?

Dans un projet, je dois connaître précisément ce qui m’est confié. Bien évidement, je vais expliciter ce dont je suis responsable. Mais il est aussi très pertinent d’identifier tout ce qui est nécessaire à la bonne réalisation du projet mais qui ne semble pas m’être confié. Découvrez dans cette vidéo comment circonscrire précisément le périmètre d’un projet.

écrivez une description de poste qui attire (et non repousse) les candidats

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Write a Job Description That Attracts — Not Repels — Candidates

http://hbr.org/tip?date=070612

Les employeurs se plaignent souvent qu’ils ne parviennent pas à staffer les postes ouverts. Mais beaucoup recherchent un jeu si étroit de compétences que probablement aucun candidat ne pourrait les atteindre. Des descriptions de poste exhaustives dissuadent les postulants solides qui s’inquiètent de ne pas répondre aux critères excessivement spécifiques (ou ambitieux).

nous recrutonsLa prochaine fois que vous réalisez une embauche, considérer ces astuces :

  • Concentrez-vous sur les facteurs de succès, pas l’expérience. Ne détaillez pas chaque compétence dont le candidat pourrait potentiellement avoir besoin. Au lieu de cela, listez brièvement les capacités les plus importantes exigées de la personne pour réussir.
  • Donnez un titre clair. La façon dont vous nommez un travail définit qui postulera. Utilisez des intitulés du poste qui décrivent clairement la profession. N’utilisez pas de jargon d’initié.
  • Méfiez-vous de vos biais naturels. Faites attention de ne pas inclure des prérequis qui excluraient les candidats capables qui ne correspondraient pas exactement à l’idéal dans votre esprit.

Adapté de “Job Descriptions and the « Experience-Needed » Syndrome” by Tammy Johns

maintenir les délais dans les projets, un article de Jean-Baptiste Jourdant

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http://management-projet.cultivezvostalents.fr/maintenir-les-delais-dans-les-projets

 

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« -Au vu des circonstances, nous ne serons pas en mesure de vous livrer la semaine prochaine.

– Ah bon? Mais pourtant c’est ce qui était prévu. Pourquoi ça dérive maintenant?

– Eh bien parce que… [arrive une liste d’arguments futiles et valables, de responsabilités partagées]

– Bon. Quel est le plan d’action pour livrer le plus rapidement possible? »

La dérive au quotidien

Chaque jour a son lot d’aléas, plus ou moins anticipés. Plus ou moins graves. Le délai est vraisemblablement une contrainte dont on s’affranchit souvent. Deux jours par ici, une semaine par là.

Pilotage par les délais

Logiquement, un projet est piloté par une contrainte que l’on doit respecter plus que les autres. Dans le cas de projets de type événementiels, la date de livraison est structurellement l’incontournable fort. Par exemple un nouveau produit avant les fêtes de Noël, ou une campagne électorale…

Anticipation et feed-back continu

Mettre en place un planning cohérent et réaliste est bien entendu un INCONTOURNABLE de la gestion de projet. Faire en sorte qu’il soit le fruit d’une construction collective de l’équipe projet, est un acte de MANAGEMENT fort. Enfin, s’assurer que chacun adhère aux choix qui ont été pris est une preuve de LEADERSHIP.

Tout au long du projet, identifier, analyser et traiter les risques, recueillir les suivis d’avancement fréquemment et détecter les signaux faibles particulièrement sur le chemin critique est un signe de bonne GOUVERNANCE.

Dead-Line et « exponentialisation » des coûts

Si mon projet est piloté par les délais, je vais avoir deux réflexes. Tout d’abord, me ménager des marges temps suffisantes pour éponger sereinement les aléas au fil de l’eau.

Ensuite, à chaque apparition d’aléa ou de problème, je vais faire en sorte que les répercussions impactent prioritairement les coûts, ou la qualité du projet.

Et plus la date de livraison approche, plus les marges de délais diminuent, plus je dois opter pour des alternatives coûteuses ou dégradant la qualité.

La limite

Mon équipe (partenaires compris) peut avoir adhéré au planning. Les prestataires peuvent aussi avoir des pénalités de retard. Je peux faire un suivi quasi quotidien de l’avancement. Comment se fait-il que mon projet soit en dérive continue? Régulière? Systématique?

Toutes les explications exogènes sont intéressantes. Plusieurs valent la peine d’être creusées. Certaines peuvent susciter des résolutions salutaires pour un bon recadrage.

