Pourquoi devez-vous être directs pour faire plus de choses
Vous remettez à plus tard. Vous évitez le travail. Vous repoussez des choses.
Vous faites presque tout sauf le travail que vous êtes supposé faire.
Pour compléter plus de choses, vous devez être plus directs. Plus direct dans vos intentions, vos actions et même dans ce que vous dites.
Qu’attend-on de vous ?
Vous ne réussirez pas à obtenir des résultats en tergiversant.
Voici quelques-uns des comportements d’évitement qui ont un impact sur votre capacité à être productif :
Vous ne dites pas ce que vous voulez vraiment dire
Vous ne posez pas les questions de clarification
Vous prenez pour vous toutes les obligations d’autres personnes sans exception
Vous passez du temps sur des tâches sans importance
Vous remettez à plus tard le travail sur vos plus grands objectifs
Au lieu de dépenser frivolement votre temps sur des activités de moindre importance, venez-en au fait. Soyez direct et exécutez les priorités que vous avez dans Votre liste.
Voici 7 façons d’être plus direct et d’améliorer votre productivité
1. Prenez des décisions
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Le fait de prendre des décisions est l’un des plus grands privilèges que vous avez dans la vie. La capacité de choisir est quelque chose que personne ne peut vous enlever. Pourtant, beaucoup de personnes y renoncent totalement.
Qu’il s’agisse simplement d’où aller déjeuner ou de quelle carrière poursuivre, faites vos propres choix.
2. Demandez ce que vous voulez
Personne ne peut lire dans votre esprit. Ni votre conjoint, ni votre patron, ni personne d’autre. Si vous voulez quelque chose, vous devez le demander.
Au lieu de rester silencieux et être déçu, énoncez fermement vos désirs et vos souhaits.
3. Dites juste non quand nécessaire
Dire non a toujours été une compétence importante. Pourtant, dans notre monde fait d’interruptions continues, c’est plus important que jamais.
Vous devez pouvoir dire non aux demandes quand elles sont en conflit avec vos priorités ou votre temps.
4. Agissez maintenant
Parfois vous devez juste agir. Un premier pas est toujours meilleur que l’immobilité.
Alors, arrêtez de parler et commencez à faire.
5. N’attendez pas un meilleur moment
Il n’y a jamais de parfait moment. N’attendez pas. Les planètes ne vont pas s’aligner. Allez-y quand l’occasion se présente.
N’attendez pas « un meilleur moment » qui peut ne jamais venir.
6. Posez des questions
Énoncez clairement ce que VOUS voulez
Si vous ne savez pas quelque chose, ne feignez pas de savoir ce que vous faites. Oubliez la fierté et demandez à quelqu’un qui sait vraiment.
Questionner un expert peut vous économiser du temps, des efforts et bien des erreurs.
7. Respectez vos priorités
Tout faire sauf votre priorité est une autre façon qu’ont les gens d’éviter de poursuivre ce qu’ils veulent. Ne gaspillez pas de temps à procrastiner sur des tâches secondaires. Allez tout droit aux sujets les plus importants de votre liste.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Soyez direct et accomplissez davantage
Soyez direct et faites votre travail.
Ne gaspillez pas votre temps à danser autour de la tâche à faire.
Que ce soit au travail ou à la maison, être direct (et honnête) est toujours le chemin le plus productif.
Question : Où devriez-vous être plus direct pour être plus productif dès aujourd’hui ?
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Je ne suis vraiment pas un adepte du travail en regardant l’horloge, et pourtant…
… Je suis certain que la concentration sur une tâche unique et sans interruption pendant un laps de temps suffisant est beaucoup plus productive que de sauter de tâche en tâche ou se laisser détourner de sa tâche par des interruptions intempestives. En effet, de fréquents changements de contexte nuisent fortement à la concentration et à l’efficacité.
Aussi, puis-je facilement reconnaître le bien-fondé des arguments avancés par Red Tani dans son billet en faveur du « timeboxing ».
Le «Timeboxing» est une technique de gestion du temps qui limite le temps pendant lequel une tâche (ou jeu de tâches) est accomplie. Bien qu’il soit généralement utilisé par des équipes de développement logiciel, de plus en plus de personnes (des designers, des auteurs, des ingénieurs — même des étudiants) l’utilisent pour augmenter leur productivité personnelle. Pourquoi ? Voici cinq bonnes raisons.
1. Gratuit et facile.
Vous n’avez rien à acheter. Le seul gadget dont vous aurez besoin est un minuteur que vous avez probablement dans votre cuisine ou sur votre téléphone portable ou ordinateur. Si ce n’était pas le cas, il existe plein de logiciels gratuits en ligne.
Vous n’avez pas besoin de lire de longs livres ni de suivre d’onéreux séminaires pour l’apprendre.
Bien qu’il y ait beaucoup de variations du «Timeboxing», les étapes de base sont essentiellement les mêmes :
Choisissez une tâche ou une liste de tâches.
Prenez un minuteur et réglez-le sur un temps adapté à la tâche. Inversement, vous pouvez vouloir sélectionner la durée en premier lieu et décider ensuite des tâches que vous pouvez exécuter pendant ce laps de temps.
Démarrez le minuteur et concentrez-vous sur l’exécution de la tâche. Évitez toutes les distractions et interruptions.
Quand le minuteur sonne (ou clignote ou vibre), arrêtez de travailler. Idéalement, vous devriez faire confiance au dispositif pour vous dire que le temps imparti est écoulé plutôt que de vous interrompre pour vérifier l’heure de temps à autre.
Récompensez-vous avec un plaisir, une activité agréable, ou simplement un repos bien mérité. L’activité et le repos peuvent eux-aussi aussi être limités dans le temps.
Rebouclez autant de fois que nécessaire.
2. Flexible et personnalisable.
Les étapes listées ci-dessus peuvent toutes être ajustées. Pour ceux qui souffrent de perfectionnisme excessif ou de procrastination, la durée peut être réduite de quelques minutes pour rendre la tâche moins intimidante. D’autre part, les drogués du travail peuvent utiliser le « timeboxing » pour limiter la durée de travail, rendant ainsi le travail moins stressant.
Quand on en vient au choix et à la description des tâches à limiter dans le temps, vous pouvez être très spécifique (“Écrire une description en 100 mots de mon personnage principal”) ou plus vague (“Réaliser un certain progrès sur mon roman”), c’est à vous de choisir.
Le « timeboxing » peut aussi être utilisé pour des activités autres que le travail. Vous pouvez limiter dans le temps les tâches ménagères pour les transformer en jeux (“Ranger mon bureau en moins de dix minutes. Prêt, partez!”). Vous pouvez aussi limiter dans le temps des activités improductives (“Consulter Facebook pendant cinq minutes au maximum.”). Vous pouvez même essayer des variations de « Timeboxing » comme celles de Procrastination Dash et Pomodoro Technique.
Le démarrage sur une tâche est souvent plus difficile que de réaliser la tâche elle-même. Le «Timeboxing» rend les premiers pas moins intimidants. Il est beaucoup plus facile de commencer sur une tâche que vous devez faire pendant seulement quinze minutes que sur une chose où vous devez passer un temps indéfini. Quand vous pensez au travail et au temps d’une façon indéfinie, cela vous parait souvent extrêmement long.
Le choix de la durée du minuteur vous force aussi à choisir une quantité de travail appropriée.
Si vous avez seulement trente minutes pour travailler, vous n’essayerez pas “d’écrire un livre” car “Écrire le premier brouillon du premier chapitre″ est non seulement plus réaliste mais aussi moins intimidant. Posez la question à n’importe quel écrivain.
4. Met votre perfectionnisme sous contrôle.
La procrastination est souvent causée ou au moins liée au perfectionnisme. Non seulement les perfectionnistes ont beaucoup de mal à commencer, mais ils trouvent aussi difficile de continuer et parfois même de finir. Le «Timeboxing» diminue l’aversion envers la tâche et le stress en limitant sa durée.
Mais il y a une autre manière dont la limitation dans le temps peut restreindre le perfectionnisme. En fixant des buts spécifiques à accomplir avant que le temps imparti ne soit écoulé, le perfectionniste est forcé de s’en tenir au suffisamment bon, de donner la priorité aux objets de première nécessité et d’éviter d’aller dans trop les détails. Et si le superficiel ne peut pas être totalement évité, il peut au moins être limité dans le temps. Cela assure que le travail sera fini à l’heure et non ruiné en le peaufinant un peu trop.
5. Vous permet de vous laisser porter par le « Flow ».
Les perfectionnistes rendent le travail trop exigeant en se donnant des buts peu réalistes et souvent avec des standards trop élevés. A l’inverse, quand les buts sont trop insignifiants ou les standards trop faibles, le travail devient trop facile, aboutissant à l’ennui. Quand le travail n’est ni trop facile, ni trop difficile, cela devient aisé, même agréable et fortement productif. Cet état heureux est appelé le « Flow ».
Les conditions qui incitent le « flow » peuvent facilement être créées en se limitant dans le temps :
Un jeu clair d’objectifs : Vous faites une tâche spécifique dans un temps imparti.
La confiance en votre capacité à réaliser la tâche : Tant la tâche que le temps sont librement choisis.
Retour d’information clair et immédiat : Votre concentration pendant ce laps de temps limité garantit que rien n’échappe votre attention et la durée est assez courte pour que vous ne deviez pas attendre longtemps avant de pouvoir évaluer votre travail.
Pendant le « flow », vous concentrez toute votre capacité émotionnelle et intellectuelle sur la tâche à faire, vous permettant de réaliser votre meilleur travail. (Assurez-vous juste que votre minuteur est assez puissant pour vous ramener à la réalité à la fin du temps imparti.)
