Nous commençons nos projets avec une petite équipe principale, la « core team », mais comme nous nous enfonçons de plus en plus dans le projet, nous ajoutons des membres à l’équipe pour supporter des activités de planification et de livraison. Alors comme des pans de travail sont complétés, la taille d’équipe se réduit jusqu’à ce que nous atteignions la clôture de projet et revenions à l’équipe principale de départ. Sur de grands projets, à phases multiples, l’expansion et la contraction d’équipe arrivent fréquemment, mais même avec des projets beaucoup plus petits, il est commun que des membres de l’équipe partent avant que le projet lui-même ne soit complété. Parfois, ceci pourrait être le résultat de la complétude des activités leur étant assignées, mais ce peut aussi être causé par des facteurs externes comme leur réquisition par un projet plus prioritaire ou une décision financière de déplacer leur tâches vers une ressource moins onéreuse.
1. Reconnaissez-les publiquement
J’espère que ce n’est pas la première fois que vous aurez l’occasion de le faire, mais il est particulièrement critique que vous les remerciez publiquement en vous référant à leurs accomplissements spécifiques avant qu’ils ne quittent le projet. Ceci garantira qu’ils partiront sur une note positive et manifestera aussi à l’équipe que vous êtes conscients du travail acharné qu’ils fournissent.
Si les budgets et la politique de l’organisation le permette, remettez une carte cadeau au membre de l’équipe sur le départ ou un autre petit témoignage de remerciement avec une carte de félicitations signée par l’équipe entière. Vous pourriez aussi envisager d’envoyer un mot de remerciement à leur manager pour renforcer la relation positive que vous voudriez construire avec cette partie prenante et fournir des éléments pour l’évaluation de performance du membre de l’équipe.
2. Sollicitez leur retour d’information
Ma première remarque sur les leçons de projet est que dans beaucoup d’organisations nous attendons jusqu’à la fin d’un projet pour acquérir cette connaissance. Ce jalon pourrait arriver des mois après qu’un membre de l’équipe soit parti avec des leçons potentiellement de grande valeur dans leurs bagages!
Prenez le temps de demander au membre de l’équipe quelle a été leur expérience pour entrer sur le projet, ce qu’ils ont aimé ou pas dans leurs tâches et s’il y avait une chose qu’ils voudraient voir changer dans les pratiques de travail de l’équipe quelle serait-elle. En sollicitant ces informations pendant que le projet est en cours vous avez l’occasion d’éliminer des obstacles qui pourraient être irritants pour d’autres membres de l’équipe.
3. Facilitez le transfert de connaissance
Combien de fois avez-vous quitté un projet en cours seulement pour vous retrouver rappelé pour fournir des jours ou même des semaines de support par la suite ? Ceci est le plus souvent causé par une pauvre planification et exécution de la transition.
Nous avons tendance à penser à la planification de la transition quand un membre de l’équipe part avant que son travail assigné n’ait été complété, mais même quand quelqu’un part après que son périmètre ait été délivré, il y a toujours besoin de passer ses connaissances à un autre membre de l’équipe ou à l’équipe dans son ensemble. Ceci pourrait inclure la connaissance d’où leurs produits et autres livrables sont stockés, le transfert des contrôles d’accès à leurs documents à d’autres et les listes de contact de toutes les parties prenantes ou experts du sujet à l’extérieur de l’équipe projet avec lesquels ils avaient été fréquemment en relation.
La clôture d’une phase ou du projet entier implique d’habitude une certaine formalité lorsqu’il s’agit de faire passer à l’équipe la dernière phase de l’échelle de Tuckman.
Mais quand les membres de l’équipe quittent nos projets en milieu de phase, nous devrions exécuter les trois tâches de transition ci-dessus afin d’éviter les conséquences du risque mentionné par Dave Mustaine
» Passer à autre chose est une chose simple, ce qui reste derrière est difficile. «
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Une transmission de projet réussie exige bien plus que de remettre les clés et les informations de connexion au nouveau chef de projet. Un chef de projet devrait suivre ces six étapes pour compléter avec succès la transmission de son projet.
Cet article, au départ écrit pour des entrepreneurs, recèle quelques conseils tout aussi utiles pour les chefs de projet.
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En effet, nous sommes souvent confrontés à la nécessité de « vendre » notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management. En particulier lors de la justification et du lancement du projet mais également lors de changements organisationnels, à l’arrivée de nouvelles parties prenantes, pour accueillir de nouveaux clients…
Assomption: Acte d’assumer, de prendre à son compte un risque avec toutes ses implications.
« Nous posons, en outre, que l’assomption du risque n’est pas une activité productive par elle-même; c’est le risque surmonté, éliminé, qui permet un accroissement des valeurs ajoutées dans la firme et du produit réel dans l’économie nationale. » Perroux
Alors, comment identifier les assomptions stratégiques ? Voici ce que ce billet nous propose.
L’un des outils les plus importants pour transformer une vision en résultats est de manager les assomptions stratégiques. Les techniques décrites ci-dessous sont faciles à suivre, elles ajoutent de la valeur et peuvent vous aider à lancer votre initiative stratégique.
Les basiques
Les assomptions sont des outils pour la planification et la définition de base de l’assomption (dans le contexte de la planification) est :
Les assomptions sont ces facteurs que l’on considère vrais, réels ou certains dans l’objectif de créer une compréhension partagée du plan.
relisez ce billet
Nous DEVONS faire des suppositions quand nous planifions, en utilisant notre meilleur jugement et les données disponibles. Sinon, ce que nous appelons « le plan » est seulement un désir irrationnel et incohérent.
De plus, nous ne pouvons pas rester dans un mode étude : nous devons accepter le risque que nos hypothèses pourraient être fausses.
Heureusement, si nous suivons deux règles de bon sens nous pouvons éviter les erreurs majeures : 1-documentez toujours les assomptions et 2- validez-les toujours pendant l’exécution.
Exemples d’assomptions stratégiques
Des assomptions stratégiques sont les facteurs critiques qui si invalides, causeraient la mort ou des changements significatifs à l’initiative. Par contraste, comparez-les aux hypothèses utilisées dans les estimations qui sont les facteurs à la base de suppositions de coût, de durée, ou de niveau de ressources.
Voici quatre exemples de suppositions stratégiques :
Nous assumons que le marché répondra favorablement à notre nouveau produit et nous gagnerons 10 % de la part de marché de nos concurrents.
Nous assumons que l’organisation ne sera pas acquise par une autre organisation pendant les 12 mois à venir.
Nous assumons que les ingénieurs de développement peuvent résoudre les problèmes d’intégration et de compatibilité.
Nous assumons qu’il n’y aura aucune nouvelle législation significative ni de changement règlementaire important dans notre secteur dans les 12 prochains mois.
Qu’est-ce qui les rend stratégiques ?
C’est que, si elles sont invalides, il y aura de bonnes raisons d’annuler l’initiative ou de la rediriger de façon majeure.
UtilisezM.O.T.R. pour identifier les Assomptions Stratégiques
Il s’avère que vous trouverez les suppositions stratégiques dans 4 domaines :
M arketing : Décrivez la réponse des clients et du marché
O rganisationnel : Décrivez la configuration et la stabilité de l’organisation. Il est difficile de supporter un changement stratégique pendant des réorganisations majeures de l’entreprise.
T echnique : Problèmes techniques et défis qui affecteront la conception et la mise en œuvre de la solution.
R essources : Disponibilité des capitaux, connaissances, compétences et ressources humaines.
Un exemple concret: Comment un dirigeant a testé son équipe de réalisation
J’étais le conseiller d’un dirigeant qui avait personnellement des doutes sur la capacité de l’équipe de mise en œuvre à penser stratégiquement. Il soupçonnait que les réalisateurs avaient un travers « grand système technique » qui les amènerait à la conception d’une solution qui serait inadéquate pour répondre au besoin.
Pendant une « réunion stratégique de préparation à la mise en œuvre » qui impliquait l’équipe et lui-même, nous avons demandé à l’équipe de préparer des questions pour le dirigeant. Ils ont totalement échoué à penser stratégiquement et se sont reposés sur des assomptions usuelles. En fait, ils faisaient plusieurs hypothèses erronées:
L’équipe n’a jamais questionné le climat politique, ses membres ont seulement questionné les dates de livraison.
L’équipe n’a jamais posé de question sur le désir éventuel de pénétrer une niche inexploitée du marché. Les membres ont assumé qu’ils allaient résoudre un problème pour la partie mâture de leur business.
