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Méthodes, retours d’expérience, bonnes pratiques

Impact de la phase de test d’acceptation par les utilisateurs (User Acceptance Testing / UAT) sur l’agilité de l’organisation par Sam Adesoga

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

L’UAT continuera-t-elle à être une pratique pertinente pour les équipes agiles et leurs parties prenantes qui cherchent à créer de meilleurs produits plus rapidement ?

Impact of User Acceptance Testing (UAT) phase on Organisation Agility par Sam Adesoga

https://www.valuehut.co/blog/impact-of-user-acceptance-testing-phase-on-organisation-agility

Le test d’acceptation par l’utilisateur (User Acceptance Testing / UAT) est une pratique de développement de produits très populaire dans les méthodes traditionnelles de développement de produits. Ces méthodologies traditionnelles sont caractérisées par de longues phases de développement et de déploiement du produit dans un environnement UAT, suivies d’une longue période de test dans l’environnement UAT.

La question est de savoir si l’UAT continuera d’être une pratique pertinente pour les équipes agiles et leurs parties prenantes, en partant du principe que les organisations adoptent des méthodes de travail agiles pour être en mesure de créer de meilleurs produits plus rapidement. La phase d’UAT est une pratique qui est souvent mandatée par les cadres supérieurs au sein de l’organisation et parce que la phase d’UAT ne peut pas s’intégrer dans le Sprint (dans le cas des équipes Scrum), ces équipes contournent l’« obstacle » en modifiant la définition de Done pour leur produit afin d’exclure l’UAT. En d’autres termes, l’équipe Scrum a tendance à modifier son livrable de Sprint pour en faire un produit dont le développement est terminé mais qui n’a pas encore été testé par les utilisateurs et/ou les parties prenantes.

Pour le scénario décrit ci-dessus, quelle que soit la vitesse à laquelle l’équipe Scrum travaille pour amener ses éléments de travail à l’état de développement terminé, l’équipe Scrum crée effectivement un lot de travail qui n’est pas délivré en production avant un certain temps. La phase UAT peut durer de 4 semaines à 3 mois ; et nous pensons que la phase UAT ne rend pas service à tous les efforts visant à renforcer les capacités d’agilité de l’organisation.

Les approches agiles tels que Scrum aident les organisations et les équipes produit à gérer la complexité, et les implémentations de ces approches ne doivent pas introduire de complexité supplémentaire.

Voici quelques exemples de complexité supplémentaire introduite par une pratique distincte de l’UAT et question à se poser :

  • Comment les équipes corrigeront-elles les défauts détectés pendant la phase d’UAT ?
  • Cela affectera-t-il la capacité de l’équipe à se concentrer sur le travail de sprint ?
  • Les défauts seront-ils corrigés par une sous-équipe de développeurs ?
  • Comment les équipes fusionneront-elles l’incrément de la phase UAT et l’incrément des sprints ?

Chez Valuehut, nous aidons nos clients à intégrer toutes les formes de tests au sein du Sprint (y compris les tests d’acceptation par les utilisateurs) ; La promesse de Scrum est d’aider les équipes à fournir des produits utilisables et précieux à leurs utilisateurs le plus rapidement possible et en renforçant les capacités au sein de l’équipe pour effectuer des tests d’acceptation par les utilisateurs dans le cadre du Sprint. L’équipe a alors plus de chances de fournir un produit précieux et disponible à ses utilisateurs / parties prenantes dans chaque sprint.

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Il existe 3 modèles et approches associées que nous avons suivis pour aider les équipes Scrum à éliminer la phase d’UAT de leur méthodologie de livraison de produits.

#1 – Environnements de test qui ne représentent pas l’environnement de production.

Les équipes Scrum qui n’ont pas accès à un environnement de test qui est une représentation de l’environnement de production disposent généralement d’un environnement UAT, qui est partagé par de nombreuses équipes. La non-représentativité peut faire référence à la taille et à la capacité de l’environnement ou à un environnement qui n’est pas configuré correctement avec toutes les applications en amont et en aval.

Pour résoudre ces problèmes, l’équipe doit argumenter en permanence pour avoir un environnement qui représente l’environnement de production. Rendre transparentes pour la direction les implications en termes de coûts qui pourraient être des opportunités perdues en raison de délais de livraison allongés.

#2 – Cas de test et scénarios utilisateurs inconnus.

Souvent, les utilisateurs professionnels qui sont censés exécuter le test d’acceptation utilisateur ont créé un ensemble de scénarios et de cas de test qui n’ont pas été partagés avec les développeurs.

Dans ce cas, l’équipe Scrum devrait plaider pour que ces scénarios utilisateur soient partagés avec l’équipe Scrum en s’associant aux utilisateurs professionnels et en utilisant le coût de la reprise pour répondre à ces scénarios.

#3 – Indisponibilité des données de test dans l’environnement de test.

Dans cette situation, l’entreprise n’est généralement pas confortable avec l’idée de charger des données de test représentatives dans les environnements de test pour un certain nombre de raisons, telles qu’un environnement de test inadapté ou un problème de confidentialité des données.

Les développeurs doivent s’efforcer d’anonymiser les données et de créer des jeux de test qui permettent à l’équipe Scrum d’accéder de manière cohérente à des données de test représentatives.

Élimination de phase d’UAT ?

Il convient de noter que l’élimination de la phase d’UAT prend du temps et nécessite que les équipes Produit s’associent aux leaders de l’entreprise sur une longue période de temps, en effectuant de petites expériences à chaque fois jusqu’à ce que la phase d’UAT soit rendue redondante. La seule façon de rendre la phase d’UAT redondante est de rassembler suffisamment de preuves empiriques qu’aucun défaut n’est trouvé dans cette phase d’UAT ; Cela permet d’établir la confiance avec les parties prenantes au fil du temps, et l’équipe Scrum doit fournir aux parties prenantes la preuve des tests exécutés dans chaque sprint.

La capacité d’agilité organisationnelle aide les organisations à être efficaces (en créant les bons produits, par exemple un produit que les clients aiment utiliser) et efficientes (en construisant les bons produits, par exemple en réduisant les délais de mise sur le marché) ; Par conséquent :

Les organisations qui veulent être compétitives dans un monde complexe doivent repenser des pratiques telles que la phase d’acceptation par les utilisateurs, qui ralentissent le temps total nécessaire pour mettre de nouveaux produits ou fonctionnalités entre les mains de leurs clients.

Sam Adesoga, Principal Coach and Lead Trainer

  • Praticien agile et agnostique ainsi qu’un formateur professionnel Scrum avec Scrum.org
  • L’expérience professionnelle de Sam comprend Développeur, Développeur de logiciels, Test and Release Manager, Scrum Master et récemment coach Agile d’entreprise
  • Sam utilise des approches agiles comme fondation, et s’intéresse à aider les individus, les équipes et l’ensemble des organisations à développer l’état d’esprit et la culture nécessaires pour réussir dans un monde VUCA.
  • Nombre total d’années d’expérience dans le développement et la livraison de produits à l’aide de cadres de travail agiles – 17 ans.

 

Toute augmentation des travaux en cours d’exécution dans votre projet Agile augmente automatiquement les délais !

Le par mopertodans agile, experience sharing1 commentaire

Connaissez-vous la loi de Little en management de projets Agile et en Management de Portefeuille de projets ?

La loi de Little porte le nom de son inventeur, John Little, qui a établi la théorie des files d’attente dans les années 1950s.

Au départ, la loi avait pour objectif de fournir une formule très simple pour juger de l’efficacité d’un système de gestion de file d’attente.

En 1961, Little a énoncé son théorème :

Le nombre de clients dans une file d’attente est égal au taux d’arrivée moyen des clients multiplié par le temps nécessaire pour les traiter.

Puis, cette loi fut souvent utilisée dans les approches Lean pour réduire les délais. Elle permet de calculer le temps moyen passé dans un système de production entre le début et la fin d’une tâche. L’objectif est bien sûr d’augmenter la capacité de production.

De nos jours, la loi de Little est utilisée dans les approches Agile, en particulier avec Kanban, car elle établit un lien très clair entre le WIP (Work In Progress – Travail en cours), le Lead Time LT (temps moyen pour exécuter une tâche) et le Taux de production T (le débit).

Cette formule est souvent exprimée ainsi :

WIP = T x LT

ou encore

LT = WIP / T

Toute augmentation des travaux en cours WIP augmente automatiquement les délais.

Dans les faits, certaines entreprises ont tendance à faire l’inverse. Elles augmentent les travaux en cours dans l’espoir d’augmenter la production et il en résulte souvent un total désastre en ce qui concerne le respect des délais.

De même, si une entreprise a du mal à exécuter tous les projets en cours, en lancer de nouveau a peu sinon aucune chance d’améliorer la situation. Or, c’est encore trop souvent ce qui se produit.

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La loi de Little dans le cadre du management de projet

Nous pouvons utiliser cette loi pour mieux comprendre pourquoi nous avons de meilleures chances de les mener à bien en manageant plus efficacement les projets en cours plutôt qu’en lançant d’autres projets.

Cela correspond comme je l’ai mentionné précédemment aux objectifs recherchés par le management des flux avec Kanban dans les projets Agiles.

Lancer trop de projets engorge les processus, surcharge les horaires de travail des développeurs et allonge considérablement le temps de réalisation.

Prenez un exemple :

  • Si, à ressources constantes, vous lancez en parallèle 3 projets d’une durée moyenne de 1 an, il vous faudra 3 ans pour compléter chacun d’entre eux.
  • Alors que si vous lancez les projets 1 par 1, vous aurez le premier au bout d’une année, le second au bout de 2 et le troisième de 3.

Avec l’approche « séquentielle », vous pouvez donc commencer à récolter les bénéfices de votre premier projet 2 ans plus tôt qu’avec le lancement de tous les projets en parallèle et les avantages du second une année plus tôt.

Ces bénéfices peuvent être ce qui fera ou défera le succès de votre organisation tant vos capacités d’auto-financement sont de plus en plus importantes.

Bien sûr, tout n’est pas si linéaire…

En fait, si le premier projet est délivré après 12 mois, il vous faudra supporter sa mise en production, corriger les erreurs, écouter les retours des utilisateurs, effectuer quelques ajustements impératifs…

Même avec un plan de mise en production accompagné de ressources additionnelles dédiées au support en sus des développeurs, il y aura probablement des impacts non négligeables sur leur charge de travail.

Donc, en réalité, je ne pense pas que vous terminerez systématiquement le second projet 24 mois après la date de début. Et je suis quasiment certain que le troisième projet ne sera pas fini dans la période cible de 3 ans.

Mais, en revanche, il est certain que vous obtiendrez des bénéfices des projets numéros 1 et 2 beaucoup plus tôt que si vous lancez les 3 en parallèle.

Prenez aussi en compte les dégradations de performance dues au multi-tâches permanent.

Il est clair que plus vos employés ont de projets sur lesquels ils travaillent en parallèle, plus les délais d’exécution de chacun de ces projets seront longs.

Le temps de passage d’un projet à l’autre en cours de journée ou de semaine, le switching time, est à ajouter à vos délais. En effet, cela consomme du temps que de poser votre crayon sur un sujet, vous remettre dans le contexte de votre autre tâche ou projet, puis être à nouveau pleinement productif sur celui-ci. C’est l’une des raisons pour lesquelles le multi-tâches est fortement déconseillé en approche Agile où toute l’équipe doit travailler ensemble.

En limitant le nombre de projets en cours, les ressources nécessaires sont disponibles et davantage focalisées. Le résultat est un achèvement du projet bien plus tôt.

Et pour le management de Portefeuille de Projets (PPM) ?

Project Portfolio Management dimensionsLa loi de Little est un excellent principe à suivre dans le management des portefeuilles de projets (PPM) car elle vous permet de conserver une vue d’ensemble tout en optimisant la mise en œuvre opérationnelle.

Il vous reste cependant (encore et toujours) à bien travailler les business cases pour être certains de choisir le bon ordre de séquencement des projets !

Plus spécifiquement sur les projets Agiles

Que l’approche de développement soit Agile ou prédictive, il est critique dans chaque projet sélectionné de bien travailler sur la liste des fonctionnalités souhaitées et les prioriser en fonction des bénéfices attendus de chacune d’entre elles.

C’est en Agile en grande partie la responsabilité du Product Owner.

Et c’est, selon moi, aussi là qu’un intérêt majeur des approches Agiles va se matérialiser : Savoir quand s’arrêter !

En effet, en plus de livrer au plus tôt les fonctionnalités les plus critiques, en approche Agile vous pouvez et devez décider quand dire stop.

En arrêtant votre projet dès que les bénéfices additionnels ne justifient plus de mobiliser les ressources allouées, vous allez les libérer pour le projet suivant qui apportera davantage de bénéfices à l’entreprise.

Il y a là bien sûr un fort risque de ne jamais terminer un projet à 100% par rapport à son business case originel. Mais ceci est-il réellement un problème ?

J’ai vu dans tous les projets que j’ai suivi des fonctionnalités très prometteuses sur le papier n’être que faiblement voire jamais utilisées alors qu’elles nous avaient coûté un bras. C’était rarement dû à une pauvre qualité du livrable. Il s’agissait plutôt de besoins qui avaient évolués pendant la durée de développement du projet, ou bien dus à des changements dans les processus ou les organisations qui étaient parfois encore plus « Agiles » que nos développeurs.

Quelle est votre expérience de cette Loi de Little ?

Que fait un manager de projet agile (que ne ferait pas tout.e. manager de projet) ?

Le par mopertodans agile, formations et certifications1 commentaire

Le billet “What does an agile project manager do?” m’a interpelé et j’ai voulu comprendre si il existe réellement des différences majeures entre un(e) manager de projet Agile par rapport à tout(e) autre manager de projet.

Personnellement, je n’en vois aucune et je rejette la vue caricaturale du manager de projet « traditionnel » qui s’enfermerait dans un mode de management de type « commande et contrôle ».

Les responsabilités et compétences listées me semblent s’appliquer à toute et tout manager de projet, que le projet soit mené avec une approche prédictive, adaptative ou hybride. Connaître les principes et approches Agile est un prérequis pour tout(e) manager de projet dans le monde où nous œuvrons.

Qu’en pensez-vous ?

Que fait un(e) manager de projet Agile ?

https://apmg-international.com/article/what-does-agile-project-manager-do

En matière de gestion de projet, l’émergence des méthodologies agiles a transformé la façon dont les entreprises conceptualisent, planifient et exécutent les projets.

Le manager de projet Agile est crucial pour le succès de toute entreprise Agile, un rôle central chargé de rassembler des éléments distincts pour atteindre les objectifs du projet. Le manager de projet a de nombreuses responsabilités, privilégiant l’adaptabilité, la collaboration et s’assurant que les projets répondent aux attentes. Un manager de projet agile est un poste complexe et polyvalent qui nécessite diverses compétences et attributs.

Ce rôle complexe n’est pas toujours facile à comprendre. Pourtant, le succès de l’entreprise repose souvent sur le fait que le manager de projet agile favorise la collaboration entre les services et donne aux équipes les moyens de comprendre, de communiquer et de renforcer le leadership. Ainsi, lorsque tout le monde comprend le rôle du manager, les projets ont plus de chances de réussir et les méthodologies agiles peuvent être déployées efficacement.

Qu’est-ce que le management de projet agile ?

Le management de projet agile est une approche dynamique et itérative du management de projet qui favorise la flexibilité, la collaboration et l’orientation client. Contrairement aux méthodologies traditionnelles, qui suivent souvent un chemin plus rigide et linéaire, l’approche Agile embrasse le changement et donne la priorité à la création de valeur incrémentielle aux parties prenantes pour une livraison précoce et continue.

En favorisant la planification adaptative et le travail d’équipe interfonctionnelle, les méthodes agiles permettent aux équipes de répondre rapidement à l’évolution des exigences et à la dynamique du marché.

