La toute dernière chose à ajouter à un courriel/email important est l’adresse électronique du destinataire.
Écrivez le texte, sauvez-le en tant que brouillon et, une heure plus tard, ajoutez l’adresse électronique du destinataire puis tapez sur envoi.
Il n’est pas évident que vous deviez jamais envoyer une longue prose, mais si vous le faites, écrivez-la d’abord dans une application de prise de notes, puis copiez, collez et envoyez.
Envoyez ce courriel/email quand vous êtes prêts, pas avant.
Il n’y a pas de bouton de ‘rappel’.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Comme le mentionne souvent Melanie Franklin, pour réussir à embarquer votre management et les membres de votre équipe, il faut commencer par comprendre les raisons des résistances potentielles, puis apprécier leurs impacts, planifier comment les manager et vérifier la préparation à accepter les changements apportés par votre projet.
Donc, les résistances vous forcent à réussir à condition de bien les identifier et de les affronter avec la bonne préparation !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
C’est en pensant que nous pouvons le faire que nous parviendrons à le réaliser.
En tant que directeur sportif et entraîneur de l’équipe de football de l’Université Ryerson, on demande souvent au Dr Joseph quelles compétences qu’il recherche en tant que recruteur: est-ce de la vitesse? la force? l’agilité?
Dans ce discours, il répond la confiance en soi et explique pourquoi ce n’est pas seulement la compétence la plus importante en athlétisme, mais dans nos vies.
Méta Projets Management est partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Voici une question qui pourrait fort bien vous être posée si vous décrochez un entretien pour le poste que vous convoitez dans le PMO.
Je suggère que vous fassiez votre sélection ou priorisation parmi les réponses suivantes en fonction du type de PMO auquel vous postulez:
méthodologie : identification, standardisation et déploiement d’une méthodologie et de standards de management de projet
tableau de bord : établir ou valider et remonter les statuts de projets au management (tableau de bord des projets et fiche d’avancement)
conformité et prédictibilité : contrôler la conformité des projets avec les règles et procédures en vigueur
communication transverse : coordonner les communications et la visibilité à travers de multiples projets
gestion de ressources : gestion de tous les chefs de projets et ressources partagées dans les projets
professionnalisation du management de projet : formation, coaching, mentoring, sur les bonnes pratiques pour développer les compétences des chefs de projets
système d’information et de structuration des données projet : implémenter et exploiter un système d’information pour les projets
aide aux chefs de projets : développer et manager des modèles, procédures et documents de projet
amélioration continue avec les bonnes pratiques : promouvoir l’utilisation des leçons apprises et le management de projet dans l’organisation
Les 4 premières s’appliquent probablement à tous les types de PMOs.
Préparez-vous à aller plus loin. On pourrait aussi vous demander quels types différents de PMOs vous avez déjà rencontrés ou même établis.
Voici quelques-uns des différents niveaux de PMOs auxquels vous pourriez réfléchir dans votre préparation pour l’entretien : Entreprise, Programme, Division ou Entité Fonctionnelle, Grand Projet.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quand le sujet de choisir son outil PPM devient un vrai casse-tête, que vous vous perdez devant la pléthore d’offres et que vous ne savez plus vraiment comment faire le bon choix…
Pas de panique, détendez-vous ! On vous dit tout !
‘’Être Chef de projet, c’est être reconnu à la croisée des compétences interpersonnelles, organisationnelles, managériales et bien entendu techniques … Et c’est en cela que c’est valorisant !
Mais être un chef de projet c’est aussi savoir se doter de méthode et d’outils qui facilitent le management par projets » Erick ATHIER, consultant PMO Expert IQar.
Merci Erick, mais une fois qu’on a dit cela, que fait-on ?
« Un outil PPM est une aide précieuse dans l’accompagnement du cycle de gouvernance des projets : on parle alors de planification, de suivi et de pilotage des projets en termes de coûts, qualité, délais dans l’optique globale de la stratégie de l’organisation
Le marché des solutions PPM est vaste et très diversifié, et il s’agit en effet de ne pas s’y perdre !
Une règle d’Or : Se rappeler que l’objectif premier de votre outil de pilotage projets est de vous permettre de suivre et de piloter les projets de l’organisation ! »
Très bien jusque-là nous te suivons, Et ?
« Et bien, mon expérience dans le déploiement de méthode et d’outil PPM pour des organisations de toutes tailles et de tous secteurs, m’amène à vous conseiller de ne pas négliger mais d’être hyper attentif aux éléments suivants :
La couverture fonctionnelle de l’outil.
L’agilité de la solution et donc sa capacité à s’adapter aux évolutions de votre organisation.
La qualité de l’application en termes de design et d’aspect visuel qui peut compter pour la bonne appropriation de l’outil par les utilisateurs.
Le coût : Le modèle économique de l’application peut dans certains cas avoir une incidence prépondérante dans le choix d’une solution.
La technologie : La maintenabilité de l’application, la sécurité des données, …
L’existence ou non d’une communauté d’utilisateurs de l’outil, d’un support disponible ou d’un service après-vente.
Vous l’aurez compris, il s’agit là de traduire les besoins identifiés en fonction des objectifs souhaités en ‘CRITÈRES de choix qui vous permettront de faire un premier tri de l’offre des solutions PPM »
C’est dans le respect de ces différents critères qu’IQar, Pure project Player a conçu sa solution PPM à découvrir dans cette petite vidéo
Visionnez la vidéo réalisée par notre partenaire iQar
Pour conclure, le meilleur des outils PPM est …. celui qui répond à vos besoins et vos objectifs et qui s’adapte le mieux aux contraintes de votre organisation. Toutefois, ne négligez pas l’impact de la solution PPM sur les processus de votre organisation et, avant de vous lancer dans l’acquisition d’une solution, osez faire le point sur la maturité de votre organisation.
Pour vous aider dans cette réflexion, IQar, pure project player a décidé de créer et de mettre à disposition de toutes les organisations un e-quizz : http://www.testmaturite.com/ dans le but de permettre à tous les acteurs projets de prendre du recul et d’aller identifier le niveau de maturité de leur organisation.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Quelle solution choisir entre MS Project et MS Planner ?