Ce dirigeant a engagé l’équipe à penser plus stratégiquement. J’ai aussi vu des situations où l’équipe est devenue la cible des critiques en raison de leurs mauvaises assomptions.
Un défi majeur de leadership
Les personnels techniques ont été formés pour trouver et appliquer « les bonnes formules ». Cette formation et cet état d’esprit fonctionnent bien dans des domaines qui sont bien délimités. Elle ne marche pas aussi efficacement dans des domaines stratégiques.
Ils font l’erreur de faire des assomptions plutôt que de poser des questions.
Souvent ces hypothèses de travail sont invalides et amènent à de mauvaises solutions et causent des gaspillages de ressources.
Le leader d’une initiative stratégique doit assumer le rôle de responsable de la formation. Cela signifie être curieux, se méfier des erreurs et poser davantage et de meilleures questions.
Et vous, comment identifiez-vous et managez-vous les assomptions stratégiques sur vos projets ? Quelles sont vos bonnes pratiques ?
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Quand vous demandez aux gens ce qu’ils attendent des réunions quotidiennes, la réponse est qu’elles soient courtes. Ou plus courtes.
Ces réponses proviennent d’habitude de personnes qui souffrent de longues réunions et plus généralement du grand nombre de réunions. Elles veulent juste se mettre au travail. Cependant, se concentrer sur la durée de la réunion quotidienne, relève de l’efficience, plutôt que de l’efficacité.
Une façon de rendre la réunion plus courte est de commencer à l’heure et d’être préparé. Le statut devrait toujours être à jour au tableau et surtout avant le début de la rencontre. Les gens qui mettent à jour le statut pendant la réunion, gaspillent le temps de l’équipe toute entière. Mettre à jour le tableau avant la rencontre, c’est faire preuve de civisme et de respect.
Les réunions courtes sont certainement meilleures que les longues. Mais atteignent-elles leur objectif ?
L’objectif d’une réunion quotidienne est …
…certainement pas d’obtenir un statut d’avancement de chacun. Exactement, ce n’est pas une réunion de statut. Et dans la plupart des cas, je ne me soucie pas ce que vous avez fait depuis la dernière réunion. Si vous avez fait quelque chose, un bon point pour vous. Le tableau devrait l’indiquer.
Comme les réunions de planification de version, ou de planification de sprint, la réunion quotidienne est une chance de re-planifier. Réunissons toute l’information que nous avons rassemblé depuis dernière fois et voyons :
Quelque chose a-t-il changé dans les priorités ? Peut-être nous devrions travailler sur quelque chose d’autre qui est devenu plus important ?
Une tâche est-elle bloquée ? Devrions-nous faire quelque chose ? Aider la personne bloquée ? Ou suspendre cette activité ?
Avons-nous voulu en prendre plus que nous ne pouvons en réaliser ? Investissons peut-être dans davantage de recherche, ou faisons une expérience, au lieu de ce que nous avions initialement projeté de faire.
Une tâche est-elle indiquée comme en court depuis trop longtemps ? Peut-être au lieu de la négliger, devrions-nous prendre la décision de la parquer.
Sommes-nous dans les temps ? Peut-être nous devrions enlever ou ajouter des articles à notre arriéré en fonction de notre allure.
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La re-planification nécessite des décisions basée sur l’information que nous avons et l’étude que nous avons faite. Pour la faire efficacement, nous avons besoin de toute l’information actuelle à notre disposition (qui inclut les mises à jour sur le tableau). Puis, nous posons les questions, mais pas celles qui n’ajoutent pas de valeur.
Voici les vraies questions auxquelles nous devrions répondre lors de la réunion quotidienne :
Qu’ai-je appris depuis la dernière réunion ?
Que pouvons-nous faire avec cette information ?
Comment puis-je aider ?
Obtenez l’information, re-planifiez et exécutez.
Voilà qui est efficace.
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J’en suis venu à croire que le stress élevé, l’anxiété constante sur des tâches, le travail et la vie courante, l’anxiété sociale… font tous partie du mode de vie moderne.
La plupart des personnes ne ressentent pas un seul sentiment de paix, de calme, de sérénité, à travers toute leur journée.
Je dois admettre que je fais parfois de même, mais j’ai appris quelques trucs qui m’ont aidé à créer un sentiment de calme beaucoup plus souvent que jamais auparavant.
C’est une série d’habitudes qui se sont développées au fil de ces dernières années. Je n’y suis pas parfait, mais je les pratique vraiment et elles me sont toujours utiles.
Ce sont des habitudes, pas un changement unitaire dans mon environnement ou mode de travail. Changer votre environnement est excellent, mais très souvent vous ne pouvez pas contrôler les choses qui vous arrivent et vous ne pouvez certainement pas contrôler comment les autres personnes agissent. La seule chose que vous pouvez contrôler est votre réponse – et cette réponse est importante. Vous pouvez répondre à un même événement avec de l’anxiété ou de la colère, ou vous pouvez y répondre par la paix et le calme.
Comprenons comment.
Les Habitudes de Calme – Voici les habitudes à développer qui vous aideront à développer le calme
1. Instaurez un rituel calme du matin.
Young woman silhouette practicing yoga on the sea beach at sunset
Beaucoup de personnes démarrent leur matinée dans l’urgence, et commencent leur journée dans un rush stressant. Je me réveille un peu plus tôt (vers 5h00 en cette période, quoique cela change) et je commence par un peu de méditation, puis quelques poses de yoga. Je commence ensuite à écrire, avant de laisser entrer le bruit. L’exercice physique est une autre composante de ma routine matinale. Vous ne devez pas nécessairement faire ces mêmes choses, mais parvenez à trouver le calme du matin et à en profiter.
2. Apprenez à observer votre réponse.
Quand quelque chose de stressant survient, quelle est votre réponse ? Certaines personnes sautent dans l’action, et si la situation stressante est une autre personne, parfois l’action peut être néfaste. D’autres se mettent en colère, ou se sentent débordés. D’autres encore commencent à s’auto-plaindre et aimeraient que les choses soient différentes. Pourquoi les autres personnes ne peuvent-elle pas mieux se comporter ? Observez votre réponse : c’est une habitude importante.
3. Ne prenez pas les choses personnellement.
Plusieurs fois votre réponse (que vous avez observée et notée dans l’habitude 2) est de prendre les choses personnellement. Si quelqu’un fait quelque chose que nous n’apprécions pas, nous avons souvent tendance à l’interpréter comme un affront personnel. Nos enfants ne rangent pas leurs chambres ? Ils nous défient ! Notre conjoint ne montre pas d’affection aujourd’hui ? Il/elle ne doit pas se soucier de nous autant qu’il/elle le devrait ! Quelqu’un agit cavalièrement au travail ? Comment peuvent-ils nous traiter de cette façon ?! Certaines personnes en viennent même à penser que l’univers s’est ligué contre elles. Mais la vérité est : Ce n’est pas personnel. Le problème réside avec l’autre personne avec laquelle vous traitez. Elle fait du mieux qu’elle le peut. Vous pouvez apprendre à ne pas interpréter des événements comme un affront personnel et les voir plutôt comme un événement externe non-personnel (comme la chute d’une feuille, un oiseau qui passe en volant) auxquels vous pouvez soit répondre sans stress, soit me pas répondre du tout.
4. Soyez reconnaissant.
Pour sûr, des tas de gens parle de gratitude… mais combien de fois l’appliquons-nous aux événements de notre journée ? Les choses se passent mal au travail, ou notre patron est en colère, ou nos collaborateurs sont grossiers, ou nos enfants se conduisent mal, ou quelqu’un ne nous aime pas comme nous le voudrions… Ceci doit-il générer colère/anxiété/tristesse, ou pouvons-nous en être reconnaissants ? Laissez tomber vos griefs et trouvez une façon d’être reconnaissant, peu importe laquelle. Et ensuite, souriez. Cette habitude inaltérable peut changer votre vie.
5. Créez des habitudes qui se chargent du stress.
Souvent, quand nous sommes face au stress, nous avons des réponses malsaines : nous mettre en colère, nous sentir dépassé et en retrait, mal nous alimenter, boire de l’alcool, dépenser ou acheter compulsivement des choses, aller sur des sites qui nous font perdre notre temps, procrastiner, etc. Au lieu de cela, nous avons besoin de façons saines de faire face au stress qui viendra inévitablement. Quand vous remarquez du stress, observez soigneusement comment vous y faites face et remplacez ensuite toutes vos habitudes malsaines par de plus saines. Des habitudes saines pour faire face au stress incluent : Boire du thé, faire de l’exercice, du yoga, de la méditation, masser votre nuque et vos épaules, aller faire une promenade, boire de l’eau, parler avec quelqu’un dont vous vous souciez.