Ces dernières années, la popularité des valeurs agiles a explosé, signalant un changement de paradigme dans le management de projet. Les organisations de tous les secteurs adoptent désormais les méthodes Agiles pour améliorer leur réactivité et augmenter la satisfaction de leurs clients.

Les rôles dans les équipes de projet agiles

Une équipe de projet Agile englobe une gamme de rôles essentiels qui conduisent collectivement les projets à leur terme. Différentes équipes peuvent avoir besoin d’une adaptation des rôles principaux.

Ces rôles, tels qu’ils sont décrits  dans le cadre de projet DSDM de l’Agile Business Consortium, peuvent inclure:

  • Sponsor business, qui est responsable de l’ensemble du projet, du budget et des livrables dans le cadre commercial plus large ; Visionnaire, qui est responsable de la vision et de l’orientation globales.
  • Coordinateur technique, qui s’assure que la solution est techniquement correcte et répond aux exigences.
  • Manager d’équipe, responsable des petites zones et de parties détaillées du projet.
  • Analyste d’affaire, travaillant à identifier les opportunités et les changements dans l’entreprise dans son ensemble qui peuvent avoir une incidence sur le projet.
  • Développeur de solutions, prend les exigences de l’entreprise et les utilise pour informer la solution.
  • Solution Tester, responsable des tests de performance à chaque étape.

Les équipes agiles ont souvent des rôles divers et variés adaptés aux objectifs du projet, ce qui favorise l’idée d’adaptabilité. Pourtant, au milieu de ces variations, le rôle central du manager de projet agile reste le même, favorisant la coordination et promouvant les principes agiles.

Qu’est-ce qu’un manager de projet Agile ?

Un manager de projet Agile est un rôle à multiples facettes qui allie leadership de haut niveau et facilitation dans un environnement de projet Agile. Leur objectif principal est de façonner l’environnement de travail en évolution de la solution et de favoriser la collaboration au sein de l’équipe de développement de la solution. Le manager de projet guide les membres de l’équipe sans imposer de plans de projet détaillés au processus de développement. Au lieu de cela, ils utilisent une approche facilitatrice, pilotant le projet sans exercer un style strict de « commandement et de contrôle ».

Le rôle du manager de projet est essentiel pour assurer la réussite du projet, englobant des responsabilités allant de la communication efficace avec les parties prenantes à la supervision de la planification et de l’ordonnancement de haut niveau du projet. De plus, le manager de projet surveille les progrès, gère les risques et les problèmes, et encourage l’autonomisation et la motivation de l’équipe.

Tout au long du cycle de vie du projet, de la fondation au déploiement, le manager de projet reste essentiel au maintien d’une coordination et d’une communication efficaces.

Principales responsabilités d’un manager de projet agile

assumer ses responsabilitésLes managers de projet agiles assument diverses responsabilités critiques, qui sont différentes des postes de manager de projet traditionnels. Ce rôle doit être flexible et central dans le flux de travail agile. Les responsabilités sont les suivantes :

  • Orchestrer l’évolution du projet jusqu’à son achèvement.
  • Promouvoir une communication et une collaboration transparentes au sein de l’équipe agile.
  • Favoriser un environnement où les membres de l’équipe peuvent s’auto-organiser et prendre des décisions.
  • Fournir du coaching et de la formation pour faciliter l’adoption d’Agile et l’amélioration continue.
  • Aligner les objectifs du projet sur les objectifs plus larges de l’organisation.
  • Faciliter une collaboration et une intégration interfonctionnelles efficaces.
  • Guider l’équipe de développement dans la création et le suivi d’un plan de livraison.
  • Suivi de l’avancement du projet et de l’échéancier du projet.
  • Identifier les obstacles et résoudre les problèmes rapidement.
  • Assurer le management des risques et la résolution des obstacles en temps opportun.
  • Cultiver une culture de l’adaptabilité, de l’innovation et de l’apprentissage.
  • Concilier les retours et les besoins des clients avec les contraintes techniques.
  • Encourager les boucles de rétroaction continues pour affiner les processus et les livrables.
  • Collaborer avec les parties prenantes pour recueillir et hiérarchiser les exigences.
  • Donner à l’équipe les moyens d’accepter le changement et de s’adapter à l’évolution des circonstances.
  • Promouvoir les pratiques agiles au sein de l’organisation.

Les responsabilités spécifiques du rôle de manager de projet agile varient en fonction des particularités de l’environnement Agile, de la nature du projet et des exigences de l’entreprise.

Quelle est la différence entre un manager de projet traditionnel et un manager de projet agile ?

La différence entre un manager de projet traditionnel et un manager de projet agile réside dans son approche du management de projet :

Manager de projets traditionnels

Met l’accent sur un style « commander et contrôler », en prescrivant des tâches et des processus. Se concentre sur la planification initiale détaillée, en visant un plan de projet complet dès le début. Principalement responsable de la répartition des tâches et de la supervision des contributions individuelles.

Manager de projets Agiles

Privilégie la collaboration et l’adaptabilité, en favorisant le travail d’équipe et la communication ouverte. Adopte une planification itérative et agile, permettant des ajustements flexibles tout au long du projet. Encourage le leadership partagé au sein d’équipes auto-organisées, en donnant aux membres les moyens de prendre collectivement des décisions et d’obtenir des résultats.

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Les compétences essentielles nécessaires pour réussir en tant que manager de projet Agile

Devenir un manager de projet Agile compétent implique de perfectionner un mélange de compétences techniques, interpersonnelles et de leadership pour guider les projets avec succès dans le paysage dynamique Agile. Les managers de projet Agile ont la responsabilité globale de gérer les projets agiles du début à la fin, ce qui nécessite un éventail de compétences uniques et adaptables, notamment :

  • Solides compétences organisationnelles : Capacité à gérer des projets complexes, à allouer efficacement les ressources et à s’assurer que les tâches sont accomplies à temps.
  • Excellentes compétences en communication : Aptitude à articuler les idées, les besoins et les progrès à différents niveaux de l’organisation, en favorisant la transparence.
  • Gestion des risques :  Aptitude à identifier les risques potentiels du projet, à évaluer leur impact et à élaborer des stratégies d’atténuation.
  • Résolution de conflits : Capacité à gérer les désaccords et les différences au sein de l’équipe, à favoriser un environnement productif et agile et à améliorer l’efficacité de l’équipe.
  • Leadership adaptatif : Capacité à ajuster le style de leadership en fonction des besoins de l’équipe, en encourageant l’autonomie et l’auto-organisation.
  • Expertise Agile : Une compréhension du manifeste Agile et des quatre valeurs clés pourrait être avantageuse. Une connaissance approfondie d’un cadre Agile, tel que l’approche de  projet DSDM, ainsi que des outils Agile, est essentielle pour une mise en œuvre réussie.
  • Flexibilité : Capacité à naviguer dans les incertitudes et les changements inhérents au travail Agile tout en se concentrant sur les objectifs.
  • Collaboration : Volonté de travailler en étroite collaboration avec les équipes interfonctionnelles, les parties prenantes et les clients afin de créer de la valeur en collaboration.
  • Approche centrée sur le client : Concentrez-vous sur la compréhension et la satisfaction des  besoins des clients, en favorisant la satisfaction des clients et la collaboration.
  • Prise de décision : Capacités supérieures de pensée critique et de prise de décisions éclairées et opportunes.

Certifications et formations en management de projet agile

faire monter en puissance, développerAlors que les approches de management de projet Agile continuent de dominer le management de projet, APMG propose une gamme variée de certifications de premier plan parmi lesquelles les apprenants peuvent choisir. Nos qualifications et formations en gestion  de projet agile permettent aux managers de projet de développer des compétences et d’apprendre des approches agiles.

Cours et certifications agiles APMG :

  • Gestion de projet Agile (AgilePM) : Apprenez à appliquer le cadre de référence pour la réalisation de projets Agile
  • Gestion de programme Agile (AgilePgM) : Découvrez comment créer des programmes agiles flexibles, capables de répondre à l’évolution des besoins de l’entreprise.
  • Analyse d’affaires agile (AgileBA) : Maîtriser le rôle d’un Business Analyst dans un environnement Agile.
  • Agent de changement agile : Développez vos capacités pratiques en matière d’agilité et de changement.
  • Scrum : Apprenez à tirer le meilleur parti de Scrum avec Formation Scrum Master et Product Owner.
  • DASA DevOps : Transformez l’informatique de votre organisation en mettant en œuvre le DASA DevOps Principes.

Avec une qualification APMG, les managers de projet deviennent adeptes des processus agiles et des méthodologies agiles populaires, ce qui leur confère un avantage concurrentiel distinct.

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Conclusion

Alors que les organisations reconnaissent de plus en plus le besoin de flexibilité, de collaboration et de progrès itératif, les managers de projet sont apparus comme des facilitateurs de ce changement de paradigme. En adoptant l’état d’esprit Agile, les managers de projet ne se contentent pas de superviser les projets, mais guident activement les équipes vers l’adaptabilité et l’orientation client.

En fin de compte, en incarnant l’éthique Agile et en cultivant un environnement qui nourrit les valeurs Agile, les managers de projet ouvrent la voie à des projets réussis, innovants et axés sur le client dans le paysage moderne dynamique.

Liens utiles

A propos de la certification en management de projet agile (AgilePM)®

Le par mopertodans agile, formations et certificationsLaisser un commentaire

Certification en gestion de projet agile (AgilePM)®

https://apmg-international.com/product/agile-project-management-agilepmr-certification

Depuis son lancement en 2010, AgilePM s’est rapidement imposé comme le premier cadre et certification au monde pour le management de projet Agile, avec plus de 200 000 examens dans le monde.

La qualification AgilePM est basée sur le manuel AgilePM, publié par l’Agile Business Consortium.

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Le manuel offre une méthodologie pratique et reproductible qui permet d’atteindre un équilibre idéal entre les standards, la rigueur et la visibilité requises pour un bon management de projet avec le rythme rapide, le changement et l’autonomisation fournis par Agile.

Avec la formation et la certification en management de projet agile vous :

  • Appliquez la philosophie et les principes sous-jacents d’AgilePM dans une situation de projet.
  • Configurez de manière appropriée le cycle de vie d’un projet Agile en fonction d’un scénario donné.
  • Identifiez et appliquez les techniques Agiles populaires dans une situation de projet, y compris la hiérarchisation MoSCoW, le développement itératif et le timeboxing.
  • Comprenez et attribuez des rôles et des responsabilités au sein d’un projet Agile.
  • Comprenez les mécanismes de gouvernance et de contrôle d’un projet Agile.
  • Comprendre comment tester, estimer et mesurer l’avancement d’un projet Agile
  • Décrivez et appliquez l’approche Agile à la gestion des exigences.

Vidéo de présentation d’AgilePM

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Et si, en cette nouvelle année, vous vous engagiez à respecter le “Agile Sustainability Manifesto” ?

Le par mopertodans agile, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Inspirés par le Manifeste Agile , découvrez de meilleures façons de travailler en le mettant en pratique de manière durable et en aidant les autres à le faire.

Engagez-vous à respecter le “Agile Sustainability Manifesto”.

https://www.agilealliance.org/sustainability-manifesto/ par Agile Alliance

L’  Agile Sustainability Initiative est un effort visant à sensibiliser la communauté Agile à la durabilité et à explorer comment Agile peut contribuer à un avenir plus durable.

Nous reconnaissons le rôle essentiel que l’agilité peut jouer dans la construction d’un monde durable et résilient. Nous croyons qu’en adoptant les valeurs et les principes agiles et en faisant évoluer nos pratiques, nous pouvons relever les défis complexes auxquels notre société, notre économie et notre environnement sont confrontés.

Inspirés par le Manifeste Agile et les contributions des membres de l’Alliance Agile, nous découvrons de meilleures façons de travailler en l’appliquant et en aidant les autres à le faire.

En reconnaissant que le Manifeste de développement durable agile changera au fur et à mesure que nous apprendrons au fil du temps, nous en sommes venus à apprécier :

  1. Les gens et la planète plutôt que le profit

Nous accordons la priorité au bien-être des lieux (services écosystémiques et biodiversité) et des personnes (individus, communautés et générations futures) plutôt qu’aux gains financiers à court terme, favorisant ainsi un monde régénérateur et équitable.

  1. L’adaptabilité plutôt que la rigidité

Nous considérons le changement comme une opportunité de croissance, de résilience et de durabilité, en valorisant l’adaptabilité plutôt que les plans et les structures rigides. Être capable de s’adapter à des conditions changeantes est une compétence clé face au changement climatique.

  1. L’abondance plutôt que la rareté

Nous reconnaissons que les défis mondiaux exigent de cultiver des relations de coopération et des efforts de collaboration, et nous nous engageons à travailler ensemble au-delà des frontières pour trouver des solutions durables et, surtout, les mettre en pratique. #BetterTogether. Nous prônons une communication ouverte et transparente afin d’instaurer la confiance, de partager les connaissances et d’aborder honnêtement les questions de durabilité.

  1. La valeur plutôt que la consommation

Nous nous efforçons de réduire la consommation d’énergie, de matériaux et de transport dans tout ce que nous faisons, avec le courage de donner impitoyablement la priorité à la valeur et de plaider pour une utilisation responsable des ressources et une consommation consciente sur notre planète finie avec la poursuite de la régénération chez toutes nos parties prenantes.

Les principes agiles de durabilité

#1 – Pratiques durables

Nous nous engageons à intégrer des pratiques durables dans tous les aspects de notre travail, en cherchant à minimiser l’impact environnemental et à promouvoir l’équilibre écologique.

#2 – Relever les défis mondiaux et y répondre

Nous accueillons les défis en constante évolution posés par le changement climatique, les inégalités sociales et la dégradation de l’environnement comme autant d’opportunités d’innover et de conduire un changement durable.

#3 – Fournir fréquemment de la valeur durable

Nous nous engageons à fournir des solutions durables de manière incrémentale, en privilégiant des délais plus courts, afin de résoudre les problèmes de durabilité urgents et à long terme. Nous insufflons et raccourcissons les boucles de rétroaction pour évaluer rapidement s’il faut changer ou persévérer.

#4 – Collaborer avec diverses parties prenantes

Nous collaborons activement avec diverses parties prenantes, y compris les communautés, les gouvernements et les organisations, afin de co-créer des solutions durables qui profitent à tous.

#5 – Responsabiliser les leaders agiles en matière de développement durable

Nous formons une nouvelle génération de leaders agiles en matière de développement durable qui défendent des pratiques éthiques, équitables et respectueuses de l’environnement.

#6 – Soutenir l’adoption académique de la durabilité agile

Nous encourageons l’intégration des principes de durabilité agile dans les programmes académiques afin d’éduquer les générations futures sur l’importance du développement durable.

#7 – Innover pour le bien-être de la société et de l’environnement

Nous explorons comment l’agilité peut être une force d’impact social et environnemental positif, en nous efforçant de trouver des solutions innovantes qui améliorent les vies (au-delà de l’anthropocentrisme – Système ou attitude qui place l’homme au centre de l’univers et qui considère que toute chose se rapporte à lui) et les écosystèmes.

#8 – Faire évoluer l’agilité pour répondre aux besoins modernes en matière de durabilité

Nous adaptons les pratiques agiles pour répondre aux besoins en constante évolution d’un monde durable, en améliorant continuellement nos pratiques pour créer un avenir meilleur. Laissant derrière nous un endroit meilleur qu’en l’état où nous l’avons trouvé.

En adoptant le Manifeste pour le développement durable Agile, nous nous engageons à utiliser les principes Agile pour relever les défis urgents de notre époque, en nous efforçant de créer un monde plus durable, équitable et prospère pour les générations actuelles et futures. Ensemble, nous pouvons bâtir un avenir résilient et harmonieux qui privilégie le bien-être humain, l’adaptabilité, la collaboration et la transparence dans la poursuite du développement durable.