Ceci est une question que l’on peut légitimement se poser quand on lit les commentaires et annonces récentes sur ces applications. Voici un article complet en anglais et consultable sur le site de Microsoft qui traite justement de ce sujet !
À ce jour, vous êtes probablement déjà familiers de Microsoft Project. Sorti en 1990, Microsoft Project est devenu l’application par défaut pour les chefs de projets. Microsoft Planner est une solution de gestion de projet plus récente qui a été publiée en 2016 dans le cadre d’Office 365. Les deux applications nous laissent créer des plans, organiser et confier des tâches, partager des dossiers, communiquer avec des collègues et obtenir des mises à jour sur le progrès de notre équipe.
Alors, quelle solution devrions-nous utiliser ?
Voici un comparatif pour nous permettre de décider laquelle convient le mieux à nos besoins. La table de comparaison ci-dessous récapitule les résultats en un coup d’œil, mais les choses sont ensuite explicitées dans l’article détaillé.
Microsoft Planner
Page dédiée sur le site Microsoft France
Microsoft Planner permet aux équipes de créer des plans; organiser, assigner et collaborer aux tâches; délais d’ensemble; chat avec les collègues pour rester à jour sur le progrès; et téléchargement et partage de documents. Vous pouvez suivre à la trace le progrès de votre équipe dans un tableau de bord visuel et vous obtiendrez des mises à jour sur les nouveaux développements via des notifications par courrier électronique. Chaque plan que vous créez est automatiquement associé à un nouveau groupe Office 365, que vous pouvez définir comme privé ou public.
Microsoft Project Online
Partenaire de DantotsuPM
De prime abord, Microsoft Project peut sembler plutôt intimidant !
Mais, Microsoft Project propose de nombreux modèles que vous pouvez regarder et utiliser comme point de départ quand vous créez un nouveau projet. Vous pouvez les modifier pour répondre à vos besoins spécifiques et les sauver pour de futurs projets similaires; sinon, vous pouvez aussi commencer par un modèle vierge.
Ceci rend beaucoup plus facile de débuter un projet, car vous ne devez pas tout développer à partir de zéro. A l’inverse, Microsoft Planner n’offre pas de modèles prédéfinis.
Microsoft Planner contre Microsoft Project: Quelle est la solution pour vous ?
Essayez les deux pour forger votre propre décision
Microsoft Planner est sans aucun doute une application utile pour créer et suivre à la trace des plans de projets simples, mais ses limitations deviennent claires si vous voulez avoir un plus grand contrôle de vos projets. Avec une plus large gamme de support et de fonctionnalités, Microsoft Project est la solution idéale pour la planification de projet d’entreprise.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le visionnaire de la Silicon Valley John Perry Barlow nous a quitté il y a quelques mois dans la nuit à l’âge de 70 ans.
Quand il avait 30 ans, le fondateur de l’Electronic Frontier Foundation (et parfois parolier de Grateful Dead) a rédigé une liste de ce qu’il a appelé « les Principes de Comportement Adulte ».
1. Soyez patient. Peu importe le sujet.
2. Ne médisez pas: Assignez la responsabilité, jamais le blâme. Ne dites rien en l’absence d’une personne que vous ne diriez avec exactement le même ton et paroles face à elle.
3. Ne supposez jamais que les motifs d’autres sont, pour eux, moins nobles que les vôtres à vos yeux.
4. Élargissez votre sens du possible.
5. Ne vous tracassez pas avec des sujets que vous ne pouvez pas vraiment changer.
« Je ne m’attends pas à un parfait suivi de ces principes. Cependant, je les affiche comme une norme pour ma conduite en tant qu’adulte. Si n’importe lequel de mes amis ou collègues m’attrape à transgresser l’un d’entre eux, qu’il me secoue. »
6. N’attendez pas plus de quelqu’un que vous vous-même ne pourriez réaliser.
7. Tolérez l’ambiguïté.
8. Riez fréquemment de vous-même.
9. Intéressez-vous à ce qui est juste plutôt que qui a raison.
10. N’oubliez jamais que, peu importe votre certitude, vous pourriez avoir tort.
11. Renoncez aux sports violents.
12. Rappelez-vous que votre vie appartient aussi à d’autres. Ne la mettez pas frivolement en danger. Et ne mettez jamais en danger la vie d’un autre.
13. Ne mentez jamais à personne pour aucune raison. (Le Mensonge par omission est parfois acceptable.)
14. Découvrez les besoins des personnes qui vous entourent et respecter-les.
15. Évitez la poursuite de bonheur. Cherchez à définir votre mission et accomplissez-la.
16. Réduisez votre utilisation du premier pronom personnel.
17. Complimentez au moins aussi souvent que vous dénigrez.
18. Ne laissez jamais passer vos erreurs sans les reconnaître.
19. Devenez moins soupçonneux envers la joie.
20. Comprenez l’humilité. 21. Pardonnez.
22. Encouragez la dignité.
23 Vivez mémorablement.
24. Aimez-vous vous-même.
25. Endurez.
Lesquels 5 ou 6 éliriez-vous dans cette liste pour votre propre éthique ?
J’aime beaucoup 2,3,4,5,6,7,8… …impossible de choisir.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Curieusement, l’auteur reste très dichotomique et ne considère pas dans ce billet une approche hybride entre les deux mondes adaptatif et prédictif mais son retour sur la genèse de la méthode Waterfall me parait intéressant à partager avec vous.
What Does ‘Waterfall’ Really Mean? How Do People Use That Word?
Y avez-vous jamais réfléchi ? Cette expression est souvent utilisée en comparaison de ‘Agile’ mais les gens savent-ils ce qu’ils font quand ils comparent ‘Agile’ à ‘en cascade’ ? Je pense que le mot ‘Waterfall’ est un des mots les plus abusés dans la langue anglaise (et le mot ‘Agile’ n’arrive pas loin derrière).
Quand les gens parlent de ‘Agile’ et ‘en cascade’, il semble qu’ils comparent deux méthodologies très spécifiques et bien définies qui sont les opposés binaires et mutuellement exclusifs l’un de l’autre. Cependant, quand vous fouillez dans ce que signifient vraiment les mots ‘Waterfall’ et ’Agile’, vous découvrez vite que c’est une comparaison très imprécise et prône à erreurs.