Devenez un « timeboxer ».
Le «Timeboxing» peut être simple comparé à d’autres outils de gestion du temps, mais comme je vous l’ai montré, ses avantages sont multiples. Il y a d’autres raisons de pratiquer le «Timeboxing»: c’est plus durable, plus facile à prévoir et à mesurer, meilleur pour votre santé. Mais je suis sûr qu’une fois que vous l’aurez essayé, vous trouverez votre propre raison de l’utiliser.
Pourquoi ne lui donneriez-vous pas une chance ?
Faites une liste des tâches que vous avez remis à plus tard. Allez-y! Démarrez votre traitement de texte, mettez votre minuteur et commencez à écrire.
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L’article original en anglais intitulé « The Art of Delegation » de Gerard M Blair date d’il y a déjà 5 ou six ans et reste d’actualité.
La délégation est une compétence dont nous avons tous entendu parler – mais que peu d’entre nous comprennent vraiment.
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La délégation peut être utilisée comme une excuse pour faire reposer l’échec sur les épaules de subalternes, ou à l’inverse comme un outil dynamique pour motiver et aider votre équipe à atteindre son plein potentiel.
Chacun connaît la délégation. La plupart des managers en entendent parler au berceau comme des discussions d’une mère avec la baby-sitter : « voici que faire si … s’il y a un ennui m’appeler au … »; les gens ont écrit sur ce sujet depuis un demi-millénaire; cependant, peu la comprennent vraiment.
La délégation supporte un style de management qui permet aux membres votre équipe d’utiliser et de développer leurs compétences et connaissances pour atteindre leur plein potentiel. Sans délégation, vous n’obtiendrez pas leur pleine valeur.
La délégation est principalement de confier votre autorité à d’autres. Cela signifie qu’ils peuvent agir et initier indépendamment; et qu’ils assument la responsabilité avec vous de certaines tâches. Si quelque chose tourne mal, vous restez responsable puisque vous êtes le manager. Le truc est de déléguer de telle façon que les choses soient faites et n’aillent pas (trop) mal.
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Quel est l’objectif ?
Recentrez-vous sur ce que vous aimez et là où vous ajouter réellement de la valeur !
L’objectif de délégation est de faire faire le travail par quelqu’un d’autre. Pas seulement des tâches simples consistant à lire des instructions et tourner un bouton, mais aussi la prise de décisions et la prise en compte de changements qui dépendent de nouvelles informations. Avec la délégation, votre personnel a l’autorité pour réagir aux situations sans vous en référer.
Si vous dites au concierge de vider les poubelles le mardi et le vendredi, les poubelles seront vidées mardi et vendredi. Si les poubelles débordent mercredi, elles seront tout de même vidées vendredi. Si, au lieu de cela, vous aviez dit de vider les poubelles aussi souvent que nécessaire, le concierge déciderait de combien de fois par semaine et s’adapterait aux circonstances. Vous pourriez suggérer un calendrier régulier (pour lui enseigner un peu de gestion de planning) mais, en laissant la décision au concierge, vous appliquerez sa connaissance locale au problème. Considérez sincèrement: voulez-vous être un expert dans l’action de vider la poubelle ? Pouvez-vous rédiger une fiche d’instructions qui couvre toutes les éventualités possibles ? Si ce n’est pas le cas, déléguez à quelqu’un qui est payé pour cela.
Pour permettre à quelqu’un d’autre de faire le travail pour vous, vous devez vous assurer que :
Il sait ce que vous voulez
Il a l’autorité pour le réaliser
Il sait comment le faire.
Ces éléments dépendent tous d’une communication claire de la nature de la tâche, de la mesure de leur autonomie et des sources d’informations et de connaissances appropriées.
Quelles informations pour une délégation réussie ?
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour faire le travail à votre place ?
Un tel système peut seulement fonctionner avec succès si les décideurs (les membres de votre équipe) ont un accès complet et rapide aux informations appropriées. Vous devez établir un système pour permettre ce flux d’informations. Cela doit au moins inclure des échanges réguliers de toute l’équipe pour que chacun soit conscient de ce que font les autres. Cela devrait aussi inclure des briefings par vous sur les informations que vous avez reçues dans votre rôle de manager. Puisque si vous avez besoin de connaître ces informations pour faire votre travail, votre équipe aura elle aussi besoin de les connaître si ses membres doivent faire votre travail pour vous (par délégation).
Un des avantages majeurs mis en avant pour la distribution informatisée de l’information est qu’elle facilite une dissémination rapide. Certains protagonistes suggèrent même que de tels systèmes incitent des changements dans le partage du pouvoir du management plutôt que de simplement le supporter: le nombre de personnes « avec le savoir » augmentera, ils assumeront le contrôle et innoveront spontanément. Vous pouvez ne pas croire en cette vision, mais vous devriez en comprendre les prémisses. Si un manager limite l’accès aux informations, seul il ou elle est capable de prendre des décisions qui dépendent de ces informations. Une fois que cet accès est ouvert à plusieurs autres personnes, elles peuvent aussi prendre ces décisions et questionner celles du manager avec des critères supplémentaires. Le manager qui craint ce défi ne déléguera jamais efficacement. Le manager qui reconnaît que son équipe peut avoir une expérience et des connaissances supplémentaires (et peut ainsi améliorer le processus de prise de décision) accueillera leur apport avec bienveillance. La délégation garantit que le personnel pratiquera la prise de décision et sentira que ses avis sont bienvenus.
Comment maintenir un contrôle efficace ?
Il ne s’agit pas de jouer les marionnettistes.
Une des phobies principales de la délégation est qu’en donnant à d’autres son autorité, le manager perd le contrôle. Cela ne doit pas être le cas.
Si vous apprenez aux membres de votre équipe à appliquer les mêmes critères que vous (en montrant l’exemple et avec des explications complètes), ils exerceront votre contrôle à votre place. Et puisqu’ils seront témoins de beaucoup plus de situations sur lesquelles le contrôle peut être exercé (vous n’avez pas le don d’ubiquité), le contrôle sera exercé avec plus de diversité et de rapidité que vous ne pourriez jamais le faire.
En termes d’ingénierie: si maintenir le contrôle est vraiment votre souci, alors vous devriez distribuer les mécanismes de contrôle pour permettre un traitement parallèle et autonome.
La délégation se développe au fil du temps
Pour comprendre la délégation, vous devez vraiment penser aux personnes. La délégation ne peut pas être considérée comme une technique abstraite car elle dépend des individus et de leurs besoins individuels. Considérons par exemple le cas d’un membre du personnel qui a peu ou pas de connaissance du travail qui doit être fait.
Dites-vous « Jimmy, je veux une proposition d’offre de contrat pour la nouvelle station hydraulique sur mon bureau vendredi » ? Non. Vous dites : « Jimmy, Jennifer a souvent préparé des offres pour moi. Passez environ une heure avec elle à voir comment elle les a réalisées et essayez d’en préparer une pour la nouvelle station hydraulique. Elle vous aidera mais revenez me voir si elle est trop occupée avec un client. Je veux une proposition vendredi que je puisse regarder avec vous ».
La clé est de déléguer progressivement. Si vous demandez à quelqu’un de réaliser une tâche qui l’intimide, une dont il ou elle ne trouve pas faisable de se charger, la tâche ne sera pas faite et votre personnel sera très démotivé. Au lieu de cela, vous devriez construire progressivement. D’abord une petite tâche permettant un peu de développement, puis une autre petite tâche qui construit sur la première et, quand c’est réalisé, ajoutez une autre étape, etc. C’est la différence entre demander aux personnes d’escalader un mur nu et leur fournir un escalier. Chaque tâche déléguée devrait avoir assez de complexité pour challenger ce membre de l’équipe, mais seulement un peu.
Jimmy doit se sentir confiant. Il doit réellement être persuadé qu’il sera capable de réaliser la tâche que l’on lui a assignée. Cela signifie qu’il doit avoir une connaissance suffisante, ou qu’il doit savoir où l’acquérir ou bien où obtenir l’aide. Ainsi, vous devez permettre l’accès à la connaissance nécessaire. Si vous êtes le détenteur de cette connaissance, assurez-vous que Jimmy trouve possible de venir vous voir; si une autre personne détient la connaissance, assurez-vous qu’elle est prête à recevoir Jimmy. C’est seulement si Jimmy est sûr que le support est disponible qu’il se sentira assez confiant pour entreprendre ce nouveau travail.
Vous devez vous sentir confiant en Jimmy. Cela signifie le surveiller du coin de l’œil. Il serait fatal de jeter Jimmy à la mer et de s’attendre à ce qu’il rejoigne le rivage par lui-même sans encombres : surveillez-le avec une bouée de sauvetage à portée de main. C’est aussi une erreur d’aller voir Jimmy à des moments impromptus et de lui demander des comptes rendus : il se sentira vite persécuté. Au lieu de cela, vous devez être d’accord à l’avance sur combien de fois et quand vous avez en réalité besoin d’informations et décidez du planning de revues en l’établissant dès le début. Jimmy s’attendra alors à ces rencontres et se sentira même encouragé par votre support continu. Vous serez capable de vérifier le progrès et le stimulerez même un peu.
Quand vous parlez à Jimmy du projet, vous devriez éviter de prendre des décisions dont Jimmy est lui-même capable. L’idée même est pour Jimmy d’apprendre à se prendre en charge et donc il doit être encouragé à le faire. Bien sûr, avec vous disponible pour vérifier ses décisions, Jimmy se sentira plus libre de le faire. Si Jimmy a tort, il faut le lui dire et lui expliquer très soigneusement pourquoi. Si Jimmy est presque parfait, il faut le féliciter et suggérer des modifications possibles mais, bien sûr, laisser Jimmy décider. Finalement, à moins que votre solution n’ait des mérites très significatifs sur celle de Jimmy, prenez la sienne : cela vous coûte peu, tout en le récompensant beaucoup.