Ines Garcia, Jutta Eckstein et Maryse Meinen – Auteurs de 2023 The Agile Sustainability Manifesto©

En cette nouvelle année, je vous encourage donc à signer le Manifeste Agile pour le Développement Durable.

Chaque geste compte, et chacun a quelque chose à apporter à la création d’une société respectueuse de la nature et régénératrice. Alors, retroussez vos manches ! Signez le Manifeste !

Ajoutez votre nom

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Y-a-t-il des avantages à avoir un Product Owner sur un projet CRM ? par Mohamed Michael Kazak

Le par mopertodans agile, experience sharingLaisser un commentaire

La réponse courte est OUI !

Les projets CRM sont complexes et nécessitent un Product Owner dédié et compétent pour assurer leur succès. Un Product Owner est chargé de combler le fossé entre les besoins de l’entreprise et les équipes de développement, tout en optimisant le système pour réussir.

Laissez-moi vous parler des avantages à avoir un Product Owner sur un projet CRM.

Comprendre les besoins et les exigences de l’entreprise

Le Product Owner travaille en étroite collaboration avec les utilisateurs et les parties prenantes pour comprendre leurs besoins et leurs exigences. En cartographiant les processus métier et les parcours des utilisateurs, le Product Owner comprend mieux comment le CRM peut être adapté pour répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise. Cela permet de s’assurer que le système est conçu et construit de manière à s’aligner sur les processus métier et les besoins des utilisateurs, tout en offrant une réelle valeur ajoutée.

Guider le processus de développement

Une fois les processus métier définis, le product owner collabore avec l’équipe de développement pour concevoir et mettre en œuvre la solution CRM. Cela implique de définir les histoires et les exigences des utilisateurs, de hiérarchiser les fonctionnalités en fonction de la valeur business et de travailler en étroite collaboration avec l’équipe de développement pour s’assurer que le système est conçu et construit d’une manière qui s’aligne sur les processus métier et les besoins des utilisateurs. Tout au long du processus de développement, le Product Owner fournit des conseils et des commentaires pour s’assurer que le système répond aux exigences qui ont été définies avec les utilisateurs et les parties prenantes.

Trouver l’équilibre entre les besoins de l’entreprise et la convivialité

Trouver le bon équilibre entre les besoins des uns et des autres.

L’un des rôles les plus importants du Product Owner est d’équilibrer les besoins de l’entreprise avec les besoins des utilisateurs. Bien que le Product Owner soit chargé de s’assurer que le système répond aux besoins de l’entreprise et apporte une réelle valeur ajoutée, il donne également la priorité à la facilité d’utilisation pour s’assurer que le système est intuitif et facile à utiliser pour les utilisateurs.

Cet équilibre entre les besoins de l’entreprise et la facilité d’utilisation peut parfois être un défi.

Par exemple, une entreprise peut exiger que certaines données soient saisies dans un certain format à des fins de reporting, tandis que les utilisateurs peuvent trouver ce format fastidieux et long à utiliser. Le product owner doit travailler à la fois avec l’entreprise et les utilisateurs pour trouver une solution qui réponde aux besoins de chacun. Il peut s’agir de trouver un compromis satisfaisant pour les deux parties, ou de trouver une solution de contournement qui répond aux exigences de l’entreprise tout en facilitant la saisie des données par les utilisateurs.

Communiquer avec les parties prenantes

En plus de travailler avec l’équipe de développement, le Product Owner communique régulièrement avec les parties prenantes de l’entreprise. Il s’agit notamment de fournir des mises à jour sur l’état d’avancement du projet, de solliciter des commentaires sur les conceptions et les fonctionnalités, et de s’assurer que le système répond aux besoins de toutes les parties prenantes. Cela permet de s’assurer que toutes les personnes impliquées dans le projet sont tenues au courant et ont leur mot à dire dans le processus de développement.

Assurer le succès du lancement et de l’adoption

Enfin, le Product Owner est responsable de s’assurer que le CRM est lancé et adopté avec succès par l’entreprise. Il s’agit de contribuer à des activités de formation et de soutien aux utilisateurs afin de s’assurer qu’ils sont à l’aise avec le nouveau système et qu’ils sont en mesure de tirer pleinement parti de ses capacités. En optimisant le système pour qu’il réussisse et en comblant le fossé entre les besoins de l’entreprise et le développement, le propriétaire du produit peut assurer le succès du projet CRM.

En conclusion, avoir un Product Owner sur un projet CRM offre de nombreux avantages.

Le Product Owner apporte la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.

Un Product Owner s’assure que le système répond aux besoins de l’entreprise et apporte une réelle valeur, fournit des conseils et des commentaires tout au long du processus de développement, équilibre les besoins de l’entreprise avec les besoins des utilisateurs, communique régulièrement avec les parties prenantes et veille à ce que le système soit lancé et adopté avec succès par l’entreprise.

Si vous vous lancez dans un projet CRM, il est essentiel d’investir dans un Product Owner solide et expérimenté pour en assurer le succès.

Mohamed Michael Kazak

 

Mohamed Michael Kazak

Mohamed Michael Kazak dispose de plus d’une décennie d’expérience à travers diverses industries et plusieurs pays, avec un riche parcours en transformation technologique, gestion de projet, et excellence commerciale. Actuellement, Mohamed Michael occupe le poste de Salesforce Service Product Owner chez Imerys SA, où il dirige les initiatives liées à la digitalisation des activités Service Client Salesforce. Il a lancé plusieurs produits Service Cloud réussis qui ont nettement amélioré l’efficacité du service client et la satisfaction client. Ayant travaillé pour des organisations telles qu’EY et Deloitte, il a géré des équipes diverses et dirigé des projets de transformation avec un focus sur la création de valeur et la satisfaction des besoins des utilisateurs. En tant qu’Administrateur Certifié Salesforce, Mohamed Michael apporte une compréhension approfondie de la manière dont la technologie apporte des résultats commerciaux optimaux.

Précédents billets de Mohamed Michael Kazak

Réparez des réunions quotidiennes « Daily Scrum » devenues cauchemardesques !

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Vos réunions quotidiennes débordent-elles la durée agréée ? Est-ce qu’une ou deux personnes s’accaparent la conversation ?

Découvrez plusieurs conseils pour aider les membres de l’équipe à reconnaître quand leur contribution a duré un peu trop longtemps (ou trop peu).

Troubleshooting Nightmarish Daily Scrums par Mike Cohn

https://www.mountaingoatsoftware.com/blog/troubleshooting-daily-scrums

La daily scrum est censée être une réunion de synchronisation d’équipe rapide et factuelle. Elle peut rapidement se transformer en cauchemars récurrents si les gens parlent trop ou trop peu. En tant que Scrum Masters, notre travail consiste à faciliter ces réunions quotidiennes afin qu’elles atteignent leur objectif et restent dans leur zone de temps.

Deux vidéos suivent. Et vous devrez peut-être regarder les deux, en fonction de votre équipe !

La première vidéo présente quatre choses que vous pouvez essayer pour faire bouger la réunion lorsque quelqu’un domine la conversation. La deuxième vidéo traite des choses à essayer lorsque certaines personnes donnent des réponses vagues (ou ne parlent pas du tout !). Si vous préférez lire, une transcription suit chaque vidéo.

Les deux vous aideront à éviter deux monstres des daily scrum : Les vampires qui sucent le temps et les zombies qui tuent l’énergie.

4 choses à essayer lorsque les gens parlent trop dans les mêlées quotidiennes

Certaines personnes ne veulent tout simplement pas se taire. Peut-être qu’elles sont nerveuses à propos de quelque chose, alors elles parlent. Peut-être pensent-elles que tout le monde veut entendre chacune de leurs pensées. Peut-être elles ne sont même pas conscientes qu’elles parlent autant. Mais trop parler peut être un énorme problème, surtout dans une réunion avec une limite de temps courte comme le daily scrum. Voyons ce que vous pouvez faire à ce sujet.

1. Mettez une minuterie

2 petites minutesUne solution courante pour un membre de l’équipe trop bavard consiste à lancer un chronomètre d’une minute lorsque chaque personne commence à donner sa mise à jour pendant le daily scrum. Ce n’est pas grave, mais je trouve que cela oblige souvent une équipe à finir trop vite. La mise à jour de quelqu’un gagnerait souvent à prendre 2 à 3 minutes. Ceci est déconseillé, cependant, avec une minuterie d’une minute par personne.

2. Faites en sorte que l’horloge soit bien visible

Un Scrum Master, Kayleigh, m’a enseigné notre deuxième technique. Au fur et à mesure que chaque personne donne une mise à jour, elle tient un ballon de 3 kg droit devant elle.

La balle n’est pas très lourde, mais la tenir bras tendus devant vous deviendra plus difficile au fur et à mesure que vous parlerez. Ce que j’aime dans cette technique, c’est que la position devient de plus en plus difficile à tenir au fil du temps. Cela le rend très efficace.

3. Interrompez poliment

Voici un troisième conseil pour faire face à un membre de l’équipe trop bavard. Interrompez-le, surtout si vous êtes le Scrum Master ou le coach. Nous hésitons à l’interrompre parce que nous pensons que ce serait impoli. En réalité, ce qui est impoli, c’est que cette personne monopolise la réunion avec son soliloque.

Si quelqu’un est vraiment en train de blablater, le Scrum Master (ou, vraiment, n’importe qui sur le Équipe Scrum) doit les interrompre. Sinon, c’est impoli envers tout le monde dans la réunion.

Voici une bonne façon de l’interrompre poliment. Dites à la personne qui parle qu’il semble qu’elle ait encore beaucoup à dire sur ce sujet. Ajoutez ensuite que tout le monde doit avoir la possibilité de faire le point dans le délai prescrit de 15 minutes. Enfin, proposez de revenir vers l’orateur loquace une fois que tout le monde aura eu l’occasion de partager.

Certaines équipes utilisent l’idée bien connue d’un parking (parking lot) pour de tels sujets. Annoncez simplement que vous ajoutez cet élément au parking et que vous y reviendrez une fois que chacun aura fourni sa mise à jour.

D’autres équipes s’intéressent un peu plus à l’esprit agile des choses et se référeront au parking comme à la « seizième minute ».

4. Créez un signal

demander la permissionSi vous avez du mal à interrompre quelqu’un, voici une technique qui vous aidera. Au lieu d’interrompre la personne, donnez aux membres de l’équipe un moyen de signaler poliment à la personne qu’elle est trop longue. Pensez aux discours de remise des Oscars. Parlez trop longtemps et l’orchestre commence à jouer. Continuez à parler et ils jouent plus fort.

Une façon amusante d’obtenir le même effet est d’utiliser Elmo, le personnage de Sesame Street. Ensuite, utilisez son nom comme acronyme : Assez, passons à autre chose. Si vous êtes tous en présentiel, achetez un Elmo en peluche et gardez-le dans votre salle de réunion. N’importe qui peut brandir l’Elmo en peluche s’il pense que quelqu’un se perd. Cela fonctionne encore mieux pour les visioconférences. Encouragez tout le monde à trouver leur arrière-plan Elmo préféré et à le remonter lorsque quelqu’un parle trop longtemps.

Les daily Scrum sont censées être des réunions rapides et précises. Je ne veux pas qu’une équipe en termine en 5 minutes. C’est certainement trop court pour que quoi que ce soit de significatif ait été discuté ou partagé.

Mais je ne veux pas non plus que la réunion dure trop longtemps, et je ne veux certainement pas qu’une personne monopolise la conversation.

4 choses à essayer lorsque les gens ne parlent pas dans les mêlées quotidiennes

Parlons maintenant de ne pas parler. Comment faire en sorte que quelqu’un s’exprime lors d’une réunion quotidienne ?

Cela ne me dérange pas si quelqu’un reste silencieux lors d’une réunion alors qu’il n’a rien à apporter. C’est très bien, et il faut le féliciter davantage pour ce comportement de quelqu’un qui se sent obligé d’intervenir sur tout.

Mais, rester silencieux dans un stand-up quotidien est un problème parce que chaque personne est censée contribuer.

Pendant des années, les réunions quotidiennes scrum (ou réunions debout quotidiennes) ont suivi le même format. Chaque participant devait dire ce qu’il avait fait depuis la réunion précédente, ce qu’il ferait avant la prochaine réunion et décrire tout ce qui entravait ses progrès. Ces trois éléments représentaient les progrès, les plans et les problèmes d’une personne.

Ces trois éléments ne sont plus exigés d’une équipe Scrum dans ses daily scrum. Ils restent une bonne option par défaut pour la plupart des équipes sur ce qui devrait être couvert lors de la réunion. Mais la façon dont vous arrivez aux progrès, aux plans et aux problèmes n’est pas gravée dans le marbre. Vous devriez changer un peu, surtout si vos mêlées quotidiennes ne fonctionnent pas. Je recommande d’y aller  histoire par histoire, plutôt que personne par personne.

Mais que devez-vous faire si vous êtes un Scrum Master ou un coach avec des membres de l’équipe qui fournissent une mise à jour mais ne disent rien de significatif ? Quelque chose comme : « Hier, j’ai travaillé sur quelques tâches. Aujourd’hui, je vais travailler sur quelques tâches. Pas de bloqueurs. »

J’ai entendu cela trop de fois pour les compter. Et ça ne vaut rien.

1. Recherchez les détails

Quand quelqu’un donne une mise à jour comme celle-ci, vous devez le pousser sur les détails. S’ils disent simplement qu’ils ont « travaillé sur certaines tâches », demandez-leur de nommer les tâches spécifiques. Ou si vous êtes physiquement avec un tableau des tâches sur Kanban, demandez-leur de pointer vers les lignes ou les cartes spécifiques.

2. Revenez à la structure

Posez une question à la fois aux personnes qui donnent des mises à jour vagues. Si votre équipe suit la convention de parler des progrès, des plans et des problèmes, posez d’abord des questions sur les progrès.

Ne laissez pas cette personne vous parler des trois aspects de son travail. S’ils commencent à se transformer en plans ou en problèmes, ramenez-les d’abord au progrès. Dites quelque chose comme : « C’est génial, et nous voudrons tous en savoir plus dans une minute sur votre plan pour aujourd’hui, mais sur quelles tâches spécifiques avez-vous travaillé hier ? » Ramenez-les à un seul sujet.

Donnez une structure et rappelez-la souvent.

Souvent, quelqu’un qui donne une mise à jour vague, comme dire qu’il a travaillé sur certaines tâches, est introverti. Et je peux comprendre : moi aussi. Mais ce qu’il faut savoir sur les introvertis, c’est que même si nous redoutons les bavardages, la plupart d’entre nous se débrouillent bien avec les conversations structurées. Alors, renforcez la structure de ces réunions.

Si vous voulez que les gens parlent des progrès, des plans et des problèmes, mettez l’accent sur cette structure en posant des questions sur chacun d’entre eux à tour de rôle.

En fait, je ne suis pas un grand fan d’un Scrum Master ou d’un coach qui appelle les gens et pose des questions de cette manière. Je préfère laisser une équipe s’organiser elle-même dans la façon dont elle aborde la réunion. Mais avec des individus calmes, ramenez un peu de structure. Cela aidera les introvertis de l’équipe.

3. Encouragez un ordre

chacun à son tour

Une autre façon d’ajouter de la structure à la réunion est de demander aux gens de donner leurs mises à jour dans un ordre connu. Et envisagez de demander aux membres de l’équipe, calmes et vagues, de passer en premier. Ou vous pouvez même y aller en premier vous-même. (Oui : je pense que les Scrum Masters et les coachs devraient aussi donner des mises à jour.)

Une bonne façon de le faire est de commencer par quelque chose comme : « OK, écoutons d’abord Ajay, puis Astrid, mais je vais commencer. » Ensuite, donnez votre propre mise à jour, ce qui donne aux deux personnes que vous avez nommées une chance de préparer les leurs.