Que signifie vraiment ‘en cascade’ dans le management de projet ?
À proprement parler, le mot ‘ Waterfall ‘ a été à l’origine défini en 1970 par docteur Winston Royce dans son papier très célèbre :
Il a décrit un modèle qui consiste en ordonnancer un projet en phases où les livrables d’une phase coulent dans la phase suivante et qui donne quelque chose comme ceci :
Il l’a appelé ‘en cascade’ parce que les résultats d’une phase s’écoulent naturellement dans la phase suivante comme l’eau dans une ‘cascade’.
A quoi ressemblait la Vie avant ‘en cascade’ ?
Pour mieux comprendre, il est utile de voir à quoi ressemblait la vie avant ‘en cascade’ et quels problèmes cette méthode essayait de résoudre. Ce qui a précédé ‘en cascade’ était beaucoup d’efforts de développement mal organisés avec peu ou pas de structure, discipline et planification. Certains des problèmes principaux avec ces approches étaient :
Comme les projets grossissaient en termes de portée et de complexité avec de plus grands nombres de développeurs, il est vite devenu apparent qu’une approche plus planifiée et structurée était essentielle pour coordonner le travail de grosses équipes de développement
L’autre problème principal était une prévisibilité très limitée tant sur les dépenses que les délais des projets de développement informatique. Il y avait de fréquents en très importants dépassements de coûts et de délais et les commanditaires ont exigé un certain niveau de prévisibilité.
Pour ces raisons, quand l’approche ‘en cascade’ a été définie à l’origine, c’était une grande amélioration que de passer de pratiquement aucune méthodologie du tout à un processus très bien défini :
“Un plan d’ensemble” pour coordonner le travail de multiples développeurs ainsi que l’intégration de leur travail avec d’autres ressources essentielles en dehors des immédiates équipes de développement
Un mécanisme pour gagner un certain niveau de contrôle de la portée du logiciel (de son contenu ou périmètre) pour obtenir plus de prévisibilité des dépenses et des délais.
Beaucoup de personnes plus jeunes n’apprécient pas aujourd’hui cette historique et critiquent juste la méthode ‘en cascade’ comme étant mauvaise sans comprendre les problèmes qu’elle a été créée pour adresser.
relisez ce billet sur les bénéfices de ‘en cascade’
Quels étaient certains des problèmes avec l’approche de originale ‘en cascade’ ?
Comme dans beaucoup de choses, il y a un effet de « balancier » et, quand l’approche a été initialement mise en œuvre, il y avait le sorte d’une sur-correction dans de nombreux cas. Le balancier est passé dans beaucoup de projets de presque aucun contrôle ni discipline à un contrôle très rigide et très rigoureux. La pratique commune quand le processus ‘en cascade’ a été défini à l’origine en 1970 était un processus de documentation très intensif et un sur-contrôle où vous ne pouviez pas quitter une phase tant que toute la documentation exigée pour prouver que tout le travail demandé pour cette phase avait été achevé, passé en revue et approuvé.
C’était un processus très pénible et qui avait un certain nombre de problèmes que même le Dr. Royce a reconnus en 1970 quand il a défini le processus. Certains des problèmes les plus sérieux étaient :
L’utilisateur final du logiciel ne voyait pas normalement aucun logiciel avant que tout le développement et les tests ne soient complets et à ce moment-là, il était très difficile, sinon impossible, d’apporter quelques changements significatifs.
L’accent sur le contrôle du contenu rendait le processus très inflexible et résistant aux changements qui pourraient être nécessaires pour répondre aux besoins des utilisateurs et des objectifs business dans un environnement incertain.
En conséquence, il y a eu beaucoup de situations où le projet peut avoir respecté le coût et les délais, mais échoué à fournir un niveau suffisant de valeur business.
Un autre problème principal était que le lourd accent sur la documentation exigée pour les revues et les approbations rendait le processus tout entier bureaucratique et pas très efficace côté coûts.
Comment ‘en cascade’ s’est-elle développée pour Résoudre Ces Problèmes ?
Avant que Agile ne se répande, beaucoup de variations sur le modèle original ‘en cascade’ et d’autres modèles plus itératifs ont été développées et utilisées pour créer une approche plus adaptative et résoudre certains de ces problèmes. Un exemple était le Processus Unifié Rationnel (Rational Unified Process RUP) dont les origines peuvent être retracées jusqu’en 1996 et 1997. RUP a proposé une approche de développement itérative pour résoudre certains des problèmes de l’approche ‘en cascade’. RUP et les variations de RUP comme Enterprise Unified Process (EUP) sont devenus très populaires à la fin des années 1990 et au début d’années 2000.
En conséquence, si vous regardez ce que les gens ont fait en pratique pendant les 15 à 20 dernières années, il y a eu prolifération d’une large gamme de beaucoup de modèles différents (dont certains ont une ressemblance très limitée au modèle original ‘ Waterfall ‘ défini en 1970). Les gens les caractérisent toujours tous de ‘en cascade’ comme si c’était une méthodologie spécifique, unique et bien définie appelée ‘en cascade’ et ce n’est pas vraiment le cas. De la façon dont le mot ‘Waterfall’ est utilisé en pratique, il se réfère en réalité à une large gamme de méthodologies différentes.
Quelle est une façon plus précise de décrire ‘Agile’ versus ‘En cascade’ ?
Le dénominateur commun de toutes les méthodologies que les gens appellent ‘en cascade’ est qu’ils soulignent un certain niveau de planification en amont et de contrôle pour essayer de réaliser la prévisibilité sur le contenu du projet, des dépenses et des échéances. C’est pourquoi, je pense que « dirigé par un plan » est une description plus précise et objective de ce que les gens veulent vraiment dire quand ils disent ‘en cascade’.
