Avec le retour de températures plus chaudes dans l’hémisphère Nord, le printemps nous donne l’occasion de passer quelques heures chaque semaine à jardiner.
Le jardinage est un excellent moyen de vaincre le stress car les retours d’un point de vue visuel et potentiellement culinaire sont convaincants.
Mais cela nous fournit également un certain nombre de leçons qui peuvent être appliquées au développement et au soutien des équipes.
N’arrosez ni trop ni trop peu
C’est tout un art d’arroser correctement sa pelouse. Arrosez-la trop rarement et trop peu et l’herbe deviendra dormante ou votre jardin commencera à ressembler au désert du Sahara. Arrosez trop souvent et les racines resteront proches de la surface au lieu de pousser en profondeur et vous encouragerez la croissance des champignons et des mauvaises herbes.
Reconnaître les membres de votre équipe fonctionne de la même manière.
Négligez-les et leur engagement diminuera, mais allez trop loin dans les éloges et la reconnaissance perdra tout son sens.
Désherbez rapidement
Les mauvaises herbes poussent vite même dans les jardins les mieux entretenus, quel que soit le volume d’herbicide utilisé. Tergiverser sur leur élimination peut entraîner leur prolifération.
Il en va de même pour les conflits malsains entre membres de l’équipe ou autres dysfonctionnements. Fermez les yeux sur l’un d‘eux et le problème va s’envenimer et se propager de la même façon que la croissance incontrôlée des mauvaises herbes peut étouffer les bonnes plantes.
Laissez la terre en jachère
Laisser un potager récupérer pendant une saison ou deux après la récolte est une bonne pratique.
Bien qu’il puisse être tentant de planifier la charge de travail à 100% de la capacité disponible des membres de l’équipe, cette approche donne rarement le temps d’apprendre.
La meilleure source d’apprentissage est peut-être l’expérience dans le travail, mais il est également avantageux de donner aux membres de l’équipe la chance de s’éloigner du travail quotidien de temps en temps pour assister à une conférence, regarder un webinaire ou lire un ou deux livres. Leur aménager une pause et une chance de recharger leurs batteries, leur donne également l’occasion d’apporter de nouvelles idées dans l’équipe à leur retour de formation.
La diversité est le sel de la vie
Peut-être que si vous aimez vraiment les roses, vous pourriez décider de ne planter que des rosiers dans votre jardin. Mais cela ne vous donnera pas nécessairement le jardin le plus beau.
Le métisser en plantant une variété de plantes pourrait offrir l’avantage d’avoir des fleurs tout au long de l’année. Ceci couvrira également vos risques d’infestations par des insectes ou de maladies ciblant un seul type de plante et qui anéantiraient tout votre jardin.
Il pourrait être tentant de construire une équipe uniquement de personnes qui vous ressemblent, mais vous obtiendrez de bien meilleurs résultats si vous encouragez la diversité.
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Thomas Jefferson parlait peut-être de team building quand il a dit :
Aucune occupation n’est aussi agréable pour moi que la culture de la terre, et aucune culture comparable à celle du jardin.
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Les compétences concernent l’individu et le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe contribue à comment l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.
La deuxième catégorie d’attributs qui sont importants pour que les équipes soient efficaces est celle des attributs comportementaux. Ces attributs décrivent comment les individus et les équipes dans leur ensemble agissent. Alors que la première catégorie, les compétences, concerne l’individu, le comportement concerne l’équipe en tant que groupe. Le comportement de tous les membres de l’équipe doit contribuer à la façon dont l’équipe travaille ensemble pour atteindre son objectif.
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Les attributs comportementaux les plus importants sont les suivants.
Dans quelle mesure les membres de l’équipe se soutiennent-ils mutuellement ?
Dans l’équipe, chaque personne se combine avec ses voisines pour créer un tout.
Par définition, une équipe exige que les membres interagissent et jouent un rôle. Une bonne équipe est comme une mosaïque photo qui a besoin de chaque carreau mais chaque pièce se chevauche avec ses voisines pour créer un tout. J’adore le baseball, je lisais récemment un article sur la valeur du joueur utilitaire. Ce joueur peut combler un vide pour que toute l’équipe puisse aller de l’avant.
L’équipe communique-t-elle bien ?
Les équipes qui ne communiquent pas bien se retrouvent avec beaucoup de choses à refaire et de frictions. La définition de « bien » comprend la clarté, la liberté et la capacité d’aborder les questions difficiles.
J’ai récemment observé un Daily Scrum quelques jours de suite dans lequel deux membres se sont épanchés pendant plusieurs minutes sur des réunions qu’ils avaient prévues. Aucun membre de l’équipe n’a senti qu’il avait l’autorité ou la responsabilité de dire quoi que ce soit, ils ont progressivement abandonné et envoyé des courriels sur leur second moniteur. Une rétrospective a fait apparaître un problème de communication et de respect.
Les membres de l’équipe se font-ils confiance ?
La confiance, c’est mettre sa confiance dans une personne ou une chose. La confiance est notre conviction que nous entendons la vérité, que quand quelqu’un dit qu’il livrera, il le fera, que nous ne serons pas jugés pour nos échecs si honnêtes.
La confiance n’apparaît pas comme par magie parce que nous le voulons.
Nous construisons et gagnons la confiance comme Jeff Dalton l’a déclaré.
Est-ce que tout le monde contribue aux objectifs de l’équipe ?
Personne n’aime un passager clandestin. Lorsque les membres de l’équipe ne comprennent pas la valeur que chaque membre apporte à la table, cela génère des frictions qui réduisent l’efficacité et l’efficience.
Les équipes ont parfois besoin d’aide pour comprendre que la valeur qu’une personne offre peut augmenter et diminuer en fonction du problème de l’entreprise ou de leur situation personnelle.
Est-ce que tout le monde se concentre sur les mêmes objectifs et résultats ?
Les objectifs et les résultats ont un impact considérable pour aider les équipes à se concentrer. Les objectifs et les résultats agissent comme un point d’ancrage pour se connecter à de nouveaux comportements. Les objectifs fournissent aux équipes un mécanisme pour générer des retours afin que l’équipe puisse ajuster son comportement.
Les membres de l’équipe se respectent-ils les uns les autres ?
Le respect et la confiance vont de pair.
Les membres de l’équipe qui n’ont pas le respect des capacités, des qualités et/ou des réalisations de chacun ne fonctionneront pas bien ensemble.
Dit simplement, le respect et la confiance vont de pair, sans l’un vous n’aurez jamais l’autre.
Le comportement est observable, mais assurez-vous de ne pas tirer de conclusions hâtives parce que vous voyez quelque chose se produire une fois. J’aime la règle de l’évidence :
Voir quelque chose deux fois et l’entendre de deux personnes différentes avant de le croire.
En fin de compte, le comportement est un choix et il est modifiable.
Ne tombez pas dans le piège de l’ancien adage : « C’est culturel, donc nous ne pouvons pas changer ». Le terme culture est une excuse pour tenir le changement à distance.
La culture n’est pas un obstacle au changement, c’est un choix.
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La motivation au travail constitue aujourd’hui une préoccupation majeure pour la plupart des entreprises confrontées à la nécessité d’attirer et de conserver des talents.
Les composantes de la motivation sont nombreuses. Focus sur les dimensions de la motivation et sur les leviers permettant aux entreprises d’y répondre.
Motivation, de quoi parle-t-on ?
La motivation au travail peut se définir comme « un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus » Patrice Roussel, Professeur de Gestion des Ressources Humaines, Toulouse School of Management de l’Université Toulouse 1 Capitole.
La motivation des hommes dans leur travail est conditionnée par leur aptitude à trouver une réponse à certaines de leurs aspirations. Naturellement, celles-ci sont diverses et évoluent dans le temps.
4 éléments constitutifs de la motivation
La motivation est constituée par quatre éléments principaux
#1 – Le déclenchement du comportement : C’est le passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie (qu’elle soit physique ou intellectuelle).
La motivation fournit l’énergie nécessaire pour effectuer le comportement.