Limiter votre disponibilité
Sachez fermer votre porte pour forcer la réflexion sur les alternatives et déléguer la décision.
Il y a un danger avec « une disponibilité permanente », c’est que vous deveniez trop impliqué dans la tâche que vous aviez espéré déléguer. Une stratégie fructueuse pour l’éviter est de formaliser la façon dont ces conversations ont lieu. Le formalisme doit autoriser seulement des rencontres fixes, régulières (à part cas d’urgence) pour que Jimmy soit obligé de penser aux problèmes et questions avant de vous les remonter. Vous pourriez même insister pour qu’il y ait une proposition d’ordre du jour de la rencontre.
Un deuxième formalisme est de refuser de prendre une décision à moins que Jimmy ne vous ait fourni un exposé clair des alternatives, le pour et le contre etsa recommandation. C’est mon approche favorite. Elle permet à Jimmy de s’entrainer à la pleine autorité de prise de décisions tout en étant sécurisé de savoir que vous serez là pour en vérifier le résultat. De plus, insister sur l’évaluation d’alternatives promeut de bonnes pratiques de prise de décision. Si Jimmy a raison, sa confiance augmente et quand vous n’êtes pas d’accord avec lui, il apprend quelque chose de nouveau (si vous expliquez bien vos critères) et augmente ainsi ses connaissances.
Quelque soit le résultat, il en tire bénéfice et l’analyse est réalisée pour vous.
Résultats et Échecs
Laissez-nous considérer vos standards qui sont sans aucun doute élevés. Quand vous déléguez un travail, la personne n’a pas à le faire aussi bien que vous pourriez le faire (dans des délais contraints) mais seulement le faire aussi bien que nécessaire. Ne jugez jamais le résultat en rapport de ce que vous vous attendriez à faire (il est difficile d’être objectif sur ceci), mais plutôt par l’aptitude à atteindre l’objectif. Quand vous déléguez une tâche, mettez vous d’accord sur les critères et les standards selon lesquels on jugera du résultat.
L’échec fait partie du processus d’apprentissage
Vous devez autoriser l’échec. Avec un contrôle approprié, vous devriez être capable de rattraper les erreurs avant qu’elles ne soient catastrophiques et, sinon, l’échec est le vôtre. Vous êtes le manager, vous avez décidé que Jimmy pourrait s’en charger, vous lui avez donné assez de corde pour se pendre, vous êtes responsable. Maintenant que ceci est clair, laissez-nous retourner à Jimmy. Supposons que Jimmy fasse mal quelque chose, que voulez-vous qu’il advienne ?
Premièrement, vous voulez que ce soit réparé. Puisque Jimmy a fait l’erreur, il est probable qu’il aura besoin d’un certain support pour développer une solution : donc Jimmy doit se sentir en confiance pour venir vous voir avec le problème. Vous devez vous focaliser principalement sur la solution plutôt que la cause (regarder devant, pas en arrière). Le résultat le plus souhaitable est que Jimmy fournisse lui-même la solution.
Une fois que ceci est fait, vous pouvez analyser la cause. N’esquivez pas le problème; Si Jimmy a mal fait quelque chose, dites le, mais seulement en des termes très spécifiques. Évitez des attaques générales : « êtes-vous né aussi stupide ? » et observez l’événement ou la circonstance qui a mené à l’erreur : « vous n’avez pas tenu compte de X dans votre décision ».
Vos objectifs sont de vous assurer que Jimmy :
Comprend le problème
Se sent assez confiant pour le reprendre
Met en œuvre une procédure pour empêcher que cela se reproduise
L’éthos le plus sûr à cultiver est celui où dans les faits Jimmy recherche et anticipe les erreurs. Si vous voulez promouvoir un tel comportement, vous devriez toujours remercier Jimmy de son action prompte et avisée à découvrir et traiter les erreurs plutôt que de le punir de les avoir faites. Ici l’accent est placé sur la vérification/test/contrôle d’idées. Ainsi vous ne critiquez jamais Jimmy de trouver une erreur, seulement de ne pas avoir des protections en place.
Que déléguer ?
Il y a toujours la question de ce que vous déléguez et ce que vous devez garder. Vous devez prendre une vue à long terme : vous voulez déléguer autant que possible pour développer le membre de l’équipe afin qu’il soit aussi bon que vous l’êtes actuellement.
Le point de départ est de considérer les activités que vous avez eues l’habitude de faire avant que vous ne soyez promu manager. Vous avez probablement eu l’habitude de les réaliser quand vous étiez plus junior, donc quelqu’un de junior peut maintenant les faire. Les tâches dans lesquelles vous avez de l’expérience sont les plus faciles pour vous à expliquer à d’autres et ainsi leur apprendre à les reprendre. Vous utilisez ainsi votre expérience pour vous assurer que la tâche est réussie, plutôt qu’exécuter la tâche vous-même. De cette façon vous gagnez du temps pour vos autres devoirs et quelqu’un d’autre devient aussi bon que vous l’étiez autrefois (augmentant la force du groupe).
Les tâches dans lesquelles votre personnel a davantage d’expériencedoivent leur être déléguées. Cela ne signifie pas que vous abandonnez la responsabilité parce qu’ils sont experts, mais cela signifie que la décision par défaut devrait être la leur. Néanmoins, pour être un bon manager, vous devriez vous assurer qu’ils passent un certain temps à expliquer ces décisions pour que vous compreniez leurs critères.
Les décisions sont une fonction normale de management : celles-ci devraient aussi être déléguées, particulièrement si elles sont importantes pour le personnel. En pratique, vous devrez établir les limites de ces décisions pour que vous puissiez vivre avec le résultat, mais cela vous prendra seulement un peu de temps quand la délégation du reste de la tâche vous en fera gagner beaucoup plus.
En termes de motivation pour votre personnel, vous devriez distribuer les tâches les plus banales aussi égalitairement que possible et distribuer les plus passionnantes tout aussi largement.
En général, mais particulièrement avec les tâches ennuyeuses, vous devriez être prudents de déléguer non seulement la performance de la tâche, mais aussi sa propriété. La délégation de tâche, plutôt que l’attribution de tâche, permet l’innovation. Le point que vous devez faire comprendre consiste en ce que la tâche peut être changée, développée, améliorée, si nécessaire ou désirable. Donc quelqu’un qui compile les résultats chiffrés mensuels ne devrait pas se sentir obligé de les saisir aveuglément chaque premier lundi mais devrait se sentir autorisé de présenter un format de rapport plus efficace, d’utiliser un logiciel pour améliorer le traitement de données, de suggérer et mettre en œuvre des changements à cette tâche lui-même.
Il faut négocier ce qui est délégué
Puisque la délégation est de donner de l’autorité, vous ne pouvez pas dicter ce qui est délégué, ni comment cette délégation doit être gérée. Pour contrôler la délégation, vous devez établir au début la tâche elle-même, le calendrier prévisionnel de reporting, les sources d’informations, votre disponibilité et les critères de succès.
Ceux-ci doivent être négociés avec votre personnel : c’est seulement en obtenant tant leur avis que leur accord que vous pouvez espérer parvenir à une procédure réalisable.
Quand tout est délégué, que vous reste-t-il ?
Une fois que vous avez tout délégué, que faites-vous ?
Vous devez toujours contrôler les tâches vous avez déléguées et continuer de développer de votre équipe pour permettre à ses membres de bien exercer leur autorité.
Il y a les fonctions de management que vous ne devriez jamais déléguer. Celles-ci sont celles liées au management des personnes. Spécifiquement, elles incluent : motivation, formation, construction d’équipe, organisation, félicitations, réprimandes, revues de performance, promotions.
En tant que manager, vous avez la responsabilité de représenter et développer l’efficacité de votre groupe dans la société; ce sont des tâches que vous pouvez approfondir pour utiliser votre temps disponible : la délégation est un mécanisme qui permet de créer cette opportunité.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Le terme japonais Gemba (現場) signifie « là où se trouve la réalité ».
On le traduit souvent par « le terrain ». Traditionnellement, les Japonais synthétisent l’attitude Gemba par les termes Genchi Genbutsu, ce qui signifie « aller voir sur le terrain par soi-même » soit le « Go and See » en anglais. C’est une attitude préconisée dans le Lean Management particulièrement utile lors de la résolution de problème.
Elle se décline en 3 réels qui peuvent être facilement illustrés par la métaphore de l’enquête criminelle :
1/
LIEU RÉEL
(Gemba)
Où cela se passe-t-il?
Aller sur le terrain ou dans le bureau où se passe réellement le problème
C’est le principe de l’enquêteur qui se déplace sur le lieu du crime pour appréhender toute la situation
2/
OBJET RÉEL (Genbutsu)
Montre-moi au lieu de m’expliquer
Regarder le ou les éléments matériels portant ou conduisant au problème (processus, attitudes, procédures, documents)
L’observation de la victime fournit les premiers indices
3/
FAITS RÉELS
(Gemjitsu)
Donne-moi des preuves, des éléments tangibles
Approcher la réalité avec des données réelles quantifiées
Le déroulement des faits et l’enquête de voisinage enrichit les observations de départ pour mieux comprendre et valider les hypothèses
Pour obtenir la meilleure solution au problème étudié, l’équipe peut s’appuyer sur les 2 points suivants:
4/
THÉORIE
(Genri)
“sur quelles bases peut-on s’appuyer?”