Le mot ‘Agile’ est aussi utilisé de manière floue. Nous savons tous que ‘Agile’ n’est pas une méthodologie spécifique bien que beaucoup de personnes assimilent ‘Agile’ avec Scrum :
Scrum n’est pas vraiment une méthodologie spécifique, c’est vraiment une structure destinée à être adaptable à une large gamme de situations
Agile n’est pas vraiment l’équivalent de Scrum. Il y a d’autres méthodologies Agile comme Kanban
Il est assez facile de voir que le mot ‘Agile’ est aussi utilisé très largement pour qualifier une méthodologie spécifique et bien définie quand ce n’est pas le cas. Le dénominateur commun des méthodologies que les gens appellent ‘Agile’ consiste en ce qu’elles sont flexibles et adaptatives et soulignent la créativité et l’innovation dans un environnement incertain plutôt que la planification et le contrôle pour une prévisibilité avec des niveaux moindres de certitude. C’est pourquoi, je préfère utiliser le mot « adaptatif » au lieu du mot ‘Agile’ lors de la comparaison avec ‘en cascade’ (dirigé par un plan).
Pourquoi comparer « Dirigé par un plan » et « Adaptatif » est-il plus précis et objectif ?
Voici pourquoi je préfère utiliser une comparaison entre « Adaptatif » et « Dirigé par un plan » plutôt que ‘Agile’ versus ‘en cascade’ :
C’est plus précis
« Dirigé par un plan » n’implique pas de méthodologie spécifique. C’est une caractéristique d’une large gamme de méthodologies ce qui je pense décrit plus exactement ce dont parlent les gens.
C’est plus objectif
Le mot ‘Waterfall’ associe des tas de connotations très négatives car il ramène au modèle original ‘Waterfall’ défini en 1970 et ce que les gens appellent ‘en cascade’ peut aujourd’hui avoir peu de ressemblance avec l’original de 1970. L’expression « Dirigé par un plan » ne traine aucun de ces bagages négatifs.
Quand les gens dans la communauté Agile comparent ‘Agile’ et ‘en cascade’, c’est d’habitude dans le contexte Agile est bon et ‘en cascade’ mauvais et ce n’est ni vraiment précis ni objectif. Dire « ‘Agile’ est meilleure que ‘en cascade’ » s’apparente à dire “une voiture est meilleure qu’un bateau”.
Les deux ont des avantages et des inconvénients selon l’environnement dans lequel vous évoluez:
Une approche ‘dirigée par un plan‘ donne à son meilleur dans les projets qui ont un faible niveau d’incertitude et exigent un fort niveau de prévisibilité
Une approche adaptative marche mieux dans les projets qui ont un niveau élevé d’incertitude et exigent un focus sur la créativité et l’innovation pour trouver une solution optimum plutôt qu’une orientation sur la planification et le contrôle pour atteindre la prévisibilité
En bref
livre sur Amazon
Je ne pense pas avoir la moindre chance de faire en sorte que les gens cessent d’utiliser la comparaison ‘Agile’ versus ‘en cascade’ qui est trop largement utilisée. Je l’utilise même moi-même parfois parce que c’est une façon commode et simple de décrire quelque chose qui est en réalité beaucoup plus complexe. J’espère juste que les gens comprennent combien c’est une simplification excessive et à quel point ce peut être imprécis et trompeur.
L’auteur de ce billet, Chuck Cobb est l’auteur du livre « The Project Manager’s Guide to Mastering Agile » et il a développé un cours appelé “Learn the Truth About Agile Versus Waterfall” qui fournit plus de détail pour aider les gens à voir ces approches depuis une nouvelle perspective comme complémentaires l’une à l’autre plutôt que en compétition : Free Agile versus Waterfall course
N’hésitez pas à poster vos commentaires sur ce livre, ce cours et/ou ce billet…
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
A méditer lors de la construction de vos mVP dans vos projets Agiles et dans la priorisation des besoins avec les approches prédictives de management de projet.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
These two pages have been developed with the goal to be informative on Agile, as our partner QRP International saw that most of the search queries for Agile are still related to general topics like the Agile manifesto or the overview and comparisons of different agile methods.
The Agile Manifesto was written in February 2001 by software practitioners who found consensus around 4 values and 12 Agile principles. The Agile Manifesto is the core of the Agile Movement. The intention of Agile is to align development with business needs.
Agile Project Management describes an iterative approach to planning and guiding project processes. Nevertheless, Agile is a mindset. There is not one Agile Project Management approach that works for all situations; rather the general term “Agile” represents a variety of methods and practices.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
5 raisons pour lesquelles être Chef de Projet c’est génial !
Erick Athier
Auteur article, Erick ATHIER, Co-dirigeant du Cabinet Conseil IQar spécialisé dans l’accompagnement des Organisations au développement de la Maturité du Management de Portefeuille des Projets
Parce que nous accompagnons depuis plus de 20 ans les acteurs du Système de Management du Portefeuille des Projets, nous portons une attention toute particulière, voire une certaine sympathie il faut bien vous l’avouer, pour ces véritables Hommes-Orchestre du Mode Projets de l’Entreprise, que l’on rencontre à la croisée des Métiers et des Instances de l’Organisation.
Tour à tour Entrepreneur sans relâche, Planificateur hors-pair, Pilote chevronné, Anticipateur sans faille, et ce, en toute situation ; votre rôle, Chefs de Projet, est multiple !
Nos 5 raisons pour vous dire que vous faites un métier formidable !
1 –ENTREPRENDRE, c’est Passionnant !
Pour le chef de projet, travailler sur un projet consiste à accompagner une des transformations de l’organisation qui porte le projet.
C’est être acteur de la transformation de son entreprise. C’est développer un esprit entrepreneurial.
Gérer un projet consiste à piloter une entreprise temporaire décidée pour produire un bien / un service, unique.
C’est aussi impliquer ses parties prenantes dans des collaborations transverses, établir un ‘produit’ à valeur ajoutée, le mettre à disposition opérationnelle de ‘clients’, conduire le tout dans un contexte de contraintes qui challenge …
Bâtir quelques briques de l’entreprise de demain c’est passionnant non ?
2 – ALTERNER, c’est Stimulant !
Sans être dans l’Agilité, vous devez être agile et efficace dans les sprints qui seront imposés au projet.
Sans vouloir ‘tout prévoir’, vous devrez certainement donner de la visibilité et apporter du fond.
Une forte adaptabilité et flexibilité sont recommandées pour une bonne gestion de projet.
Courir vite c’est pas mal … mais courir vite ET longtemps c’est encore plus stimulant non ?
3- PLANIFIER, c’est Structurant !