Tant que la priorité-temps reste au niveau des actions, des choix et des comportements, elle s’associe inévitablement à des dérives de coûts ou de qualité. Et de plus en plus, au fur et à mesure que la date fatidique se rapproche. Dans ce cas la priorité-temps reste extérieure à soi. Comme une contrainte subie.

Au delà de l’adhésion : l’intégration culturelle

Mais la piste qui me plaît le plus aujourd’hui est L’ORIENTATION D’ESPRIT.

Intégrer la priorité-temps de façon culturelle, c’est passer d’une contrainte externe subie à une orientation d’esprit intériorisée. Tout mon être est imprégné de cette certitude : « Le délai sera respecté! ». Si je suis persuadé de cela, si je ne laisse pas de prise aux retards, si je m’organise avec cette évidence, alors je propage une culture de priorité-temps.

L’avantage de cette « intégration culturelle » c’est qu’elle va libérer l’énergie mise à contenir la dérive des délais. Ce qui est ma culture ne me demande pas d’effort.

Ma culture et mes réflexes sont alors centrés sur la garantie délais, et mon attention est polarisée sur le respect des coûts et de la qualité attendue.

Jean-Baptiste JOURDANT (jb.jourdant@csp.fr)

comment engager les parties prenantes dans le projet

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How to Engage Stakeholders

http://blog.prince2.com/2011/09/how-to-engage-stakeholders

organisme accrédité Prince2
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Que vous les aimiez ou les détestiez, les parties prenantes peuvent faire ou défaire un projet si vous ne les engagez pas. Alors, voici quelques questions que vous devriez poser à chaque partie prenante pour vous aider à faire cela. Si vous êtes un chef de projet qui veut pleinement comprendre l’engagement de partie prenante, PRINCE2 et MSP vous diront tout que vous avez besoin d’en connaître.

1. Qu’est-ce qu’une partie prenante ?

De premier abord, une partie prenante est toute personne ou organisation qui peut affecter ou être affectée par un projet de n’importe quelle façon. Et par toute personne, nous voulons vraiment dire qui que ce soit! Ils pourraient être des clients, des fournisseurs, des actionnaires, des politiciens, des groupes de pression locaux, la liste est presque infinie.

2. Qu’est-ce que l’engagement d’une partie prenante ?

C’est manager des individus des parties prenantes et des organisations, les identifier, communiquer avec eux et cetera. Bien que le processus soit normalement entrepris au Niveau Programme, tous les projets doivent avoir un degré d’engagement de partie prenante, particulièrement quand un projet ne fait pas partie d’un programme.

3. Qui a besoin de parties prenantes ?

Vous et pour le meilleur et le pire, que vous le vouliez ou pas! Les parties prenantes sont une partie quasiment inévitable de chaque projet. Pensez-y : comme nous l’avons déjà dit, il y aura ceux affectés par votre projet et ceux qui l’affecteront, en conséquence il y aura toujours quelqu’un pour et quelqu’un contre; et vous pouvez parier votre chemise qu’ils ne tarderont pas à agir en conséquence pour aider ou gêner vos plans.

4. Qui sont vos parties prenantes ?

Les « blind dates » sont amusantes, mais pas trop dans le management de projet. Le premier pas dans l’engagement de partie prenante est d’identifier quelles sont vos parties prenantes pour vous permettre de cibler les messages. Commencez par du brainstorming; efforcez-vous d’être systématique, d’inclure non seulement les parties prenantes actuelles, mais aussi les potentielles et d’inclure des parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur de votre société; voici un cas ou plus on en identifie et mieux ça vaut !

5. À quoi ressemblent-ils ?

Comme pour la famille, vous ne pouvez pas toujours choisir vos parties prenantes. Cela paye, donc, de savoir avec qui vous traitez. Établissez leur profil en utilisant tout ce que vous pouvez, de la recherche générale à l’interview. Vous devriez vous former une idée entre autres choses de leurs attitudes, intérêts, pouvoir et importance.

6. Qu’est-ce qui les fait vibrer ?

Le secret dans toute relation réussie est de comprendre l’autre personne. Ainsi fouillez dans les motivations des parties prenantes, leurs intérêts financiers, leurs avis sur si ce projet est un avantage ou une menace pour elles, leurs influences et ainsi de suite. Vous ne savez jamais ce que vous pourriez découvrir. Une partie prenante censément faible, par exemple, peut en réalité exercer un pouvoir considérable à cause de son influence sur d’autres. Quoi que vous découvriez, vous devrez le manager.