Se référer aux documentations de base, principes métier, procédures
Les analyses scientifiques donnent un nouvel éclairage et étayent les faits
5/
RÈGLES (Gensoku)
“suit-on toujours les standards ou bonnes pratiques?”
Appliquer les bonnes pratiques ou améliorer les standards/ procédures de travail
Les faits doivent être vérifiés, les preuves irréfutables, les procédures suivies pour une enquête juridiquement aboutie
L’approche Gemba a été reprise en partie par le MBWA (Management By Walking Around) qui met en avant le fait que les managers doivent aller par eux-mêmes constater sur le terrain la réalité des choses.
passez-vous assez de temps à discuter avec les membres de votre organisation ?
Et vous, au quotidien, êtes-vous plutôt du genre « fin limier » sans supposition arbitraire, ou plus souvent « détective en fauteuil » qui ne se rend plus sur le terrain, au risque d’une enquête bâclée ou pire, d’une erreur judiciaire ?
Des partenariats sont en cours d’élaboration avec des associations de solidarité qui cherchent à professionnaliser leurs équipes dans le domaine de la gestion de projets. Ceci contribuera à renforcer encore la responsabilité sociétale du PMI France déjà très actif auprès des sociétés et des écoles.
PMI France proposera différentes formes de bénévolat de compétences :
mentorat ponctuel,
accompagnement sur des projets de court-terme ou
assistance technique sur du long-terme.
Vous souhaitez devenir l’un ou l’une des ces volontaires et partager vos compétences dans un cadre motivant ?
N’hésitez pas à manifester votre intérêt auprès de l’équipe du projet « PRO BONO PMI » afin d’affiner la construction de cette offre. Vous aiderez le PMI France à commencer à répondre aux premiers besoins, en cours de définition avec certaines associations.
Un sondage vous sera envoyé très prochainement pour vous permettre de vous pré-inscrire dans le programme.
Devenir volontaire vous permettra de contribuer au développement de projets porteurs de sens et de rejoindre des équipes associatives très engagées dans leur mission.
S’investir vous aidera aussi à apprendre d’autres thématiques que celles abordées dans votre environnement professionnel et d’enrichir votre réseau.
Enfin, votre investissement « citoyen » sera éligible à l’acquisition de PDUs.
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Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif qui a le plus de valeur.
Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.
Si vous donnez une date, respectez-la.
Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le nous tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’espérer.
Nettoyez vos propres dégâts.
Nettoyez les dégâts d’autres personnes.
Sur-communiquez.
Questionnez les présupposés et la stratégie.
Ne questionnez ni la bonne volonté, ni l’effort ni l’intention.
« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas une réponse professionnelle à prononcer. Décrire et discuter de façon abstraite sont ce que nous faisons.
De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effarants.
Si ce sur quoi vous travaillez dans l’instant présent ne compte pas pour la mission (de l’équipe), allez aider quelqu’un d’autre dans son travail.
Faites des erreurs, répondez-en, réparez-les, partagez les leçons apprises.
Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais cela vaut habituellement mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.
La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez du champ libre à l’implémentation jusqu’à ce que vous compreniez comment cela peut être fait.
Surtout, nous faisons des choses qui n’ont pas été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.
Soyez plus investis.
Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons, n’hésitez pas.
Recherchez toujours des ressources extérieures. Avoir un meilleur carnet d’adresse vaut mieux, même si nous n’avons désormais plus de carnets d’adresses.
Parlez à qui que ce soit comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est la même chose.
Cela fonctionne parce que c’est personnel.
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Durant notre vie, nous passons plus de temps à nous parler à nous-même qu’à n’importe qui d’autre.
Le psychologiste Shawn Achor dit que les plus importantes conversations que nous ayons jamais sont celles avec nous-mêmes. Tout d’abord, parce que cette relation que nous entretenons avec notre for intérieur influence les relations que vous avons avec les autres.
Les recherches de Shawn Achor pour son livre « Before Happiness » révèlent que nous nous parlons souvent bien plus mal que nous ne le faisons avec notre pire ennemi. L’auteur pose la question: « Avez-vous jamais aimé une personne au point de faire n’importe quoi pour elle ? Eh bien, que penseriez-vous de faire de vous-même cette personne ? ».
Mon conseil ?
Vu son importance primordiale, appliquez une ordonnance de préservation à votre esprit pour qu’il n’autorise aucun changement dans votre nature profonde sans consentement de votre âme.
Ne manquez pas cette intervention inoubliable de Shawn Achor chez TED !
Et n’oubliez jamais que toute conversation qui vous coûte votre paix intérieure est bien trop onéreuse.
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Une erreur que j’observe et, hélas, pratique encore moi-même souvent est de ne pas me poser la question du média le plus approprié à la communication que je souhaite faire. Je reçois un email, je clique automatiquement sur répondre… alors que décrocher le téléphone serait parfois plus judicieux, plus rapide et plus efficace si j’y réfléchissais ne serait-ce que quelques secondes.
Email, Webinars and When To Just Pick Up the Darned Phone
Un des plus grands défis pour les managers modernes n’est pas le manque d’outils de communication: C’est de savoir quand utiliser le bon outil pour un bon travail de communication.
Par exemple, si le courrier électronique est le standard de communication dans notre équipe, nous pourrions passer des jours à échanger des aller/retour par courrier électronique quand un simple appel téléphonique ferait le boulot. Mais, comment savoir quoi utiliser quand et avec qui ?
Certains d’entre nous pourraient regarder cette liste et dire, « ok, mais ! », mais quoi ? à quand remonte la dernière fois où nous avons envoyés de multiples messages électroniques dans les deux sens pour finir par organiser une conférence téléphonique ? Oui, c’est bien ce que je pensais…
Selon Debra, Voici certaines des grandes lignes de décision sur quand utiliser quel outil.
Courrier électronique
Distribution de documents et d’informations
Mises à jour rapides, invitations à des réunions, planification
Annonces
Messagerie vocale
Annonces
Demandes de réponses à des questions sur lesquelles le délai est critique
Rapide statuts de mise à jour
Messagerie instantanée
Notification de présence (faire savoir si vous êtes disponible)
Communication rapide qui n’exige pas de documentation
Brève mise à jour ou question
Discussions privées (chat) et échanges pendant les réunions (dans la limite du raisonnable)
Organisation de téléconférence
Des réunions à plus de 2 personnes
Une discussion sur une question ou un problème où chacun a la parole
Revue de documents
Au moins un participant est à distance et incapable de se réunir physiquement avec le reste des personnes présentes
Webinaire
Dissémination d’informations visuelles à une large audience géographiquement dispersée
Distribuer des informations à l’échelle mondiale au bon moment et à faible coût
Quand cela aide d’utiliser des outils interactifs en sus d’une conférence téléphonique (des enquêtes/questions, le chat, des questions et réponses, du travail collaboratif sur un document…)
Donner et enregistrer des présentations tant pour accès en direct que différé ou pour référence
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Combien d’entre nous se retrouvent à envoyer un courrier électronique quand un Message Instantané serait plus facile, plus rapide et plus efficace ?
D’autre part, combien évitent d’utiliser les webinaires même quand nous savons qu’ils pourraient être la bonne réponse seulement parce que nous ne sommes pas vraiment à l’aise avec leur utilisation?
Savoir quel outil utiliser pour quel travail est une première étape critique, bien les utiliser sera pour de prochains billets.
Et vous, quelles sont vos bonnes pratiques sur ce sujet central au métier de chef de projet ?
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Frédéric Laloux ouvre des perspectives sur le management des organisations avec son ouvrage Reinventing Organizations, basé sur une recherche rigoureuse d’organisations pionnières qui fonctionnent déjà sur des schémas novateurs.
Notre manière de penser et de pratiquer le management semble à bout de souffle. Nombreux sont ceux qui rêvent de tout plaquer, se sentant étouffer lentement dans des lieux de travail sans vie. Changer la façon de penser les organisations fait peur mais est vital répondre à des enjeux de plus en plus complexes.
Pas de quoi avoir peur car l’histoire montre qu’à chaque fois que l’humanité est entrée dans une nouvelle ère de développement, elle a inventé une façon inédite de penser le management. C’est ce qui semble se passer à l’heure actuelle : visible pour ceux qui cherchent à le voir, un nouveau modèle d’organisation est en train d’émerger, porteur de sens, d’enthousiasme et d’authenticité.
En regardant le passé et l’évolution des organisations, on constate que plusieurs changements de paradigmes se sont déjà opérés.
CSP est partenaire de DantotsuPM
4 grandes étapes sont apparues au fil du temps (4 paradigmes, nommé par une caractéristique principale et une couleur) :
1. Impulsivité/Rouge: le plus ancien, régit par le pouvoir par la force et la domination par la cruauté et l’arbitraire d’un chef sur un groupe
2. Conformisme/Ambre : celui de la recherche de stabilité et rigidité qui va avec, qu’on retrouve dans les institutions religieuses, gouvernementales, militaires et éducatives
3. Réussite/Orange : se concentrent exclusivement sur les aspects objectifs, tangibles de l’organisation, à savoir sa structure, ses procédures, ses pratiques et le comportement de ses employés.
4. Pluralisme/Vert: se focalisent sur les aspects subjectifs et intangibles comme la culture d’entreprise et les motivations et croyances des individus.
5. Organisationnel : Évolution/ Opale : Ces 4 mènent à l’émergence actuelle d’un cinquième paradigme représente une évolution radicale par rapport à l’ensemble des 4 paradigmes précédents. Tandis que ces derniers sont fondés sur des logiques de peur et de rareté, le paradigme Évolution/Opale est fondé sur la confiance et l’abondance.