Pourquoi est-ce que j’aime commencer par les gens qui donnent des mises à jour vagues? Parce que sinon, ils sont nerveux tout au long de la réunion à l’idée qu’ils seront appelés ensuite. Il est préférable de leur faire savoir quand ils parleront. Et quand vous y allez en premier, vous leur offrez un moment pour rassembler leurs pensées.

4. Renforcez l’objectif

Une autre mesure que vous pouvez prendre est de renforcer l’objectif des réunions debout quotidiennes. Il ne s’agit pas de microgérer une équipe. Les daily scrum ne sont pas des réunions d’étape  conçues pour vérifier l’état des choses. Ce sont des réunions de synchronisation. Les membres de l’équipe synchronisent leurs efforts pour s’assurer que rien d’important n’est négligé et que deux personnes ne font pas la même chose sans être conscientes l’une de l’autre.

Lorsque les gens connaissent le but d’une réunion, ils sont plus susceptibles de comprendre la bonne façon de participer, en ne parlant ni trop ni trop peu, mais juste assez !

Ce ne sont là que quelques-unes des nombreuses façons de créer des réunions quotidiennes plus efficaces pour vos équipes.

De quelles autres façons avez-vous fait passer vos sessions Daily Scrum de hantées et horribles à productives et déterminées ?

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Voici de nombreux billets sur le sujet des Daily Scrum car il sont au cœur de l’approche et restent difficiles à organiser et bien utiliser.

  1. Les 3 questions du Daily Scrum ne mourront pas : Faites-les fonctionner pour votre projet !
  2. Le Manager dans les Daily Scrum : Quelles sont les choses à ne pas faire en dehors d’éviter totalement sa présence.
  3. Comment surmonter 4 objections communes au « Daily Scrum » ?
  4. Comment réussir vos « Daily Scrum » avec des équipes géographiquement distribuées ?
  5. 5 manières pour le #ScrumMaster d’améliorer ses réunions quotidiennes « Daily Standups »
  6. 5 pièges à éviter dans les réunions debout, les désormais célèbres Daily Stand-Up meetings de Scrum
  7. 3 questions pour grandement améliorer l’efficacité de vos réunions quotidiennes ou « daily stand-up meeting »
  8. Comment votre équipe manage-t-elle ses standups ?

Discussions suite au billet « Comment maîtriser l’art de comprendre les besoins de l’entreprise dans un projet Agile de gestion de la relation client (CRM) ? » de Mohamed Michael Kazak

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

« Merci pour votre commentaire Serge Amon. Vous soulignez un défi crucial dans la gestion Agile des projets CRM : L’engagement profond et la disponibilité des équipes métier, souvent compliqués par un manque d’acculturation au mode projet Agile. »

Réponse et suite au billet « Comment maîtriser l’art de comprendre les besoins de l’entreprise dans un projet Agile de gestion de la relation client (CRM) ? » de Mohamed Michael Kazak

Pour y faire face, voici quelques idées

Planification anticipée : Fixer les ateliers environ 6 semaines à l’avance améliore la participation et la préparation.

Objectifs clairs : Définir des buts précis pour chaque atelier afin de garantir une collaboration efficace et pertinente.

Implication dès le départ et communication régulière : Cruciales pour aligner les attentes et maintenir l’engagement.

Flexibilité et formation : Adapter les horaires pour les parties prenantes et les éduquer sur l’Agile pour faciliter leur adhésion.

Brièveté et concentration : La réduction de la durée des ateliers à 1h30 est une mesure parmi d’autres, visant à une efficacité maximale.

L’engagement et l’adaptation culturelle nécessitent une approche multi-facettes et un engagement réel de toutes les parties.

Vos réflexions enrichissent cette discussion, et j’aimerais beaucoup entendre d’autres idées ou stratégies que vous pourriez avoir.

 

Le modèle de mise à l’échelle de Spotify : Spotify ne l’utilise pas, vous ne devriez pas non plus !

Le par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

Vous ne pouvez pas copier-coller l’approche de quelqu’un d’autre en matière d’agilité. Leur approche s’est développée à partir de leur peuple et de leur culture.

The Spotify Model of Scaling – Spotify Doesn’t Use It, Neither Should You par Mark Levison

https ://agilepainrelief.com/blog/the-spotify-model-of-scaling-spotify-doesn’t-use-it-neither-should-you.html (en anglais seulement)

Le « modèle Spotify » n’est probablement pas un modèle et n’est absolument pas ce qui est actuellement pratiqué chez Spotify aujourd’hui. (Certains suggèrent que cela n’a jamais été le cas.)

L’image ci-dessous a été rendue célèbre dans des vidéos d’Henrik Kniberg, où il explique comment le travail était organisé en escouades, tribus et guildes (Squads, Tribes, and Guilds).

Spotify Engineering Culture – Part 1&2 (aka the « Spotify Model »)

Beaucoup de gens voient la structure et essaient de l’imiter dans leur organisation. Pire encore, beaucoup tentent d’obtenir le bénéfice supposé en renommant les structures organisationnelles existantes avec ces nouvelles étiquettes.

En conséquence, la plupart des tentatives  du modèle Spotify sont en fait du Cargo Cult.

Figure 1 – La célèbre image de Henrik Kniberg & Anders Ivarsson dans https://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2012/11/SpotifyScaling.pdf

La structure n’est pas le plus important. La culture dévorera n’importe quelle structure. (Indice : c’est pourquoi le fait de renommer vos équipes en « Escouades » et d’appeler les responsables de service « Chefs de chapitre » n’a jamais aidé.)

Cela dit, si je ne résume pas ici ces étiquettes, vous irez les chercher ailleurs de toute façon, alors c’est parti…

  • Squad : En fait une équipe Scrum avec un nouveau nom. Lorsque l’article original a été publié, chaque escouade possédait une petite partie de l’interface utilisateur ou du comportement du système. Ils possèdent cette partie du produit et peuvent mener des expériences sans dépendre d’autres équipes. Les personnes qui sont familières avec LeSS remarqueront que les escouades sont des équipes fonctionnelles.
  • Tribu : Un ensemble d’escouades qui travaillent dans un domaine connexe. Elle est conçue pour avoir une collaboration optimale entre les escouades avec peu de dépendances avec d’autres tribus. Les tribus sont limitées à 100 personnes afin de minimiser « les règles restrictives, la bureaucratie, la politique, les couches supplémentaires de management et autres gaspillages ».
  • Chapitre : Personnes d’un même domaine de compétence au sein d’une tribu, par exemple les testeurs ou les développeurs qui travaillent avec une certaine technologie. Les chapitres se réunissent régulièrement pour discuter des problèmes et partager les apprentissages dans leur domaine.
  • Guilde : une communauté d’intérêts plus large. Les guildes incluent généralement les chapitres, mais toute personne intéressée par un sujet peut rejoindre une guilde. Lorsque l’article original a été écrit, ils avaient des guildes pour la technologie Web et la guilde des coachs agiles.

Structurellement, il s’agit d’une façon parfaitement saine d’organiser les équipes. L’obstacle est si vous changez les étiquettes sans les changements culturel et de mentalité qui vont avec. Et la formation seule ne réalisera pas ce changement.

S’agit-il simplement d’un autre modèle matriciel, le genre de chose que les coachs agiles déconstruisent depuis des années ?

Oui, c’est le cas, mais c’est un autre type de matrice. Dans d’autres modèles matriciels, la relation horizontale est la relation principale. Par exemple, un développeur relève d’un responsable de développement ; un testeur à un manager des tests, etc. L’affiliation avec l’équipe ou les équipes avec lesquelles ils travaillent est plus lâche.

Spotify a inversé cette tendance. La relation principale est celle de membre d’une équipe stable et interfonctionnelle.

Le responsable du chapitre (ce n’est pas un bon choix de nom) est un coach, qui se concentre sur les compétences et l’excellence technique. En théorie, c’est génial. Dans la pratique, c’est le premier endroit où de nombreuses organisations commettent une erreur. Les responsables de votre chapitre ne devraient pas être d’anciens managers qui ont obtenu un nouveau titre de poste.

Il y a une myriade d’autres erreurs que les gens commettent en lisant un livre blanc et en regardant une vidéo. La liste serait plus longue que l’article original. Ce problème est si populaire qu’il a même son propre mème :

Vous ne pouvez pas copier-coller l’approche de quelqu’un d’autre en matière d’agilité. Leur approche s’est développée à partir de leur peuple et de leur culture. De plus, toutes les tentatives de documentation d’une culture sont des simplifications qui manquent des détails importants.

Au lieu de copier  le modèle Spotify ou le modèle d’une autre entreprise au hasard (par exemple, FitBit, John Deere), développez votre propre modèle Agile. C’est la seule voie à long terme vers le succès.

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Concentrez-vous sur les choses que Spotify avait dans son moteur

  • Apporter de la valeur. Toutes les améliorations apportées au système doivent être testées en se posant les questions suivantes : Cette amélioration ou cette expérience nous aide-t-elle à créer de la valeur ?
  • Amener de la valeur au produit. Ceci nécessite de mener des expériences et de voir ce qui fonctionne pour les utilisateurs finaux réels.
  • Autonomie plutôt qu’ordres et contrôle. Sans autonomie, il n’y a pas d’apprentissage, d’amélioration, d’innovation ni de capacité à s’adapter à des circonstances changeantes.
  • Alignement. Au lieu de dire aux gens ce qu’ils doivent faire pour les fonctionnalités et l’architecture du produit, concentrez-vous sur le fait d’amener les équipes à s’aligner sur un objectif produit commun. Envisagez d’avoir plusieurs équipes travaillant à partir d’un objectif produit commun.
  • Équipes interfonctionnelles orientées produit (alias Feature Teams). Plutôt que de constituer des équipes en fonction de leur souche fonctionnelle (par exemple, base de données, logique métier, interface utilisateur).
  • Une culture d’ingénierie qui met l’accent sur la qualité et la simplicité. Créez un  pipeline de livraison continue qui permet aux équipes de créer de la valeur indépendamment les unes des autres. Au lieu d’un pipeline qui nécessite d’attendre que l’ équipe DevOps le déploie pour eux. Astuce : Dans de nombreuses organisations, DevOps est une équipe en aval de l’équipe de développement de fonctionnalité, qui déploie l’application. Il s’agit d’un anti-modèle bien connu.
  • Sécurité psychologique. L’article original l’appelait « expérimentation conviviale ». (experiment friendly). L’élément clé de l’expérimentation conviviale est la création d’un environnement où nous pouvons reconnaître la valeur de la prise de risques et l’apprentissage du processus. Le nom à la mode pour cela est « sécurité psychologique ».
  • L’amélioration continue en tant que caractéristique du système. Les équipes n’ont jamais fini de s’améliorer. Nous devons créer des cultures qui favorisent cet état d’esprit.
  • Le moral. Appelé à l’origine bonheur, il s’agit de la volonté et de la persévérance des membres de l’équipe à travailler pour le bien commun.
  • Améliorer le flux du travail dans le système. Les outils comprennent la limitation  du travail en cours (ou WIP),  le développement des compétences croisées et l’élimination des goulots d’étranglement. Vous pouvez mesurer le succès de cette opération à l’aide  du temps de cycle et du délai d’exécution.

Dans le monde Agile où le changement est valorisé, pourquoi une équipe stable est-elle si importante ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Une équipe stable est une équipe dans laquelle la composition de l’équipe ne change pas souvent et est, au contraire, cohérente au fil du temps. Pourquoi devriez-vous vous en soucier ?

In Agile, Where Change is Valued, Why Is a Stable Team So Important? par Mark Levison

https://agilepainrelief.com/blog/in-agile-where-change-is-valued-why-is-a-stable-team-so-important.html

Une équipe stable est une équipe dans laquelle la composition de l’équipe ne change pas souvent et est, au contraire, cohérente au fil du temps.

Pourquoi devrions-nous nous en soucier ? Scrum n’est-il pas comme le basket-ball où vous pouvez changer les joueurs sur le terrain à chaque fois qu’il y a une interruption ? Découvrons-le…

Les équipes très performantes, ou les équipes qui font des choses avec une qualité incroyablement élevée, est l’objectif de beaucoup de ceux qui arrivent dans Scrum en s’attendant à obtenir des performances incroyables de leur système. Mais construire une équipe performante à partir de zéro prend du temps. L’image populaire du modèle de formation d’équipe de Tuckman montre une équipe passant par les étapes de formation/constitution à tension à normalisation puis exécution/production. (Mise en garde : l’image existe pour simplifier la compréhension. La dynamique d’une vraie équipe sera plus désordonnée qu’on ne le montre ici).

Il est facile de former une équipe, puis de passer à toute vitesse à travers la phase de tension. La phase de tension est caractérisée par des conflits, car les gens appréhendent les rôles et les relations.

La normalisation et l’exécution sont considérablement plus difficiles dans les équipes instables, et elles s’y produisent à plusieurs reprises. Chaque fois qu’il y a un changement dans la composition de l’équipe, il y a de fortes chances de revenir à la phase de tension en raison de la nouvelle dynamique interpersonnelle. J’avertis les organisations que, lorsqu’elles doivent apporter des changements, il y a un risque que le changement les renvoie non seulement à la tension, mais qu’il soit également suffisamment dommageable pour que l’équipe ne s’en remette pas du tout. Combien de fois voulez-vous tenter la chance ?

La plupart des travaux de la littérature académique traitent de la familiarité, et non de la stabilité. Grosso modo, cela signifie « nous avons suffisamment travaillé ensemble dans le passé pour nous comprendre en tant qu’individus ». Que vous l’appeliez familiarité ou stabilité, la prémisse est la même : Les gens ont besoin de temps pour apprendre à se comprendre et à communiquer efficacement, la clé est que la familiarité est plus faible que la stabilité.

Comment des équipes stables affectent la qualité

Lorsque les membres de l’équipe se connaissent, vous en voyez les bénéfices dans le niveau de qualité du travail de cette équipe. Prenons, par exemple, la chirurgie. J’espère  que la plupart des équipes Scrum font un travail moins  risqué que les interventions chirurgicales, mais la chirurgie (pour des raisons évidentes) est bien étudiée, ce qui nous donne une bonne source de données.

Il y a un chirurgien orthopédiste qui opère plus de 500 chirurgies du genou par an, soit 2,5 fois plus que n’importe qui d’autre dans son hôpital. Il a mis en place des dizaines de techniques pour améliorer ses interventions. Au lieu de travailler avec un groupe changeant d’infirmières et d’anesthésistes, il dispose de deux équipes dédiées et il dit que « peu des méthodes qu’il a mises au point seraient pratiques si elles n’étaient facilitées par la familiarité de travailler avec les mêmes personnes tous les jours ».[1]

Tuer le patient est l’erreur ultime. Ne pas les tuer est une barre assez basse de succès côté qualité. Néanmoins, les chirurgiens cardiaques qui travaillaient dans plusieurs hôpitaux mais maintenaient  des équipes stables avaient un taux de mortalité plus faible, même avec davantage d’opérations chirurgicales effectuées. Les auteurs de l’étude ont attribué ce niveau de qualité du travail en partie à la familiarité de l’équipe.[2]

équipage de bordL’aviation et l’aéronautique sont également des domaines largement étudiés avec des données qui soutiennent l’importance d’équipes stables. « 73 % des accidents pour lesquels des informations étaient disponibles se sont produits le premier jour où le commandant de bord et le copilote ont volé ensemble. »[3]

Une étude de la NASA a révélé que les équipages fatigués qui avaient l’habitude de travailler ensemble commettaient environ deux fois moins d’erreurs que les équipages composés de pilotes reposés qui n’avaient jamais volé ensemble avant.[4] 

Et pour redescendre sur terre, une étude de la société d’externalisation de logiciels Wipro a révélé qu’une familiarité accrue réduisait les défauts de 19%.[5]

Comment les équipes stables affectent-elles la prévisibilité ?

Il n’y a pas de données sur la prévisibilité des chirurgiens, ce qui, à mon avis, pourrait être une bonne chose.