#2 – La direction du comportement : La motivation dirige le comportement vers les objectifs à atteindre.
Elle agit en tant que force incitatrice.
#3 – L’intensité du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie en adéquation avec les objectifs à atteindre.
Elle se manifeste par le niveau des efforts déployés.
#4 – La persistance du comportement : La motivation incite à dépenser l’énergie nécessaire à l’exécution régulière et fréquente de tâches permettant d’atteindre des objectifs.
La persistance du comportement traduit la capacité à maintenir dans la continuité la direction et l’intensité de la motivation.
Les dimensions de la motivation
On s’accorde pour considérer que la motivation des salariés est influencée sur deux plans (voir notamment à cet égard les travaux de Frederick Herzberg) :
Des critères, dont l’absence ou l’insuffisance provoque des insatisfactions, Herzberg parle de facteurs d’hygiène ;
Des critères positifs, dont la présence provoque des satisfactions, Herzberg parle de facteurs moteurs.
Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux aspects environnementaux et matériels de l’emploi, tandis que les facteurs de satisfaction sont relatifs, pour leur part, à l’épanouissement de l’individu dans son travail.
Les facteurs d’insatisfaction vont notamment s’incarner au travers :
Des conditions de travail (modes de collaborations, environnements de travail, ergonomie des postes, bruits, etc) ;
Du salaire et des dispositions qui lui sont associées (primes, intéressement, participation, etc) ;
Du mode de management (autoritaire et centralisé, délégatif et décentralisé, etc) ;
De la sécurité de l’emploi.
Les facteurs de satisfaction, pour leur part, vont notamment s’incarner au travers :
Le degré d’autonomie conféré ;
Les possibilités d’évolution ;
La considération et la reconnaissance apportées ;
La diversité des tâches confiées.
La motivation d’un collaborateur repose donc sur l’absence d’insatisfaction ET la présence de facteurs de satisfaction. Ne pas être insatisfait ne signifie pas être satisfait ; les deux facteurs sont parfaitement indépendants.
Ainsi, et contrairement aux idées reçues, le salaire constitue avant tout une source d’insatisfaction quand il est considéré insuffisant mais pas forcément de satisfaction dans le cas contraire. Au-delà des récompenses matérielles, agir sur la motivation des salariés implique donc d’activer d’autres leviers.
Collaborateurs insatisfaits, clients insatisfaits et coûts cachés
Il est acquis qu’un collaborateur insatisfait et démotivé n’aura pas le niveau d’implication attendue et finira probablement par quitter l’entreprise, non sans avoir pris soin, au passage, d’écorner son image. Ce qui, cercle vicieux, rendra fragile la position de l’entreprise concernée pour attirer les talents.
Au-delà de cette évidence, il nous parait important et intéressant d’insister sur la symétrie qui existe entre motivation et satisfaction des collaborateurs d’une part, et satisfaction des clients d’autre part.
Il est vain de penser que des collaborateurs insatisfaits pourront, dans leurs interactions quotidiennes avec les clients, véhiculer une image engageante et positive de l’entreprise.
Les premiers promoteurs de l’entreprise sont ses salariés, prendre soin de ses clients, c’est prendre soin de ses collaborateurs.
En outre, la démotivation des collaborateurs a un impact majeur sur les coûts de l’entreprise :
Absentéisme (dont le cout total annuel est estimé en France à 108 milliards évidemment la démotivation n’est pas la seule cause d’absentéisme) ;
Turnover et donc sur la continuité des services proposés aux clients ou aux usagers ;
Une étude datée de 2013 chiffrait à 13 500 €, par an, et par salarié français, ce cout du mal être au travail.
Comment améliorer la motivation des salariés ?
Nous l’avons dit, la motivation repose sur plusieurs mécanismes profonds et les aspects matériels, au premier rang desquels le salaire, n’en constitue qu’une partie seulement.
Si l’on reconnait le modèle de Herzberg comme valide, il est nécessaire de limiter autant que possible les facteurs d’insatisfaction des collaborateurs, et de favoriser les facteurs de satisfaction.
Il existe au moins trois axes sur lesquels une entreprise peut agir directement pour développer les facteurs de satisfaction : l’organisation, le management et la communication.
Axe #1 – Organisation et motivation
Il s’agit de jouer sur l’intérêt des fonctions ou missions confiées en diversifiant les tâches (polyvalence). Ce qui suppose la mise en place de modifications d’organisation. L’enrichissement des tâches, vise à agir sur le « contenu » des fonctions. Il s’agit, de redonner une signification aux postes, en confiant à leurs titulaires un ensemble d’attributions cohérentes, de donner une certaine autonomie de décision, de responsabiliser, d’informer les opérationnels sur ses résultats, etc.
Mais cet enrichissement du travail implique une décentralisation et des changements majeurs dans les rôles assumés par l’encadrement et les services fonctionnels. Il va parfois à l’encontre du productivisme qui vise à dégager du résultat à court terme en centralisant les opérations par pôles de spécialisation, dans une logique de silos.
Enfin, la motivation pourra être renforcée par la gestion prévisionnelle des mobilités des salariés et l’ouverture de possibilités d’évolution de postes et de progression de carrières.
Axe #2 – Management et motivation
Il s’agit de revenir sur la notion d’équité. Les dispositifs de motivation financiers et extra financiers, peuvent devenir des facteurs de démotivation si les salariés ont le sentiment qu’ils sont répartis de façon non équitable, ou s’ils favorisent une mise en concurrence malsaine des collaborateurs. Les managers interviennent directement sur le dynamisme du personnel par leur propre façon de diriger.
Ils doivent être conscients que motiver, ce n’est pas seulement distribuer des stimulants, mais plutôt canaliser les énergies des collaborateurs, en créant les conditions pour qu’ils SE motivent.
En somme les managers doivent adopter une posture de leader, basée sur :
La vision ;
La confiance ;
Les valeurs ;
La responsabilité ;
La légitimité ;
La persévérance ;
L’autorité ;
L’Empathie ;
L’exemplarité.
Axe #3 – Communications et motivation
Les modalités de communication entre collègues et avec le responsable ont un impact majeur sur la motivation. Il est indispensable pour l’entreprise de proposer une information transparente qui donne du sens à ce qui est à faire (vision partagée, enjeux clairs, etc.), ainsi que de garantir les possibilités d’expression et l’écoute attentive du responsable. La communication institutionnelle de l’entreprise doit également être transparente et ne pas donner dans l’autosatisfaction excessive ou dans les injonctions paradoxales (faire l’inverse de ce que l’on dit) car elle perd alors toute crédibilité et peut faire perdre celle des hiérarchies.
L’Excellence Opérationnelle, levier majeur pour motiver
L’Excellence Opérationnelle, qui constitue à la fois un Système de Management et un ensemble de pratiques d’outils et de méthodes visant à améliorer durablement et globalement les performances, permet de répondre à ces enjeux.
Elle repose notamment sur un changement de paradigme matérialisé par une pyramide inversée au sein de laquelle la vocation du top et du middle management est avant tout l’accompagnement des salariés et le développement des compétences plutôt que simplement de la supervision et du contrôle des réalisations.
Favorise la participation et les dispositifs permettant aux initiatives individuelles d’émerger et d’être effectivement prises en considération (notamment au travers les dispositifs d’innovation participative)
Donne du sens aux changements en communiquant une vision claire et cohérente avec les objectifs formalisés ;
Favorise la transversalité pour sortir des logiques de silos qui cloisonnent les organisations. L’Excellence Opérationnelle favorise en effet la recherche d’un optimum global, au détriment d’optimum locaux ;
Contribue à l’adoption de postures managériales fondées sur l’exemplarité en plaçant notamment le Gemba (terrain) au cœur des enjeux ;
Développe un sentiment d’appartenance aux valeurs de l’entreprise (dont elle permet la formalisation et la diffusion).
À propos de l’auteur, Sébastien Lo Presti
Sebastien Lo Presti
Passionné par les sciences sociales, la gestion de projet et le management de la qualité.
Animé par la volonté de partager et de transmettre des connaissances.