Le passage d’un paradigme à l’autre s’est accéléré depuis un siècle et tous ces paradigmes cohabitent aujourd’hui, chacun répondant à des situations et des enjeux différents. Chaque paradigme permettant de répondre à un niveau supplémentaire de complexité. L’alignement de l’ensemble des aspects entraîne une stabilité du système qui permet des adaptations constantes à un environnement complexe.
Genius Project est partenaire de DantotsuPM
Souvent entravés dans les organisations orange ou vertes, nous sommes capables de prouesses lorsque nous sommes dans un environnement adéquat.
Le nouveau mode de fonctionnement Évolution/Opale semble libérer des énergies auparavant captives et les canaliser avec davantage de sagesse et de clarté, leur permettant d’être au service de la vie. Environ 5 % des individus ont aujourd’hui un degré de conscience opale, la majorité étant à un degré orange ou vert.
Zoom sur le paradigme opale
Les organisations Opale ont la particularité de réconcilier l’ensemble de ces aspects tangibles et intangibles, objectifs et subjectifs. Elles tirent leur force de la cohérence des états d’esprits individuels, de la culture organisationnelle, des comportements de chacun et des systèmes organisationnels mis en œuvre.
Le paradigme Opale se développera probablement rapidement dans les années à venir pour répondre aux enjeux complexes du monde actuel.
Trois avancées majeures avec ce type d’organisation
auto-organisation (self-management) des individus et des équipes, comme les cellules et les organes qui ont leur fonctionnement autonome ;
intégrité. la prise en compte des individus dans toutes leurs facettes (wholeness), en intégrant autant que la raison, la force et la détermination actuellement valorisés d’autres facettes comme la vulnérabilité, les émotions, ou l’intuition
une raison d’être évolutionnaire (evolutionary purpose), accessible en se mettant à l’écoute de ce que l’organisation veut devenir et servir et non à définir en vue de l’atteindre.
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Auto-organisation (entreprise libérée): des organisations structurées sans chefs, managers ou comex
Suppression en partie ou complètement les managers d’équipe, les managers intermédiaires et les top-managers, réduction drastique des fonctions supports centralisées et suppression des réunions de comité exécutif
Ne repose plus sur l’organisation de postes à occuper mais sur l’articulation de rôles à remplir au sein d’une même équipe: rôles techniques opérationnels, rôles de management, fonctions de soutien, gestion des ressources humaines (recrutements et licenciements, formation, évaluations, plannings, etc.), des finances….
Rôle des managers = rôle de coach, conseiller, accompagner. Sans pouvoir de décision, aucune autorité sur les équipes.
Outils : l’utilisation non imposée ni contrôlée mais spontanée : si c’est utilisé, c’est que c’est nécessaire, sinon l’outil est modifié ou abandonné.
Les priorités sont ajustées en fonction de ce qui est vivant.
Intégrité : un environnement dans lequel chacun peut être soi-même avec toutes ses facettes
Créer un environnement émotionnel sécurisé, faire tomber les masques, être soi-même
Développer la conscience de l’impact des actions et des paroles de chacun. Pas d’intentions et de valeurs affichées, mais des pratiques concrètes.
Instaurer des espaces réflexifs individuels et collectifs. Permettre d’accéder à l’humanité de chacun. Le sens de la communauté, le langage commun et l’empathie.
Adapter les pratiques en termes de conduite de réunions et de gestion de conflits. Quitter les pratiques habituelles . Développer des pratiques d’écoute et d’accompagnement entre pairs afin de permettre l’exploration des tensions, l’émergence des vrais enjeux . Sortir des postures de victime, sauveur et persécuteur et d’adopter des postures constructives.
Intégrer des pratiques de storytelling. Temps d’éloges et de remerciements. Partage de passions.
Ventura Asssociates est partenaire de DantotsuPM et le votre pour dénicher les ressources critiques en PM dont vous avez besoin
Raison d’être évolutionnaire : une conception de l’organisation comme un être vivant
Décisions guidées par la raison d’être de l’organisation. L’organisation ne raisonne plus en termes de compétition, de parts de marché, de croissance ou de profits potentiels, mais à partir de la question de savoir si telle ou telle décision est juste (apprendre à écouter, à sentir ce que leur dit leur environnement).
Utiliser la méditation et visualisation guidée.
Profits comme une conséquence heureuse et non un moteur. Argent pris en compte comme un moyen et non comme une fin.
Plus de stratégie définie par le top management. Le grand décideur est la réalité et non le directeur, le conseil d’administration ou un autre comité.
L’offre est développée à partir de ce qui semble juste à faire et non à partir de besoins (supposés voire créés) de clients. Les individus sont accompagnés pour explorer comment leur chemin personnel résonne avec la raison d’être de l’organisation.
Conditions d’émergence, dimensions, sensibilisation et approches
2 conditions nécessaires à l’émergence
Degré de conscience du dirigeant, exemplarité du dirigeant (obligation de concertation avant toute décision, respect des décisions prises , humilité, confiance, courage, vulnérabilité et authenticité), un collègue comme les autres.
Adoption d’une vision opale par les propriétaires de l’organisation.
4 dimensions: culture, mentalités, comportements et structure
Sensibilisation.
Demander aux employés de s’approprier l’organisation psychologiquement, ce qui prend du temps et demande un accompagnement particulier
3 grandes approches
Passer à l’auto-organisation en utilisant : le chaos créatif (changer un élément majeur et laisser les équipes trouver les nouvelles solutions), refonte de bas en haut, basculer dans un modèle type holacratie un jour précis.
Passer à l’intégrité rencontre moins d’opposition (à n’importe quelle vitesse, introduite peu à peu par des actions simples. Mettre en œuvre des démarches collectives.
Passer à la raison d’être de l’organisation. Prendre le temps d’écouter avec l’ensemble des salariés ce que l’organisation veut être (techniques de facilitation de processus comme la théorie U ou l’Appreciative Inquiry)
Pour ceux qui souhaitent la synthèse complète, avec méthodes et outils, n’hésitez pas à visiter le site de Synertal et l’ensemble de ses publications: http://www.synertal.fr/content/publications
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Voici cinq choses à commencer à faire et cinq choses à arrêter lors de vos réunions.
5 choses à faire :
Commencez et finir vos réunions à l’heure.
Commencez vos réunions en exposant l’objectif, le pourquoi, de la réunion.
Récapitulez, résumez, validez et capturez les risques, les actions à prendre, les problèmes et décisions prises pendant vos réunions comme ils surviennent.
Engagez les membres de l’équipe avec des questions bien pensées.
Commencez à prendre note des articles hors sujet dans une zone « parking » qui sera considérée pour de futures réunions.
5 choses à arrêter :
Arrêtez de laisser les gens s’égarer ans arrêt du sujet (c’est-à-dire, sautant de sujet en sujet).
Arrêtez d’avoir des réunions sans ordre du jour ni but clairement exposé.
Arrêtez de faire des réunions qui dépassent le temps imparti.
Arrêtez de laisser quelques individus égocentriques dominer vos réunions.
Arrêtez d’avoir des réunions quand les choses peuvent être traitées d’une façon différente.
Questions : Qu’y-a-t-il d’autre que vous commenceriez ou cesseriez de faire dans les réunions ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
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On crée une nouvelle bonne pratique par une initiative réussie
On apprend en cherchant à comprendre pourquoi une expérimentation a échoué
Les bonnes pratiques doivent être structurées et dynamiques pour être efficaces
note: Traduction libre
Nous n’apprenons pas beaucoup de nos erreurs
Image courtesy of stockimages / FreeDigitalPhotos.net
Même si une idée reçue stipule que « nous apprenons plus de nos échecs que de nos succès », nous pouvons simplement constater que lorsqu’on échoue, on apprend ce qu’il convient de ne plus faire. Cela ne signifie pas cependant que l’on sait toujours ce qu’il convient de faire pour réussir. Toutes nos erreurs ne nous amènent pas à apprendre.
Plus déroutant encore, si nous commettons une erreur mais que la chance tourne néanmoins à notre avantage, nous avons tendance à considérer que ce succès est la conséquence de notre action – et non un principe de chance. Faute d’un effort délibéré d’apprentissage, nous risquons de tirer ainsi de mauvaises conclusions de notre expérience.
Seul le succès compte !
Lorsqu’on réussit quelque chose, on sait ce qui a marché, on peut le refaire et l’optimiser. C’est ce qu’on appelle une bonne pratique.
Attention cependant aux succès éphémères qui ne deviendront jamais de bonnes routines si:
le pourquoi du succès est oublié ou inconnu ce qui ne nous permet pas de le répéter
l’effort entrepris pour réussir n’est pas récompensé, la bonne pratique se perd
la bonne pratique devient si routinière qu’elle n’est plus remise en question ni améliorée
Expérimentons pour favoriser les réussites
Voyons grand, commençons petit ! Essayons, sur une base d’hypothèses bien gérées, une nouvelle approche, une nouvelle pratique, ou une technique différente… pour améliorer nos résultats et construire de bonnes pratiques.
Même si tester de nouvelles idées implique 50% de réussite ou d’échec, ce sera toujours 100% de leçons apprises. De plus, les risques seront maîtrisés si nous nous appuyons sur l’expérience vécue (avoir de l’expérience) pour construire un savoir nouveau (conduire une expérience).
Poussons-nous ainsi à entreprendre, à mettre en place un contexte favorable aux initiatives, à encadrer les risques et favoriser l’attitude positive de progrès.
C’est bon pour nous, pour nos équipes, pour nos projets !
note: Traduction libre
Nous vous accompagnons pour rendre vos projets plus agiles, contactez-nous : rh.humeau@metaprojets.com
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
La réunion a commencé depuis 10 minutes et déjà plus personne ne vous écoute…
En effet, vous êtes peut-être déjà tout seul sur votre île déserte, à parler dans le vide et converser avec vous-même.