7. Quelle stratégie devriez-vous utiliser pour les engager?

Il y a beaucoup d’éléments, mais, comme dans chaque relation qui marche, la communication est critique. Mettez au point vos messages clés, qui devrait les envoyer, qui devraient les recevoir, quand et comment ils devraient les obtenir et sous quelle forme. Assurez-vous que vous façonnez la communication pour l’adapter à la situation et à la partie prenante. Car bien que quelques parties prenantes soient mieux gérées en face à face, d’autres répondent mieux par le courrier électronique, les médias sociaux, ou une myriade d’autres voies. Quel que soit celle que vous choisissez, n’oubliez pas que l’engagement est un processus bilatéral.

8. Quand est-ce le bon moment ?

Le cadencement est tout dans une relation. Aussi, planifiez quand et combien de fois vous devez engager avec vos parties prenantes. Même si c’est une bonne idée de garder les choses cohérentes et régulières, il peut aussi être utile d’intégrer une absence de formalité si des relations plus amicales et confiantes se développent.

example positif9. Sommes-nous bons ?

De temps en temps nous examinons tous nos relations et ce n’en va pas différemment ici. Vous pouvez mesurer l’efficacité de vos engagements d’un certain nombre de façons. Vous pourriez, par exemple, vérifier que les parties prenantes obtiennent les informations qu’elles exigent, qu’elles se sentent aussi impliquées qu’elles ont besoin ou veulent l’être et que le niveau d’engagement fait une différence. Découvrez aussi ce qui pourrait améliorer l’engagement et quels ajustements doivent être apportés. Souvenez-vous, il est toujours bon de parler!

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astuces pour les Congrès PMI

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Adaptation de l’article de Philip Diab sur ses conseils si vous prévoyez d’assister à un prochain congrès PMI et plus particulièrement celui de Marseille dans une douzaine de jours !

Congrès PMI à MarseilleUn des événements que nous en sommes venus à attendre avec impatience chaque année est le Congrès Mondial PMI.  C’est en partie en raison du fait que l’événement nous offre une  occasion de nous (re)connecter avec des amis et collègues tout autant que suivre et apprendre des dernières tendances dans la profession.

Voici quelques petits conseils sur des choses à s’efforcer de faire lors du congrès :

  1. Mettez un point d’honneur à rencontrer au moins 10 nouveaux visages du PMI et de la profession. Vous ne saurez pas à l’avance comment vous pourriez être à nouveau en contact avec ces personnes dans l’avenir. Cet objectif devrait être facile à atteindre si c’est votre première fois à l’événement.
  2. Apprenez au moins une nouvelle technique ou un nouvel outil du management de projet que vous puissiez utiliser au jour le jour.
  3. Suivez 3 présentations/discours qui mettent au défi vos assomptions de base sur le management de projet.
  4. Suivez au moins une présentation qui vise une industrie autre que la vôtre ou bien un secteur de connaissance qui est en dehors de votre expérience.
  5. Planifiez vos rencontres avec des collègues avec lesquels vous souhaitez passer du temps. Supposer que les rencontres se produiront par hasard n’est pas avisé. Il y a tant d’activités et de monde que parfois il est impossible de trouver personnes pendant les temps de pause.
  6. Ne manquez pas les discours d’ouverture qui sont le plus souvent excellents.
  7. Recherchez des occasions de vous impliquer et d’être volontaire. C’est la meilleure façon de rester connecté avec la profession. Bénéficiez de la présence du Leadership du PMI, tant au niveau mondial que dans la branche la plus proche de chez vous.
  8. Passez du temps aux réceptions de réseautage et rencontrez les participants et intervenants.
  9. Prévoyez de rester connecté avec votre réseau après l’événement. C’est particulièrement important pour des individus cherchant de nouvelles opportunités de carrière ou d’affaires.
  10. Si vous n’avez jamais été à Marseille, prévoyez de passer un certain temps à visiter la ville, la Canebière et Notre Dame de la Garde. Vous ne voulez pas rentrer à la maison en ayant seulement vu l’intérieur d’une salle de conférence.

Voici quelques-unes des choses que j’essaye de faire, pas toujours avec succès !

pourquoi avez vous besoin d’un plan de com marketing pour votre projet

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Why You Need a Marketing Communications Plan for Your Project

http://www.pmi.org/eNews/Post/2011_09-12/marcom_plan.html par Jack S. Duggal, MBA, PMP

Avoir un plan de communications pour votre projet suffit-il ? Non, vous avez aussi besoin d’un plan marketing pour commercialiser, faire de la publicité et promouvoir votre projet – et générer de l’excitation.