Qui dit entreprise temporaire dit date de fin en perspective donc un certain respect des délais. C’est ici que la planification rentre en jeu et fais appel à votre rigueur de Chef de projet à tenir ces plannings. Gantt ou Kanban peu importe, c’est bien vous qui êtes au cœur de toute la mécanique du Projet et qui la structure !
Avouez-le … Faire en sorte que les idées, les enjeux, les attentes … de toutes les parties prenantes, s’organisent pour converger vers un cadre partagé et vision organisée du projet … c’est structurant non ?
4 – CHANGER, c’est Challengeant !
Qui dit date de fin dit probablement prochaine étape, prochain challenge, prochain projet. Votre posture ‘’d’homme -orchestre’’ vous amène à développer sans cesse ces compétences-clé managériales, organisationnelles, relationnelles… tout cela avec un peu de bon sens… et quel que soit le défi à relever.
Ne pas s’enfermer dans la routine et être certain qu’il y aura d’autres horizons à découvrir … c’est Challengeant non ?
5 – MANAGER, c’est Valorisant
Souvent, vous n’êtes pas dans l’organigramme ‘officiel’ … c’est certain, mais réfléchissez-y … vous êtes dans celui qui compte !
Avoir de l’influence sur le management, être important dans les collaborations, être référent des transformations, avoir des choses à dire sur les méthodes de travail … autant de situations qui nourrissent l’accomplissement de Soi.
Être Chef de projet c’est être reconnu à la croisée des compétences interpersonnelles, organisationnelles, managériales et bien entendu techniques … . C’est pour cela que c’est valorisant !
POUR ALLER PLUS LOIN…
IQar, auteur du référentiel français du Système de Management du Portefeuille de Projets (SMPP) – labélisé par Bureau Veritas Certification.
Testmaturité.com, évaluez la maturité de votre organisation face à ses projets ! Recevez un rapport complet d’audit et ses recommandations.
ProfilProjet.com, faites le point sur votre posture managériale en Projet ! Recevez votre portrait d’Acteur en Projet et saisissez-vous de vos axes de développement.
SuiteProG, votre outil PPM conçu par nos consultants en gestion de projets, simple et pragmatique, découvrez la nouvelle ère du pilotage de portefeuille des projets !
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Chers chefs de projet, levez la tête de votre diagramme de Gantt et posez vous quelques minutes chaque jour pour prendre du recul et réfléchir !
Dans le contexte de frénésie voire de boulimie d’activités dans lequel nous baignons tous et où toute minute inoccupée semble être du temps perdu, il est facile de se laisser manager par son agenda Outlook, ses emails, ses alertes, ses tâches projets et domestiques.
Steve Radick nous rappelle combien il est important de savoir se créer des espaces de réflexion pour se ressourcer et sortir grâce à ceux-ci du rôle d’exécutant qui nous menace.
Je sais que nous sommes tous occupés. Nous avons des dates-buttoir à respecter, des emails à écrire ou auxquels répondre, des projets sur lesquels travailler, des problèmes à traiter, des courses à faire, des familles dont prendre soin, et bien d’autres choses que nous faisons quotidiennement.
Pour donner du sens à tout cela, nous nous créons des routines et des programmes quotidiens : se lever, sortir les chiens, aller faire un jogging, amener les enfants à l’école, répondre aux courriers urgents, faire un premier brouillon de document de projet, assister à la réunion de statut, etc.
Dieu sait que je n’effectuerais pas la moitié du travail réalisé sans mon agenda Outlook pour me rappeler quand je dois aller à une réunion ou passer un appel téléphonique. Souvent, diviser notre journée en tâches plus gérables est la seule manière de conserver un certain niveau de santé mentale.
Que perdons-nous quand nous entrons dans de telles routines ?
Pouvez-vous introduire l’« innovation » comme une partie intégrante de cette routine ?
Quand est la dernière fois où vous avez créé un rendez-vous avec vous-même dans Outlook pour rattraper du retard dans vos suivis de blogs (ou RSS) ?
Quand une date d’échéance de projet approche ou est avancée, quelle est la première chose qui est éliminée ?
Combien de fois avez-vous dit, « je sais, je devrais vraiment écrire un article sur un blog ou commenter des articles ce soir, mais je suis épuisé et cela peut attendre.»?
Combien de fois sortez-vous de votre « bulle » projet et faites-vous l’effort concerté de simplement vous en échapper et apprendre quelque chose de nouveau ?
Quand était la dernière fois où vous vous êtes simplement assis et avez réfléchi à votre projet/organisation/contrat/initiative et vous êtes-vous questionné à ce sujet ?
La stratégie dans le long terme ?
Comment booster le moral de votre équipe ?
Comment devenir plus efficace ?
Améliorer les choses?
Quels risques externes pourraient positivement ou négativement impacter votre travail ?
Quand était la dernière fois où vous avez proposé une idée nouvelle qui n’était pas dans votre description des fonctionnalités ou du contenu de votre projet « Statement Of Work/SOW » ou Arriéré de produit « Product Backlog » ?
Bon versus excellent
J’ai eu une intéressante conversation récemment avec un des responsables sénior dans ma compagnie et il m’a dit que c’est l’une des choses qui sépare le bon de l’excellent. Le bon travailleur respectera toutes ses dates-butoirs, sortira des produits de qualité, ne hérissera personne, sera là à l’heure, et fera tout qui lui est demandé. L’excellent peut rater quelques dates-butoirs et peut rendre folles quelques personnes, mais il sera également celui qui proposera la prochaine grande idée.
Quelle est la dernière vraie idée que vous avez eue au travail qui ne vous a pas été imposée par quelqu’un d’autre ? En avez-vous parlé ? Avez-vous agi sur cette idée ?
CSP est partenaire de DantotsuPM
Aussi, suivez ce conseil et libérez 30 minutes de votre temps chaque jour pour réfléchir.