C’est étrange parce que vous pensez que d’autres sont encore là, à écouter attentivement ce que vous leur racontez pendant cette conférence téléphonique.
Oh, ils n’ont pas raccroché, sinon vous auriez entendu le célèbre petit ding-dong.
Mais ils sont partis.
Certains vous ont mis sur haut parleur et ont coupé leur micro pendant qu’ils font du ménage dans leur messagerie électronique. D’autres sont sortis de leur bureau pour aller discuter à la machine à café. Certains jouent à des jeux vidéos, d’autres relisent un document ou consultent les informations sur Internet, d’autres peaufinent une présentation ou finalisent un rapport, d’autres lisent DantotsuPM, leur blog favori… 🙂
Ceci se produit souvent pendant les trop fréquentes longues et ennuyeuses téléconférences. Oseriez-vous nier l’avoir jamais fait ? En particulier si la réunion dure plusieurs heures, ou bien se répète chaque semaine, où encore si elle porte sur un sujet de moindre importance ou d’intérêt limité dans l’immédiat à vos yeux.
Il est tout de même curieux de constater que malgré la pression toujours plus forte d’obtenir plus de productivité de chaque minute de chaque personne, il est parfaitement toléré de demander ou même d’exiger qu’elle perde des heures dans d’ « inutiles » réunions.
Que faire pour sensiblement améliorer vos téléconférences ?
Une téléconférence ne devrait pas excéder une demi-heure. Plus longue, les gens partent à un moment ou à un autre, physiquement ou mentalement quelque soit le sujet.
2. Faire petit.
Une téléconférence ne devrait pas avoir plus de huit participants. Convier plus de 8 personnes est la garantie que plusieurs resteront muettes.
3. Faire simple.
Une téléconférence devrait porter sur un unique sujet qui puisse effectivement être traité par téléphone. Les problèmes plus complexes nécessitent le plus souvent une vraie rencontre en face à face.
à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel
Et il conclut en nous rappelant que toute réunion est une activité business qui devrait apporter un vrai bénéfice car ses coûts sont très réels et tangibles.
Pour ma part, je pense comme Steve Kay que faire court et limiter les participants aux seules personnes directement impliquées par l’objet de la réunion est effectivement une excellente base de départ pour avoir une réunion efficace.
De plus, je crois qu’il faut également prendre en compte l’objectif de la téléconférence.
Cherchez-vous à partager des informations, faire du « team building » pour une équipe géographiquement distribuée, résoudre un problème, obtenir un statut d’avancement, préparer ou rechercher une décision ?
Cette clarification de l’objet de la réunion conduit à un nécessaire travail préparatoire sur l’agenda et le contenu. L’agencement des items à couvrir pour atteindre l’objectif de la réunion peut fortement aider à structurer et améliorer la téléconférence.
En sus du contenu, la forme est importante et l’outillage peut s’avérer crucial.
On peut par exemple envisager de faire intervenir plusieurs personnes à tour de rôle sur différents aspects du sujet choisi pour donner du rythme et doper l’attention des participants.
De plus, les outils collaboratifs de partage en temps réel de documents qui permettent souvent de s’exprimer en répondant à des questions encouragera les participants à suivre la progression sur leur écran, au lieu de faire autre chose.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Coté facilitation, je reste convaincu qu’il faut s’attacher à démarrer à l’heure prévue (ou après 5 minutes de courtoisie en fonction des cultures) même si tous les protagonistes ne sont pas encore connectés. Surtout, ne pas répéter ce qui a déjà été dit pour les retardataires. Seulement leur préciser où nous en sommes de l’agenda.
De surcroit, faire attendre les personnes qui sont à l’heure ou répéter plusieurs fois ce qui a déjà été dit est un manque de respect de leur temps et représente un coût significatif pour la société.
Au préalable, rappelez aux participants l’agenda détaillé, l’objectif et l’heure de la réunion 24 heures à l’avance car cette notification peut être utile, en particulier si ils ont à réaliser un travail préparatoire : lecture de documents et en particulier revue de vos recommandations, analyse des options, recherche de solutions…
Enfin, le complément de l’image grâce à la visioconférence permet d’avoir de bien meilleurs échanges et de traiter certains problèmes plus complexes et plus sensibles grâce à la sensation d’une « vraie » rencontre en face à face.
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Nombre de situations exigent du chef de projets de fortes capacités de négociation, quels sont vos points forts et ceux à améliorer dans ce domaine ?
Chaque négociateur a un profil unique, composé de qualités et particularités personnelles ainsi que de compétences techniques.
Connaître et comprendre son profil de négociateur tout comme celui des membres d’une équipe permet d’avoir plus d’efficacité, une meilleure agilité collectivité et de mener ainsi des négociations complexes dans des contextes d’incertitude afin de véritablement transformer la complexité en opportunité.
Passez le test gratuitement pour mieux comprendre votre profil, vos points forts et ceux à travailler.
Bien sûr, lire ses SMS ou emails professionnels en arrivant à la maison après une mauvaise journée est fortement déconseillé, droit à la déconnexion oblige !
OK, ils ne marcheront peut-être pas toujours mais je pense que ces conseils de John Baldoni, très simples et faciles à mettre œuvre, peuvent avoir un effet positif et re-booster votre moral avant de reprendre le chemin de la maison.
Ressentez-vous de la contrariété au travail, particulièrement en fin de journée ? La plupart d’entre nous ressentent cela de temps en temps. Le défi est de savoir que faire à ce sujet.
Faites une chose que vous savez faire impeccablement avant de partir
Faites ce que les champions de plongeon font en compétition : montez sur le plongeoir et exécutez un plongeon dans lequel vous excellez. Après cela arrêtez votre journée de travail. On a donné ce conseil à ma fille. Elle était plongeuse en compétition pendant son adolescence. Le plongeon est une discipline qui exige une combinaison d’agilité, de timing et de beaucoup de grâce, pour ne pas mentionner des nerfs solides et tout autant de volonté. Un jour, elle avait atteint un plafond et était sur le point de partir quand son entraîneur l’a tirée de côté et lui a dit : « Tu peux partir maintenant si tu veux, mais au lieu de partir dans cet état de frustration, pourquoi ne finirais-tu pas l’entrainement avec un plongeon que tu sais que tu va réussir ? » Ma fille a suivi son conseil et a fini son entrainement en se sentant beaucoup mieux et plus confiante sur ses capacités.
Et c’est exactement nous devons faire à la fin d’une journée irritante. Il arrive que les choses tournent vraiment mal, résultat de nos propres erreurs ou de celles d’autres personnes, ou d’un système ou d’un processus qui a échoué. Et, indépendamment de la cause, la tension monte. Pour empêcher ce stress de ruiner votre soirée, ou la journée suivante, il est bon de trouver des façons de le dissiper. Faire ceci au travail, avantde rentrer à la maison, est une bonne première étape.
Voici quelques suggestions pour dissiper le stress d’une mauvaise journée au travail.
1. Respirez à fond.
Gardez-l’air un instant dans vos poumons puis soufflez. Faites-le plusieurs fois. Pour des détails sur la bonne façon de prendre une profonde respiration du diaphragme, voir cette lettre d’information sur la Santé de Harvard. Fermez les yeux si vous le souhaitez, ou regardez une image de votre conjoint ou de vos enfants ou de quelque chose qui vous fasse venir un sourire. Effacez de votre esprit la frustration que vous ressentez.
2. Choisissez maintenant quelque chose de facile à faire.
Envoyez un rapport, réconciliez un bilan, ou répondez à quelques courriers électroniques simples, rayez un item qui n’exige pas beaucoup de réflexion de votre liste de choses à faire. Le processus en lui-même aura tendance à ralentir votre rythme cardiaque et vous donnera un sentiment de maîtrise de ce que vous faites. Vous en doutez ? Essayez !
3. Levez-vous et partez.
Arrêtez votre ordinateur et partez !
Une fois que vous avez complété cette tâche et que, nous l’espérons, vous sentez mieux, prenez promptement la sortie. Ne vérifiez pas votre courrier électronique une dernière fois. Ne vous attardez pas pour voir qui est encore là. Ne vérifiez pas Facebook, LinkedIn ou Twitter. Simplement partez, gracieusement et avec un sourire sur le visage. Le travail pénible sera encore là demain, mais pour l’instant effacez-le à grande vitesse de votre esprit. Partez, tout simplement.
A la fin de la journée, vous devez faire juste encore une chose qui vous fasse vous sentir bien avant de partir
Bien sûr, nous savons que ces étapes simples ne fonctionneront pas tout le temps. Il y aura des moments où vous quitterez le travail frustré et pas qu’un peu en colère. Et si vous vous sentez vraiment souvent plus frustré que satisfait, ces techniques ne résoudront pas vos plus gros problèmes avec votre travail. Vous pourriez devoir trouver un nouveau poste, ou un nouvel employeur.
Le sentiment de contrariété, particulièrement quand nous travaillons avec d’autres et particulièrement en ces temps difficiles, est naturel. Le défi pour ceux d’entre nous qui voulons faire de notre mieux est de ne pas de laisser de petites choses nous tirer vers le bas. À la fin de la journée, nous devons, comme ma fille, faire encore un plongeon qui nous fasse nous sentir bien par rapport à nous-mêmes
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Dans ce quatrième article, nous allons aborder la vision long terme de l’initiative #ecoPMI qui se résume au « Portage de NOS INITIATIVES »
Pour une telle ambition, une masse critique est nécessaire.