L’étude de Wipro a montré que « les écarts par rapport au budget ont diminué de 30% ». Ignorons l’accent mis sur le budget, alors qu’il devrait s’agir de la construction du bon produit, mais cela montre que la familiarité facilite la prévisibilité.

Dans l’étude « Impact of Agile Quantified »[6], Larry Maccherone a montré que les équipes stables avaient une prévisibilité supérieure de 40%.

Incidence des équipes stables sur la productivité

Nous ne devrions pas vraiment courir après « plus de fonctionnalités produites plus rapidement » comme résultat. Au lieu de cela, nous devrions nous concentrer sur une meilleure valeur et de meilleurs résultats. Cela dit, je n’ai jamais rencontré quelqu’un qui ne voulait pas voir son équipe réaliser plus de choses.

Chez Wipro, « nous avons également constaté que la familiarité était un meilleur indicateur prédictif de performance que l’expérience individuelle des membres de l’équipe ou des managers de projet ». Des données plus impressionnantes du « The Impact of Agile Quantified » ont montré que les équipes stables sont 60% plus productives. Dans de nombreuses organisations, c’est le levier qui nous permet d’aller vers les équipes stables.

N’oubliez pas de vous concentrer sur les résultats plutôt que les productions.

Pourquoi les équipes stables fonctionnent-elles ?

  • L’esprit d’équipe (ou modèle mental partagé). Nous savons ce que les autres savent et sur qui on peut compter pour faire certaines choses.
  • La coordination et une meilleure collaboration sont plus faciles lorsque nous nous connaissons bien.
  • Flexibilité. L’esprit d’équipe et la capacité à collaborer permettent à l’équipe de s’adapter plus facilement lorsque des changements plus importants dans les produits se matérialisent.
  • L’amélioration continue nécessite les mêmes personnes, ainsi nous ne continuons pas à réexaminer des choses que nous avons apprises il y a des mois.
  • L’esprit d’équipe et le processus d’apprentissage continu approfondissent la connaissance de l’équipe de son domaine de travail, ses compétences techniques et sa connaissance de sa base de code.

Pourquoi les équipes stables peuvent-elles être difficiles ?

Donc, si les équipes stables sont une bonne chose, qu’est-ce qui rend difficile de les atteindre ?

  • Organisation matricielle. Lorsque les membres de l’équipe relèvent de différents managers, chaque manager aura des agendas/besoins différents. Par conséquent, les membres de l’équipe peuvent être réaffectés, même si une solution plus élégante pourrait fonctionner et leur permettre de rester dans l’équipe.
  • Dépendance à l’égard d’experts externes. Lorsqu’une équipe fait appel à une aide extérieure pour acquérir des compétences spécialisées, elle essaie souvent d’inclure « l’expert » dans l’équipe. Cela fonctionne rarement bien. Une meilleure solution est de les utiliser comme consultant/coach, mais de ne pas leur faire faire le travail pratique. Au lieu de cela, ils enseignent aux membres de l’équipe comment effectuer le travail en question, en maintenant la dynamique de l’équipe et en améliorant les compétences en même temps.
  • Politique organisationnelle. Berk. J’en ai assez dit.
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Quand des équipes stables ne sont-elles pas souhaitables ?

Dans certains cas, lorsque la complexité du problème (voir : La complexité et le cadre Cynefin) est telle que les compétences des membres de l’équipe évoluent rapidement, les équipes stables peuvent ne pas être une priorité. Dans ce cas, nous pourrions sacrifier les performances, la réduction des erreurs, etc., pour avoir une chance de nous attaquer d’abord au problème. Les problèmes de cette nature sont incroyablement rares. S’il vous plaît contactez-moi si vous pensez en avoir trouvé un, je veux vérifier.

Reconstruire les équipes

Parfois, le produit sur lequel on travaille n’est plus aussi important et l’organisation doit réduire les coûts et déplacer les membres de l’équipe. Redgate Software a mis au point une technique permettant d’équilibrer la stabilité et l’adaptation à l’évolution des conditions du marché [7], où l’organisation prend chaque année des décisions stratégiques quant aux domaines sur lesquels se concentrer. Une fois les décisions prises, les membres de l’équipe peuvent choisir eux-mêmes l’équipe dans laquelle ils souhaitent travailler.

Préférez  une appartenance stable à  une équipe plutôt qu’un assemblage changeant de personnes. Lorsque vous n’avez pas le choix, examinez les circonstances et assurez-vous que l’organisation comprend ce à quoi elle renonce.

[1] The Firm Specificity of Individual Performance: Evidence from Cardiac Surgery – Robert S. Huckman and Gary P. Pisano

[2] A Review of Flightcrew-Involved, Major Accidents of U.S. Air carriers 1978 Through 1990 – NTSB

[3] https://hbr.org/2009/05/why-teams-dont-work

[4] Team Familiarity, Role Experience, and Performance: Evidence from Indian Software Services – Robert S. Huckman, Bradley R. Staats, David M. Upton

[5] https://www.infoq.com/presentations/agile-quantify/

[6] https://hbr.org/2013/12/the-hidden-benefits-of-keeping-teams-intact

[7] https://medium.com/ingeniouslysimple/reteaming/home

Comment maîtriser l’art de comprendre les besoins de l’entreprise dans un projet Agile de gestion de la relation client (CRM) ? par Mohamed Michael Kazak

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

La réponse courte est qu’un Product Owner ne devrait jamais improviser dans ses activités.

https://www.linkedin.com/pulse/mastering-art-understanding-business-needs-salesforce-kazak/

Permettez-moi de partager avec vous le processus que je suis pour comprendre les besoins des entreprises et explorons les différents outils et techniques que j’utilise pour y parvenir.

N’oubliez pas qu’il s’agit surtout d’art dans un cadre de travail défini.

Interrogez les principales parties prenantes

La première étape pour comprendre les besoins et les exigences de l’entreprise consiste à interroger les principales parties prenantes. Il peut s’agir de chefs de service, d’utilisateurs finaux et de cadres exécutifs.

L’objectif de ces entretiens est de comprendre les processus métier, les flux de travail et les points faibles que votre projet Agile va résoudre.

Le Product Owner doit préparer une liste de questions à l’avance pour guider la discussion et s’assurer que tous les sujets pertinents sont couverts.

Faites vos devoirs

À la suite des entretiens avec les parties prenantes, une chasse aux informations supplémentaires commence. L’une des tâches clés du Product Owner est de bien connaître la situation actuelle et d’identifier les domaines à améliorer ou à optimiser.

Voici quelques-uns des éléments que le Product Owner examinera :

  • Cartes ou diagrammes des processus métier actuels
  • Manuels ou guides d’utilisation existants
  • Résultats de précédents sondages (ou lancement d’un nouveau)
  • Commentaires des utilisateurs ou tickets de demandes d’assistance
  • Données historiques ou rapports sur l’utilisation du système actuel et performances des processus

En examinant ces documents et ces données, et en recueillant les informations des parties prenantes, le Product Owner peut mieux comprendre l’état actuel des processus métier et identifier les domaines à améliorer ou à optimiser. Cela permettra au Product Owner de travailler plus efficacement dans la phase d’atelier et plus tard avec l’équipe de développement pour concevoir et mettre en œuvre de manière Agile des solutions qui répondent aux besoins spécifiques de l’entreprise.

Animez des ateliers

Une fois que les principales parties prenantes ont été interrogées et que le Product Owner s’est formé, il ou elle peut animer des ateliers pour approfondir les exigences. Les ateliers peuvent être utilisés pour identifier les lacunes dans les processus métier actuels, hiérarchiser les caractéristiques et les fonctionnalités nécessaires, et définir les histoires utilisateurs.

Voici quelques-unes des meilleures pratiques pour assurer le succès des ateliers :

  • Préparez-vous et soyez ouverts d’esprit,
  • Posez des questions ouvertes,
  • Les ateliers ne doivent pas durer plus de 1h30,
  • Permettez aux participants de discuter des désaccords, mais rappelez-leur aussi ce qu’ils ont en commun.

Voici une liste d’ateliers qui peuvent être réalisés avec une proposition d’ordre du jour. Veuillez noter que ces séances peuvent être ajustées en fonction des besoins et des objectifs spécifiques du projet, et que l’ordre du jour peut être affiné en fonction des retours des principaux intervenants.

Atelier 1 : Introduction et examen des processus métiers et business

L’objectif de cet atelier est de cartographier les processus métier et les flux de travail de l’organisation, et d’identifier les opportunités d’automatisation et d’optimisation à l’aide de votre nouvelle solution. Cela permettra de s’assurer que le nouveau système est adapté aux besoins spécifiques de l’organisation et qu’il apporte une réelle valeur ajoutée. Bien que le Product Owner ait recueilli pas mal d’informations à partir d’entretiens et de données existantes, la réalité est souvent différente de ce qui est sur papier.

  • Accueil et présentations (10 min)
  • But et objectifs de l’atelier (10 min)
  • Revue des processus métiers actuels (30 min)
  • Identification des principaux défis et points faibles de l’entreprise (20 min)
  • Discussion sur les améliorations potentielles des processus existants (20 min)
Atelier 2 : Cartographie du parcours utilisateur

L’objectif de cet atelier est de comprendre les besoins et les difficultés des utilisateurs, et de cartographier leur parcours tout au long des processus de l’organisation. Cela permettra de s’assurer que le nouveau système est conçu de manière intuitive et conviviale, améliorant ainsi l’adoption et l’efficacité par les utilisateurs.

  • Accueil et présentations (10 min)
  • Rappel des principaux points à retenir de l’atelier précédent (10 min)
  • Identification des personas d’utilisateurs clés (20 min)
  • Cartographie des parcours utilisateurs pour chaque persona (40 min)
  • Discussion sur les points faibles et les possibilités d’amélioration dans chaque parcours (20 min)
Atelier 3 : Hiérarchisation et définition des fonctionnalités

Cet atelier consiste à définir et à hiérarchiser les fonctionnalités et les exigences nécessaires à la nouvelle solution, en fonction de l’évaluation de l’état actuel, de la cartographie des processus métier et des exercices de cartographie du parcours utilisateur. L’objectif est de définir le Produit Minimum Viable (MVP) qui peut être livré aux utilisateurs le plus rapidement possible tout en répondant à leurs besoins. Cela permettra de s’assurer que le système est conçu et construit de manière à s’aligner sur les besoins de l’organisation et à apporter une réelle valeur ajoutée.

  • Accueil et présentations (10 min)
  • Rappel des principaux points à retenir de l’atelier précédent (10 min)
  • Hiérarchisation des fonctionnalités en fonction de la valeur business et des besoins des utilisateurs (20 min)
  • Définition des fonctionnalités clés et des exigences pour chaque fonctionnalité prioritaire (40 min)
  • Discussion sur les concessions et compromis potentiels (20 min)
Atelier 4 : Exigences techniques et récapitulatif
Les problèmes complexes ont souvent de multiples solutions et chemins pour les atteindre.

Cet atelier se concentre sur la définition des exigences techniques du produit en fonction des fonctionnalités prioritaires et des contraintes identifiées. L’objectif est d’identifier les défis techniques potentiels et les solutions qui doivent être prises en compte au cours du processus de développement. Les contraintes, telles que le budget, l’échéancier et la disponibilité des ressources, doivent être discutées, ainsi que les solutions potentielles pour y remédier. L’atelier se termine par un résumé du processus de collecte des exigences et un plan pour aller de l’avant avec le développement.

  • Accueil et présentations (10 min)
  • Rappel des principaux points à retenir de l’atelier précédent (10 min)
  • Identification des exigences ou contraintes techniques (30 min)
  • Discussion sur les solutions potentielles pour répondre aux contraintes techniques (30 min)
  • Récapitulatif des principaux points à retenir de la série d’ateliers (10 min)
  • Mesures à prendre et prochaines étapes (20 min)

Documentez les exigences

Comment décomposer les niveaux d’exigence Agile (précédent billet à relire)

Une fois les ateliers terminés, le Product Owner doit documenter les exigences. Cela inclut la création d’histoires utilisateur, la définition de critères d’acceptation et la création d’un arriéré de produit (product backlog). Le Product Owner doit travailler avec les parties prenantes pour s’assurer que les exigences sont exactes, complètes et alignées sur les besoins de l’entreprise.

Hiérarchisez les exigences

Une fois les exigences documentées, le Product Owner doit les hiérarchiser en fonction de la valeur business. Cela implique de travailler avec les parties prenantes pour comprendre le niveau d’effort requis pour chaque exigence et l’impact qu’elle aura sur l’entreprise. L’objectif est de s’assurer que les exigences les plus critiques sont traitées en premier et que le système apporte une réelle valeur ajoutée.

Affinez les exigences (Précisez les besoins)

Le Product Owner doit travailler en étroite collaboration avec l’équipe de développement pour s’assurer que les exigences sont correctement comprises. Le travail avec l’équipe de développement doit être anticipé le plus tôt possible. Tout changement ou mise à jour des exigences doit être communiqué aux intervenants afin de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde.

Anticipez les difficultés auxquelles le product owner sera confronté

Imaginez une entreprise avec plusieurs divisions, chacune avec son propre processus de vente unique. L’équipe de vente de la division A a besoin d’un ensemble d’informations différent de celui de l’équipe de vente de la division B pour collecter un ensemble d’informations différent de celui de l’équipe de vente de la division B. Cependant, l’entreprise souhaite maintenir une instance de votre solution unifiée à des fins de reporting et d’analyse.

Dans ce cas, le propriétaire du produit peut travailler avec l’équipe de développement pour créer des flux personnalisés ou des pages dynamiques qui capturent les exigences uniques en matière de données pour chaque division. Ces personnalisations peuvent être conçues de manière à maintenir la cohérence des données, ce qui permet d’obtenir des rapports et des analyses précis tout en répondant aux besoins spécifiques de chaque équipe commerciale.

En tirant parti de cette flexibilité, le Product Owner peut combler efficacement le fossé entre les différents processus métier de chaque division et s’assurer que la solution globale est optimisée pour la réussite dans l’ensemble de l’entreprise.

La compréhension des besoins et des exigences de l’entreprise est essentielle à la réussite de votre projet quel qu’il soit.

Le Product Owner doit interviewer les principales parties prenantes, organiser des ateliers, documenter les exigences, hiérarchiser celles-ci, et examiner et affiner les besoins tout au long du processus de développement.

En suivant ces étapes, le Product Owner peut s’assurer que le système répond aux besoins de l’entreprise et des utilisateurs finaux et qu’il apporte une réelle valeur ajoutée.

Mohamed Michael Kazak

Mohamed Michael Kazak

Mohamed Michael Kazak dispose de plus d’une décennie d’expérience à travers diverses industries et plusieurs pays, avec un riche parcours en transformation technologique, gestion de projet, et excellence commerciale. Actuellement, Mohamed Michael occupe le poste de Salesforce Service Product Owner chez Imerys SA, où il dirige les initiatives liées à la digitalisation des activités Service Client Salesforce. Il a lancé plusieurs produits Service Cloud réussis qui ont nettement amélioré l’efficacité du service client et la satisfaction client. Ayant travaillé pour des organisations telles qu’EY et Deloitte, il a géré des équipes diverses et dirigé des projets de transformation avec un focus sur la création de valeur et la satisfaction des besoins des utilisateurs. En tant qu’Administrateur Certifié Salesforce, Mohamed Michael apporte une compréhension approfondie de la manière dont la technologie apporte des résultats commerciaux optimaux.

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Avez-vous trouvé l’Agile que vous cherchez ?

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

« I Still Haven’t Found The Agile I’m Looking For » de Chad Beier

Et vous, l’avez-vous trouvé ?

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Code de déontologie pour le coaching agile par Agile Alliance

Le par mopertodans agile, pointeurs utilesLaisser un commentaire

On s’attend à ce que les personnes pratiquant le coaching agile agissent de manière éthique, mais qu’est-ce que cela signifie en pratique ?