Ceci peut vouloir dire :
Rattraper votre retard de lecture des blogs ou fils de discussions que vous suivez
Lire un journal
Avoir une réunion d’équipe où le seul point de l’ordre du jour est « que pouvons-nous améliorer ? »
Sortir déjeuner avec une personne d’un métier ou business différent et se renseigner sur ce qu’elle fait
Faire comme le Dr. House, trouver une balle à jeter en l’air et réfléchir à la façon résoudre un problème
Installer des alertes Google sur des sujets liés à votre organisation et vous engager à les lire
Créer une liste d’idées « si j’étais roi/reine pendant 1 jour » pour votre organisation
Faire une recherche Twitter sur votre organisation/marque et voir ce que les autres en disent
Alors, pouvez-vous créer de l’espace dans votre agenda pour devenir excellent ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
« Que vous fassiez des avions en papier pour vous amuser ou pilotiez des avions pour vivre, vous n’avez besoin de la permission que d’une seule personne : vous-même. » Robert Zemekis
Livre sur Amazon
Un témoignage particulièrement émouvant.
Passionnée d’aviation, Dorine devient paraplégique, suite à un accident.
Refusant d’abandonner sa passion, elle entame un combat pour continuer à voler.
Le Feng Shui enseigne que tout fourmille d’énergie. Tout. Cela signifie que vous aussi êtes empli d’énergie.
Quel genre d’énergie êtes-vous ?
Énergie positive
Quand j’évalue des environnements pour un bon Feng Shui, je cherche un sentiment d’harmonie et d’équilibre, une prédominance d’énergie positive et peu de sources d’énergie négative. Les mêmes critères peuvent être appliqués aux personnes.
Vous avez probablement rencontré des personnes qui vous repoussent immédiatement par leur apparence, comportement ou attitude. Et, vous avez probablement rencontré d’autres personnes avec lesquelles vous ressentez une affinité immédiate ou une attraction. J’aime le décrire de cette manière. Il m’arrive de rencontrer des personnes avec lesquelles je ne ressens aucune connexion, aucun désir d’interagir ou encore pire, le désir de m’éloigner d’elles, il n’y a simplement aucune accroche. Rien dans leur énergie ne m’attire vers elles. Mais, quand je rencontre des gens avec lesquels je sens une connexion immédiate et un désir de mieux les connaître, il y a une accroche.
Ce qui est vraiment passionnant est que nous avons l’entier contrôle de la qualité de notre énergie.
Nous avons le choix de comment nous pensons et agissons. Voici 12 suggestions pour vous assurer d’avoir un bon Feng Shui et attirer à votre tour d’autres personnes ayant un bon Feng Shui dans votre vie.
1. Soyez une lumière positive dans votre monde.
Vous pouvez le faire en cherchant les points positifs dans chaque personne, échange ou circonstance. Si vous vous attendez trouver de bonnes choses, vous le ferez. Même dans les circonstances les plus difficiles, il y a toujours des cadeaux et des leçons. Plutôt que se concentrer sur les choses qui vous irritent, cherchez quelque chose de bien dans chaque rencontre.
2. Apprenez la différence entre la critique et le retour d’information et refusez de critiquer quelqu’un.
Quand vous critiquez, vous tirez sur la personne avec des mots comme munitions. La critique fait plus de mal que de bien.
3. Refusez d’être un accusateur.
Blâmer est une tentative de mettre l’autre personne dans le tort. Le blâme est aussi généralement utilisé par les gens qui ne veulent pas prendre la responsabilité de leur propre comportement. Cherchez des façons de résoudre les problèmes plutôt que de pointer du doigt la personne qui les a causés.
4. Soyez courtois et gentil avec chacun, même les personnes qui ne sont pas courtoises envers vous.
Ce que vous projetez vous revient. Projetez un comportement abrupt, discourtois et vous allez probablement recevoir le même en retour. Répondez aux gens discourtois par un comportement poli, amical et vous restez centrés sur votre propre puissance personnelle et faites votre part du chemin pour avoir une interaction positive.
5. Devenez un expert de la gestion de votre colère.
Quand vous vous sentez irrité et allez probablement dire des choses blessantes, fermez votre bouche et respirez. Éloignez-vous jusqu’à ce que vous puissiez vous calmer et identifier la vraie cause de vos sentiments. Ce par quoi vous pensez être énervé peut ne pas être la vraie raison. Une fois calmé, revenez et discutez avec respect de la situation dans le but de trouver des solutions.
6. Admettez une erreur aussitôt que vous êtes conscient d’en avoir fait une et faites ce qu’il faut pour la corriger.
Dissimuler ses erreurs est une forme de malhonnêteté et donc d’énergie négative. Quand vous admettez des erreurs et faites les bonnes choses, vous éliminez l’énergie négative et pouvez commencer de nouveau sur une ardoise propre.
7. Soyez un perpétuel étudiant.
Quand vous continuez à apprendre, vous continuez à grandir. Vous avez alors des idées intéressantes et des informations à partager avec d’autres. Vous devenez intéressants pour les autres.
8. Soyez intéressé par les autres.
Vous avez probablement entendu le dicton, “les personnes ne se soucient pas ce que vous savez avant qu’elles ne sachent que vous vous souciez d’elles.” Menez avec curiosité et attention et vous vous retrouverez à attirer toutes sortes de merveilleuses personnes dans votre vie.
9. Écoutez comme vous voudriez être écouté.
L’écoute dit aux personnes que vous vous souciez d’elles en tant que personne, que ce qu’elles ont à dire a vraiment de l’importance pour vous. C’est un cadeau incroyable qui vous positionne comme un donneur plutôt qu’un preneur.
10. Faites du service aux autres un mode de vie.
Ce que vous émettez vous revient. Nous sommes tous là pour faire la différence d’une certaine manière. Servir les autres nous sort de la confusion à l’intérieur de notre propre tête et est une façon pour nous de participer à faire du monde un endroit meilleur.
11. Refusez de vous prendre trop au sérieux.
Quand vous vous prenez trop au sérieux, la vie est un travail pénible et vous vous sentez écrasé par la responsabilité d’essayer d’être parfait. Quelle configuration ! Travaillez dur, mais apprenez à aller avec le flux. Vous n’êtes pas vraiment responsable de toute façon ! La vie vous donne exactement ce dont vous avez besoin quand vous en avez besoin. Pourquoi ne pas reprendre haleine, mettre un sourire sur votre visage et vous attendre au meilleur.
12. Développez un sens de l’humour espiègle et positif.
Les personnes qui ont un bon sens de l’humour sont des aimants quel que soit la situation. Elles fournissent une soupape de décompression au sérieux des situations qui menacent de tenir chacun d’entre nous éloigné de la vraie connexion de l’un avec l’autre. Décontractez-vous et cherchez le coté drôle chaque jour, particulièrement dans votre propre comportement !