6. Faites une tâche à la fois.
J’ai écrit de nombreux billets dans le passé sur monotâche versus multitâche, et je pense les gens multi-tâchent maintenant plus que jamais. Les gens envoient un SMS dans le train, en marchant, en conduisant. Ils tweetent et postent sur Facebook et Instagram, ils envoient des courriers électroniques et lisent des blogs et des nouvelles, ils observent des vidéos en faisant d’autres choses, ils regardent la télévision en mangeant, ils planifient leur journée en faisant les tâches ménagères.
Ceci est un excellent moyen de causer un niveau d’anxiété qui se retranscrit dans tout que vous faites, parce que vous êtes toujours inquiets : Vous devriez faire plus, faire quelque chose d’autre. Et si, au lieu de cela, vous faisiez juste une chose à la fois et appreniez à penser que vous ne devriez pas faire autre chose ? Cela demande de la pratique : Seulement manger. Seulement laver son bol. Juste se promener. Parler à seulement une personne. Lire un article ou un livre, uniquement, sans s’interrompre. Simplement écrire. Traiter uniquement votre courrier électronique, message par message, jusqu’à ce que votre boîte d’arrivée soit vide. Vous apprendrez qu’il y a de la paix dans le fait de faire une seule chose et de lâcher de tout le reste.
7. Réduisez le bruit.
Nos vies sont emplies de toutes les sortes de bruit: désordre visuel, notifications, médias sociaux, nouvelles, toutes ces choses que nous devons lire. Et sincèrement, rien de cela n’est nécessaire.
Réduisez toutes ces choses et plus et créez un certain espace, un certain calme, dans votre vie.
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J’apprécie toujours les billets de Seth Godin. Ils sont à la fois provocants et pleins d’intelligence, de bon sens et de malice. En bref, ils donnent matière à réflexion !
Celui-ci est justement dans la ligne de pensée du blog DantotsuPM. Il y parle en effet de la recherche de l’excellence afin de constamment dépasser les attentes de ses clients et en faire ainsi de vrais fans et ambassadeurs de vos produits et services. De les engager dans votre tribu comme le dirait Seth. Celle de DantotsuPM est la tribu des chefs de projets qui cherchent en permanence à s’améliorer.
Dans la plupart des domaines, il y a une quantité monstrueuse de travail mise dans les dix derniers pour cent de qualité.
Amener votre score de golf de 77 à 70 est bien plus difficile que de l’amener de 120 à 113 ou même de 84 à 77.
Pas plus de choses mais mieux, avec plus de qualité dans tout ce que vous réalisez.
Répondre au téléphone à la première sonnerie coûte deux fois plus cher que de le laisser entrer dans une file d’attente.
Faire des pâtisseries comme un excellent restaurant demande énormément plus de travail que de faire des gâteaux au chocolat à la maison.
Concevoir la présentation d’une page web ou d’une brochure qui ressemble à celle d’un pro demande environ dix fois autant de travail que d’utiliser simplement les modèles gratuits incorporés dans Microsoft, et le message est presque identique…
Sauf qu’il ne l’est pas. Bien sûr que non. Le message n’est pas identique.
Les dix derniers pour cent sont le signal que nous recherchons, la manière dont nous communiquons le soin, l’expertise et le professionnalisme.
Si tout que vous faites est de niveau standard, tout ce que vous allez obtenir est une rétribution standard. La partie difficile est dans les dix derniers pour cent bien sûr, voire même le tout dernier pour cent, et c’est la partie difficile parce que tout le monde est déjà occupé à faire la partie facile.
Le secret est de rechercher le travail dont la plupart des personnes pensent qu’il ne sera pas valorisé en rapport de l’effort. C’est pour cela que vous êtes payé.
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Nate Eisman a récemment commencé à travailler pour un grand cabinet de conseil après de nombreuses années en tant que consultant indépendant. Il m’a appelé il y a quelques jours pour un conseil. « Je gaspille un temps énorme » s’est-il plaint auprès de moi, « je passe de réunion en réunion toute la journée. La seule manière de parvenir à faire tout le vrai travail est d’arriver extrêmement tôt et de rester extrêmement tard ».
Nate était passé d’une organisation d’une personne à une organisation de plusieurs milliers et il se noyait dans une collaboration chronophage. Il n’est pas le seul.
J’ai récemment examiné les 400 premiers leaders d’une société de 120000 personnes et j’ai constaté que près de 95 % d’entre eux (380 sur 400) indiquaient 3 choses qui gaspillaient le plus leur temps:
réunions inutiles,
courriers électroniques sans importance et
présentations à rallonge.
Travailler avec des personnes prend du temps. Et des personnes différentes ont des priorités différentes. Donc, une personne peut très bien avoir besoin de votre perspective sur une question importante pour elle, mais qui ne l’est pas pour vous. Néanmoins, si c’est un collègue, il est important de l’aider. Et souvent nous voulons aider.
D’autre part, nous avons tous ressenti la douleur de Nate. La question est : comment pouvons-nous passer notre temps là où nous apportons le plus de valeur et lâcher le reste ?
Nous avons besoin d’une manière d’identifier rapidement et avec assurance nos engagements superflus pour pouvoir les réduire. Il faut savoir à coup sûr si nous devons traiter quelque chose ou l’éviter. Il nous faut apprendre à gérer notre propre désir d’être toujours disponible.
Je propose un petit test que chaque demande de votre temps et efforts devrait passer avant que vous ne donniez votre accord sur quoi que ce soit.
Quand quelqu’un vient vers vous avec une requête, posez-vous trois questions :
1. Suis-je la bonne personne ?
2. Est-ce le bon moment ?
3. Ai-je suffisamment d’information ?
Si la requête ne passe pas le test et si la réponse à au moins l’une de ces questions est « Non », ne l’acceptez pas.
Passez-la à quelqu’un d’autre (la bonne personne), planifiez-la pour une autre fois (le bon moment), ou attendez d’avoir les informations dont vous avez besoin (que vous ou quelqu’un d’autre devra obtenir).
Il existe de nombreuses façons d’éviter d’être interrompu au bureau comme pendant vos congés. Mais parfois, il est impossible ou inopportun de vous emmurer totalement. Par exemple, si votre patron est la personne qui vient vous interrompre. Ou si vous êtes en vacances et qu’un client critique vous contacte avec une question sensible et absolument cruciale ?
Ces trois questions offrent une façon claire, facile et cohérente de savoir que répondre. Ainsi, nous résistons à la tentation de répondre positivement et sans réfléchir à toutes les demandes.
Si votre boss vous demande de faire quelque chose et que sa requête ne passe pas le test, il est non seulement bien mais de plus utile de résister ou de rediriger cette demande afin que le travail soit réalisé efficacement. Il n’est jamais utile que vous, votre patron, ou votre organisation gaspilliez votre temps sur la mauvaise tâche.
C’est là toute l’ironie : Nous essayons d’être disponibles parce que nous voulons être utiles. Et pourtant, être écrasés par des tâches, particulièrement celles que nous considérons comme une perte de temps, est exactement ce qui nous rendra inutiles.
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Quand nous recevons une demande de réunion qui ne passe pas le test, nous devons la refuser.
Quand nous sommes en copie d’un courrier électronique qui ne passe pas le test, nous devons demander à l’expéditeur de nous enlever de la liste de distribution avant d’être pris dans des rafales de messages de type « répondre à tous ».
Et une présentation de cinquante pages doit passer le test avant que nous ne la lisions. Et même alors, elle mérite un courrier électronique demandant de préciser quelles sont les pages critiques à revoir.
Quelques semaines après le partage de ces trois questions avec Nate, je l’ai appelé à son bureau peu près 18 heures pour voir comment il allait. Je suppose qu’il allait bien parce qu’il n’a pas décroché : Il était déjà rentré à la maison !
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Nous n’avons pas de déclaration des droits de l’homme pour l’orateur, ni le public. Mais un jour dernier, après avoir été témoin d’un discours qui s’est mal passé et d’un public irrité, et ceci malgré de bonnes intentions des deux côtés, j’ai décidé de rectifier cette lacune.
Cette semaine j’offre ces droits et devoirs comme une façon d’adresser les deux côtés du problème.
Soyez aussi intéressé par le public qu’ils le sont par vous.