Code of Ethical Conduct for Agile Coaching by Agile Alliance

https://www.agilealliance.org/agilecoachingethics/

L’intention de ce Code de conduite éthique (Code) est de fournir des conseils aux personnes qui entreprennent des activités de coaching agile, afin de guider les types de comportements, de conseils et d’approches attendus d’elles.

Le coaching agile est une pratique évolutive englobant de nombreuses disciplines, y compris le coaching individuel, d’équipe et systémique, la facilitation, l’enseignement et le mentorat, toutes appliquées avec un parti pris ouvert et délibéré vers l’utilisation d’approches agiles pour aider à répondre aux besoins du client.

La complexité du coaching agile signifie que vous rencontrerez inévitablement des situations difficiles. Ce Code vous aidera à prendre ces décisions difficiles et vous pourrez le fournir en support de vos décisions avec vos clients.

Toute personne qui adhère au Code s’efforce d’agir de manière éthique, même si cela implique de prendre des décisions difficiles. Ils agissent courageusement, même s’il y a un impact négatif sur le plan personnel.

Les signataires de ce Code sont multiculturels, multigénérationnels et affiliés à de nombreux groupes différents. Nous croyons que la puissance de ce mouvement est amplifiée lorsque nous mettons de côté les différences et que nous nous aidons les uns les autres à nous élever dans la poursuite d’une meilleure voie. Nous nous engageons à nous soutenir mutuellement dans les décisions difficiles et les conversations courageuses.

Le Code

En tant que personne qui pratique le coaching agile de manière éthique, je m’engage à ce qui suit.

#1 – Protéger la confidentialité, la propriété intellectuelle et la sécurité de l’information

  • Je protégerai les renseignements qui m’ont été communiqués et je ne les divulguerai que pour des raisons juridiques ou lorsque j’aurai un accord clair avec mon client et les parties prenantes.
  • J’attribuerai les idées des autres de manière appropriée et j’éviterai de donner l’impression qu’elles sont les miennes.

#2 – Agir selon mes capacités

  • Je ferai preuve d’ouverture et de transparence quant à mes compétences, mon expérience et mes qualifications.
  • Je serai clair avec mon client et les parties prenantes s’ils font une demande au-delà de mes capacités.
  • Je serai ouvert avec le client si je pense qu’il a besoin d’une autre forme d’aide professionnelle.

#3 – Pratiquer l’introspection et le développement professionnel continu

  • Je m’engagerai avec un groupe de pairs ou un mentor pour explorer les défis éthiques et autres dans mon travail de coaching agile.
  • Je chercherai à améliorer ma conscience de soi et mon efficacité par l’introspection et le développement professionnel.

#4 – Gérer les conflits d’intérêts

  • Je ferai preuve de transparence quant à tout conflit d’intérêts potentiel avec toutes les personnes qui pourraient être touchées.
  • J’éviterai consciemment les situations où je m’enrichis au détriment du client et des parties prenantes afin de conserver un jugement professionnel et une pensée objective.
  • Je résoudrai les conflits d’intérêts en travaillant avec le client et les parties prenantes, je demanderai de l’aide au besoin et je suspendrai ou mettrai fin à la relation si nécessaire.

#5 – Garantir la valeur de la relation

  • Je vérifierai auprès de mon client et des parties prenantes pour m’assurer que la relation est de valeur et qu’elle ne se prolonge que d’un commun accord.
  • Je ferai preuve de transparence si mon client est dépendant de mes services et je m’efforcerai de lui permettre d’atteindre sa propre agilité.
  • Je serai ouvert avec le client si je crois que la valeur de la relation diminue.

#6 – Défendre la responsabilité sociale, la diversité et l’inclusion

  • Je chercherai des occasions d’apporter des voix différentes à la conversation.
  • Je prendrai des mesures pour décourager et éliminer la discrimination sous toutes ses formes.
  • Je m’efforcerai de laisser l’entreprise meilleure que je ne l’ai trouvée, par mon action ou mon inaction.

#7 – Se mettre d’accord sur les limites

  • Je veillerai à ce que nous ayons une portée convenue, même si elle évolue.
  • Je travaillerai avec le client pour comprendre ses besoins et éviter d’imposer des solutions basées sur mes préférences et mes désirs personnels.
  • Je contesterai ouvertement lorsque mon client poursuit des objectifs en contradiction avec les valeurs et les principes du Manifeste Agile.

#8 – Gérer les différences de statut et de pouvoir

  • Je n’utiliserai pas mon autorité, mon pouvoir ou mon influence pour obtenir un gain personnel ou saper les objectifs de mon client.
  • Je créerai une prise de conscience lorsque le pouvoir, les privilèges et le rang entravent les objectifs de mon client ou ma capacité à le servir efficacement.

#9 – Faire preuve de responsabilité envers la profession

  • J’inviterai les autres personnes qui pratiquent le coaching agile à adopter les normes professionnelles et ce code de déontologie.
  • J’améliorerai et élèverai la réputation de la profession de coach agile.
  • J’encouragerai un dialogue et une réflexion sains lorsque je rencontrerai un comportement contraire à l’éthique chez les autres.

Remerciements

Des codes de déontologie existent déjà pour le coaching, la facilitation et d’autres disciplines incluses dans la pratique du coaching agile.  En préparant ce code, nous nous sommes inspirés de ces codes existants et du travail de nombreuses personnes qui ont contribué aux conversations sur l’éthique dans le coaching agile au fil des ans. Ce code de déontologie est étayé par des explications supplémentaires dans les scénarios d’éthique connexes.

Vous trouverez plus d’informations sur le site Web de l’Alliance Agile : https://www.agilealliance.org/resources/initiatives/agile-coaching-ethics/

Version 2.0 Mars 2022 – Ce matériel est publié sous la licence Creative Commons, Attribution, Share Alike 4.0

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« La culture de l’entreprise est un facteur sous-estimé dans le monde du projet » par Yanis Ioualitene

Le par mopertodans agile, experience sharingLaisser un commentaire

Dans le domaine des projets, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification occupent une place cruciale, et elles ont un impact très significatif sur le résultat final du projet, qu’il soit couronné de succès ou qu’il échoue.

Toutefois, deux aspects essentiels sont souvent sous-estimés : la culture et la structure organisationnelle de l’entreprise où le projet sera mené.

Cet article examine comment la culture d’entreprise influe de manière significative sur le cours d’un projet.

Des structures bureaucratiques héritées des années 60s

Revenons en arrière, dans les années 60, lorsque les entreprises étaient ancrées dans l’ère du Fordisme, caractérisée par une forte emphase sur les structures bureaucratiques, la hiérarchie et la division du travail.

À cette époque, la gestion de projet n’était pas aussi avancée qu’aujourd’hui, ce qui est d’ailleurs corroboré par la fondation du Project Management Institute (PMI) à la fin de cette décennie, en 1969. Dans les entreprises largement bureaucratiques de cette période, l’accent était principalement mis soit sur la compétence technique des employés, soit sur la planification, en raison de la proximité temporelle de la Seconde Guerre mondiale.

Henry Gantt

Par exemple, à cette époque, le chef de projet était embauché principalement pour ses compétences dans la création de diagrammes de GANTT, de PERT, et pour sa capacité à donner des ordres. Son style de Management était principalement basé sur l’autorité directe, et il était souvent perçu comme un administrateur de ressources. Cette approche prévalait jusqu’aux années 1990, mais elle a progressivement diminué avec l’émergence de nouvelles cultures d’entreprise telles que l’Agile, le Lean, et les concepts d’Entreprise Libérée.

Comme vous avez pu le constater, lorsque l’on déploie un projet au sein d’une entreprise caractérisée par une culture directive, hiérarchique, et un fonctionnement en silos, le projet suivra également ce schéma, et le chef de projet sera recruté principalement pour ses compétences techniques, plutôt que ses compétences relationnelles qui ne sont pas prioritaires dans ce type d’entreprise. Il est donc fréquent que de nombreuses personnes pensent qu’un projet sera couronné de succès au sein de cette organisation.

Cependant, il est essentiel de se demander comment un projet peut réussir lorsque les différents services ne communiquent pas entre eux, qu’il n’y a pas de démarche d’amélioration continue en place, et que le leadership est moins valorisé que la maîtrise d’outils tels que MS Project ou JIRA.

Prenons un exemple concret : Avez-vous déjà eu l’occasion de travailler avec le cadre de travail Scrum au sein d’une entreprise traditionnelle ?

Vous seriez peut-être surpris de constater que le Scrum Master doit parfois surveiller de près les activités des Développeurs lors des Daily Scrum, ou encore que le sponsor considère le Scrum Master comme un chef de projet. En effet, étant donné que Scrum fournit un cadre Agile, son application au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie peut s’avérer complexe. Les philosophies et dogmes des entreprises traditionnelles et Agile sont fondamentalement différentes, et cela peut avoir un impact significatif sur la gestion des projets, comme c’est le cas avec Scrum.

Quels éléments de la culture d’entreprise ont une incidence sur le projet ?

La figure ci-dessous évoque les facteurs qui influencent un programme composé de projets.

Environnement du projet

Vous voyez, cela ne repose pas uniquement sur la méthodologie de gestion de projet, mais sur plusieurs facteurs qui relèvent de la culture de l’entreprise. Permettez-moi d’en lister quelques-uns.

1. L’organigramme du projet

Dans une entreprise traditionnelle, la structure est généralement pyramidale. Cependant, selon Mintzberg et d’autres experts en théorie des organisations, un projet doit adopter une structure en réseau dédié ou circulaire, plutôt que pyramidale.

Organigramme du projet

Supposons que vous travailliez au sein d’une grande entreprise bureaucratique ou traditionnelle et qu’on vous charge, en tant que chef de projet, d’implémenter un projet en utilisant une approche Agile. Selon une étude menée par la Scrum Alliance, il en ressort que 80 % à 90 % des équipes agiles, qui évoluent au sein d’une structure circulaire, éprouvent des tensions en raison de l’incohérence et de la difficulté à concilier les structures pyramidales et circulaires au sein d’une organisation bureaucratique.

D’ailleurs la figure ci-dessous, illustre la complexité d’allier deux organigrammes différents :

Réseau Agile – Source Frank Taillandier : Expliquer l’Agile

2. Le mode de management du chef de projet

Alors qu’autrefois, on valorisait le fait que le chef de projet soit un expert des outils et des méthodes, aujourd’hui, avec l’émergence d’entreprises axées sur le Lean, l’Agilité et l’innovation, on attend du chef de projet qu’il soit un véritable leader. Cette évolution a même conduit à inverser l’équation. Autrefois, le savoir-faire était essentiel, tandis qu’aujourd’hui au sein de ce type d’entreprises, c’est le savoir-être qui prend le dessus. Il est intéressant de noter que des organisations professionnelles telles que PMI® ou Prince2® accordent désormais une grande importance à cet aspect.

Voici l’évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise

Évolution du chef de projet en fonction de la culture d’entreprise

Ce diagramme que j’ai élaboré illustre que si vous travaillez dans une entreprise bureaucratique, on accorde de l’importance à vos compétences techniques. D’ailleurs, vous pouvez le constater lors de vos entretiens d’embauche.

livre sur Amazon

Néanmoins, si vous êtes chef de projet dans une entreprise qui se revendique « Lean« , alors on recherche un chef de projet pour piloter des projets où il y aura de la résistance aux changements, et où vous devrez maîtriser à la fois les outils et les méthodes Lean et de gestion de projet. Ayant commencé ma carrière en tant que Chef de projet Lean, je peux vous dire que ces entreprises sont très exigeantes et attendent que le chef de projet soit à la fois rigoureux et un leader.

Enfin, dans les entreprises Agiles, ce qui est demandé, c’est l’écoute active, l’empathie, et simplement aider les parties prenantes. Toutefois, le savoir-faire reste important, mais ce type d’entreprise cherche à recruter des chefs de projet Agile qui adhèrent d’abord à la vision et à la culture de l’entreprise avant même de considérer les compétences.

3. La maturité de l’entreprise

Travailler dans son coin sur un découpage des tâches et livrables.

Supposons qu’un chef de projet souhaite mettre en œuvre une méthodologie PMI ou PRINCE2 au sein d’une entreprise caractérisée par une bureaucratie bien établie. Cette démarche est particulièrement difficile, et il se voit souvent contraint de travailler

en isolation pour élaborer un diagramme de Gantt dans MS Project et générer des documents imprimés pour assurer le suivi du projet. Il peut également rencontrer des obstacles lors des comités de pilotage (COPIL), car certaines parties prenantes clés pourraient être absentes en raison du manque de maturité de l’entreprise dans ce domaine.

En fin de compte, cette approche peut convenir pour des projets simples, mais elle s’avère inadaptée pour des projets complexes. Cela vient du fait que l’entreprise accorde de l’importance aux opérations et moins ou pas aux projets.

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4. Le chef de Projet et ses Parties prenantes

Votre entreprise fonctionne-t-elle en « silos » ? (lisez ce billet)

Si vous évoluez au sein d’une entreprise où tous les services sont compartimentés, il ne devrait pas être surprenant que le chef de projet rencontre des défis similaires au sein de son équipe.

De nombreuses entreprises traditionnelles ont tenté de remédier à cela en recrutant de nouveaux chefs de projet ayant une expérience significative dans des projets Agile ou Lean.

Malheureusement, ce qui se produit souvent, c’est que le nouveau chef de projet tente initialement de créer un climat de confiance, de communiquer avec diverses parties prenantes et de négocier avec les responsables fonctionnels de ces parties prenantes. Hélas, après un certain temps, ce nouveau chef de projet finit par se conformer à la culture de l’entreprise et cesse d’innover, car cela n’est pas encouragé.

En revanche, dans une entreprise innovante où une culture d’amélioration continue est déjà en place, le chef de projet aura des relations plus harmonieuses avec ses parties prenantes. Dans un tel environnement, l’efficacité sera accrue, car chacun sera déjà conscient et engagé dans cette démarche.

Comment mettre en œuvre un projet de manière efficiente au sein d’une entreprise traditionnelle ?

Imaginons que vous venez d’être embauché dans ce type d’entreprise, et on vous a confié un projet d’envergure. Par où et par quoi commencer ?

Tout d’abord, ne soyez pas focalisé seulement sur le projet, mais analysez la culture de votre entreprise (rituels, leaders, etc.).

Par exemple, observez si les parties prenantes du projet ont l’habitude de communiquer entre elles ou non. Vérifiez si le comité de direction encourage les employés à prendre des initiatives.

De même, renseignez-vous sur l’utilisation d’une méthodologie de gestion de projet au sein de l’entreprise, qu’il s’agisse du PMI, de Prince 2 ou même de Scrum (bien que ce dernier ne soit pas strictement une méthodologie de gestion de projet).

Ensuite, prenez le temps de discuter de vos préoccupations avec votre sponsor et soumettez des propositions.

Salle Obeya

Par exemple, si les employés de l’entreprise ne communiquent pas entre eux, envisagez de créer une salle Obeya avec la participation des parties prenantes et établissez un rituel où chacun s’engage à se réunir à une heure précise dans un lieu déterminé.

Ensuite, en plus de votre rôle de chef de projet, adoptez également celui de formateur. Vous devrez vous impliquer dans la conduite du changement, dispenser des formations en gestion de projet, et envisager la mise en place de séminaires ou de team building afin de renforcer la confiance et de favoriser les liens informels.

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Pour terminer, assurez-vous de toujours communiquer de manière transparente. Lorsque vous remontez des informations lors des comités avec le sponsor et la direction, assurez-vous de faire un retour transparent à vos parties prenantes. Appliquez le bon sens en toutes circonstances, et vous gagnerez la confiance de vos parties prenantes.

Cas extrême : Envisageons un scénario où toutes les parties prenantes s’opposent aux changements.