Je suis par ailleurs cofondateur de Lean en ligne, organisme de formation spécialisé en Excellence Opérationnelle.
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S’il n’y a pas de Plan B, alors la première règle est « Faites marcher le Plan A ! »
Et il vous faudra peut-être être agressif pour faire fonctionner le Plan A… sans aucune hésitation.
Aucun plan B
Attendez! N’y a-t-il pas toujours un Plan B quelque part ?
Un général m’a dit une fois : S’il n’y a pas de Plan B, invente-le !
Relisez ce billet sur les plans de contingences.
Vous assurer en cas d’échec ?
Vous pouvez peut-être vous assurer contre l’échec du Plan A. Peut-être que ceci est votre Plan B, juste de récupérer votre argent, même si vous devez renoncer aux résultats fonctionnels d’un Plan A réussi.
Mais on ne peut pas souscrire une assurance vie pour chaque risque. À un moment donné, il faut se poser la question de l’acceptabilité. Si le risque est acceptable, ne l’assurez pas; sinon, envisagez des mesures d’atténuation.
Perdre en fonctionnalité
Quelle est la perte de fonctionnalités acceptable pour un MVP ? Produit Viable Minimum
Mais la perte fonctionnelle ou relationnelle est tout à fait différente.
On ne peut pas acheter d’assurance pour ça.
Il n’y a peut-être pas de Plan B.
Et alors ?
Lorsqu’il n’y a pas de plan B, changez les comportements.
C’est bel et bon de suivre la première règle : Faire du Plan A un succès.
Mais atténuer une perte fonctionnelle ou relationnelle est souvent et en grande partie question d’interactions en des personnes, de comportements, de prise de risques personnels, et de repousser les limites.
Et vous seul pouvez régler ceci ; vous seul pouvez évaluer le coût pour vous-même, pas nécessairement en euros.
Pensez à ce qu’il vous en coûtera s’il n’existe pas de Plan B !
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Donner les mêmes opportunités en management de projet à toutes et tous.
PMI France WomenByPMI écrit collaborativement un Livre Blanc pour promouvoir la diversité !
PMI® est l’une des plus importantes associations sans but lucratif au monde pour la profession de chef de projet. WomenByPMI est un programme du PMI de sensibilisation et de networking dont l’objectif est de donner les mêmes opportunités en management de projet à toutes et tous.
Téléchargez ce rapport
L’un des projets de l’année 2022 du PMI France est la rédaction d’un livre blanc dont l’objectif est de partager des bonnes pratiques afin de promouvoir les femmes dans le management de projet. Ce livre blanc sera écrit collaborativement avec des témoignages de réseaux d’entreprises qui mènent des actions afin de promouvoir la diversité.
Vous souhaitez participer ?
Contactez women-by-pmi@pmi-france.org qui organise mardi 8 Mars (18H30 – 19H30) une réunion d’information afin de présenter le cadre de ce livre blanc et discuter ensemble des thématiques à y aborder.
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À la fin d’une journée de travail, il peut y avoir la pratique simple de remballer les choses et de fermer pour la journée.
Mais beaucoup d’entre nous se sentent coupables simplement de s’arrêter, avec ce sentiment que nous devrions en faire plus… Cela pousse certains d’entre vous à continuer aussi longtemps que vous le pouvez.
Cela peut entraîner un surmenage, un épuisement professionnel, de la fatigue et ne jamais vous laisser profiter d’un moment de repos.
Êtes-vous familier de cette culpabilité de simplement vous arrêter et vous reposer ?
Le truc à propos de cette culpabilité, c’est qu’elle n’a pas besoin d’être rationnelle. C’est simplement la peur, que vous n’en fassiez pas assez, que vous de soyez pas au top des choses, que vous ne serez pas OK si vous ne faites pas tout.
Je connais bien cette peur. Je l’ai encore, au quotidien. Ce n’est pas rationnel, mais la peur ne l’est jamais.
Cette peur vous contrôlera si vous n’y apportez pas une conscience bienveillante et ne commencez pas à travailler sur vous-même. Elle vous possédera, et vous vérifierez toujours vos téléphones, répondrez aux messages, coincés dans un mouvement perpétuel. Le repos devient difficile, la joie devient la plupart du temps inaccessible.
Voici comment je travaille sur cette culpabilité et cette peur
Reconnaissez-les quand cela se produit.
Quand il est tard dans la journée, et que vous pourriez conclure les choses et clore votre journée de travail … remarquez l’envie d’en faire plus. Remarquez la culpabilité de vous arrêter. Il suffit de prendre conscience de la peur et de la culpabilité, sans les juger ni avoir besoin qu’elles disparaissent.
Respirez et ressentez-le.
Faites une pause, respirez profondément et ne vous laissez pas envahir par la peur.
Ressentez la sensation physique de la peur, mais ne la croyez pas.
Accordez-vous un peu de bienveillance.
Rappelez-vous une vérité plus grande.
L’idée que vous devriez être au top de tout et travailler plus dur et vérifier les e-mails et les messages… cela semble vrai sur le moment. Mais c’est très rarement vrai.
Quelle est une plus grande vérité ?
Que vous avez besoin de repos pour pouvoir servir les autres. Que vous êtes autorisé à faire d’autres choses, à passer du temps avec les autres, à prendre soin de vous, à ressentir de la joie devant l’étendue de votre vie.
Et c’est un modèle pour la façon dont les autres pourraient vivre aussi. Prendre du repos est utile au monde entier. Rappelez-vous cette vérité.
Ensuite, prenez du repos.
Sentez dans votre cœur à quel point cela en vaut la peine. Et laissez-vous profiter de cet espace. Vous n’avez pas besoin de remplir chaque instant avec plus de travail, plus de messages, plus d’e-mails.
Comment aimeriez-vous pratiquer cela pour vous-même ?
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Recevoir une mission de projet avec un délai prédéterminé arrive souvent dans le monde du travail. Bob McGannon a ces quelques conseils pour faire face à cette situation inconfortable en tant que manager de projet.
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Comprendre la source de la date limite.
Les réglementations gouvernementales, les événements de marketing une fois par an et d’autres circonstances peuvent nécessiter des délais imposés. Le meilleur point de départ est de comprendre la nécessité de l’échéance et la flexibilité qui peut exister sur les livrables. La date limite peut représenter l’engagement en interne d’un dirigeant ou son espoir. Un salon professionnel ou une conférence est une échéance fixe qui ne peut pas être reculée.
Pour avoir des conversations factuelles sur l’échéance du projet, examinez d’abord ce qu’il faudra pour fournir la portée demandée. En tant que manager de projet, demandez à vos sponsors de vous traiter comme leur réparateur automobile. Vous n’emmèneriez pas votre voiture chez le mécano et ne diriez pas : « Vous me facturerez €120 et la voiture sera prête à 14 heures ». Vous posez des questions sur les frais potentiels et quand le véhicule pourrait être prêt.
Adoptez la même approche à l’attribution de projets : Acceptez les aspirations de la direction, mais demandez la possibilité de les valider pour déterminer si elles sont atteignables.
Accomplissez votre devoir en tant que manager de projet.
Il est irresponsable de dire « je vais le faire » avant de déterminer si les triples contraintes de coût, de portée et de temps sont raisonnables. Bien qu’il soit difficile de repousser les contraintes déraisonnables, c’est plus facile que de justifier plus tard pourquoi vous avez manqué à vos engagements.
Votre manager sponsor peut ne pas être conscient des défis auxquels votre équipe de projet sera confrontée. Partagez ces défis et les avantages et inconvénients de les relever peut vous aider à définir des objectifs de projet réalisables. Le management de projet responsable consiste à mettre des faits sur la table et à faciliter des conversations sur ce qui peut être livré et les circonstances dans lesquelles vous pouvez effectuer cette livraison.
Effectuez les recherches appropriées.
Bien que vous puissiez avoir l’intuition qu’une date limite de projet soit déraisonnable, les décisions du management sont rarement prises sans raisons.