Tandis que les communications sont essentielles à un projet en aidant des parties prenantes d’à connaître le statut de projet et autres informations essentielles, le Marcom, le plan de com marketing vous aide à gagner le support et l’engagement des parties prenantes tant internes qu’externes. Un membre de l’équipe habile en Marcom devrait piloter cet effort.

Si votre projet n’est pas fortement visible ou « fascinant », vous aurez besoin d’une façon de générer et de supporter l’intérêt et l’enthousiasme. Il est encore plus dur de regagner le support pour votre projet si:

  • Il a des bagages historiques ou une image négative
  • Est controversé ou politique
  • Exige un changement culturel

Comment le Plan Marcom vous aide-t-il ?

Une organisation de services financiers a initié un projet d’implémenter un système de management de portefeuille d’entreprise. L’objectif était d’améliorer le reporting des projets et la transparence.

Au démarrage, le chef de projet a eu beaucoup de mal à obtenir du support, des ressources sécurisées ou créer de l’excitation. Les personnes se rappelaient l’effort semblable précédent qui avait échoué et s’inquiétaient que le système complique plus encore le reporting et exige plus de travail et de duplication d’efforts.

Avec quelques conseils, l’équipe a lancé un effort Marcom. Au lieu d’un acronyme obscur comme EPM, ils ont nommé le projet « Cristal » et l’ont souligné de la « tag line » « Un moment, un endroit, clair comme du cristal. »

L’équipe a créé une lettre d’information et des affiches avec des témoignages se concentrant sur les avantages du projet, mettant en évidence comment le nouveau système diminuerait sur le nombre de rapports et exigerait une saisie minimale de données.

Les besoins ont été peaufinés avec les groupes de focus qui ont engagé les parties prenantes clés. L’équipe a même créé des concours pour tester le système.

Dans une courte période de temps, ces efforts Marcom ont changé la perception du projet et produit le buzz, l’excitation et l’engagement des parties prenantes.

Astuces pour vous aider à créer un plan Marcom

Voici quelques recommandations utiles à garder à l’esprit comme vous, avec l’aide de vos experts Marcom, développez un plan Marcom pour votre projet.

  • Planifiez votre Marcom en vous concentrant sur l’objectif (ce que vous voulez réaliser), le message (ce que vous voulez que sachent les parties prenantes) et les médias (quels véhicules de communication transmettent le mieux le message). Vous pouvez aussi utiliser des modèles de marketing comme AIDA pour créer la conscience, l’intérêt, le désir et l’action.
  • Créez un message irrésistible qui résonnera avec vos cibles de parties prenantes. Assurez-vous d’adresser un besoin immédiat ou un problème; concentrez-vous sur les avantages, pas seulement les fonctionnalités et les caractéristiques; et utilisez un nom intéressant pour le projet et une signature qui capte l’attention.
  • Explorez l’utilisation des outils des médias sociaux. Tweetez votre projet, établissez un wiki collaboratif de projet ou des blogs ou podcastez votre sponsor ou parties prenantes principales.
  • Soyez prudent avec les excès. Ne créez pas trop de buzz, ne vendez pas de façon excessive ou ne créez pas de si hautes attentes qu’elles puissent se retourner contre vous.
  • Continuez le Marcom comme un processus continu, tout à fait à sa place partout dans le cycle de vie du projet. Façonnez des messages opportuns spécifiques aux audiences cibles, mais restez consistant avec le thème central et les objectifs du projet.

Échelonnez vos efforts Marcom selon la taille, la portée et l’importance stratégique de votre projet. Les mégaprojets comme des améliorations majeures d’infrastructure exigent que des consultants extérieurs managent professionnellement le Marcom.

Les sociétés de Relations Publiques aspirent à contrôler la perception du projet du projet par le public en créant des vidéos informationnelles, organisant des tours et des webcams vivantes du chantier et créant des slogans comme, « Paris ne s’est pas fait en un jour. S’il l’avait été, nous aurions embauché son entrepreneur ».

Les chefs de projet qui se concentrent sur le Marcom gagneront un avantage certain et verront leurs projets recevoir un meilleur accueil, support de mise en œuvre et succès d’ensemble de projet.

Difficile pour moi de parler de branding sans partager avec vous cette superbe vidéo de Chipotle.

avez-vous une liste de choses à NE PAS faire ?