Dans de telles circonstances, vous pourriez envisager de faire appel à au moins deux ou trois consultants spécialisés en gestion de projet, afin de ne pas vous retrouver seul(e) et élever le niveau de compétence en gestion de projet. Cela peut contribuer à instaurer un climat de confiance. Bien que cette approche ne fonctionne pas toujours, elle a fait ses preuves en tant que stratégie efficace.

En fin de compte, la méthodologie de gestion de projet, la gestion des parties prenantes et la planification… sont toutes influencées par la culture de l’entreprise.

Si, par le passé, il était courant d’attendre d’un chef de projet qu’il soit un expert sans nécessairement être un leader, c’était dans un contexte qui prévalait à cette époque.

Cependant, aujourd’hui, nous sommes en pleine transition, avec un monde en constante évolution, et il est de plus en plus important que, en plus de votre rôle de chef de projet, vous incarniez également le rôle de leader et d’accompagnateur du changement.

Vous devrez acquérir certaines compétences pour aider les organisations à passer d’une culture d’entreprise traditionnelle à une culture innovante.

N’oublions pas que l’objectif ultime du projet est d’apporter de la valeur ajoutée à l’entreprise, et toute transformation passe par la mise en œuvre de programmes et de projets.

Yanis IOUALITENE est chef de projet Lean.

Yanis Ioualitene

Il est diplômé de Skema Business School en management de Projets & Programmes.

Il est certifié PMP ®, Prince2, ITIL 4, PSM I, Agile PM DSDM et Green Belt Lean.

Yanis a contribué au groupe de travail sur le PMBoK 7 organisé par le PMI Francophone.

Découvrez ou relisez son précédent billet sur ce blog.

« A la différence, de l’adhocratie, où votre pouvoir est limité. Vous serez tel le Scrum Master qui est présent pour guider son équipe (mais sans la diriger), tout en sachant canaliser et centraliser les relations informelles. »

Vous êtes Scrum Master ou Coach Agile ? Participez à cette enquête de salaires pour mieux négocier le vôtre !

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Scrum Master Salary Report 2024 : Un sondage anonyme de la communauté pour la communauté

https://age-of-product.com/scrum-master-salary-report-2024/

Le but de ce rapport anonyme sur les salaires des Scrum Master  est de créer un benchmark clair, basé sur des données réelles, qui permet à tous les membres de la communauté Agile de comprendre si leur rémunération est bien positionnée. Le rapport couvre les Scrum Masters et les Coachs Agile, employés comme indépendants.

L’objectif est d’avoir au moins 1 000 réponses d’ici la fin novembre 2023 pour créer le rapport à temps pour janvier 2024. Bien entendu, le rapport sera disponible gratuitement.

Vous pouvez télécharger gratuitement le rapport de salaire Scrum Master 2023

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Vos clients détestent les MVPs (Minimum Viable Product), produisez plutôt un SLC (Simple, Lovable and Complete product).

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

J’ai trouvé ce billet très vrai par rapport à mon vécu personnel sur des projets Agiles qui se sont tellement concentrés sur produire un « Minimum » MVP que leurs premiers livrables n’étaient que très rarement utilisables / « Viables » en situation réelle.

Extraits du billet de  Jason Cohen: Your customers hate MVPs. Make a SLC instead.

Vos clients détestent les MVPs. Faites plutôt un SLC.

[…]

Les équipes produit ont répété le mantra du MVP (Minimum Viable Product) depuis toute une décennie sans réévaluer si c’est réellement la bonne façon de maximiser l’apprentissage tout en satisfaisant le client.

Eh bien, ce n’est pas le meilleur système !

Cette approche MVP est égoïste et fait mal aux clients.

[…]

La motivation qui dirige le MVP est toujours valable :

  1. Construisez quelque chose de petit, parce que les petites choses sont rapides et peu coûteuses à tester.
  2. Mettez-la rapidement sur le marché, car le véritable apprentissage ne se produit que lorsque de vrais clients utilisent un vrai produit.
  3. Jetez-la ou changez complètement de direction s’il s’agit d’un échec, ou investissez davantage s’il s’agit d’un semis avec du potentiel.

Les MVPs sont parfaits pour les startups et les équipes produit car ils maximisent le plus rapidement possible ce que l’on appelle « l’apprentissage validé ». Et, bien que  les entretiens avec les clients soient utiles, vous apprenez de nouvelles choses lorsqu’un client utilise réellement le produit. Mais les MVPs sont un acte égoïste.

Le problème est que les clients détestent les MVPs.

Les startups sont encouragées par le célèbre Reid Hoffman à « lancer le produit assez tôt pour que vous soyez embarrassé par votre version V1.0. ». Mais aucun client ne veut utiliser un produit inachevé qui embarrasse ses créateurs. Les clients veulent des produits géniaux qu’ils peuvent utiliser immédiatement.

Les MVPs sont trop M et rarement V.

Les clients le voient et détestent cela. C’est peut-être génial pour l’équipe produit, mais c’est mauvais pour les clients. Et en fin de compte, ce qui est mauvais pour les clients est mauvais pour l’entreprise.

[…]

Soyez « Slick » (habile et astucieux) !

À partir de ce raisonnement, il y a des années, j’ai nommé ce que je pense être la bonne alternative au MVP : Simple, Lovable/Aimable et Complet (SLC). Nous le prononçons « Slick ». Comme dans : « Quelle est la version (habile et astucieuse) ‘Slick’ de votre idée ? ».

Un autre avantage de SLC devient évident lorsque vous considérez la prochaine version du produit.

Un produit SLC ne nécessite pas de développement continu pour ajouter de la valeur. Il est possible que la V1 évolue pendant des années en une V4, mais vous avez également la possibilité de ne pas investir davantage dans le produit, tout en ajoutant de la valeur. Un MVP qui ne recevra jamais d’investissement supplémentaire n’est qu’un mauvais produit. Un SLC qui n’obtient jamais d’investissement supplémentaire est un bon produit, même s’il est modeste.

Henrik Kniberg, un coach agile et produit de longue date pour Spotify, a créé l’illustration populaire ci-dessus pour donner un exemple à suivre aux équipes produit lorsqu’elles envisagent de livrer un produit minimum viable, ou MVP, à leurs clients.

Une planche à roulettes est un produit SLC. C’est plus rapide que la marche, c’est simple, beaucoup de gens l’adorent, et c’est un produit complet qui n’a pas besoin d’ajouts pour être amusant ou pratique. En même temps, vous pouvez faire évoluer le skateboard en ajoutant une potence et un guidon, pour créer une trottinette (seulement un peu moins simple, et certainement appréciable et complet). Ensuite, vous pouvez faire grandir les roues, ajouter un siège et des pédales, et vous avez un vélo. Encore une fois, moins simple, mais vous avez maintenant un produit avec des avantages massifs de vitesse, de distance et d’efficacité énergétique…

[…]

Avec SLC, les résultats sont meilleurs et vos options pour les prochaines étapes sont meilleures.

Si le SLC échoue, ce n’est pas grave : C’est une expérience ratée. Les SLCs et les MVPs atteindront parfois ce résultat parce que le but est d’ expérimenter. Mais si un SLC réussit, vous avez déjà apporté une valeur réelle aux clients et vous avez plusieurs futurs possibles à votre disposition, dont aucun n’est urgent. Vous pourriez construire une V2, et parce que vous générez déjà de la valeur, vous avez plus de temps pour décider à quoi elle devrait ressembler. Vous pouvez même interroger les clients existants pour déterminer exactement ce que la V2 devrait impliquer, au lieu d’un groupe d’alpha-testeurs qui veulent juste savoir « Quand allez-vous réparer cette chose qui ne fonctionne pas ? »

Ou, vous pouvez décider de ne plus travailler dessus. Tous les produits ne doivent pas nécessairement devenir complexes. Tous les produits n’ont pas besoin de nouvelles versions majeures tous les deux trimestres.

Certaines choses peuvent juste rester Simples, aimables/Lovable et Complètes.

Demandez à vos clients. Ils seront d’accord.

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La folie coûteuse d’un arriéré de produit surdimensionné

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

Certains propriétaires de produits (Product Owners) pensent qu’un arriéré de produit (Product Backlog) complet est le meilleur moyen d’atteindre l’objectif du produit et d’être en même temps totalement transparent .

The Expensive Folly of the Oversized Product Backlog par Stefan Wolpers

https://age-of-product.com/oversized-product-backlog/

Les coûts d’un arriéré de produit surdimensionné

Apprenez-en davantage sur l’impact négatif d’un Product Backlog surdimensionné sur l’innovation, la capacité de votre équipe Scrum à créer de la valeur et vos relations avec les parties prenantes.

Les effets secondaires coûteux d’un arriéré de produit surdimensionné

Certains Product Owners estiment en effet que tenir un Product Backlog surdimensionné est une stratégie optimale pour atteindre l’objectif du produit et maintenir une transparence totale, garantissant qu’aucune idée de valeur potentielle ne soit perdue. Cependant, construire à l’avance une liste complète de tous les éléments de travail imaginables n’est pas seulement une perte de temps pour une équipe Scrum, un Product Backlog surdimensionné est une erreur coûteuse à long terme.

Voici 8 effets secondaires critiques de cet anti-pattern (contre-modèle ou fausse bonne idée) du Product Backlog.

#1 – Encourage le gaspillage

Un Product Backlog surdimensionné favorise le gaspillage en investissant du temps dans des éléments qui ne seront peut-être jamais développés en raison de la découverte continue de tâches plus précieuses. C’est une violation claire des principes du Manifeste Agile. En particulier, la simplicité – l’art de maximiser le travail non fait – qui est essentielle.

#2 – Augmente les risques du piège des coûts irrécupérables

Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.

Un important Product Backlog peut favoriser le syndrome des coûts irrécupérables. Les équipes peuvent continuer à affiner et à prioriser des éléments parce qu’elles y ont déjà investi du temps plutôt que parce qu’ils ajoutent une valeur significative. Ce comportement contredit le principe d’amélioration continue et d’adaptation du Manifeste Agile.

#3 – Conduit à la paralysie d’analyse

Un énorme Product Backlog peut provoquer ce que l’on appelle la paralysie d’analyse, où le volume d’items devient écrasant, conduisant à l’indécision et aux retards. L’équipe peut passer trop de temps à évaluer, hiérarchiser et redéfinir les priorités, ce qui nuit à sa capacité à se concentrer sur le développement réel du produit. Cet excès de choix ralentit souvent les processus de prise de décision, ce qui rend difficile pour l’équipe de déterminer par où commencer ou sur quoi se concentrer ensuite. En fin de compte, cela ralentit l’ensemble du projet, détournant l’énergie de la création de valeur pour le client vers la gestion du Product Backlog lui-même.

#4 – Nuit à l’engagement des parties prenantes

Un Product Backlog gonflé présente un défi important en matière de communication efficace. Le grand nombre d’items peut rendre difficile pour les intervenants de comprendre le plan, les progrès et les priorités, ce qui peut entraîner un décalage dans les attentes. Les intervenants peuvent avoir du mal à trouver leurs intérêts spécifiques dans la longue liste, ce qui les rend confus et peut causer un sentiment de détachement.

#5 – Produit un effet d’éviction

Un Product Backlog complet et surdimensionné peut décourager sans le vouloir les parties prenantes et les membres de l’équipe de faire part de leurs réflexions et de leurs idées. L’exhaustivité perçue du Product Backlog pourrait donner l’impression qu’il n’y a pas de place ni de besoins supplémentaires à ajouter, ce qui pourrait faire perdre des idées précieuses.

#6 – Inhibe l’innovation

Un énorme Product Backlog peut involontairement étouffer l’énergie créative au sein de l’équipe Scrum. La longue liste de tâches peut créer une culture de « cocher les cases » où l’équipe se concentre davantage sur compléter des tâches plutôt que sur explorer et innover. L’équipe peut se sentir contrainte, percevant qu’il n’y a pas de place pour de nouvelles idées, ce qui peut limiter leurs compétences créatives en résolution de problèmes et les dissuader de trouver des solutions innovantes. Cet état d’esprit contredit la valeur Scrum de « l’ouverture » et le principe Agile d’exploiter le changement pour le bénéfice business du client.

#7 – Donne un faux sentiment de sécurité

Guide téléchargeable gratuitement

Un Product Backlog exhaustif peut donner un faux sentiment de sécurité, une illusion de contrôle. Il peut sembler que l’équipe Scrum a identifié tout le travail nécessaire, réduisant ainsi le besoin perçu de découverte et d’apprentissage. Ce décalage avec le Guide Scrum, qui préconise l’apprentissage itératif et la découverte, peut être nuisible.

#8 – Encourage l’optimisation précoce

Un Product Backlog enflé peut conduire à une optimisation prématurée. L’équipe peut se sentir forcée de concevoir des systèmes ou des flux de travail qui anticipent l’achèvement des futurs éléments du backlog, ce qui entraîne une complexité inutile, contribuant au gaspillage si ces tâches changent ou sont dépriorisées par la suite. Cette approche entre en conflit avec le principe agile de simplicité (l’art de maximiser la quantité de travail non effectué) et la valeur Scrum de focus, car elle encourage l’effort dirigé vers des besoins futurs incertains plutôt que vers les besoins présents les plus précieux.

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Comment contrer au mieux les effets d’un Product Backlog surdimensionné

Heureusement, il existe de nombreuses façons d’éviter de créer un Product Backlog surdimensionné dès le départ. Mieux encore, c’est à l’équipe Scrum de les utiliser à bon escient. Voici 8 tactiques pour commencer :

#1 – Adoptez la simplicité

Tenez-vous-en au principe de simplicité du Manifeste Agile, qui implique de maximiser le travail non effectué. Concentrez-vous sur les articles les plus précieux pour offrir la plus grande valeur client et business.

#2 – Limitez les travaux en cours (Work in Progress : WiP)

Limitez le nombre d’éléments dans le Product Backlog à tout moment. La limite WiP peut éviter la surcharge et encourager l’équipe à terminer les objets avant d’en prendre de nouveaux.

#3 – Affinez régulièrement le Product Backlog

Gardez le Product Backlog gérable en organisant régulièrement des sessions d’affinement pour vous assurer que les éléments sont toujours pertinents, précieux et correctement hiérarchisés.

#4 – Affinez juste-à-temps

Évitez de trop affiner les éléments qui ne sont pas imminents pour le développement. Plus un élément est éloigné de la sélection pour un Sprint, moins il devrait être détaillé. L’équipe Scrum ajoute des détails lors des séances de raffinement juste à temps.

#5 – Hiérarchisez et dépriorisez

Acceptez le fait que tous les éléments du Product Backlog ne seront pas implémentés. Établissez régulièrement des priorités et, si nécessaire, supprimez les priorités ou supprimez les éléments du Product Backlog qui ne correspondent plus à l’objectif du produit.

#6 – Responsabilisez les équipes

Encouragez l’auto-organisation au sein de l’équipe Scrum. Donnez-leur les moyens de proposer et de négocier des éléments dans le Product Backlog, renforçant ainsi leur sentiment d’appartenance et d’engagement. Les meilleurs développeurs challengent toujours leurs Product Owners !

#7 – Faites la promotion un dialogue ouvert

Favorisez une culture de dialogue ouvert et de collaboration entre l’équipe Scrum, les parties prenantes et le Product Owner. Encouragez tout le monde à apporter des idées et à remettre en question celles qui existent déjà, en évitant l’effet d’éviction.

#8 – Favorisez l’apprentissage continu et l’adaptation

Adhérez au processus empirique de « transparence, inspection et adaptation » de Scrum. Apprenez de chaque Sprint, adaptez le Product Backlog en fonction des informations, par exemple, de la revue de Sprint (Sprint Review), et soyez ouvert aux changements.

Pour terminer

Le Product Backlog est un outil essentiel dans le développement de produits avec Scrum. Son efficacité est liée à la simplicité, à la limitation du travail en cours, au raffinement régulier, aux détails juste-à-temps, à la priorisation, à l’autonomisation des équipes, au dialogue ouvert et à l’apprentissage continu.