Examinez les projets antérieurs pour connaître les échéanciers et le niveau d’effort requis pour produire les livrables. Déterminez le temps dont vos managers ont typiquement besoin pour prendre des décisions liées au projet.
Déterminez le personnel dont vous disposez. Les membres de votre personnel les plus talentueux pourraient ne pas être disponibles, ce qui pourrait signifier que plus de risques surviendront et/ou que votre projet demandera plus de temps pour être livré.
Utilisez ces données pour expliquer pourquoi s’engager à respecter l’échéance actuelle du projet peut présenter un risque élevé.
Soyez prêt à négocier.
Prévoir l’achèvement du projet est un peu un art. La science se développe au fur et à mesure que le projet progresse et que vous en apprenez davantage. Discutez des éléments qui peuvent vous aider à respecter l’échéance cible, tels que l’obtention des meilleurs membres de l’équipe, l’embauche de fournisseurs qualifiés ou la réduction des éléments de portée (du contenu) qui peuvent être difficiles à produire.
Discutez des jalons dans la chronologie du projet où vous pourrez réévaluer la date d’achèvement du projet et être prêt à partager ce qui sera nécessaire pour avancer cette date.
Parfois, vous devez traiter avec quelqu’un qui s’oppose à votre projet. Voici quelques conseils pour gérer cette situation inconfortable et assez courante.
Ce problème ne va pas disparaître de lui-même. Il est essentiel de bien comprendre l’opposition à votre projet et de l’adresser. Sinon, l’opposition s’intensifiera et deviendra plus difficile à manager. Si vous avez besoin d’aide pour le faire, demandez de l’aide à votre sponsor. Maintenez un dialogue ouvert avec vos parties prenantes qui résistent et les représentants de leur organisation, afin que vous puissiez en apprendre le plus possible pour répondre à leurs préoccupations.
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#2 – Mettez l’accent sur les avantages et les risques business.
L’opposition au projet provient souvent de malentendus ou de peur du changement. Mettez l’opposition à votre projet en balance avec les bénéfices. Traitez les préoccupations comme des risques et travaillez des stratégies d’atténuation. Incluez les personnes qui poussent le projet et celles qui s’y opposent à mesure que vous élaborez des stratégies de management des risques. Comme votre projet progresse, assurez-vous que vos rapports d’étape fournissent assez de détails pour informer les partisans et les opposants du projet. Des opposants au projet qui ne sont pas informés sont susceptibles de faire remonter leurs préoccupations à l’égard de votre projet. Veillez donc à ce que les rapports d’étape soient transmis à toutes les parties intéressées.
#3 – Établissez un solide cas d’affaire.
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Assurez-vous que l’analyse du cas d’affaire donne un aperçu des bénéfices pour l’ensemble du business. Tirez parti des parties prenantes qui vous appuient pour mettre en évidence votre analyse. Les éléments qui bénéficient à certaines parties prenantes peuvent créer des préoccupations pour d’autres. Assurez-vous que votre sponsor est au courant de tout souci afin qu’il puisse aider à surmonter les obstacles créés par les intervenants sceptiques.
#4 – Cherchez des occasions de soutenir votre partie prenante réticente.
fournissez tout votre support pour leur permettre d’y gagner quelque chose de significatif pour elles-mêmes
La compréhension des préoccupations de vos parties prenantes peut donner lieu à des idées de futurs projets qui génèreront des bénéfices. Les aider à établir un cas d’affaire pour un projet suivant vous aidera à préserver votre relation et à faire progresser votre entreprise. Vous démontrez également votre capacité à voir la situation dans son ensemble dans le contexte de votre environnement business.
Pour en savoir plus sur la gestion des parties prenantes, consultez le cours de Bonnie : Project Management Foundations.
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Contrairement aux méthodes de gestion de projet traditionnelles, le rôle de testeur dans les projets Agiles dépasse être simplement un exécuteur. Il comprend des activités qui génèrent et fournissent des retours (feedback) non seulement sur l’état du test, la progression du test et la qualité du produit, mais également sur la qualité du processus en collaborant de façon rapprochée avec toute l’équipe et ses parties prenantes.
En plus de compétences techniques reconnues (les tests d’acceptation, boîte blanche, boîte noire, les automatisations de test …), un testeur agile doit avoir de bonnes compétences interpersonnelles.
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Ayez une attitude constructive et une approche communicative
Une grande partie des problèmes se résument à un manque de communication. En tant que testeur, impliqué du concept au produit final, il est important de communiquer de manière ouverte et honnête. Il est également important de considérer la façon dont nous disons les choses. Il est préférable de dire « Je ne pense pas que cela fonctionne comme il se doit, il manque la fonctionnalité X » au lieu de « Cela ne fonctionne pas ».
Une discussion en face à face est souvent plus efficace.
En outre, il est important de déterminer quand utiliser des outils digitaux pour communiquer ou quand une bonne conversation en face à face est nécessaire.
Coachez les autres membres de l’équipe sur les aspects pertinents du test .
En partageant les connaissances de test avec l’équipe, vous leur montrez que, non seulement vous êtes un apprenant passionné, mais vous voulez les aider à apprendre et à améliorer le travail de l’équipe.
L’objectif d’un testeur n’est pas de trouver plus de bugs mais de construire un produit de valeur et de qualité.
Collaborez avec les développeurs, le Product Owner et les stakeholders pour clarifier les exigences, spécialement en termes de testabilité, consistance et complétude.
Le travail d’équipe rend les choses meilleures. Pour les testeurs de logiciels, travailler seul peut devenir la situation par défaut même si vous faites partie d’une équipe. N’oubliez pas que vous n’êtes jamais seul sur un projet.
Les testeurs doivent être impliqués dans les sessions de Pré-planification et de user stories grooming (analyse détaillée des besoins des utilisateurs) en ajoutant de la valeur lors de la :
Définition des user stories et des critères d’acceptation
Participation aux analyses de risques et de qualité de projet
Création de tests d’acceptation pour les user stories
Participez pro-activement aux rétrospectives d’équipe, suggérez et implémentez des améliorations .
Soyez impliqué, proactif, coopératif et soyez le membre de l’équipe avec qui vous aimeriez travailler. Soyez un modèle de bon membre d’équipe et, espérons-le, les membres de votre équipe le reconnaîtront et travailleront ensemble, avec vous, pour développer des pratiques de travail d’équipe.
Les testeurs Agile doivent ajouter de la valeur à chaque étape de la livraison du logiciel dans un projet agile.
Reportez les défauts et travaillez avec l’équipe pour les résoudre.
Au sein d’une équipe Agile, chaque membre de l’équipe est responsable de la qualité du produit et joue un rôle dans l’exécution des tâches liées aux tests. Le retour d’information dès que possible vers l’équipe en cas de problème économise temps et budget.
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Voici quelques conseils pour déterminer les écarts acceptables dans la triple contrainte (portée, temps et coût) de votre projet.
Examinez le comportement de votre entreprise.
Que « réussir un projet » veut-il dire dans votre entreprise?
Votre entreprise est susceptible d’avoir des approches usuelles pour manager la portée (contenu/exigences), le temps et les coûts.
Votre projet doit être conforme à ces normes de tolérance pour autoriser les changements de contenus, les dérapages de calendrier ou les dépassements de budget.
Alors que certaines entreprises se concentrent sur tenir un budget et un calendrier serrés, d’autres, en raison de la concurrence intense sur leur marché, peuvent se concentrer sur le développement d’un contenu de valeur, même si cela signifie dépasser le budget ou prendre du retard. Dans d’autres environnements d’affaires, les délais sont essentiels. Les règlementations gouvernementales qui entrent en vigueur à une certaine date doivent avoir des systèmes et des processus de soutien prêts à l’usage lorsque le décret d’application de la loi est promulgué.
Des événements planifiés auront une incidence sur l’acceptabilité des écarts.
De nombreuses entreprises travaillent sur des calendriers de lancement marketing, de sorte que les produits doivent être prêts pour des démonstrations lors de salons professionnels clés ou d’autres événements marketing. Peu ou aucun de glissement de délai ne sont tolérables dans ces cas. Il peut toutefois y avoir une certaine tolérance quant à la réduction du contenu si le produit répond toujours aux attentes du marché.