Trop d’orateurs pensent à leur travail juste comme entrer sur scène, délivrer leur speech et sortir par la porte de derrière, argent en poche. Je pense que davantage est exigé. Je pense que, comme on attend du public qu’il prête une attention courtoise à l’intervenant, celui-ci doit aussi être authentiquement intéressé par l’auditoire. Et les spectateurs savent quand un orateur est authentique et quand il/elle simule.
Soyez respectueux de l’attention du public et de son niveau de connaissance.
Avec l’intérêt devrait venir le respect. L’orateur ne devrait pas gaspiller le temps du public et il/elle ne devrait pas ignorer les faibles ou importantes connaissances de l’auditoire. Si le public est intéressé par l’expertise de l’intervenant, il/elle devrait prendre le temps de former le public peu importe combien la tâche semble basique.
Ne pinaillez pas.
Un speaker ne devrait pas essayer d’impressionner ou diminuer un public par une précision excessive de connaissance. La base de son expertise devrait être la passion et la connaissance profonde qu’elle apporte au sujet, pas sur des points insignifiants. Focalisez-vous sur les questions importantes et donnez en exemple ce à quoi l’expertise devrait ressembler.
Soyez ouvert, responsable et ne vous mettez pas sur la défensive.
Quand vous atteignez les limites de votre connaissance, soyez honnête. Votre travail d’orateur n’est pas de vous mettre en avant, mais de rayonner par votre honnêteté et vos accomplissements, ni plus, ni moins. « Je ne sais pas, et ceci n’est-il pas intéressant ? » est une réponse utile à une question d’un membre du public, parce qu’elle montre les limites de connaissance d’expert sur le sujet.
Choisissez votre réponse émotionnelle : soyez stratégique, pas réactif.
Certaines choses et personnes appuient sur nos points sensibles et nous nous mettons en colère. C’est humain, mais ce n’est pas la bonne réponse pour un speaker. Vous tenez la scène, la position élevée, et tant que vous y êtes, vous devez élever votre jeu en conséquence. Ne perdez pas votre contrôle, parce que votre position élevée peut faire paraitre votre réponse plus énorme et plus menaçante.
Concentrez-vous le positif, la solution, les points communs.
En tant qu’orateur, c’est votre travail au final d’apporter des réponses, pas seulement d’indiquer où sont les problèmes. Ceci est l’endroit où les politiciens échouent le plus souvent. Il est beaucoup plus facile de dire ce qui va mal dans le pays aujourd’hui que de trouver une solution et indiquer la voie vers une nouvelle destination que tout le monde pourra apprécier. Mais c’est justement le travail.
Appréciez les efforts, ne critiquez pas le résultat.
Quand un public vous questionne ou répond à vos questions, ou à vos demandes, rappelez-vous que vous avez eu des années pour réfléchir à votre sujet et le public en entend parler pour la première fois. Alors, soyez patient avec eux et ce qu’ils vous offrent en retour. Les premières pas sont les plus grands, ils l’étaient quand vous les avez faits, vous en souvenez-vous ?
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Don’t let latecomers ruin your meeting sur la Harvard Business Review
Peu importe à quel point vous avez travaillé pour bien préparer votre réunion, certaines choses peuvent mal tourner.
Une des perturbations plus communes concerne l’arrivée en retard de certains participants.
Si une ou plusieurs personnes se présentent en retard, essayez ces trois techniques:
#1 – Ne récapitulez pas !
Résistez à la tentation de faire un résumé de rattrapage au retardataire. Continuez à avancer. Vous pouvez lui donner un récapitulatif après (dans les minutes de la réunion ou en aparté). Lui donner cette opportunité de rattrapage l’ « encourage » à reproduire cette attitude en ne le pénalisant pas. Par contre, un tel résumé prend du temps et lèse tous les participants qui étaient à l’heure !
#2 – Donnez un travail préparatoire.
Si vous pressentez que quelqu’un pourrait être en retard, donnez-lui quelque chose à partager pendant la réunion. S’il a un travail préparatoire à réaliser, il y a plus de chances qu’il soit ponctuel.
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#3 – Amenez-le par la main.
Aidez physiquement le retardataire chronique à arriver à l’heure à la réunion. Arrêtez-vous à son bureau un peu avant l’heure indiquée et demandez-lui si vous pouvez y aller ensemble. Si la réunion est à distance, envoyez-lui un message instantané 10 minutes avant la réunion puis 5 minutes avant avec les informations de connexion.
Les projets varient en taille et contenu de projets courts, de 30 jours à une décennie. Puisque certains projets ont de très longues durées, les chefs de projet peuvent devoir transférer leur projet à un successeur.
Malheureusement, une transmission de projet réussie exige bien plus que de remettre les clés et les informations de connexion au nouveau chef de projet. Un chef de projet devrait suivre ces six étapes pour compléter avec succès la transmission de son projet.
1. Définissez les objectifs du transfert
Les chefs de projet sortant et entrant devraient tenir une réunion et poser les objectifs de ce qui doit être accompli pendant la transition. Ceci permet aux deux parties de passer en revue et réévaluer le statut de projet est par rapport à ses lignes de bases, délais et budget. En outre, les membres de l’équipe de management du projet devraient être impliqués dans cette session de travail.
2. Gardez le client impliqué
Les membres de l’équipe de management de projet, les contributeurs et le client ont besoin de comprendre comment le chef de projet existant transfèrera le projet à son successeur. Parfois, le chef de projet peut devoir expliquer pourquoi la transition se produit et ce qui peut changer.
3. Tenez de courtes réunions quotidiennes
Pendant la période de recouvrement entre le chef de projet actuel et le nouveau chef de projet, tous les membres de l’équipe de management du projet devraient rencontrer les chefs de projet pour passer en revue le statut des responsabilités, des tâches et des activités.
4. Démontrez l’utilité et les bénéfices du projet au chef de projet entrant
Si le projet tourne autour du développement ou de l’utilisation de ressources ou de produits, le chef de projet actuel devrait démontrer les bénéfices du projet pour la société. Quand des livrables spécifiques sont inclus, le chef de projet actuel doit aider le nouveau chef de projet à comprendre comment ce produit ou service fonctionne.
5. Rencontrez les parties prenantes
Comme la réunion et discussion avec le client, le chef de projet sortant et le nouveau chef de projet devraient rencontrer les parties prenantes du projet pendant la transition. Ceci permettra aux parties prenantes de poser des questions et leurs préoccupations à propos de la transition.
6. Soyez prêt à demander de l’aide
Parfois, le chef de projet entrant peut être incertain sur certains aspects du projet. Par exemple, le nouveau chef de projet peut ne pas comprendre les processus de management des changements d’une organisation. Quand ceci survient, le chef de projet entrant doit être enclin à demander l’aide du chef de projet sortant, de l’équipe de management du projet et du management de niveau supérieur. Ceci permet aux deux chefs de projet de travailler ensemble pour atteindre les objectifs du projet de transmission..
Un projet de passage d’un chef de projet à un nouveau chef de projet est souvent considéré difficile. Cependant, les chefs de projet peuvent travailler pour rendre le processus plus facile en suivant ces 6 étapes.
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A retenir
Créez un plan et posez les objectifs du projet de transmission.
Gardez les membres de l’équipe de management de projet et le client bien informés pendant la transition.
Tenez des réunions courtes et quotidiennes pour passer en revue l’avancement de la transition.
Rencontrez les parties prenantes.
Passez du temps ensemble à l’extérieur du travail à construire un relationnel entre le nouveau chef de projet et ceux qui sont déjà impliqués dans le projet.
Demandez de l’aide quand vous n’êtes pas certain de la façon de procéder sur responsabilité, tâche, ou activité donnée, et ceci s’applique aux deux parties.
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Pourquoi devez-vous être directs pour faire plus de choses
Vous remettez à plus tard. Vous évitez le travail. Vous repoussez des choses.
Vous faites presque tout sauf le travail que vous êtes supposé faire.
Pour compléter plus de choses, vous devez être plus directs. Plus direct dans vos intentions, vos actions et même dans ce que vous dites.
Qu’attend-on de vous ?
Vous ne réussirez pas à obtenir des résultats en tergiversant.
Voici quelques-uns des comportements d’évitement qui ont un impact sur votre capacité à être productif :
Vous ne dites pas ce que vous voulez vraiment dire
Vous ne posez pas les questions de clarification
Vous prenez pour vous toutes les obligations d’autres personnes sans exception
Vous passez du temps sur des tâches sans importance
Vous remettez à plus tard le travail sur vos plus grands objectifs
Au lieu de dépenser frivolement votre temps sur des activités de moindre importance, venez-en au fait. Soyez direct et exécutez les priorités que vous avez dans Votre liste.