Jusqu’à présent les principales initiatives se sont faites ou se feront prochainement à travers des partenariats ou adhésions (Global Compact, IIL Sustainability, Green Project Management …). Ainsi nécessitant moins d’efforts et capitalisant sur les expériences et savoir de nos partenaires. Toute initiative devra se faire globalement ou à terme devenir global, il est donc nécessaire d’engager et de recruter, principalement dans les différentes branches du PMI France.
Dissémination des bonnes pratiques
La régionalisation des bonnes pratiques spécifiquement dans l’organisation d’évènements, semble être la bonne amorce car simple à mettre en œuvre et avec un retour rapide :
une meilleure efficacité,
des économies,
une réputation locale du PMI France encore améliorée…
Communications plus générales sur l’initiative
relayer des évènements et initiatives,
partager de nouvelles pratiques en gestion de projet « Vert »…
laisser le champ libre aux nouvelles opportunités.
À travers ces changements de pratiques et leur promotion, la sensibilité des membres et participants devraient évoluer, suscitant pour certains l’envie de s’engager, d’aller plus loin, et offrir le sentiment d’appartenance à un mouvement plus global.
Prochaines étapes potentielles
Certification ou labellisation: Le but est d’offrir un moyen de reconnaître, de valoriser un ensemble de pratiques responsables mais aussi d’apporter une nouvelle valeur à l’adhésion au PMI France car le PMI ne possède pas encore , à ce jour, de standard en Développement Durable ou Responsabilité Sociétale.
Offre de services aux membres: Les formes de service les plus communément abordées sont le support à l’élaboration d’une stratégie RSE et à la mise en place de pratiques dites Green Project Management.
Projets « Objectifs de Développement Durable »: En préambule à la COP21, les Nations-Unies ont mis en place l’Agenda 2030 visant à créer un plan d’actions pour transformer de façon durable nos sociétés et systèmes économiques. Pour cela 17 Objectifs de Développement Durable (Sustainable Development Goals – SDGs) ont été proposés. Les entreprises et organisations sont les acteurs clés de cette ambition.
Pourquoi pas nous ? Pourquoi pas vous ?
Toutes idées de contributions du PMI France sur un ou plusieurs des ODDs/SDGs sont les bienvenues et peuvent être envoyées à ecopmi@pmi-france.org
En espérant que cette série d’articles vous aura donné envie d’en savoir plus et de nous suivre sur LinkedIn 🙂
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Le 14 décembre dernier, le Président Obama a signé la loi sur l’amélioration du management de programmes aux États Unis d’Amérique (The Program Management Improvement and Accountability Act).
Cette loi améliorera les projets et programmes gouvernementaux en:
Créant une famille de métiers et un parcours d’évolution pour les chefs de projets et de programmes
Développant des modèles basés sur les standards pour le management de projets et programmes
Désignant un responsable exécutif sénior pour la stratégie et les politiques de management de projet et programme
Mettant en place les mécanismes d’apprentissage par les leçons apprises et partagées entre les agences gouvernementales en matière de gestion de projets
Quand la France et l’Europe qui aiment tant légiférer vont-elles mettre en place des mesures similaires pour améliorer nos capacités à manager les grands projets ?
SMPP est Partenaire d DantotsuPM
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Des retards de projet sont une partie inhérente de n’importe quel projet.
Des retards de projet surviennent en conséquence de la piètre planification, de communication inadéquate, de réduction des ressources allouées et de changements dans le contenu du projet. En outre, les retards de projet appauvrissent le moral des collaborateurs et réduisent la vitalité de votre équipe de management de projet.
Heureusement, vous pouvez réduire les effets négatifs des retards de projet par cinq actions clés. Lisez ce qui suit pour voir comment votre équipe de management de projet peut maintenir un environnement positif et rester productive quand des retards de projet arrivent.
1. Tenez des réunions avec les membres de l’équipe et ressources qualifiées
Les membres de l’équipe et des ressources qualifiées peuvent ignorer des retards actuels du projet. Donc, entretenez un bon niveau de communication avec les membres de l’équipe et personnes qualifiées est critique pour garantir que des retards dans le projet n’aboutissent pas à l’échec du projet. Tenez des réunions quotidiennes avec tous les contributeurs et membres de l’équipe pendant la durée de ces retards de projet. Sollicitez des retours d’information et options possibles ou façons de réduire les effets négatifs du retard de leur part. En restant connectés, vous pouvez maintenir une relation positive avec toutes les parties affectées.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
2. Réévaluez l’état actuel de votre projet et autres retards potentiels
Les retards peuvent être un indicateur de problèmes à venir sur votre projet. Quand les retards surviennent, réévaluez l’état actuel de votre projet. Comment ce retard initial impactera-t-il d’autres tâches et activités ? Est-ce que ce retard est raisonnable, ou est-il simplement un moyen de réduire le coût de votre projet ? Ces questions identifieront pourquoi le retard est là et comment des retards semblables pourraient être minimisés dans l’avenir.
3. Réaffectez les ressources à des activités et tâches non-retardées
Si le retard est localisé sur des tâches et activités spécifiques, vous pouvez pouvoir déplacer des travailleurs et des allocations de ressources vers des tâches non-affectées. Bien que ceci change le planning des activités, il permet à votre personnel de rester productif quand votre projet souffre de retards. En outre, vous devez considérer comment les retards affecteront le périmètre global de votre projet.
Essayez Bubble Plan !
4. Revisitez vos données capturées pour l’analyse de risque
Parfois, les retards peuvent être le résultat de votre équipe projet et l’incapacité des personnes à réaliser dans des délais peu réalistes. Si les retards semblent arriver sans avis du management exécutif, passez en revue les données et facteurs dans votre analyse de risques. Conduisez une session supplémentaire d’analyse de management des risques pour définir pourquoi et comment les problèmes sont survenus. Si le problème réside avec un membre spécifique de l’équipe, envisagez de fournir une formation supplémentaire pour corriger le problème.
5. Conduisez une inspection de la qualité des livrables achevés et en cours
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Certains retards de projet peuvent saper la capacité de votre équipe à compléter un projet dans un délai donné. Cependant, des retards ne peuvent être évités et votre équipe doit rester productive pendant tout le projet. Demandez aux membres de l’équipe et contributeurs de conduire des inspections de la qualité du travail réalisé et rechercher des erreurs. Bien que cette étape soit normalement la dernière partie d’un projet, vous pouvez réduire l’impact global des retards en conduisant des inspections de qualité en continu.
Quand vous ignorez la possibilité de retards de projet, vous allez plus probablement exposer de faibles qualités de leadership et refuser de vous adapter quand les retards arrivent. En prenant ces cinq actions, votre équipe de management peut rester productive pendant ces périodes de retards de projet.
Retenez ces quelques idées :
La communication est l’action la plus importante pour rester productifs pendant des retards de projet.
Revoir les échéances de projet et conduire une nouvelle analyse de risque permet d’identifier des retards potentiels dans l’avenir.
Commencer à travailler sur d’autres tâches et activités en avance de phase si des retards affectent des parties spécifiques de votre projet.
Conduire des inspections de qualité préliminaires si votre équipe est incapable d’exécuter d’autre travail avant que les retards ne soient écoulés.
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J’ai une très grosse pensée pour Jean-Michel Groleau, ses amis et sa famille car il nous a quitté cette semaine. Ce billet qu’il avait publié sur ce blog reflète bien sa culture, son approche ouverte, son humanisme et son optimisme en toute situation.
Pendant l’été 2011, dans la bibliothèque de sa maison familiale, Jean-Michel Groleau, alors Président PMI « France-Sud » Chapter Project Management Institute, avait retrouvé un petit livre fort intéressant et s’était dit que certains passages pourraient faire éventuellement l’objet d’un billet à partager avec tous les chefs de projet dans DantotsuPM.
Conférence, c’est un mot français qui vient de deux mots latins « cum ferere » (porter avec).
On «porte» une conférence avec soi. Ingénieur, programmeur, manager, chef de projet… un jour ou l’autre, nous sommes amenés à nous exprimer par la plume ou la parole. Voici quelques conseils, recueillis lors d’une lecture estivale, d’un petit recueil intitulé « Parler… Parler » de Bernard Gavoty (1908-1981), un critique musical célèbre.
Ingénieur agronome de formation (!), élève de Marcel Dupré au conservatoire en classe d’orgue, brillant orateur, doué d’une parfaite élocution, sachant manier la plume, il fit de très nombreuses conférences, en particulier pour les Jeunesses Musicales de France, et fut un célèbre critique musical du Figaro sous le pseudonyme de « Clarendon ».
ne laisse pas ton auditoire s’endormir, tu ne le réveilleras plus !
Lors d’un dîner avec Léon Daudet alors qu’il était enfant, Bernard Gavoty reçu ces conseils du grand auteur français : « écoute mes conseils, dictés par l’expérience. Ne sois jamais ennuyeux. Pratique la clarté comme une hygiène, et la drôlerie comme un remède.Dis-toi que les gens à qui tu t’adresseras attendent trois choses : apprendre, s’émouvoir, se distraire. »
Telles sont les règles d’or du métier de conférencier. À toi de donner ce qu’on te demande. Tout en parlant, mets-toi, en pensée, dans le fauteuil d’un auditeur, et dis-toi : de quoi ai-je envie à présent ? Que ça change ?… Change aussitôt ton fusil d’épaule, ne laisse pas ton auditoire s’assoupir : tu ne le réveilleras plus. Pense toujours à ce qu’il est venu chercher : une distraction d’ordre supérieur. Ne te mets pas «à la portée de la foule», hisse la, au contraire, jusqu’au niveau où tu veux la tenir. N’oublie pas qu’un bon mot est un bienfait des dieux, et qu’une image l’emporte sur le meilleur des raisonnements. Parle sans papiers pour qu’on t’écoute : des froissements de feuillets favorisent le sommeil. Donne l’impression d’improviser. Sois vigilant, toujours prêt à modifier l’ambiance »…
Il ne s’agit pas de donner un cours.