Les économies de coûts en tant que résultats du projet auront une incidence sur vos objectifs de variance.
Il est probable qu’il y ait peu ou pas de tolérance pour les dépassements de budget lorsque les économies de coûts sont la justification du projet. Toutefois, si les économies de coûts proviennent de l’amélioration des processus ou de la production de produits à faible coût, le contenu peut être la contrainte sur laquelle les écarts sont inacceptables. Les changements de processus qui constituent la portée du projet peuvent devoir rester inchangés pour atteindre les objectifs d’économies de coûts. Dans certains cas, l’augmentation du budget peut être acceptable pour s’assurer que les économies de coûts à long terme seront réalisées.
À l’approche de la fin de votre projet, l’écart acceptable sur les délais a tendance à se resserrer.
En effet, vous avez moins de temps pour vous remettre tout retard. Les contraintes budgétaires peuvent également se renforcer. Toutefois, si vous êtes en deçà du budget, votre capacité à accepter des dépassements de coûts sur certaines tâches spécifiques peut s’accroître vers la fin de votre projet. Attention cependant, ce n’est pas parce que vous êtes en dessous du budget alloué que vous pouvez dépenser trop sur un poste donné : La direction peut compter sur ces fonds excédentaires pour les donner à un autre projet.
Désormais, vos équipes ne veulent plus rester assises pour des réunions qui pourraient avoir été un simple courriel. Suivez ces recommandations pour éviter cette erreur.
5 Frequent Meetings That Could Have Been an Courriel
Vous savez déjà (j’en ai bon espoir) qu’il est critique de bien mener vos réunions. C’est non seulement important pour votre projet, mais aussi une bonne façon de présenter vos compétences de leadership.
Et les membres de vos équipes sont épuisés de dépenser des heures en réunions inutiles. Je ne peux pas compter le nombre de fois où j’ai entendu des collègues dire “Je dois sortir de ces réunions pour parvenir à faire un peu de travail !”
Donc, vous pouvez faire de votre mieux pour mener de superbes réunions.
Mais avant que vous ne lanciez l’invitation pour votre prochaine réunion, prenez le temps de considérer si vous en avez même besoin.
Il y a des fois où vous pouvez organiser des réunions qui pourraient avoir été un courriel.
Tenir des réunions inutiles est pire que vous le pensez
Vous pourriez ne pas l’avoir considéré, mais amener des membres d’équipe dans des réunions a un coût.
Chacun dans cette salle (ou sur cet appel) gagne un salaire et tous ces salaires pendant toutes ces heures passées dans vos réunions s’additionnent.
Les participants à votre réunion louperont la chance de se concentrer sur un travail plus significatif s’ils participent à une réunion mal dirigée.
L’addition de réunions inutiles pendant la journée aboutit à des changements de contexte répétés quand ils portent successivement leur attention sur des sujets différents et multiples. Cela fait perdre leur focus aux membres d’équipe, leur temps et leurs efforts sur un travail de valeur.
Vos collègues détestent ces réunions inutiles et peuvent aussi en venir à associer ces sentiments négatifs à vous-même.
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Maintenant que vous êtes convaincus de réduire les réunions dont vous n’avez pas besoin, apprenez lesquelles peuvent être remplacées par un courriel.
La liste suivante vous y aide. Parcourez-la et demandez-vous ensuite si vous deviez prévoir une rencontre, ou simplement envoyer un message à la place.
Toutes les communications n’exigent pas de réunion et parfois un courriel est tout ce dont vous avez besoin. Avant que vous ne prévoyiez cette prochaine réunion, prenez un moment pour décider si votre réunion pourrait être remplacée par un courriel.
5 réunions qui pourraient avoir été un courriel
Pour donner une perspective complémentaire, j’ai demandé à des amis de partager leurs expériences avec les réunions qui auraient pu être un courriel. Je partage ici leurs histoires et vous pouvez voir combien de gens n’aiment pas participer à ces réunions inutiles. Et oui, ils en font cas !
#1 – Obtenir des retours
Une amie m’a dit qu’elle avait un patron qui montait des réunions pour revoir des documents, la ligne par ligne, pour avoir des retours. Cela se produisait souvent et c’était une torture. Mon amie m’a dit “nous pourrions avoir fait cela en ligne. Il pourrait avoir partagé un lien vers le document dans un courriel et nous aurions pu facilement donner no retours.”
C’est vrai.
Si vous devez obtenir des réactions de pairs ou de votre équipe sur quelque chose que vous pouvez partager avec eux en dehors d’une réunion, commencez coûte que coûte par là. Vous pouvez déposer votre document sur un emplacement auquel d’autres peuvent avoir accès, ou l’attacher simplement à un courriel en leur indiquant quel type de retours vous recherchez.
Relisez ce billet sur le biais cognitif de la pensée de groupe
Vous obtiendrez des réactions plus honnêtes. Les gens ne se sentiront pas bousculés et seront capables d’y accorder leur pleine attention et vous obtiendrez des retours de meilleure qualité. Et vous vous améliorerez aussi les contenus en évitant la pensée de groupe, la tendance à penser comme le groupe pour maintenir un consensus des participants.
Après que votre équipe vous ait envoyé ses commentaires, vous pourrez vous rencontrer pour discuter si nécessaire.
#2 – Rassembler des mises à jour de statut qui n’exigent pas d’action
Maggie : À peu près chaque réunion à laquelle je participe. Particulièrement les réunions de mise à jour de statut d’avancement. Toutes les mises à jour sont dans un tableau et nous nous asseyons juste autour de la table, virtuelle ou pas, et lisons ce qui est dans le tableau. Quelques personnes AIMENT juste s’entendre parler.
Martin : La plupart des réunions de mon management pourraient avoir été un courriel. Ils ajoutent rarement de la valeur, mais sont là pour cacher combien le management est confus sur ce qui se passe réellement. …Je pense vraiment que ces sortes de réunions sont à rapprocher du fait qu’ils ne comprennent tout simplement pas ce qu’ils lisent dans les courriels qu’ils reçoivent. …bien que ce soient eux qui nous demandent de leur envoyer ces courriels. …Ils ont demandé un statut via courriel. Puis, il est discuté pendant la réunion bihebdomadaire.
Si vous partagez ou demandez de l’information pour une mise à jour de statut, vous pouvez facilement le faire via courriel. Si vous avez besoin de plus d’information ou de clarté, envoyez un courriel complémentaire ou décrochez le téléphone et appelez.
#3 – Partager de l’information
Carmen : La réunion de personnel hebdomadaire. Quand elles étaient en face à face, je pouvais les voir comme de la construction d’équipe, même si toutes les mises à jour auraient été plus efficaces via courriel. Mais quand elles sont en téléconférence et que la moitié des gens n’allume pas leur vidéo (moi y compris) et que la discussion est découragée pour économiser du temps : Pourquoi sommes-nous ici ?
Si vous délivrez de l’information à sens unique à votre équipe sans avoir besoin de leur retour ni de dialogue, vous pouvez le faire via courriel.
Deux situations pour lesquelles vous pouvez devoir tenir une réunion :
Si le management ou les dirigeants le voient comme une façon d’être disponibles pour leurs équipes, cela peut être une bonne utilisation du temps. Partager l’information et donner aux participants l’occasion de poser des questions peut booster le moral et aider l’équipe à se sentir plus soutenue.
Si la direction partage une information sensible qui pourrait impacter négativement le moral, il vaut mieux la donner en personne.
#4 – Ne donner aucun but clair ni résultats attendus
Janet : J’en aurais trop à mentionner. Souvent cela se produit parce que l’hôte n’avait pas d’ordre du jour ou de structure. Donc, leurs réunions tournaient en rond ou s’éternisaient plutôt que de partager cela dans un courriel puis reprendre ces idées en réunion pour débattre.