Êtes-vous un bon Feng Shui ? Êtes-vous une source d’énergie positive dans tous les secteurs de votre vie ? C’est à vous de décider. Être un bon Feng Shui est un choix disponible à chacun.
Pouvez-vous imaginer à quoi notre monde ressemblerait si chacun avait bon Feng Shui ?
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Le 2 novembre 2001, l’UNESCO a adopté sa déclaration universelle sur la diversité culturelle et reconnu pour la première fois, la diversité culturelle comme « héritage commun de l’humanité ». Sa sauvegarde est un impératif concret et éthique inséparable du respect de la dignité humaine.
Très beau discours de motivation par Anjuli Pandit, une jeune femme réellement sans frontière !
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Afin de soutenir l’éventail de plus en plus large des approches de réalisation de projets, PMI propose un PMBOK® Guide – Sixième édition accompagné du nouveau Guide de pratiques Agiles.
Le PMBOK® guide – Sixième édition contient maintenant des informations détaillées sur Agile; tandis que le Guide de Pratique Agile, créé en partenariat avec Agile Alliance®, sert de passerelle pour connecter méthodes prédictives et agilité. Ensemble, ils constituent un outil puissant pour les managers de projets.
“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Comme souvent, Melanie partage avec nous dans ce document son expertise en matière de management du changement.
cliquez sur l’image
J’ai particulièrement apprécié les 4 règles d’or du changement culturel:
Melanie Franklin
Comprenez d’où vous commencez
Alignez l’adoption de l’agilité sur la mission et la direction stratégique de votre organisation
Choisissez vos batailles
Pilotez l’adoption en utilisant de petits succès pour construire le momentum
Comme le souligne QRP International, Agile est un ensemble de principes, de processus et de techniques. Cette approche peut s’adopter tout comme, son état d’esprit et sa façon de penser. Évidemment, l‘adoption d’Agile n’est jamais identique selon les structures. Afin de faciliter son adoption, dans ce papier blanc sont identifiés des éléments permettant d’influencer le changement de culture ainsi que quelques facteurs clés de succès.
Comment essayer de partager plus efficacement vos expériences de management de projet afin qu’elles puissent (re)servir un jour ?
Pour progresser, il semble évident que nous devrions faire en sorte que les erreurs passées ne soient pas répétées afin que les succès deviennent une résultante logique de notre manière de travailler.
Cela semble tout à fait raisonnable, je l’espère.
Cependant, le plus souvent, nous ne dédions pas beaucoup de temps (en tous cas, rarement suffisamment) et pas d’une qualité adéquate pour apprendre des expériences passées.
Nous avons besoin de sessions courtes dans leur durée et denses dans leur contenu pour capturer l’intérêt des autres chefs de projet et du management de l’organisation. Nous avons aussi besoin de documents brefs et faciles à consulter.
Seules des sessions de forte intensité peuvent assurer qu’un bon niveau d’attention est dédié à l’étude ce qui s’est bien déroulé ou pas sur le projet et permettre l’amélioration continue.
Voici une approche simple que je voudrais proposer et qui est centrée sur le management de projet.
Le travail préliminaire est bien sûr de recueillir les leçons apprises mais je ne couvrirai pas cet aspect dans cet article car vous pouvez le lire dans ce billet publié précédemment. L’élément essentiel semble être la manière dont vous communiquez ces leçons apprises.
Ma première suggestion est d’utiliser la formulation « Retour d’Expérience » (le REX) au lieu de « leçons apprises ». En effet, vous n’essayez pas de donner de leçons à vos collègues chefs de projet, vous pensez seulement qu’ils pourraient être intéressés par votre expérience.
La seconde est sur la forme. Je propose de construire une présentation concise (15 diapositives grand maximum). Comme vous le verrez l’agenda de ce document contient une brève introduction sur le projet et son contexte, suivi d’une page par domaine clé de compétence en management de projet pour en faciliter le partage. Aussi, dans le REX d’un projet tous les aspects seront couverts dans une présentation simple à suivre.
La troisième est de construire au fil du temps une bibliothèque de meilleures pratiques par domaine de compétence en management de projets (gestion des risques, du contenu, des délais, des ressources…) à partir de plusieurs de vos projets et en intégrant les meilleures pratiques d’autres PMs qui participeront à cet effort.
Quatrièmement, si vous travaillez dans une organisation qui a un PMO (Project Management Office), tous les REX peuvent être classés dans un outil collaboratif par type de projet et avec des mots clés par domaine pour utilisation future et pour la formation de nouveaux PMs.
Voyons maintenant à quoi ressemblera le contenu d’un REX.
1. L’objectif business du Projet
Les participants ou lecteurs ne sont pas tous familiers avec le projet sur lequel vous partagez un retour d’expérience. Vous avez invité des collègues chefs de projet, le PMO, des personnels de fonctions métiers qui n’ont pas été nécessairement impliqués dans les détails du projet, c’est-à-dire toute personne à laquelle vous pensez que ces leçons vont vraiment profiter.
Aussi, vous avez besoin d’une introduction brève (3 diapositives maximum) qui expose la situation avant projet. Mettez en évidence la motivation pour le changement, la raison d’être du projet, ses objectifs business. Limitez vous aux raisons majeures (1 ou 2) pour ne pas perdre l’auditoire dans les détails. Décrivez les bénéfices attendus du projet (de nouveau, limitez vous aux principaux) et ceux que vous avez effectivement mesurés.
a) Description de haut niveau du projet
Domaine du Business/Métiers
Fonctionnalités principales
Processus concernés
Parties prenantes
Fournissez un échéancier projet de haut niveau pour exposer les grandes phases/étapes et les livrables du projet. Donnez quelques éléments de dimensionnement pour que les personnes puissent établir une référence mentale avec d’autres projets qu’ils connaissent ou ont managés: Budget, Effort, Délais.
b) Les points remarquables dans les résultats obtenus
Quels résultats vous et votre équipe avez-vous atteints sur le triangle des contraintes du management de projet : Temps, coût, contenu ? Faites court et précis : dans les délais ou pas, résultats financiers, livrables. Bref exposé des réactions au projet et à ses livrables de la part des différentes parties prenantes : Direction, Équipe, Client. Mettez en évidence quelques problèmes-clés rencontrés pendant le projet.