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Do You Have a Not To-Do List?

http://michaelhyatt.com/do-you-have-a-not-to-do-list.html

Par Michael Hyatt

Chacun a entendu parler de la « To-Do List », la liste de choses à faire. Que vous utilisiez Outlook, Gmail, un gestionnaire de tâches dédié comme Nozbe, ou le dos d’une serviette en papier, le principe est le même : vous inscrivez dans une liste priorisée les choses que vous voulez voir faite. Simple. Élégant. Puissant.

Jusqu’à ce que vous ayez plus d’items que vous ne puissiez faire physiquement.

Alors bienvenue dans la « Not To-Do List », la liste des choses à ne pas faire. Je suis tombé par hasard sur cette idée il y a plusieurs années et je continue d’y revenir. L’idée est d’inscrire toutes les activités que vous allez intentionnellement arrêter pour accroître votre productivité.

un PM SurchargéEt voici pourquoi c’est important. Quand les personnes réussissent au travail, elles attirent de plus en plus de missions. Il semble qu’elles deviennent un Aimant à activités. « Donnez-le à Laurie », disent-ils, « Elle fera un super boulot! ». Le problème est que la personne n’est pas une ressource infinie. Peu importe à quel point vous êtes bon, vous avez seulement tant d’énergie et tant de temps. C’est vrai pour moi. C’est vrai pour vous.

La seule façon pour ces personnes super-productives de continuer de grandir professionnellement sans devenir folles est de décider périodiquement quelles choses elles Ne vont PAS faire.

C’est particulièrement important pour ceux qui viennent juste d’être promus à un nouveau poste. C’est quand vous faites vraiment face à une pression pour produire qu’il est le plus difficile de dire « Non ».

Mais vous devez dire « Non » si vous voulez pouvoir dire « Oui » aux choses qui compte vraiment – tant dans votre travail que dans votre vie.

Gardez à l’esprit que le risque majeur pour les personnes qui prennent un nouveau poste est qu’elles continuent à faire leur ancien travail. Relisez cette phrase.

« Pourquoi font-elles cela ? » vous demandez-vous. Probablement par habitude. Et probablement aussi parce que leur responsable ne leur a pas dit qu’elles devaient arrêter de le faire. Prendre conscience de cette dynamique est déjà la moitié de la bataille.

L’autre moitié de la bataille est de s’asseoir et de littéralement créer une liste de choses à ne pas faire, la « Not To-Do List ».

Voici Comment :

écrire

  1. Trouvez un endroit calme où vous pouvez réfléchir.
  2. Regardez le calendrier des activités de votre mois précédent. Notez tout ce dont vous n’êtes pas vraiment sûrs de corresponde votre description de poste actuelle.
  3. Regardez vos rendez-vous à venir sur le mois prochain. De nouveau, notez les choses qui sont douteuses en termes de votre description de poste actuelle.
  4. Passez à votre « To-Do List » et faites la même chose. Notez les activités douteuses.
  5. Vous devriez maintenant avoir une liste « candidats à ne pas faire ». Bon travail! Vous êtes presque prêts.
  6. Revoyez maintenant la liste et placez un astérisque à côté de chaque article qui est assez significatif pour que vous vouliez l’ajouter à votre officielle « Not To-Do List ».

Une fois votre liste est faite, partagez la avec votre assistant (si vous avez un) et vos collègues. Si vous pouvez obtenir leur aide, ils peuvent vous assister à sélectionner les activités et tâches qui n’appartiennent plus à votre « To-Do List ».

Il est particulièrement important de discuter votre « Not To-Do List » avec votre responsable. Vous avez besoin qu’elle y adhère et par conséquent ne continue pas à vous assigner le travail que vous deux aurez décidé que vous ne devriez plus faire.

Juste pour stimuler votre propre pensée, voici une « Not To-Do List » que j’ai préparé quand je suis devenu le PDG :

« Not To-Do List »

  1. Revoir des propositions de livres ou manuscrits pour possible publication
  2. Rédiger les contrats
  3. Négocier les contrats avec des agents ou des auteurs
  4. Rencontrer de nouveaux auteurs éventuels à moins qu’ils n’aient un potentiel de marque significatif
  5. Participer des réunions de publication à moins que le sujet n’en soit la vision ou la stratégie
  6. Écrire des plans marketing
  7. Me déplacer en voiture vers d’autres villes à moins qu’elles ne soient à moins d’une heure de trajet.
  8. Vérifier mes propres messages vocaux
  9. Lire du courrier électronique non filtré
  10. Répondre sur mon propre téléphone
  11. Répondre (ou ressentir le besoin de répondre) aux argumentaires de vente non sollicités ou aux propositions de toute sorte
  12. Suivre des réunions de revue de processus à moins qu’il n’y ait une raison impérative d’y être
  13. Participer à des salons professionnels pendant plus de deux jours
  14. Servir les fonctions de directeur sur plus de deux autres conseils d’administration

Même si vous ne venez pas d’être promu, vous trouverez le « Not To-Do List » vraiment utile. C’est particulièrement vrai si vous voulez maintenir un certain semblant d’équilibre dans votre vie.