Sans objectif, peu de résultats…
Si vous n’avez pas de buts clairs, de résultats escomptés, ou même d’ordre du jour, il vous reste du travail à faire. Communiquez via courriel pour obtenir l’information dont vous avez besoin plutôt que de rassembler les gens pour en discuter dans une réunion. Il se peut fort bien que vous n’ayez jamais besoin de cette réunion.
Et si vous avez vraiment besoin d’une discussion de groupe ou d’une session de travail, passez du temps pour clairement comprendre les buts et les résultats attendus de votre réunion.
#5 – N’avoir aucun changement notable depuis la dernière réunion
Si vous avez une réunion de projet sur une cadence régulière et n’avez aucune nouvelle information, progrès, ou changement depuis la dernière réunion – ni rien à discuter – envoyez s’il vous plaît un courriel avec cette mise à jour et laissez chacun utiliser ce temps pour un vrai travail. Ils vous en remercieront.
Améliorez vos communications pour de meilleurs résultats
Mon ami John a partagé ses pensées.
Presque toute réunion pourrait être un courriel si deux conditions sont rencontrées :
1. Le manager a d’assez bonnes compétences d’écriture pour communiquer clairement.
2. Les collaborateurs sont suffisamment disciplinés pour lire, traiter, considérer soigneusement et envoyer par courriel des questions complémentaires sur ce qui a été écrit.
Ces deux conditions sont rarement rencontrées.
Pour une réunion comme pour un courriel, soyez clair sur ce que vous attendez.
Bien que je ne pense pas que quasiment toute réunion puisse être remplacée par un courriel, John partage quelques points utiles :
Dans votre communication, soyez clair dans votre message. Si vous envoyez un message pour informer, organisez l’information d’une façon qui la rendez facile à comprendre pour les lecteurs.
Si vous demandez quelque chose, comme des commentaires, soyez clairs sur ce que vous demandez et incluez des dates attendues de ces retours ou toute autre information importante.
En bref
Le livre de Leigh Espy sur Amazon. Je n’en ai pas trouvé de traduction française.
La prochaine fois que vous ouvrez votre calendrier pour planifier une réunion, demandez-vous si vous en avez vraiment besoin. Vous pourriez être capables d’atteindre vos objectifs avec un simple courriel. Si vous planifiez moins de réunions, votre équipe appréciera ces heures gagnées pour travailler.
Vos clients ou employeurs ne vous paient probablement pas ce que vous valez, mais plutôt ce qu’ils pensent que vous valez.
Prenez le temps d’apprendre à façonner leur jugement sur la valeur que vous apportez.
La consultante Casey Brown partage plusieurs histoires et leçons utiles pour vous aider à mieux communiquer votre valeur et à être payé en retour pour votre excellence.
Beaucoup d’entre nous s’accorderaient sur le fait que si vous essayez de mettre en œuvre un grand changement, commencez petit. De même qu’il est plus facile d’avaler une petite pilule qu’une énorme, la capacité d’adopter et de supporter le changement est souvent plus simple quand le changement implique des pas de fourmi.
Cette approche des petits pas/changements progressifs s’applique aussi à Agile.
l’approche dite « à pas de bébé » ou baby steps
Par exemple, les expériences d’amélioration qu’une équipe identifie pendant une rétrospective de sprint devraient être petites pour fournir des retours rapides sur si vraiment cela vaut la peine d’aller plus loin.
Mais quand j’ai lu un récent article HBR de Ron Ashkenas et Nadim Matta sur les challenges à reproduire en plus grand un projet pilote réussi, cela m’a rappelé que ce principe de commencer petit pourrait ne pas fonctionner avec des transformations Agiles.
Dans l’article, les auteurs listent quelques défis à appliquer avec succès les leçons d’un projet pilote sur un plus grand contexte
La résistance de la masse des parties prenantes auxquelles on demande de travailler de façon différente alors que la cible des personnes impactées pour le pilote est probablement plus réceptive aux changements proposés. C’est le problème de “franchissement de l’abîme”.
Éviter des éléments bloqueurs dans l’organisation ou des obstacles est relativement simple dans le contexte d’un projet unique, mais cela devient exponentiellement plus difficile quand le périmètre des changements augmente.
La difficulté à essayer de faire appliquer et évoluer des pratiques et des apprentissages du projet pilote aux contextes variés de multiples projets différents.
À cette liste, j’ajouterais encore un défi.
Avoir les meilleurs sur le projet reste bien sûr souhaitable
La première source d’incertitude de livraison dans la plupart des projets basés sur la connaissance est la prévisibilité de disponibilité des bonnes personnes avec les bonnes compétences et au bon moment. Dans un pilote, il est possible d’améliorer la dotation en personnel en notre faveur en allant extraire des gens compétents de leurs rôles normaux pour travailler sur le projet.
Si nous ne remplaçons pas ce personnel avec des ressources temporaires, cela a des impacts sur la capacité de chacune des équipes dont ils faisaient partie et ça n’améliorent probablement pas nos relations avec les leaders de ces équipes.
Mais tous les utilisateurs seront-ils aussi des « cadors » ?
Mais encore pire, quand le projet pilote est fini et que nous commençons à nous congratuler des résultats, la raison principale n’est pas parce que nous étions Agiles, mais parce que nous avons permis à des gens compétents de se concentrer sur un travail précis du projet plutôt que les garder dans leur niveau habituel de multitâches
Quand nous essayons ensuite d’étendre notre approche sur de multiples projets, les résultats sont moins prometteurs parce que nous n’avons pas adressé combien ce travail habituel simultané sur de multiples tâches consomme de temps et de ressources.
Cela ne devrait pas vous décourager de lancer une approche projet pilote dans votre transformation Agile
Cependant, avant de faire la promotion des leçons de ce projet pilote, abordez d’abord les questions fondamentales de la gestion du travail si vous voulez réaliser des bénéfices durables.
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Si on vous demandait d’écrire un scénario de test, sauriez-vous quoi faire ?
Qu’en est-il d’un cas de test ou d’un scénario de test ?
Fidaa Berrjeb est Agile QA analyst certifiée ISTQB et Scrum Master.
La première étape consiste à bien définir ces termes.
Chacun de ces termes implique un niveau de détail différent.
Une fois qu’un testeur sait ce que chacun de ces termes signifie, il peut comprendre comment les utiliser pour décrire le travail de test qui est effectué quotidiennement.
C’est quoi un scénario de test ?
Un scénario de test est essentiellement une documentation d’un cas d’utilisation. En d’autres termes, il décrit la fonctionnalité de l’application à tester. Il est utilisé pour tester de bout en bout une fonctionnalité.
Un même scénario de test nécessitera un ou plusieurs cas de test pour s’assurer que le scénario a été couvert de manière satisfaisante. Par conséquent, un scénario de test a une relation un-à-plusieurs avec les cas de test.
À titre d’exemple, considérons un scénario de test
« Vérifiez que l’utilisateur ne peut pas se connecter avec des informations d’identification incorrectes »
Maintenant, ce scénario de test peut être encore décomposé en plusieurs cas de test comme :
Vérifier qu’un utilisateur avec le bon nom d’utilisateur et le mauvais mot de passe ne soit pas autorisé à se connecter.
Vérifier qu’un utilisateur avec un nom d’utilisateur incorrect et un mot de passe correct ne soit pas autorisé à se connecter.
Vérifier que les utilisateurs avec des noms d’utilisateur et des mots de passe incorrects ne soient pas autorisés à se connecter.
Qu’est-ce qu’un cas de test ?
Le cas de test est un ensemble d’actions exécutées pour vérifier une caractéristique ou une fonctionnalité particulière de votre application logicielle.
Il inclut toutes les entrées possibles positives comme négatives, ainsi que des données de test, des préconditions et des postconditions développées pour un scénario de test spécifique afin de vérifier toute exigence.
À l’aide de ces variables et conditions, le testeur peut comparer les résultats réels aux résultats attendus pour déterminer si un produit logiciel fonctionne conformément aux exigences du client.
Scénario de test VS cas de test
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Le management de projet est le métier du changement. Notre travail offre d’innombrables opportunités et bénéfices à l’humanité, mais ces avantages comprennent également des défis et des coûts. Il est temps de prendre un peu de recul, de réévaluer ce dont nous sommes capables et de faire un pas de géant pour relever les défis qui mettent en danger les générations futures.