Voici 7 façons d’être plus direct et d’améliorer votre productivité
1. Prenez des décisions
Image courtesy of tuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Le fait de prendre des décisions est l’un des plus grands privilèges que vous avez dans la vie. La capacité de choisir est quelque chose que personne ne peut vous enlever. Pourtant, beaucoup de personnes y renoncent totalement.
Qu’il s’agisse simplement d’où aller déjeuner ou de quelle carrière poursuivre, faites vos propres choix.
2. Demandez ce que vous voulez
Personne ne peut lire dans votre esprit. Ni votre conjoint, ni votre patron, ni personne d’autre. Si vous voulez quelque chose, vous devez le demander.
Au lieu de rester silencieux et être déçu, énoncez fermement vos désirs et vos souhaits.
3. Dites juste non quand nécessaire
Dire non a toujours été une compétence importante. Pourtant, dans notre monde fait d’interruptions continues, c’est plus important que jamais.
Vous devez pouvoir dire non aux demandes quand elles sont en conflit avec vos priorités ou votre temps.
4. Agissez maintenant
Parfois vous devez juste agir. Un premier pas est toujours meilleur que l’immobilité.
Alors, arrêtez de parler et commencez à faire.
5. N’attendez pas un meilleur moment
Il n’y a jamais de parfait moment. N’attendez pas. Les planètes ne vont pas s’aligner. Allez-y quand l’occasion se présente.
N’attendez pas « un meilleur moment » qui peut ne jamais venir.
6. Posez des questions
Énoncez clairement ce que VOUS voulez
Si vous ne savez pas quelque chose, ne feignez pas de savoir ce que vous faites. Oubliez la fierté et demandez à quelqu’un qui sait vraiment.
Questionner un expert peut vous économiser du temps, des efforts et bien des erreurs.
7. Respectez vos priorités
Tout faire sauf votre priorité est une autre façon qu’ont les gens d’éviter de poursuivre ce qu’ils veulent. Ne gaspillez pas de temps à procrastiner sur des tâches secondaires. Allez tout droit aux sujets les plus importants de votre liste.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Soyez direct et accomplissez davantage
Soyez direct et faites votre travail.
Ne gaspillez pas votre temps à danser autour de la tâche à faire.
Que ce soit au travail ou à la maison, être direct (et honnête) est toujours le chemin le plus productif.
Question : Où devriez-vous être plus direct pour être plus productif dès aujourd’hui ?
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Je ne suis vraiment pas un adepte du travail en regardant l’horloge, et pourtant…
… Je suis certain que la concentration sur une tâche unique et sans interruption pendant un laps de temps suffisant est beaucoup plus productive que de sauter de tâche en tâche ou se laisser détourner de sa tâche par des interruptions intempestives. En effet, de fréquents changements de contexte nuisent fortement à la concentration et à l’efficacité.
Aussi, puis-je facilement reconnaître le bien-fondé des arguments avancés par Red Tani dans son billet en faveur du « timeboxing ».
Le «Timeboxing» est une technique de gestion du temps qui limite le temps pendant lequel une tâche (ou jeu de tâches) est accomplie. Bien qu’il soit généralement utilisé par des équipes de développement logiciel, de plus en plus de personnes (des designers, des auteurs, des ingénieurs — même des étudiants) l’utilisent pour augmenter leur productivité personnelle. Pourquoi ? Voici cinq bonnes raisons.
1. Gratuit et facile.
Vous n’avez rien à acheter. Le seul gadget dont vous aurez besoin est un minuteur que vous avez probablement dans votre cuisine ou sur votre téléphone portable ou ordinateur. Si ce n’était pas le cas, il existe plein de logiciels gratuits en ligne.
Vous n’avez pas besoin de lire de longs livres ni de suivre d’onéreux séminaires pour l’apprendre.
Bien qu’il y ait beaucoup de variations du «Timeboxing», les étapes de base sont essentiellement les mêmes :
Choisissez une tâche ou une liste de tâches.
Prenez un minuteur et réglez-le sur un temps adapté à la tâche. Inversement, vous pouvez vouloir sélectionner la durée en premier lieu et décider ensuite des tâches que vous pouvez exécuter pendant ce laps de temps.
Démarrez le minuteur et concentrez-vous sur l’exécution de la tâche. Évitez toutes les distractions et interruptions.
Quand le minuteur sonne (ou clignote ou vibre), arrêtez de travailler. Idéalement, vous devriez faire confiance au dispositif pour vous dire que le temps imparti est écoulé plutôt que de vous interrompre pour vérifier l’heure de temps à autre.
Récompensez-vous avec un plaisir, une activité agréable, ou simplement un repos bien mérité. L’activité et le repos peuvent eux-aussi aussi être limités dans le temps.
Rebouclez autant de fois que nécessaire.
2. Flexible et personnalisable.
Les étapes listées ci-dessus peuvent toutes être ajustées. Pour ceux qui souffrent de perfectionnisme excessif ou de procrastination, la durée peut être réduite de quelques minutes pour rendre la tâche moins intimidante. D’autre part, les drogués du travail peuvent utiliser le « timeboxing » pour limiter la durée de travail, rendant ainsi le travail moins stressant.
Quand on en vient au choix et à la description des tâches à limiter dans le temps, vous pouvez être très spécifique (“Écrire une description en 100 mots de mon personnage principal”) ou plus vague (“Réaliser un certain progrès sur mon roman”), c’est à vous de choisir.
Le « timeboxing » peut aussi être utilisé pour des activités autres que le travail. Vous pouvez limiter dans le temps les tâches ménagères pour les transformer en jeux (“Ranger mon bureau en moins de dix minutes. Prêt, partez!”). Vous pouvez aussi limiter dans le temps des activités improductives (“Consulter Facebook pendant cinq minutes au maximum.”). Vous pouvez même essayer des variations de « Timeboxing » comme celles de Procrastination Dash et Pomodoro Technique.
Le démarrage sur une tâche est souvent plus difficile que de réaliser la tâche elle-même. Le «Timeboxing» rend les premiers pas moins intimidants. Il est beaucoup plus facile de commencer sur une tâche que vous devez faire pendant seulement quinze minutes que sur une chose où vous devez passer un temps indéfini. Quand vous pensez au travail et au temps d’une façon indéfinie, cela vous parait souvent extrêmement long.
Le choix de la durée du minuteur vous force aussi à choisir une quantité de travail appropriée.
Si vous avez seulement trente minutes pour travailler, vous n’essayerez pas “d’écrire un livre” car “Écrire le premier brouillon du premier chapitre″ est non seulement plus réaliste mais aussi moins intimidant. Posez la question à n’importe quel écrivain.
4. Met votre perfectionnisme sous contrôle.
La procrastination est souvent causée ou au moins liée au perfectionnisme. Non seulement les perfectionnistes ont beaucoup de mal à commencer, mais ils trouvent aussi difficile de continuer et parfois même de finir. Le «Timeboxing» diminue l’aversion envers la tâche et le stress en limitant sa durée.
Mais il y a une autre manière dont la limitation dans le temps peut restreindre le perfectionnisme. En fixant des buts spécifiques à accomplir avant que le temps imparti ne soit écoulé, le perfectionniste est forcé de s’en tenir au suffisamment bon, de donner la priorité aux objets de première nécessité et d’éviter d’aller dans trop les détails. Et si le superficiel ne peut pas être totalement évité, il peut au moins être limité dans le temps. Cela assure que le travail sera fini à l’heure et non ruiné en le peaufinant un peu trop.
5. Vous permet de vous laisser porter par le « Flow ».
Les perfectionnistes rendent le travail trop exigeant en se donnant des buts peu réalistes et souvent avec des standards trop élevés. A l’inverse, quand les buts sont trop insignifiants ou les standards trop faibles, le travail devient trop facile, aboutissant à l’ennui. Quand le travail n’est ni trop facile, ni trop difficile, cela devient aisé, même agréable et fortement productif. Cet état heureux est appelé le « Flow ».
Les conditions qui incitent le « flow » peuvent facilement être créées en se limitant dans le temps :
Un jeu clair d’objectifs : Vous faites une tâche spécifique dans un temps imparti.
La confiance en votre capacité à réaliser la tâche : Tant la tâche que le temps sont librement choisis.