Si vous ne passez pas périodiquement votre « To-Do List » à la machette, elle prendra finalement le dessus sur tout et vous étranglera! Je ne connais aucune meilleure façon « de gagner du temps » qu’avec ce simple outil.

ne laissez pas des retardataires ruiner votre réunion

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Don t Let Latecomers Ruin Your Meeting

Guide de HBRhttp://hbr.org/tip?date=031412

Peu importe à quel point vous avez bien préparé votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner. Une des perturbations plus communes est celle de participants arrivant en retard. Si des gens se pointent en retard, essayez ces trois techniques:

  1. Ne récapitulez pas. Résistez à la tentation de donner un rattrapage aux retardataires. Continuez à avancer. Vous pouvez les mettre à jour après.
  2. Assignez un travail. Si vous présentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à faire pendant la réunion. S’il a un travail à réaliser, il va plus probablement être ponctuel.
  3. Amenez-le par la main. Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble.

Adapté du Guide to Making Every Meeting Matter.

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comment adopter une mentalité orientée « ventes »

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Cet article, au départ destiné aux entrepreneurs recèle quelques propositions tout aussi utiles pour les chefs de projet car nous sommes souvent confrontés à la nécessité de vendre notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management.

How to Adopt a Sales Mindset

http://www.entrepreneur.com/article/220658

Treize règles simples pour devenir votre propre superstar des ventes.

par Harvey Mackay

En tant qu’entrepreneur, vous êtes un commercial que vous le vouliez ou pas. Chaque jour vous devez vous vendre ainsi que votre produit ou service pour développer vos affaires. Si vous n’êtes pas sûrs que vous avez le caractère pour réussir dans le commercial, considérez ces 13 règles simples pour créer une mentalité de superstar de la vente.

1. Ayez faim. Tout bon commercial que j’ai rencontré est motivé. Ils ont une éthique forte et un haut niveau d’énergie. Ils travaillent plus durement et plus longtemps que leurs pairs. Quand l’économie est mauvaise, ils arpentent encore et toujours le terrain, passant des appels.

2. Ne compromettez jamais votre intégrité. J’ai toujours pensé que dire la vérité est la meilleure politique. Dans le business, particulièrement de nos jours, c’est un must. Il y a quelques années, la Forum Corporation à Boston a étudié 341 personnels commerciaux de 11 sociétés différentes dans cinq industries différentes. Leur but était de déterminer ce qui différenciait les meilleurs des moyens. Quand l’étude a été finie, les résultats étaient ahurissants. Ce n’était pas la compétence, la connaissance ou le charisme qui faisait la différence. La différence se réduit à un trait de caractère : l’honnêteté. Quand les clients ont confiance dans le personnel commercial, ils achètent.

3. Restez positif. Votre attitude, et non votre aptitude, déterminera votre altitude. Le succès est à 90% cérébral. Vous pouvez changer votre vie en changeant votre esprit. Dans des temps durs, cela ne peut pas être votre faute d’être au plus bas, mais c’est certainement votre faute de ne pas vous en relever. Vous devez y croire pour être performant.

4. Soyez bien informé. Les superstars des ventes connaissent parfaitement leurs produits. Ils connaissent aussi les produits de leurs concurrents et sont prêts à indiquer les différences.

5. Soyez préparé. Je me rappelle toujours la vieille devise des scouts, « Toujours prêts ». Eh bien, c’est vrai. Cela nécessite beaucoup de préparation peu spectaculaire pour produire des résultats spectaculaires.

6. Prenez soin de votre réputation. Vous ne pouvez pas acheter une bonne réputation, vous devez la mériter. Si vous n’avez pas une réputation positive, il sera difficile de réussir dans ce que vous faites.

7. Soyez authentiques. Je n’ai jamais vu personne acheter de quelqu’un qu’ils n’aiment pas. Être aimable a de l’importance. Est-ce que vous êtes authentique ? Agréable ? Est-il facile de parler avec vous ?