Dr. Joel B. Carboni Founder and President, GPM Global
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Qui sont les répondants ?
La gestion de projet doit agir face à la crise climatique
Habituez-vous aux pandémies, elles ne vont pas disparaître
Être durable est le strict minimum, et ce n’est pas suffisant
L’impact de la norme P5 pour la durabilité dans la gestion de projet
Se préparer et participer aux réunions de comité de pilotage est l’un de vos rôles et l’une de vos responsabilités les plus importants en tant que manager de projet. Bien que la réunion ait probablement lieu seulement une fois par mois, elle peut être votre meilleure opportunité de promouvoir votre équipe et les progrès qu’elle a réalisés. Ceci est aussi votre chance d’impressionner personnellement des parties prenantes seniors en communiquant au bon niveau et en montrant que vous êtes en contrôle du projet. Vous pouvez les surprendre en étant honnête, précis, en connaissant les détails et en affichant les jalons et les métriques importants avec des graphiques clairs et simples.
Suivez ces quelques astuces et vous prendrez un départ en flèche avec les décideurs les plus seniors sur le projet.
1. Venez préparé
Préparez-vous toujours à fond pour les rencontres du comité de pilotage et produisez une présentation impeccable. Les gens savent immédiatement quand vous êtes bien préparé pour une réunion et quand vous ne l’êtes pas. Quand vous êtes préparé, votre crédibilité monte; quand vous n’êtes pas préparé, votre crédibilité baisse.
Quand vous êtes préparé et connaissez les détails de votre projet vous apparaissez comme honnête et crédible et vos parties prenantes feront confiance à votre avis. Vous pourrez facilement répondre à leurs questions et vous ne donnerez jamais de réponses vagues ni promettrez quelque chose que vous ne pouvez pas tenir.
2. Comprenez le voyage émotionnel
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Considérez le voyage émotionnel que vous voulez que prenne votre auditoire. Dans quel état émotionnel vont probablement être votre sponsor et parties prenantes clés au début de la réunion ? Dans quel état émotionnel aimeriez-vous les voir à la fin de la rencontre ?
Si vous voulez qu’ils soient impressionnés par exemple, concentrez-vous sur les choses qui les marqueront positivement. Si vous voulez qu’ils estiment que le projet est entre de bonnes mains, montrez-leur que vous avez assigné des actions de remédiation et des propriétaires à tous les risques et problèmes.
3. Communiquez au bon niveau
Votre projet n’est que l’un de ces œufs avec lesquels ces responsables doivent jongler sans faire d’omelette.
Le comité de pilotage du projet est composé de cadres supérieurs qui ont des agendas très pris et qui traitent une multitude de problèmes et de décisions tous les jours.
Rendez la réunion aussi simple et agréable que possible pour eux. Récapitulez les avancées du projet et ne fournissez des informations détaillées que sur les risques importants, les questions ou décisions qui doivent être discutés avec eux.
Vos parties prenantes vous apprécieront d’autant plus si vous maintenez la réunion centrée sur son objet et ne gaspillez pas leur temps.
4. Faites la promotion des accomplissements et succès
Soyez les fiers ambassadeurs de vos projets.
Assurez-vous que la présentation montre clairement tous les accomplissements majeurs et le bon travail réalisé par l’équipe. Prenez le rôle d’ambassadeur du projet et mettez-le sous la lumière positive qu’il mérite.
Quand vous mettez en évidence des accomplissements, assurez-vous d’en mentionner les bénéficespour les utilisateurs finaux.
Parlez le langage de votre client et montrez que vous comprenez son business. Incluez les échéanciers qui montrent ce qui a été livré jusqu’à présent et quels livrables et jalons sont encore à venir.
5. Connaissez vos chiffres !
Impressionnez vos parties prenantes en suivant bien les indicateurs clés de performance du projet. Sachez combien d’argent le projet consomme par mois, quelle est l’évaluation du reste à faire et combien de contenu a été livré par rapport au planning et au budget.
Incluez éléments de valeur acquise dans votre présentation et insérez des graphiques et diagrammes simples pour rendre les informations plus attrayantes et lisibles. Ayez les données financières détaillées à portée de la main au cas où vous en auriez besoin.
Soyez honnête sur les chiffres et exposez clairement où le projet n’est plus en ligne avec les prévisions.
6. Démontrez une forte maitrise des risques et des problèmes
Expliquez la signification des couleurs si vous en utilisez pour visualiser la criticité.
Incluez toujours les 5 ou 10 risques et problèmes principaux du projet dans la présentation au comité de pilotage. Assurez-vous que vous avez analysé chaque élément en détail et avez assigné des actions appropriées et des propriétaires à chacun. Demandez aux parties prenantes seniors leur avis et conseils sur les risques, problèmes et demandes de changement qui peuvent potentiellement affecter significativement l’échéancier, le budget ou la qualité du projet.
Fournissez-leur toutes les informations nécessaires pour prendre une décision.
Vous marquerez des points en attirant leur attention sur des préoccupations significatives et démontrerez que vous avez à cœur l’intérêt du projet.
7. Enregistrez actions et décisions
Prenez toujours des minutes de la réunion pour que les gens qui ne pouvaient participer restent informés. La prise de minutes vous aide aussi à renforcer ce qui a été décidé, quelles actions ont été convenues et par qui. Faites vérifier par quelqu’un l’exactitude de votre mémo ou courrier électronique avant que vous ne l’envoyiez, mais assurez-vous de le diffuser dans 24 heures après la réunion. Votre comité de pilotage vous respectera en tant que personne efficace qui garantit un suivi des décisions et actions – incluant les leurs !
Téléchargez le Modèle PowerPoint que vous pouvez utiliser pour vos propres réunions de comité de pilotage sur la page de RESSOURCES du site de Susanne. c’est totalement gratuit !
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Une structure de décomposition de travail ou Work Breakdown Structure (WBS) décompose votre projet en activités dont vous aurez besoin pour atteindre les objectifs de votre projet.
Voici des astuces pour une bonne décomposition des activités de projet
Décomposez les tâches en 8 à 40 heures d’effort.
Pour vous aider à suivre la progression, découpez le travail en tâches qui peuvent être achevées en une semaine. Si un processus prend plus d’une semaine, établissez les points de contrôle qui représentent bau plus 40 heures d’effort.
Note : Vers la fin de votre projet, quand vous avez moins de temps pour gérer des achèvements de tâche en retard sans impacter votre projet, raccourcissez les durées de tâche à 16 heures au plus afin de les manager plus proactivement.
Assignez des tâches à un unique individu, si possible.
Chaque tâche sera assignée à des personnes. Idéalement, une personne devrait être capable de réaliser la tâche. Quand des personnes travaillent sur une tâche, nommez un porte-parole pour suivre l’avancée et reporter le progrès. Une bonne pratique est d’avoir une discussion informelle avec le porte-parole pour savoir comment il coordonnera le travail sur la tâche.
Qui fait quoi ?
Identifiez comment dire quand la tâche est finie.
Pour facilement suivre à la trace les progrès, documentez ce que chaque tâche de bas niveau livre et confirmez ainsi que la tâche est finie. En tant que manager de projet, vous ne devez pas confirmer vous-même l’achèvement.
Assurez-vous qu’un expert du sujet peut confirmer l’achèvement de chaque tâche de votre WBS.
Les tâches devraient être clairement définies.
2 tests principaux peuvent être utilisés pour évaluer la clarté :
Le membre d’équipe assigné pour travailler sur la tâche comprend-il la description de la tâche ?
Pouvez-vous dire quelles tâches précéderont ou suivront d’une tâche particulière ?