Tous ces principes fonctionnent ensemble pour garder le Product Backlog concentré, exploitable et aligné sur l’objectif du produit, améliorant ainsi la transparence et favorisant une culture de collaboration et d’amélioration continue.

Comment empêchez-vous un nouveau Product Backlog de devenir surdimensionné ?

Comment présenter les user stories à votre équipe ?

Le par mopertodans agile, best practicesLaisser un commentaire

Dans sa série de nouvelles en prévision de la rentrée, Mike Cohn de Mountain Goat Software a abordé un problème fréquent : « Comment présenter des user stories à votre équipe ? »

Astuce #1: Commencez par quelques définitions.

Une user story (ou histoire utilisateur) décrit quelque chose qu’un utilisateur veut. L’histoire suit généralement ce modèle: « En tant que [type d’utilisateur], je [veux, j’ai besoin ou je suis obligé de faire cette chose] afin que [je puisse atteindre cet objectif]. »

Une epic (ou épopée) est une grande user story. Voilà. Rien de plus, rien de moins.

Un thème est une collection d’histoires utilisateurs connectées entre elles. Certaines personnes ont introduit le terme de feature (fonctionnalité) pour désigner une histoire utilisateur suffisamment grande pour être livrée ou peut-être assez grande pour que les utilisateurs la remarquent et soient plus heureux.

Toutes ces définitions ne sont utiles que si elles simplifient la discussion sur le produit que vous développez. Pour en savoir plus sur comment et pourquoi utiliser ces termes (et pourquoi les outils ont ajouté à la confusion), consultez Epics, Features et User Stories.

Astuce #2: Ajoutez le bon niveau de détails au bon moment.

Comme Boucle d’or et les trois ours, nous ne voulons pas d’articles dans l’arriéré de produits avec trop peu ou trop de détails. Nous voulons juste le bon niveau de détails.

Si un Product Owner écrit une user story qui inclut trop peu de détails, les développeurs n’en sauront pas assez lors de la planification du sprint pour comprendre ce qu’il faut construire. Lorsque des détails excessifs sont inclus, le temps et l’argent dépensés à ajouter ces détails inutiles sont gaspillés.

Il est peu probable que le product backlog (l’arriéré de produit) d’une équipe soit parfaitement détaillé dès le départ. Cela signifie que l’équipe devra probablement itérer pour aller vers la bonne quantité de détails.

Je trouve qu’il est beaucoup plus facile pour les membres de l’équipe de trouver le bon équilibre lorsqu’ils commencent avec trop peu de détails. Commencez donc par remplir le modèle d’histoire utilisateur avec le strict minimum de fonctionnalités et de détails du produit, et partez de là.

Astuce #3: Apprenez la méthode SPIDR pour découper les histoires

SPIDR : Spike, Path, Interfaces, Data, and Rules. (Spike*, chemin, interfaces, données et règles). Vous pouvez lire sur chaque technique et obtenir une affiche SPIDR gratuite ici.

L’une des difficultés les plus courantes rencontrées par les équipes agiles est la nécessité de découper les histoires utilisateurs. Je parie que vous avez eu du mal avec cela, parce que je l’ai certainement connu au début. C’est pourquoi j’ai trouvé un acronyme facile à retenir pour détailler les cinq facteurs différents qui pourraient vous aider à diviser une histoire.

J’espère que ces conseils vous aideront, vous et votre équipe, à réussir avec agile,

P.S. Il ne vous reste que deux chances d’assister à un cours Better User Stories en direct avec Mike avant la fin de l’année. https://www.mountaingoatsoftware.com/training/courses/better-user-stories

* Spike : Les Spikes sont une invention de la méthode Extreme Programming (XP). C’est un type spécial d’histoire utilisateur qui est utilisé pour acquérir les connaissances nécessaires afin de réduire les risques sur un choix technique, de mieux comprendre une exigence, ou d’accroitre la fiabilité d’une estimation. Une spike a une taille maximale en durée car elle doit tenir dans le sprint qui la contient. À la fin du sprint, la spike sera déterminée comme done ou pas comme toute autre histoire utilisateur. Une spike est un excellent moyen de réduire rapidement les risques et elle permet à l’équipe d’obtenir des retours utilisateurs et de mieux appréhender la complexité.

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A propos de développement itératif et approches adaptatives #Agile

Le par mopertodans agile, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Retour sur les nombreux billets publiés sur cette thématique sur le blog DantotsuPM depuis 2009.

Et si vous appliquiez l’heuristique de « How Big Things Get Done » à l’approche de développement adaptative !

Les mégaprojets fournissent souvent des leçons applicables aux projets de toutes tailles. Le livre du professeur Bent Flyvbjerg et Dan Gardner « How Big Things Get Done » propose 15 heuristiques ou principes qui s’appliquent à tous les projets.

« Effet Frankenstein : Le côté obscur de la gestion de projet hybride » par Pierre-Étienne Pernet

À lire les nombreux articles qui fleurissent un peu partout, la gestion de projet hybride semble parée de toutes les vertus. Si cela n’est pas dénué de certains fondements, cette approche possède également quelques inconvénients que l’on oublie trop souvent de présenter.

PMI Disciplined Agile de Poche par les volontaires du PMI France !

La team PMI Disciplined Agile de Poche, composée des bénévoles Claudine Blanquier, Laurent Thomas, Frédéric Martin et Selim Khaldi, facilite la découverte de Disciplined Agile avec des mémentos de poche résumant les fondamentaux de Disciplined Agile, et en FRANÇAIS !

Votre projet est-il adapté aux pratiques agiles ?

Tous les projets ne sont pas adaptés aux approches agiles. Des critères bien pensés peuvent vous aider à déterminer si vos projets sont de bons candidats agiles.

Qu’est-ce qu’un incrément de produit ?

Dans Scrum, un incrément de produit est ce que vous avez précédemment construit, plus tout ce que vous venez de terminer dans le dernier sprint, le tout intégré, testé et prêt à être livré ou déployé.

Votre projet est-il un bon candidat pour Agile ?

Pour réussir avec agile, assurez-vous que vos projets sont de bons candidats agiles.

Soyez réaliste dans votre choix d’utiliser une approche Agile (ou pas) !

Pour réussir avec Agile, assurez-vous d’utiliser des critères bien réfléchis pour qualifier vos projets comme de bons candidats pour une approche Agile.

Est-il plus pertinent pour vous d’adopter une approche itérative Agile, une prédictive comme Prince2 ou de mixer les 2s ?

Comment avoir une approche de management de projet en laquelle on a déjà confiance et y ajouter le nouveau ‘ test de pertinence ’ pour s’assurer que l’approche adoptée est la bonne pour le projet en question ?

Itérations et incréments

Agile, c’est le développement itératif et progressif et la livraison fréquente avec un changement culturel vers la transparence.

Que pensez-vous de ces 10 bonnes raisons de faire du développement Agile ?

Voici 10 bonnes raisons d’appliquer les principes et pratiques de développement Agile…

4 avantages de la nature itérative de Scrum

Il y a un certain nombre de défis dans les projets de développement qui suivent le chemin de méthodologies de développement plus rigides comme la méthode dite « en cascade ».

Vos clients sont-ils prêts pour Agile ?

Aujourd’hui, comme la communauté IT a bien adopté et s’est adaptée aux pratiques Agile, en faites-vous assez pour instruire et informer votre écosystème et surtout vos clients ?

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Comment tirer profit de votre transformation agile par Lenka Pincot

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Comme toute autre initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation Agile est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où vous voulez vous améliorer.

J’ai eu l’opportunité de participer à notre événement Czech PMI Chapter et de répondre aux questions du public sur la façon d’aborder la transformation Agile, quels sont les bénéfices attendus et comment les atteindre. J’aimerais poursuivre le partage et approfondir un peu certains des sujets qui ont été ouverts lors de l’événement.

L’attente générale d’une transformation Agile est de renforcer votre capacité à vous adapter et à réagir rapidement à l’échelle de l’entreprise. Si une entreprise veut devenir plus efficace, il y a plusieurs sujets connexes qui doivent être abordés simultanément et ils vont bien au-delà de la façon de travailler des équipes agiles individuelles (culture d’entreprise, développement stratégique des compétences, systèmes de management de la performance, alignement efficace de plusieurs équipes accédant aux mêmes plates-formes technologiques et bien d’autres).

Et pour toute initiative visant à apporter des améliorations, le succès de la transformation est déterminé par le fait de savoir pourquoi et où nous voulons nous améliorer. Nous devons être clairs sur les bénéfices que nous aimerions obtenir, puis définir l’objectif principal des efforts de transformation pour commencer le voyage.

Dans cet article, j’aimerais partager mon expérience pratique avec trois domaines qui sont répertoriés par le 13th Annual State of Agile Report  comme les avantages les plus fréquemment obtenus.

  1. La capacité à manager les priorités changeantes (signalée par 69% des participants à la recherche)
  2. La visibilité du projet (65%)
  3. L’alignement des activités et des systèmes d’information (64%)

#1 – Votre capacité à manager des priorités changeantes

Voyons d’abord pourquoi nous voudrions améliorer le management des priorités changeantes. Quel est l’impact si nous ne réagissons pas et n’adaptons pas l’allocation actuelle ou prévue des ressources ?

Pour le dire simplement, sans la capacité de manager les priorités changeantes, nous continuons ce que nous faisions, quelles que soient les circonstances qui nous disent d’abandonner nos initiatives actuelles et de commencer à faire autre chose.

Pour changer cela, nous devons surmonter les 3 aspects suivants au niveau de l’entreprise (inutile de dire que chacun d’eux est assez difficile en lui-même) :

  1. Parvenir à un accord entre les départements sur quelle est la chose la plus importante à faire en ce moment.
  2. Réallouer des ressources au cas où nous aurions besoin de nous concentrer en priorité sur un domaine sous-financé, ce qui peut signifier rediriger temporairement les ressources de certaines équipes vers d’autres.
  3. Changer l’état d’esprit des personnes responsables de la définition et de la mise en œuvre des initiatives, passant d’une approche où «seule la solution complète a du sens » à une feuille de route basée sur la valeur avec des initiatives plus petites apportant de la valeur par elles-mêmes.

Pour aborder les deux premiers points, il est indispensable d’inculquer une attitude « une équipe » ( one team ) à votre équipe de direction. Ils sont censés, eux aussi, être une équipe.

Je vois souvent un investissement d’énergie et de ressources dans le team-building au niveau des équipes inter-fonctionnelles agiles, mais le domaine du team-building au niveau de l‘équipe de management ne reçoit pas l’attention requise (ou nous nous attendons simplement à ce que ces cadres supérieurs rattrapent d’eux-mêmes leur retard).

Pourtant, tout désaccord continu ou attitude défensive au niveau de la direction peut avoir un impact direct sur la coopération aux niveaux inter-équipes et entraver toute volonté de sortir des sentiers battus lorsque les ressources doivent être réorientées. L’alignement des priorités et l’allocation des ressources sont souvent facilités par un processus trimestriel de revue des activités étroitement lié aux objectifs et aux résultats clés (Objectives and Key Results – OKR) des départements de l’entreprise.

Apporter la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.

Pour réussir dans le troisième domaine listé ci-dessus, il est nécessaire d’adopter pleinement le mode de développement itératif en mettant l’accent sur la valeur client. Je trouve toujours utile de démontrer avec des exemples comment la valeur est construite par des étapes progressives où la technologie est le catalyseur, pas l’objectif.

Afin de parvenir à un changement de mentalité, permettez suffisamment de discussions jusqu’à ce que le sujet soit clarifié et soutenez vos équipes par le coaching.

#2 – La visibilité du projet

Adoptez une plus grande transparence comme base de relations et de travail.

La visibilité du projet signifie la transparence dans ce que nous faisons, où nous investissons nos ressources et pourquoi cette initiative particulière a été lancée. Une telle visibilité devrait également inclure une rétroaction ouverte sur le succès de la production, ce qui permettra d’améliorer la qualité de nos estimations, la capacité à maintenir le travail en cours dans des limites raisonnables et de rester concentré sur la création de valeur pour le client.

Pour atteindre une telle transparence, il faut généralement choisir le bon outil de communication et disposer d’une équipe qui aide à collecter et à communiquer ces informations entre les équipes. Mais la question la plus importante est la suivante :

Comment la visibilité des projets contribue-t-elle à l’agilité à l’échelle de l’entreprise ?

Comme l’une de mes collègues l’a récemment déclaré, la visibilité du projet apporte une grande compréhension de ce qui est fait, mais elle peut aussi montrer les points faibles. Personnellement, je ne pourrais pas être plus heureuse d’entendre ce commentaire prononcé à haute voix. La prise de conscience des points faibles et leur acceptation est la première étape vers l’amélioration.

Pour profiter pleinement de la visibilité des projets, nous devons fournir à nos équipes un environnement sûr qui favorise l’apprentissage rapide et une approche valorisant l’échec rapide. En d’autres termes, nous devons accroître la confiance dans le partage des opinions, établir la confiance entre les équipes elles-mêmes et guider la direction de l’entreprise vers l’adoption d’une approche de leadership au service des autres.

Relisez ce billet sur le Servant Leadership

#3 – L’alignement des activités et des systèmes d’information

L’alignement des activités et du SI est au cœur de la mise en place d’équipes inter-fonctionnelles avec des experts métier et informatiques (idéalement colocalisés) ; cet alignement doit être organisé autour des livrables et des parcours clients plutôt qu’autour des systèmes informatiques ou des composants d’infrastructure.

Mais il existe un piège : Le changement organisationnel seul ne suffit pas à atteindre l’alignement.

Commencer une transformation par une grande réorganisation et l’internalisation de rôles nouvellement définis peut créer de la frustration chez les gens. Ils peuvent ne pas se considérer comme étant prêts à assumer leurs nouveaux emplois transformés ni à rejoindre de nouvelles équipes avec une méthode de travail agile.

Mais pour l’instant, je préfère me concentrer sur quelque chose qui peut apporter des bénéfices significatifs même si vos équipes restent séparées entre métiers et informatique : Pour tracer le chemin vers l’alignement entre les experts métier et informatiques, concentrons-nous d’abord sur le langage qu’ils parlent ensemble.

Le langage dans lequel les attentes de l’entreprise sont formulées est le premier indicateur de l’existence ou non d’un objectif commun. Combien de fois avons-nous entendu : « Les utilisateurs ne peuvent pas exprimer clairement leurs exigences et ils les modifient constamment » ou « Encore une fois, les nouvelles fonctionnalités informatiques ne m’ont pas donné ce dont j’avais besoin ».

Dans de telles situations, les user stories sont d’une grande aide. Une user story partage qui, quoi et pourquoi elle est nécessaire. Les user stories ne contiennent pas de description de la solution, mais clarifient plutôt la valeur client attendue que nous voulons obtenir en livrant l’histoire.

Penser et parler de cette façon plutôt qu’attendre des spécifications fonctionnelles de la part de l’utilisateur professionnel fait une grande différence. En maîtrisant la communication dans les user stories, les équipes parviennent à établir un objectif commun : La création de valeur business. L’expertise de l’équipe informatique reste dans la conception de la solution, tandis que la responsabilité de l’équipe business est de déterminer ce qui apporte de la valeur aux clients. Les user stories agissent comme l’élément de connexion qui a autant de sens pour les deux équipes impliquées, tout en leur permettant de s’épanouir dans ce qu’elles font le mieux.

La refonte organisationnelle est une seconde étape.

Pour résumer, sur la base de mon expérience avec différentes approches pour connecter les unités commerciales et informatiques, je préfère concevoir une culture d’alignement en établissant un langage commun et en aidant les gens à se préparer au changement comme une première étape. La refonte organisationnelle devrait ensuite être utilisée pour soutenir la culture et rendre la coopération encore plus facile, mais je vois cela comme un catalyseur plutôt que l’objectif de transformation lui-même.

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

 

Lenka Pincot, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.