8. Mettez en avant votre meilleur profil. Vous n’aurez jamais de deuxième occasion de faire une bonne première impression. Êtes-vous soigné et avec une bonne présentation ? Mal habillé ou trop habillé ?

objectif cible9. Définissez vos objectifs. Les gagnants se donnent des objectifs; les perdants cherchent des excuses. Les objectifs vous donnent plus qu’une raison de vous lever le matin, ils sont une motivation pour avancer toute la journée. Ils doivent être mesurables, identifiables, atteignables, spécifiques. Et mettez-les par écrit.

10. Devenez un fanatique du service aux clients. Je dis souvent que la vente commence quand le client a dit oui. Le bon personnel commercial s’assure que le travail est fait dans les temps et bien fait. Il y a une chose dont aucune affaire n’a jamais assez: les clients. Occupez-vous des clients que vous avez et ils s’occuperont de vous. Vous devez prêter une attention fanatique aux détails.

écoutez11. Rappelez-vous d’écouter. Vous ne pouvez rien apprendre avec la bouche ouverte. Pour trop de personnes, bien écouter veut dire : « je parle, vous écoutez ». L’écoute est un processus bidirectionnel. Oui, on doit vous entendre, mais vous devez aussi entendre les idées des autres, leurs questions et leurs objections. Si vous parlez aux gens au lieu d’avec eux, ils n’achètent pas, ils cèdent.

12. Mettez toute chose en perspective. Il est impossible de sous-estimer l’importance du sens de l’humour. Quand vous rencontrez d’inévitables échecs en chemin, apprenez à en rire.

13. Développez une soif du progrès personnel. Vous n’allez pas à l’école une fois pour toute la durée de votre vie. Vous êtes à l’école toute votre vie. Les superstars de ventes travaillent constamment pour devenir meilleurs. Ils prennent des cours, lisent des livres, écoutent des cassettes audio et absorbent tout ce qu’ils peuvent pour s’améliorer.

Bilan final : un commercial dit, un bon commercial explique… et une superstar des ventes démontre.

Extrait Adapté de The Mackay MBA of Selling in the Real World by Harvey Mackay (Portfolio Penguin, Penguin Group (USA) Inc., 2011).

l’étonnant pouvoir d’être présent

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The Amazing Power of Being Present

http://zenhabits.net/mindful/ billet écrit par Leo Babauta.

« Marchez comme si vous embrassiez la terre de vos pieds. » Thich Nhat Hahn

Comment pouvez-vous apporter calme et paix au milieu d’une journée stressante et chaotique ?

La réponse est simple, bien que pas toujours facile à mettre en pratique : apprenez à être présent.

Peu importe combien votre journée est hors contrôle, peu importe à quel point votre travail ou votre vie deviennent stressants, l’acte d’être présent peut créer une oasis. Cela peut changer votre vie et c’est incroyablement simple.

Quand j’ai demandé aux personnes quelles choses les empêchaient d’avoir une journée paisible, voici quelques-unes de leurs réponses :

  • Travail, Internet, mon propre cerveau reptilien.
  • Médias sociaux et autres distractions numériques.
  • Pour moi c’est trop de choses qui m’arrivent subitement. Que ce soient des nouvelles, des décisions, ou du travail à faire.
  • Mes quatre enfants.
  • Vaisselle, Lessive, Enfants.
  • Interruptions inutiles.
  • Manque de contrôle. Je travaille dans l’informatique et souvent des choses « urgentes » surviennent qui ont besoin d’être examinées/réparées immédiatement (selon leur définition, pas nécessairement la mienne).
  • Mes propres pensées.

Chose étonnante : tous ces problèmes peuvent être résolus par une technique. Être présent.

Comment être présent résout-il ces problèmes ?

Quand vous regardez tous les problèmes ci-dessus, vous pouvez voir si vous les regardez de près que ces problèmes sont entièrement dans leurs esprits. Bien sûr, il y a des forces externes : un flux de travail incontrôlable, le stress d’enfants et de tâches ménagères et des interruptions et distractions numériques. Mais c’est comment notre esprit traite ces forces externes qui est « LE » problème.