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Les tâches contribuent à la construction d’un planning et devraient être définies logiquement et vous pouvez déterminer si un ordre spécifique est nécessaire (par exemple, vous devez écrire le logiciel avant que vous ne le testiez). Alternativement, vous pourriez être capables d’exécuter certaines tâches en parallèle, comme décomposer la tâche “peindre la maison” en “peindre le côté est de la maison” et “peindre le côté ouest de la maison” qui pourraient être faites en parallèle.Pour plus de détails sur ce sujet regardez la formation Project Management Foundations: Schedules
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Aussi perturbateur que la COVID-19 ait été, les compétences et l’expertise en management de projet restent toujours très demandées. La douzième édition de Earning Power: Project Management Salary Survey dessine le paysage salarial des professionnels du projet. Le rapport compare les salaires médians pays par pays sur huit postes clés de management de projet en fonction des années d’expérience, de la certification PMP et de la taille du projet. Les membres du PMI ont un accès exclusif au rapport complet avec des informations détaillées, en monnaie locale, sur les 40 pays étudiés.
Earning Power: Project Management Salary Survey est parfait pour donner le pouvoir aux professionnels et pour les départements des ressources humaines, les recruteurs et les comités de rémunération qui font face à de véritables challenges pour retenir les talents et ont besoin de base de comparaison de leur rémunération.
Pendant les derniers mois j’ai vécu un changement très significatif de mon environnement, déclenché par Covid et Brexit. J’éprouve accidentellement de très forts niveaux de changements émergents. Il y a beaucoup de facettes à ces changements et comme souvent avec le changement émergent, il n’y a aucune unique source d’exigences, donc je dois recouper avec des conseillers différents qui chacun révèle de nouveaux changements comme ils s’approprient les faits.
C’est un processus douloureux qui crée un sentiment permanent d’incertitude et un fardeau continu de stress qui est toujours avec moi, ajoutant sa pression sur des journées bien remplies et me volant un peu de mon bonheur quand les choses vont bien.
Un nouveau cycle de vie du modèle de changement
Pour essayer de réduire cette incertitude, j’ai essayé d’identifier la trame des événements, pour me fournir une compréhension de ce qui pourrait arriver ensuite et c’est ce modèle que j’ai voulu partager avec vous. Car je crois fréquents en approche Agile, ces changements évolutifs, et cela pourrait nous aider à mieux manager de futures initiatives de changement.
Si vous trouvez que ce diagramme ressemble un peu au célèbre jeu “serpents et échelles”, je suis d’accord avec vous !
Il y a un élément de monter une échelle mais pour ensuite glisser à reculons sur le serpent. En partie, je pense, parce que le déni qu’un changement majeur ait lieu nous réconforte dans un premier temps.
Tout traiter avec proactivité est effrayant et il n’y a pas de chemin clair à suivre, donc il est difficile de savoir que faire en premier.
Le déroulé du cycle de vie du changement
1. La réalisation que le changement est en cours
Le changement s’est approché de moi à pas de loup parce qu’il a été progressif. Des tâches mineures continuent à apparaître, déclenchées par des changements de règles, le besoin d’achever une paperasse dont je ne savais pas qu’elle existait et saisir des données dans de nouveaux systèmes. Pendant des mois j’ai géré chacune de ces demandes tactiquement et de manière transactionnelle, les casant quand je pouvais trouver le temps. Maintenant, cependant, je commence à me rendre compte que prises ensemble, ces demandes se cumulent en un changement stratégique significatif, qui a de grandes conséquences sur comment j’organise mon travail.
Certains changements sont progressifs et pas toujours très visibles mais très impactants.
Il y a une compétence ici dans la capacité d’identifier quand un changement a lieu, d’être capable de mettre ces menues différences dans un contexte plus large et de se rendre compte que ce ne sont pas des changements tactiques, mais se cumulent en un changement plus grand de comment les choses sont faites. Plus tôt nous pouvons réaliser cela, plus tôt nous pouvons donner à ces changements l’attention et la priorité qu’ils méritent, et assigner les bonnes ressources pour les faire, plutôt que les laisser à un traitement sur la base du volontariat.
2. Donner du sens au changement
Trouver le bon équilibre.
Cela m’amène à l’étape suivante, qui est d’effectuer une analyse d’impact, comprendre la magnitude des différences et les aspects positifs et négatifs associés. C’est la clé pour se sentir davantage en contrôle et en capacité de prendre un rôle plus actif, plutôt que de passivement subir chaque changement, y réagissant quand il apparaît, mais ne sachant pas quand mon temps et mon attention vont être exigés.
3. Faire la paix avec le changement
Le changement émergent ressemble à une série de petits changements, presque insignifiants mais qui peuvent créer un changement sismique de comment les choses sont faites. Ce changement devient souvent clair seulement une fois que nous pouvons regarder derrière nous tout le travail nous avons entrepris et voyons la différence entre où nous étions et où nous sommes maintenant. Idéalement, c’est ce que l’étape 2 réalisera, nous fournissant de l’information pour commencer le processus d’acceptation et apprendre à vivre avec ces nouvelles circonstances.
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Dans un monde de changement constant et continu, je dois développer une nouvelle compétence de “balayage de mon horizon personnel” pour vérifier si les choses dans lesquelles je suis quotidiennement impliquée ont besoin d’être positionnées dans un plus grand cadre, plus cohérent, et auquel donner plus d’attention qu’elles n’en ont à ce jour.
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Personne n’a jamais rien acheté dans un ascenseur. Votre pitch d’ascenseur n’est pas vendre votre idée, parce qu’un ascenseur métaphorique est une place inappropriée pour faire une présentation.
Quand vous ressentez que l’on vous juge et que vous avez seulement une minute pour faire une première bonne impression, il est tentant d’essayer d’expliquer la vérité et les nuances de ce qui vous êtes, ce que vous avez fait et ce que vous allez faire pendant le temps nécessaire à s’élever de quelques étages.
Cela marche rarement.
L’alternative est la question d’ascenseur, pas le pitch d’ascenseur. Pour commencer une conversation, pas à propos de vous, mais de la personne avec laquelle vous espérez établir une relation. Si vous savez qui sont ces personnes et ce qu’elles veulent, il est beaucoup plus probable que vous puissiez estimer si elles sont les bonnes cibles pour qui vous êtes et ce que vous voulez. Et vous pouvez saisir l’opportunité de les aider à trouver ce dont ils ont besoin, particulièrement si cela ne vient pas de vous.
Trop souvent, nous nous sentons rejetés quand en fait, tout que qui est arrivé est un mauvais alignement des besoins, des descriptifs et de ce qu’est l’offre.
Au lieu de regarder chacun comme quelqu’un qui pourrait vous financer ou acheter vos produits ou vous embaucher, il pourrait plus utile d’imaginer que presque personne ne peut faire ces choses, mais il y a de très nombreuses personnes que vous pourriez être capables d’aider d’une certaine autre façon, même s’il s’agit seulement de les respecter assez pour ne pas leur délivrer un pitch.
Personne n’apprécie d’être bousculé.
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Avec le retour de températures plus chaudes dans l’hémisphère Nord, le printemps nous donne l’occasion de passer quelques heures chaque semaine à jardiner.
Reconnaître les membres de votre équipe fonctionne de la même manière.
Les mauvaises herbes poussent vite même dans les jardins les mieux entretenus, quel que soit le volume d’herbicide utilisé. Tergiverser sur leur élimination peut entraîner leur prolifération.
La meilleure source d’apprentissage est peut-être l’expérience dans le travail, mais il est également avantageux de donner aux membres de l’équipe la chance de s’éloigner du travail quotidien de temps en temps pour assister à une conférence, regarder un webinaire ou lire un ou deux livres. Leur aménager une pause et une chance de recharger leurs batteries, leur donne également l’occasion d’apporter de nouvelles idées dans l’équipe à leur retour de formation.
Le métisser en plantant une variété de plantes pourrait offrir l’avantage d’avoir des fleurs tout au long de l’année. Ceci couvrira également vos risques d’infestations par des insectes ou de maladies ciblant un seul type de plante et qui anéantiraient tout votre jardin.
Si vous partagez ou demandez de l’information pour une mise à jour de statut, vous pouvez facilement le faire via courriel. Si vous avez besoin de plus d’information ou de clarté, envoyez un courriel complémentaire ou décrochez le téléphone et appelez.
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