Retour d’information clair et immédiat : Votre concentration pendant ce laps de temps limité garantit que rien n’échappe votre attention et la durée est assez courte pour que vous ne deviez pas attendre longtemps avant de pouvoir évaluer votre travail.
Pendant le « flow », vous concentrez toute votre capacité émotionnelle et intellectuelle sur la tâche à faire, vous permettant de réaliser votre meilleur travail. (Assurez-vous juste que votre minuteur est assez puissant pour vous ramener à la réalité à la fin du temps imparti.)
Devenez un « timeboxer ».
Le «Timeboxing» peut être simple comparé à d’autres outils de gestion du temps, mais comme je vous l’ai montré, ses avantages sont multiples. Il y a d’autres raisons de pratiquer le «Timeboxing»: c’est plus durable, plus facile à prévoir et à mesurer, meilleur pour votre santé. Mais je suis sûr qu’une fois que vous l’aurez essayé, vous trouverez votre propre raison de l’utiliser.
Pourquoi ne lui donneriez-vous pas une chance ?
Faites une liste des tâches que vous avez remis à plus tard. Allez-y! Démarrez votre traitement de texte, mettez votre minuteur et commencez à écrire.
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L’article original en anglais intitulé « The Art of Delegation » de Gerard M Blair date d’il y a déjà 5 ou six ans et reste d’actualité.
La délégation est une compétence dont nous avons tous entendu parler – mais que peu d’entre nous comprennent vraiment.
Image courtesy of FreeDigitalPhotos.net
La délégation peut être utilisée comme une excuse pour faire reposer l’échec sur les épaules de subalternes, ou à l’inverse comme un outil dynamique pour motiver et aider votre équipe à atteindre son plein potentiel.
Chacun connaît la délégation. La plupart des managers en entendent parler au berceau comme des discussions d’une mère avec la baby-sitter : « voici que faire si … s’il y a un ennui m’appeler au … »; les gens ont écrit sur ce sujet depuis un demi-millénaire; cependant, peu la comprennent vraiment.
La délégation supporte un style de management qui permet aux membres votre équipe d’utiliser et de développer leurs compétences et connaissances pour atteindre leur plein potentiel. Sans délégation, vous n’obtiendrez pas leur pleine valeur.
La délégation est principalement de confier votre autorité à d’autres. Cela signifie qu’ils peuvent agir et initier indépendamment; et qu’ils assument la responsabilité avec vous de certaines tâches. Si quelque chose tourne mal, vous restez responsable puisque vous êtes le manager. Le truc est de déléguer de telle façon que les choses soient faites et n’aillent pas (trop) mal.
NQI est Partenaire de DantotsuPM
Quel est l’objectif ?
Recentrez-vous sur ce que vous aimez et là où vous ajouter réellement de la valeur !
L’objectif de délégation est de faire faire le travail par quelqu’un d’autre. Pas seulement des tâches simples consistant à lire des instructions et tourner un bouton, mais aussi la prise de décisions et la prise en compte de changements qui dépendent de nouvelles informations. Avec la délégation, votre personnel a l’autorité pour réagir aux situations sans vous en référer.
Si vous dites au concierge de vider les poubelles le mardi et le vendredi, les poubelles seront vidées mardi et vendredi. Si les poubelles débordent mercredi, elles seront tout de même vidées vendredi. Si, au lieu de cela, vous aviez dit de vider les poubelles aussi souvent que nécessaire, le concierge déciderait de combien de fois par semaine et s’adapterait aux circonstances. Vous pourriez suggérer un calendrier régulier (pour lui enseigner un peu de gestion de planning) mais, en laissant la décision au concierge, vous appliquerez sa connaissance locale au problème. Considérez sincèrement: voulez-vous être un expert dans l’action de vider la poubelle ? Pouvez-vous rédiger une fiche d’instructions qui couvre toutes les éventualités possibles ? Si ce n’est pas le cas, déléguez à quelqu’un qui est payé pour cela.
Pour permettre à quelqu’un d’autre de faire le travail pour vous, vous devez vous assurer que :
Il sait ce que vous voulez
Il a l’autorité pour le réaliser
Il sait comment le faire.
Ces éléments dépendent tous d’une communication claire de la nature de la tâche, de la mesure de leur autonomie et des sources d’informations et de connaissances appropriées.
Quelles informations pour une délégation réussie ?
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour faire le travail à votre place ?
Un tel système peut seulement fonctionner avec succès si les décideurs (les membres de votre équipe) ont un accès complet et rapide aux informations appropriées. Vous devez établir un système pour permettre ce flux d’informations. Cela doit au moins inclure des échanges réguliers de toute l’équipe pour que chacun soit conscient de ce que font les autres. Cela devrait aussi inclure des briefings par vous sur les informations que vous avez reçues dans votre rôle de manager. Puisque si vous avez besoin de connaître ces informations pour faire votre travail, votre équipe aura elle aussi besoin de les connaître si ses membres doivent faire votre travail pour vous (par délégation).
Un des avantages majeurs mis en avant pour la distribution informatisée de l’information est qu’elle facilite une dissémination rapide. Certains protagonistes suggèrent même que de tels systèmes incitent des changements dans le partage du pouvoir du management plutôt que de simplement le supporter: le nombre de personnes « avec le savoir » augmentera, ils assumeront le contrôle et innoveront spontanément. Vous pouvez ne pas croire en cette vision, mais vous devriez en comprendre les prémisses. Si un manager limite l’accès aux informations, seul il ou elle est capable de prendre des décisions qui dépendent de ces informations. Une fois que cet accès est ouvert à plusieurs autres personnes, elles peuvent aussi prendre ces décisions et questionner celles du manager avec des critères supplémentaires. Le manager qui craint ce défi ne déléguera jamais efficacement. Le manager qui reconnaît que son équipe peut avoir une expérience et des connaissances supplémentaires (et peut ainsi améliorer le processus de prise de décision) accueillera leur apport avec bienveillance. La délégation garantit que le personnel pratiquera la prise de décision et sentira que ses avis sont bienvenus.
Comment maintenir un contrôle efficace ?
Il ne s’agit pas de jouer les marionnettistes.
Une des phobies principales de la délégation est qu’en donnant à d’autres son autorité, le manager perd le contrôle. Cela ne doit pas être le cas.
Si vous apprenez aux membres de votre équipe à appliquer les mêmes critères que vous (en montrant l’exemple et avec des explications complètes), ils exerceront votre contrôle à votre place. Et puisqu’ils seront témoins de beaucoup plus de situations sur lesquelles le contrôle peut être exercé (vous n’avez pas le don d’ubiquité), le contrôle sera exercé avec plus de diversité et de rapidité que vous ne pourriez jamais le faire.
En termes d’ingénierie: si maintenir le contrôle est vraiment votre souci, alors vous devriez distribuer les mécanismes de contrôle pour permettre un traitement parallèle et autonome.
La délégation se développe au fil du temps
Pour comprendre la délégation, vous devez vraiment penser aux personnes. La délégation ne peut pas être considérée comme une technique abstraite car elle dépend des individus et de leurs besoins individuels. Considérons par exemple le cas d’un membre du personnel qui a peu ou pas de connaissance du travail qui doit être fait.
Dites-vous « Jimmy, je veux une proposition d’offre de contrat pour la nouvelle station hydraulique sur mon bureau vendredi » ? Non. Vous dites : « Jimmy, Jennifer a souvent préparé des offres pour moi. Passez environ une heure avec elle à voir comment elle les a réalisées et essayez d’en préparer une pour la nouvelle station hydraulique. Elle vous aidera mais revenez me voir si elle est trop occupée avec un client. Je veux une proposition vendredi que je puisse regarder avec vous ».
La clé est de déléguer progressivement. Si vous demandez à quelqu’un de réaliser une tâche qui l’intimide, une dont il ou elle ne trouve pas faisable de se charger, la tâche ne sera pas faite et votre personnel sera très démotivé. Au lieu de cela, vous devriez construire progressivement. D’abord une petite tâche permettant un peu de développement, puis une autre petite tâche qui construit sur la première et, quand c’est réalisé, ajoutez une autre étape, etc. C’est la différence entre demander aux personnes d’escalader un mur nu et leur fournir un escalier. Chaque tâche déléguée devrait avoir assez de complexité pour challenger ce membre de l’équipe, mais seulement un peu.