Une conférence n’est pas un cours : ne soit pas trop didactique.
Instruits sans cesser de plaire. Ne sois pas trop long, laisse les gens sur leur faim, c’est le meilleur moyen de rester toi-même en appétit. Pour apprendre ton difficile métier, parle beaucoup, parle partout, ne laisse pas échapper une occasion de parler. Surtout ne t’inscris jamais à un cours d’orateur. Ce métier, assez spécial, est de ceux où l’on fait soi-même son apprentissage. On est son professeur, et parfois, son maître. Cultive ton enthousiasme, comme une plante merveilleuse. Maintenant, va bien en paix ! »
… faut-il vraiment écrire ce que l’on doit finalement donner l’impression d’improviser ?
Il faut savoir où l’on veut emmener son auditoire !
Oui, car sans cela on erre à l’aventure. Seule la rédaction permet de suivre un plan logique, camouflé sous des incidents de parcours tout exprès provoqués. Elle aide de surcroît à ne pas dépasser une longueur raisonnable et à soupeser la marchandise qu’on s’apprête à livrer. Inconsciemment, les personnes qui viennent vous entendre se rendent à une conférence dans la triple intention notée plus haut : apprendre, s’émouvoir, se distraire. Une conférence qui méconnaît ces trois ingrédients est une conférence manquée.
Bon ! Je « tiens » mon texte : à lui, maintenant, de me tenir ! Je dois en être possédé au point de le savoir par cœur, ou d’en éprouver la sécurité, tout en donnant au public l’illusion que j’invente en parlant. Comment apprendre – faut-il vraiment apprendre, comme un perroquet ? – ces trente, quarante pages dactylographiées ?
Oui et non. Il faut avoir un plan serré, le savoir absolument par cœur, connaître ses transitions, avoir des repères, être capable de réciter imperturbablement le début, les passages périlleux et la conclusion.
Fort de quoi, on peut improviser à sa guise, si un bon vent vous pousse.
Au fait, quoi qu’on fasse, la répétition à plusieurs reprises, de la même conférence, en fixe le texte dans la mémoire sans qu’on l’ait fait exprès. Gravée par crainte dominée, elle ne s’effacera plus de votre cerveau. Et, sans le vouloir, vous foulez vos propres empreintes. Le tour est joué, vous pouvez lâcher vos notes, comme le baigneur sa bouée de sauvetage : vous savez nager, le large ne vous engloutira pas.
… une conférence, c’est une conversation entre amis
Une conversation dont vous donnez le dé, un entretien unilatéral. Vous devez donner à chacun de vos auditeurs l’illusion que vous lui parlez, à lui seul, qu’il vous répond, et que vous concluez. À vous d’avoir la même aisance qu’au coin du feu, le coude sur la cheminée, racontant une histoire. Les idées générales, manier les avec parcimonie….
Bornez-vous, sagement, au jeu ravissant des images particulières, sachant par expérience qu’on oublie un principe, mais qu’on retient un exemple. Mieux encore, une anecdote bien placée.
… on doit à son public un profond respect
C’est le premier commandement du décalogue des conférenciers. Mais ce respect n’est pas forcément naïf. On peut aimer sans admirer. Pourquoi ne respecterait-on pas un ami, dont on est convaincu qu’il ne sait rien ? Or, c’est un fait, à quelques rares exceptions près, le public ne sait rien de ce que vous allez lui dire : sinon, il ne viendrait pas vous entendre. Il s’agit de le renseigner avec gentillesse, avec humour, avec sympathie, puisqu’il est si facile d’imaginer ce que savent certains de vos auditeurs et que vous ignorez vous-même. Savoir qu’il ne sait rien, feindre de croire qu’il sait tout, avoir l’air de redécouvrir avec lui des vérités premières, c’est une méthode excellente qui vous permet d’instruire votre public sans blesser personne
La formule : « nous savons tous… » et sa variante : « à quoi bon rappeler ? », ou encore : « est-ce assez bête ? » est féconde, même et surtout si vous êtes seul à savoir, à vous souvenir et à vous croire intelligent.
Jean-Michel, je suis heureux de t’avoir un peu connu !
Il y a trois choses que le public ne supporte pas : le mépris, la mauvaise humeur et la voix sourde. Ménageons lui ces trois fléaux !
Certes, nous ne serons pas tous amenés à faire des conférences, mais nous aurons certainement tous à faire des présentations à un large auditoire. Que de précieux conseils, d’un homme du métier, rassemblés en quelques lignes… La substance, la touche émotive, le grain de sel.
À méditer et relire, pour progresser dans cet art difficile de la parole en public.
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Nous nous endettons pour nos voitures, nos maisons, et grâce aux cartes de crédit nous nous endettons même pour l’épicerie et l’essence.
Dans le développement logiciel, comme dans la vie, avoir un peu de dette peut en réalité être une bonne chose pour faire progresser les choses les plus critiques. Bien que dans des blogs précédents nous ayons défini la dette technique comme « le coût pour réparer des problèmes de qualité structurels d’une application qui, si laissés défectueux, pourraient mettre le business en danger », engager un montant faible et raisonnable de dette technique peut en réalité faire avancer le projet plus rapidement et permettre d’atteindre l’objectif d’avoir un logiciel utilisable. C’était la pensée de Ward Cunningham, le créateur du concept de dette technique.
Mais comme Derek Huether l’indique dans son blog de conseils technologiques pour le Dumas Lab à propos de la dette technique : « Comme toute dette dans la vie de tous les jours, vous vous trouverez tôt ou tard devant le besoin de la rembourser. »
Le boulet de la dette technique peut vous empêcher d’avancer.
Derek remarque aussi que tout comme toute dette dans nos vies personnelles, si non remboursée, d’une façon ou d’une autre : Elle reviendra pour vous hanter. Si votre bidouille d’une solution ne revient pas mordre l’équipe de développement, elle hantera probablement l’équipe de support technique ou quelqu’un d’autre en aval.
Comme toue dette, vous vous retrouvez devant le besoin de la rembourser tôt ou tard …, j’ai vu (et vois) ce que la dette technique peut faire à la vélocité d’une équipe. Elle les prive d’un temps précieux, après coup. L’équipe de développement achète l’idée que faire des choses de la mauvaise manière, qui peut sauver un peu de temps dans l’immédiat, vaut les risques et le coût total. C’est vraiment une vue à court terme du processus de réflexion. La dette technique ressemble à l’obtention d’un prêt d’un usurier qui jetterait les dés pour décider de votre taux d’intérêt. Alors, si vous n’êtes pas obligés de prendre ce risque, ne le prenez pas.
Mais la dette technique est-elle vraiment une proposition de type tout ou rien, blanc ou noir ?
Combien est assez ?
Calculez le coût de votre dette technique
Quand elle considère la Dette Technique, une société doit déterminer combien devrait être investit pour y remédier. La meilleure façon de le faire est en donnant une valeur monétaire à la dette technique pour allouer une valeur financière à la qualité structurelle de l’application. Cela permet de comparer les coûts informatiques à rembourser cette dette par rapport aux pertes potentielles coté business en raison d’un échec qui n’était pas envisageable avant de contracter cette dette.
Le but de monétiser la dette technique est de limiter le nombre de violations de la qualité structurelle, ou ce qui est plus important, le coût de les réparer, bien en dessous du coût que la société encourrait si le logiciel devait être déployé et aboutir à un échec.
Campana & Schott est partenaire de DantotsuPM
Un plan d’action pour la Dette Technique
Pour déterminer le point de basculement des problèmes de qualité structurelle et du coût pour les réparer, une société devrait utiliser une plate-forme d’analyse et de mesure automatisée pour évaluer la qualité structurelle de leurs cinq applications les plus cruciales à la mission de l’entreprise. La façon dont chacune de ces applications est construite, leur qualité structurelle devrait être mesurée à chaque version majeure et une fois qu’elles fonctionnent, la qualité structurelle de l’application devrait être mesurée chaque trimestre.
Bill Curtis
La clé est de garder un œil vigilant sur le compteur des violations; contrôlez les changements et calculez la Dette Technique de l’application après chaque évaluation de qualité. Quand une valorisation monétaire de la dette technique a été vérifiée, elle peut être comparée à la valeur business pour déterminer combien de Dette Technique est trop et combien reste acceptable par rapport au retour marginal sur la valeur business. Pour établir une structure de calcul de la perte de valeur business en raison des violations de qualité structurelles, nous recommandons “The Business Value of Application Internal Quality” par Dr. Bill Curtis.
Une fois que ce point de basculement est déterminé, une société peut décider où et quand elle doit aborder les problèmes de qualité structurelle qui ont généré la dette technique.
Le remboursement de la dette technique demande parfois des travaux importants
La partie agréable de se débarrasser de dette technique est la même que pour la dette personnelle: cela évite de devoir payer plein d’intérêts.
De plus, il n’y a aucune pénalité à rembourser en avance… en fait, cela apporte une récompense significative grâce à un logiciel de meilleure qualité.
Alors, profitez de cette période un peu plus calme pour entamer ces travaux de remboursement…
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Vous remettez à plus tard. Vous évitez le travail. Vous repoussez des choses. 
Voici 7 façons d’être plus direct et d’améliorer votre productivité
Dire non a toujours été une compétence importante. Pourtant, dans notre monde fait d’interruptions continues, c’est plus important que jamais.
Il n’y a jamais de parfait moment. N’attendez pas. Les planètes ne vont pas s’aligner. Allez-y quand l’occasion se présente.
Dissémination des bonnes pratiques
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