Si vous êtes complètement présents, les forces externes ne sont plus un problème, parce qu’il y a seulement vous et cette force externe dans l’instant présent et pas un million d’autres choses vous devez vous inquiéter.

discussion avec un enfantSi votre enfant vous interrompt, vous pouvez être stressé parce que vous avez d’autres choses dont vous inquiéter et maintenant votre enfant ajoute à vos soucis ou interrompt votre calme. Ou bien, vous pouvez être présent et il y a alors seulement vous et l’enfant. Vous pouvez apprécier cet enfant pour qui il est et être reconnaissant d’avoir ce moment avec lui.

Si votre travail exige que vous vous concentriez sur une tâche urgente, vous pouvez stresser de parce que vous avez un million d’autres choses à faire et pas assez de temps pour les faire. Ou vous pouvez être présent, vous concentrer complètement sur cette tâche et maintenant il n’y a qu’une tâche et vous. Quand vous avez fini, vous pouvez passer à la tâche suivante.

Les médias sociaux et autres distractions numériques ne nous interrompent pas si nous les fermons et apprenons à nous investir complètement dans la tâche présente. Et si nous devons envoyer du courrier électronique, twitter, ou lire des blogs, nous pouvons mettre de côté tout le reste et être présent seulement avec cette tâche numérique.

Être présent devient, alors, une façon de traiter tout problème, toute distraction, tout élément stressant. Cela permet à tout le reste de disparaître, vous laissant seulement avec ce que vous traitez en ce moment.

Comment pratiquer « être présent » ?

La méthode pour être présent est assez simple, mais c’est la pratique qui importe le plus.

La plupart des personnes n’apprennent pas à être présentes parce qu’elles ne pratiquent pas suffisamment, pas parce que c’est difficile à faire.

Quand vous pratiquez quelque chose régulièrement, vous y devenez bons. Cela devient plus une façon d’être qu’une tâche sur votre liste de choses à faire.

Pratiquez, pratiquez et être présent deviendra naturel.

se concentrer sur une tâcheVoici comment faire : quoi que vous fassiez, en ce moment, apprenez à vous concentrer complètement sur faire cette chose. Prêtez-y réellement attention : à chaque aspect de ce que vous faites, à votre corps, vos sensations, vos pensées.

Vous remarquerez que vos pensées, si vous n’y prêtez attention, sautent vers d’autres choses. C’est OK, n’essayez pas de faire sortir toutes les autres pensées de votre esprit). Mais en prenant conscience de ces sauts dans vos pensées, vous avez trouvé l’outil pour doucement retourner à votre tâche présente. Remarquez simplement ces pensées divergentes et revenez tranquillement.

Faites-le une fois, puis faites-le de nouveau. Ne vous inquiétez pas de combien de fois vous devez le faire. Faites-le.

Cela peut devenir fatigant au départ, si vous n’y êtes pas habitués. Ne vous en inquiétez pas. Reposez-vous si vous fatiguez. Revenez et pratiquez de nouveau dans un moment. Il ne s’agit pas de s’épuiser, au contraire vous devriez remarquer combien vos soucis s’envolent et vous appréciez beaucoup plus votre tâche présente.

Prenez de la joie dans ce que vous faites, reconnaissant de pouvoir faire cette tâche et appréciant entièrement chaque petit mouvement et la sensation tactile de la tâche. Vous apprendrez que tout peut être une expérience étonnante, tout peut être un miracle.

Pratiquez pendant votre journée, chaque jour. De petits « signaux de rappel à l’attention » sont utiles pour vous rappeler de revenir dans l’instant présent. Thich Nhat Hanh a un jour indiqué que les feux de signalisation sont votre rappel à être attentif quand vous conduisez. Vous pouvez trouver des signaux à être attentif partout : la voix de votre enfant, vos collaborateurs apparaissant devant vous, un message sur votre ordinateur, le bruit de la circulation.

La méditation est une façon fantastique de pratiquer, simplement parce qu’elle supprime beaucoup de la complexité du monde et vous permet de juste apprendre à être conscient de votre esprit et vous ramener au moment présent. Ce n’est pas compliqué : la méditation peut être faite n’importe où, n’importe quand. Un professeur de méditation est utile si vous pouvez en trouver un.

Pratiquez, à plusieurs reprises, en petites et belles étapes faciles. Chaque étape est un étonnement en soi et chaque opportunité de pratiquer vous aide à trouver le calme au milieu des encombrements de votre vie.

Buvez votre thé lentement et respectueusement, comme si c’est l’axe
Sur lequel tourne la terre – lentement, régulièrement, sans
vous précipitez vers l’avenir. Vivez le moment présent.
Seul ce moment est la vie. Thich Nhat Hanh

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