Jimmy doit se sentir confiant. Il doit réellement être persuadé qu’il sera capable de réaliser la tâche que l’on lui a assignée. Cela signifie qu’il doit avoir une connaissance suffisante, ou qu’il doit savoir où l’acquérir ou bien où obtenir l’aide. Ainsi, vous devez permettre l’accès à la connaissance nécessaire. Si vous êtes le détenteur de cette connaissance, assurez-vous que Jimmy trouve possible de venir vous voir; si une autre personne détient la connaissance, assurez-vous qu’elle est prête à recevoir Jimmy. C’est seulement si Jimmy est sûr que le support est disponible qu’il se sentira assez confiant pour entreprendre ce nouveau travail.
Vous devez vous sentir confiant en Jimmy. Cela signifie le surveiller du coin de l’œil. Il serait fatal de jeter Jimmy à la mer et de s’attendre à ce qu’il rejoigne le rivage par lui-même sans encombres : surveillez-le avec une bouée de sauvetage à portée de main. C’est aussi une erreur d’aller voir Jimmy à des moments impromptus et de lui demander des comptes rendus : il se sentira vite persécuté. Au lieu de cela, vous devez être d’accord à l’avance sur combien de fois et quand vous avez en réalité besoin d’informations et décidez du planning de revues en l’établissant dès le début. Jimmy s’attendra alors à ces rencontres et se sentira même encouragé par votre support continu. Vous serez capable de vérifier le progrès et le stimulerez même un peu.
Quand vous parlez à Jimmy du projet, vous devriez éviter de prendre des décisions dont Jimmy est lui-même capable. L’idée même est pour Jimmy d’apprendre à se prendre en charge et donc il doit être encouragé à le faire. Bien sûr, avec vous disponible pour vérifier ses décisions, Jimmy se sentira plus libre de le faire. Si Jimmy a tort, il faut le lui dire et lui expliquer très soigneusement pourquoi. Si Jimmy est presque parfait, il faut le féliciter et suggérer des modifications possibles mais, bien sûr, laisser Jimmy décider. Finalement, à moins que votre solution n’ait des mérites très significatifs sur celle de Jimmy, prenez la sienne : cela vous coûte peu, tout en le récompensant beaucoup.
Limiter votre disponibilité
Sachez fermer votre porte pour forcer la réflexion sur les alternatives et déléguer la décision.
Il y a un danger avec « une disponibilité permanente », c’est que vous deveniez trop impliqué dans la tâche que vous aviez espéré déléguer. Une stratégie fructueuse pour l’éviter est de formaliser la façon dont ces conversations ont lieu. Le formalisme doit autoriser seulement des rencontres fixes, régulières (à part cas d’urgence) pour que Jimmy soit obligé de penser aux problèmes et questions avant de vous les remonter. Vous pourriez même insister pour qu’il y ait une proposition d’ordre du jour de la rencontre.
Un deuxième formalisme est de refuser de prendre une décision à moins que Jimmy ne vous ait fourni un exposé clair des alternatives, le pour et le contre etsa recommandation. C’est mon approche favorite. Elle permet à Jimmy de s’entrainer à la pleine autorité de prise de décisions tout en étant sécurisé de savoir que vous serez là pour en vérifier le résultat. De plus, insister sur l’évaluation d’alternatives promeut de bonnes pratiques de prise de décision. Si Jimmy a raison, sa confiance augmente et quand vous n’êtes pas d’accord avec lui, il apprend quelque chose de nouveau (si vous expliquez bien vos critères) et augmente ainsi ses connaissances.
Quelque soit le résultat, il en tire bénéfice et l’analyse est réalisée pour vous.
Résultats et Échecs
Laissez-nous considérer vos standards qui sont sans aucun doute élevés. Quand vous déléguez un travail, la personne n’a pas à le faire aussi bien que vous pourriez le faire (dans des délais contraints) mais seulement le faire aussi bien que nécessaire. Ne jugez jamais le résultat en rapport de ce que vous vous attendriez à faire (il est difficile d’être objectif sur ceci), mais plutôt par l’aptitude à atteindre l’objectif. Quand vous déléguez une tâche, mettez vous d’accord sur les critères et les standards selon lesquels on jugera du résultat.
L’échec fait partie du processus d’apprentissage
Vous devez autoriser l’échec. Avec un contrôle approprié, vous devriez être capable de rattraper les erreurs avant qu’elles ne soient catastrophiques et, sinon, l’échec est le vôtre. Vous êtes le manager, vous avez décidé que Jimmy pourrait s’en charger, vous lui avez donné assez de corde pour se pendre, vous êtes responsable. Maintenant que ceci est clair, laissez-nous retourner à Jimmy. Supposons que Jimmy fasse mal quelque chose, que voulez-vous qu’il advienne ?
Premièrement, vous voulez que ce soit réparé. Puisque Jimmy a fait l’erreur, il est probable qu’il aura besoin d’un certain support pour développer une solution : donc Jimmy doit se sentir en confiance pour venir vous voir avec le problème. Vous devez vous focaliser principalement sur la solution plutôt que la cause (regarder devant, pas en arrière). Le résultat le plus souhaitable est que Jimmy fournisse lui-même la solution.
Une fois que ceci est fait, vous pouvez analyser la cause. N’esquivez pas le problème; Si Jimmy a mal fait quelque chose, dites le, mais seulement en des termes très spécifiques. Évitez des attaques générales : « êtes-vous né aussi stupide ? » et observez l’événement ou la circonstance qui a mené à l’erreur : « vous n’avez pas tenu compte de X dans votre décision ».
Vos objectifs sont de vous assurer que Jimmy :
Comprend le problème
Se sent assez confiant pour le reprendre
Met en œuvre une procédure pour empêcher que cela se reproduise
L’éthos le plus sûr à cultiver est celui où dans les faits Jimmy recherche et anticipe les erreurs. Si vous voulez promouvoir un tel comportement, vous devriez toujours remercier Jimmy de son action prompte et avisée à découvrir et traiter les erreurs plutôt que de le punir de les avoir faites. Ici l’accent est placé sur la vérification/test/contrôle d’idées. Ainsi vous ne critiquez jamais Jimmy de trouver une erreur, seulement de ne pas avoir des protections en place.
Que déléguer ?
Il y a toujours la question de ce que vous déléguez et ce que vous devez garder. Vous devez prendre une vue à long terme : vous voulez déléguer autant que possible pour développer le membre de l’équipe afin qu’il soit aussi bon que vous l’êtes actuellement.
Le point de départ est de considérer les activités que vous avez eues l’habitude de faire avant que vous ne soyez promu manager. Vous avez probablement eu l’habitude de les réaliser quand vous étiez plus junior, donc quelqu’un de junior peut maintenant les faire. Les tâches dans lesquelles vous avez de l’expérience sont les plus faciles pour vous à expliquer à d’autres et ainsi leur apprendre à les reprendre. Vous utilisez ainsi votre expérience pour vous assurer que la tâche est réussie, plutôt qu’exécuter la tâche vous-même. De cette façon vous gagnez du temps pour vos autres devoirs et quelqu’un d’autre devient aussi bon que vous l’étiez autrefois (augmentant la force du groupe).
Les tâches dans lesquelles votre personnel a davantage d’expériencedoivent leur être déléguées. Cela ne signifie pas que vous abandonnez la responsabilité parce qu’ils sont experts, mais cela signifie que la décision par défaut devrait être la leur. Néanmoins, pour être un bon manager, vous devriez vous assurer qu’ils passent un certain temps à expliquer ces décisions pour que vous compreniez leurs critères.
Les décisions sont une fonction normale de management : celles-ci devraient aussi être déléguées, particulièrement si elles sont importantes pour le personnel. En pratique, vous devrez établir les limites de ces décisions pour que vous puissiez vivre avec le résultat, mais cela vous prendra seulement un peu de temps quand la délégation du reste de la tâche vous en fera gagner beaucoup plus.
En termes de motivation pour votre personnel, vous devriez distribuer les tâches les plus banales aussi égalitairement que possible et distribuer les plus passionnantes tout aussi largement.
En général, mais particulièrement avec les tâches ennuyeuses, vous devriez être prudents de déléguer non seulement la performance de la tâche, mais aussi sa propriété. La délégation de tâche, plutôt que l’attribution de tâche, permet l’innovation. Le point que vous devez faire comprendre consiste en ce que la tâche peut être changée, développée, améliorée, si nécessaire ou désirable. Donc quelqu’un qui compile les résultats chiffrés mensuels ne devrait pas se sentir obligé de les saisir aveuglément chaque premier lundi mais devrait se sentir autorisé de présenter un format de rapport plus efficace, d’utiliser un logiciel pour améliorer le traitement de données, de suggérer et mettre en œuvre des changements à cette tâche lui-même.
Il faut négocier ce qui est délégué
Puisque la délégation est de donner de l’autorité, vous ne pouvez pas dicter ce qui est délégué, ni comment cette délégation doit être gérée. Pour contrôler la délégation, vous devez établir au début la tâche elle-même, le calendrier prévisionnel de reporting, les sources d’informations, votre disponibilité et les critères de succès.
Ceux-ci doivent être négociés avec votre personnel : c’est seulement en obtenant tant leur avis que leur accord que vous pouvez espérer parvenir à une procédure réalisable.
Quand tout est délégué, que vous reste-t-il ?
Une fois que vous avez tout délégué, que faites-vous ?
Vous devez toujours contrôler les tâches vous avez déléguées et continuer de développer de votre équipe pour permettre à ses membres de bien exercer leur autorité.
Il y a les fonctions de management que vous ne devriez jamais déléguer. Celles-ci sont celles liées au management des personnes. Spécifiquement, elles incluent : motivation, formation, construction d’équipe, organisation, félicitations, réprimandes, revues de performance, promotions.
En tant que manager, vous avez la responsabilité de représenter et développer l’efficacité de votre groupe dans la société; ce sont des tâches que vous pouvez approfondir pour utiliser votre temps disponible : la délégation est un mécanisme qui permet de créer cette opportunité.
CSP est partenaire de DantotsuPM
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Le terme japonais Gemba (現場) signifie « là où se trouve la réalité ».
On le traduit souvent par « le terrain ». Traditionnellement, les Japonais synthétisent l’attitude Gemba par les termes Genchi Genbutsu, ce qui signifie « aller voir sur le terrain par soi-même » soit le « Go and See » en anglais. C’est une attitude préconisée dans le Lean Management particulièrement utile lors de la résolution de problème.
Elle se décline en 3 réels qui peuvent être facilement illustrés par la métaphore de l’enquête criminelle :
1/
LIEU RÉEL
(Gemba)
Où cela se passe-t-il?
Aller sur le terrain ou dans le bureau où se passe réellement le problème
C’est le principe de l’enquêteur qui se déplace sur le lieu du crime pour appréhender toute la situation
2/
OBJET RÉEL (Genbutsu)
Montre-moi au lieu de m’expliquer
Regarder le ou les éléments matériels portant ou conduisant au problème (processus, attitudes, procédures, documents)
L’observation de la victime fournit les premiers indices
3/
FAITS RÉELS
(Gemjitsu)
Donne-moi des preuves, des éléments tangibles
Approcher la réalité avec des données réelles quantifiées
Le déroulement des faits et l’enquête de voisinage enrichit les observations de départ pour mieux comprendre et valider les hypothèses
Pour obtenir la meilleure solution au problème étudié, l’équipe peut s’appuyer sur les 2 points suivants:
4/
THÉORIE
(Genri)
“sur quelles bases peut-on s’appuyer?”
Se référer aux documentations de base, principes métier, procédures
Les analyses scientifiques donnent un nouvel éclairage et étayent les faits
5/
RÈGLES (Gensoku)
“suit-on toujours les standards ou bonnes pratiques?”
Appliquer les bonnes pratiques ou améliorer les standards/ procédures de travail
Les faits doivent être vérifiés, les preuves irréfutables, les procédures suivies pour une enquête juridiquement aboutie
L’approche Gemba a été reprise en partie par le MBWA (Management By Walking Around) qui met en avant le fait que les managers doivent aller par eux-mêmes constater sur le terrain la réalité des choses.
passez-vous assez de temps à discuter avec les membres de votre organisation ?
Et vous, au quotidien, êtes-vous plutôt du genre « fin limier » sans supposition arbitraire, ou plus souvent « détective en fauteuil » qui ne se rend plus sur le terrain, au risque d’une enquête bâclée ou pire, d’une erreur judiciaire ?
Des partenariats sont en cours d’élaboration avec des associations de solidarité qui cherchent à professionnaliser leurs équipes dans le domaine de la gestion de projets. Ceci contribuera à renforcer encore la responsabilité sociétale du PMI France déjà très actif auprès des sociétés et des écoles.
PMI France proposera différentes formes de bénévolat de compétences :
mentorat ponctuel,
accompagnement sur des projets de court-terme ou
assistance technique sur du long-terme.
Vous souhaitez devenir l’un ou l’une des ces volontaires et partager vos compétences dans un cadre motivant ?
N’hésitez pas à manifester votre intérêt auprès de l’équipe du projet « PRO BONO PMI » afin d’affiner la construction de cette offre. Vous aiderez le PMI France à commencer à répondre aux premiers besoins, en cours de définition avec certaines associations.
Un sondage vous sera envoyé très prochainement pour vous permettre de vous pré-inscrire dans le programme.
Devenir volontaire vous permettra de contribuer au développement de projets porteurs de sens et de rejoindre des équipes associatives très engagées dans leur mission.
S’investir vous aidera aussi à apprendre d’autres thématiques que celles abordées dans votre environnement professionnel et d’enrichir votre réseau.
Enfin, votre investissement « citoyen » sera éligible à l’acquisition de PDUs.
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Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif qui a le plus de valeur.
Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.
Si vous donnez une date, respectez-la.
Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le nous tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’espérer.
Nettoyez vos propres dégâts.
Nettoyez les dégâts d’autres personnes.
Sur-communiquez.
Questionnez les présupposés et la stratégie.
Ne questionnez ni la bonne volonté, ni l’effort ni l’intention.
« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas une réponse professionnelle à prononcer. Décrire et discuter de façon abstraite sont ce que nous faisons.
De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effarants.
Si ce sur quoi vous travaillez dans l’instant présent ne compte pas pour la mission (de l’équipe), allez aider quelqu’un d’autre dans son travail.
Faites des erreurs, répondez-en, réparez-les, partagez les leçons apprises.
Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais cela vaut habituellement mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.
La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez du champ libre à l’implémentation jusqu’à ce que vous compreniez comment cela peut être fait.
Surtout, nous faisons des choses qui n’ont pas été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.
Soyez plus investis.
Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons, n’hésitez pas.
Recherchez toujours des ressources extérieures. Avoir un meilleur carnet d’adresse vaut mieux, même si nous n’avons désormais plus de carnets d’adresses.
Parlez à qui que ce soit comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est la même chose.
Cela fonctionne parce que c’est personnel.
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Durant notre vie, nous passons plus de temps à nous parler à nous-même qu’à n’importe qui d’autre.
Le psychologiste Shawn Achor dit que les plus importantes conversations que nous ayons jamais sont celles avec nous-mêmes. Tout d’abord, parce que cette relation que nous entretenons avec notre for intérieur influence les relations que vous avons avec les autres.
Les recherches de Shawn Achor pour son livre « Before Happiness » révèlent que nous nous parlons souvent bien plus mal que nous ne le faisons avec notre pire ennemi. L’auteur pose la question: « Avez-vous jamais aimé une personne au point de faire n’importe quoi pour elle ? Eh bien, que penseriez-vous de faire de vous-même cette personne ? ».
Mon conseil ?
Vu son importance primordiale, appliquez une ordonnance de préservation à votre esprit pour qu’il n’autorise aucun changement dans votre nature profonde sans consentement de votre âme.
Ne manquez pas cette intervention inoubliable de Shawn Achor chez TED !
Et n’oubliez jamais que toute conversation qui vous coûte votre paix intérieure est bien trop onéreuse.
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J’espère que ce n’est pas la première fois que vous aurez l’occasion de le faire, mais il est particulièrement critique que vous les remerciez publiquement en vous référant à leurs accomplissements spécifiques avant qu’ils ne quittent le projet. Ceci garantira qu’ils partiront sur une note positive et manifestera aussi à l’équipe que vous êtes conscients du travail acharné qu’ils fournissent.
Ma première remarque sur les leçons de projet est que dans beaucoup d’organisations nous attendons jusqu’à la fin d’un projet pour acquérir cette connaissance. Ce jalon pourrait arriver des mois après qu’un membre de l’équipe soit parti avec des leçons potentiellement de grande valeur dans leurs bagages!
Combien de fois avez-vous quitté un projet en cours seulement pour vous retrouver rappelé pour fournir des jours ou même des semaines de support par la suite ? Ceci est le plus souvent causé par une pauvre planification et exécution de la transition.
La clôture d’une phase ou du projet entier implique d’habitude une certaine formalité lorsqu’il s’agit de faire passer à l’équipe la dernière phase de l’échelle de Tuckman.
DantotsuPM.com 