2. Les Domaines de connaissance (et de compétence) en management de projet
Nous sommes maintenant prêts à entrer dans le vif du sujet, c’est-à-dire les leçons apprises et plus spécifiquement les leçons en management de projet. Je suggère de suivre la décomposition proposée par PMI® par domaine de connaissance du management de projet car cela fournit une structure simple et logique à la présentation. Indiquez les points forts et les points d’amélioration en utilisant des couleurs différentes.
Dans chacune des sections suivantes, identifiez autant que possible les avantages à retirer de votre expérience sur ce projet.
a) Intégration / Planification : Planning, Réunions, Problèmes, processus du Project Office
Qu’avez-vous bien réussi et que voudriez-vous améliorer dans le secteur de la planification ?
Plan : Complétude, Exactitude, Qualité et fréquence des mises à jour, Suivi, Niveau de détail, Lisibilité, Jalons et Visibilité des livrables, Suivi et Management du Chemin Critique, interdépendances entre les tâches
Suivi des Problèmes : capture et catégorisation, réactivité, complétude. Y-a-t-il eu des problèmes qui n’avez pas été élevés auparavant (et que vous n’avez donc jamais pu adresser) et qui vous ont pris par surprise ? Avez-vous manqué de réactivité sur quelques questions ou problèmes portés à votre attention ?
Efficacité du Bureau de Projet : stockage de documents (facilité d’accès, contrôle, contenu), Conventions de nommage, Stockage Physique, Suivi Administratif (Bons de commande, Vacances, Feuilles de présence)
b) Contenu (Qu’avez-vous réussi et que voudriez-vous améliorer dans le secteur du management du contenu ?
Clarté du contenu
Complétude du contenu
Niveau de détail du contenu, sur le projet que vous avez juste achevé, y-a-t-il quoi que ce soit de remarquable à propos de la définition du contenu ? Quelque chose a-t-il aidé à faire du projet un succès ?
Clarté et efficacité de votre processus de management des modifications. Vous pouvez vouloir examiner le nombre de changements, l’ampleur des changements, l’impact des changements (positifs), la réactivité, la satisfaction du client avec le processus.
Efficacité : la Capacité à limiter les déviations, la sur-qualité ou « placage à l’or fin »…
c) Délais
Respect des plans originaux (engagements de date, jalons, livrables)
Qualité des estimations et des méthodes d’évaluation de charge qui ont marché efficacement pour votre projet
Management de la « réserve budgétaire »
Agressivité du planning (pourrions-nous avoir été plus rapides? Comment ?)
Flexibilité
Clarté des délais pour les membres de l’équipe et les clients
d) Coûts
Évaluation globale (par rapport au budget, dépassements, économies)
Raisons des variances positives et négatives
Efficacité des procédures mises en place pour suivre et anticiper les variances de dépenses (Bons de commande, factures, feuilles de présence, dépenses, voyages…)
Actions spécifiques pour réduire ou contenir les dépenses
Actions correctives pour gérer les variances
Rétrospectivement, qu’auriez-vous pu réaliser aussi bien t à moindre coût?
e) Qualité (d’un point de vue Management de la Qualité, qu’est-ce qui a marché ou pas ?)
Image courtesy of Stuart Miles / FreeDigitalPhotos.net
Processus et ressources de test, et aussi, qualité des plans de test, complétude, efficacité, y-a-t-il eu quoi que ce soit de remarquable pour votre projet dans ce domaine?
Tests d’intégration et tests utilisateurs ainsi que processus d’acceptation
Revues intermédiaires
Formations
f) Ressources humaines
Considérez toutes les différentes étapes de construction de l’équipe, y compris la mixité entre ressources internes et externes, quelles expériences pouvez-vous partager sur le management des ressources humaines ?
Construction de l’équipe
Recrutement de l’équipe
Définition des rôles et responsabilités
composez votre dream team
Mixité entre ressources externes et internes
Construire la compétence en interne dans le cas où beaucoup de ressources externes sont utilisées sur le projet qui partiront à son achèvement du projet alors que des internes devront fournir des services de maintenance et le support des livrables.
Emploi de consultants pour les tâches appropriées.
Ressources Contractuelles, décisions sur la balance entre « Onshore » et « Offshore », l’Externalisation, le transfert de connaissances de la fin du projet si applicable
Management de la Performance tout au long du projet, à la fin de chaque jalon majeur ou livrable…
Fidélisation des collaborateurs clés et redéploiement d’autres ressources du projet si nécessaire
Reconnaissance envers les membres de l’équipe
Réallocation des membres de l’équipe à d’autres projets intéressants à la fin du votre
g) Communications
Clarté du processus et du plan de communication. Chacun savait-il ce sur quoi communiquer quand à qui ? Comment avez-vous réussi ce tour de force ?
Coordination des Communications, ou contrôle, ou facilitation selon le projet.
Newsletter et les communications régulières qui ont été clefs à la réussite.
Outils collaboratifs utilisés par l’équipe
Information vers les clients tels que perçue de leurs yeux et avec leurs témoignages si possible.
La gestion des parties prenantes du projet, depuis l’identification jusqu’aux communications régulières pour que tous se sentent à l’aise avec les objectifs du projet et les résultats.
h) Risques
S’il y a des choses spécifiques sur ce projet qui ont aidé dans une ou plus des 5 étapes de gestion des risques, quelles sont-elles ?
Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
Identification
Quantification
Classement/Établissement des priorités
Qualité et efficacité des plans de management des risques
Suivi/revues
Cela peut aussi concerner la manière dont vous avez impliqué le comité de direction du projet dans le management des risques et les avez gardés actifs sur le sujet tout au long du projet.
i) Approvisionnement
Contrôles des approbations de dépenses : Ceci, dans mon expérience, exige une centralisation et des processus volontairement rigides avec des règles claires et des directives établies et communiquées dès le départ.
Efficacité du processus d’approbation : si vous travaillez dans une grosse boite, le temps nécessaire pour faire approuver quelque dépense que ce soit (en particulier avec un fournisseur occasionnel) est souvent un cauchemar. Donc, si vous avez trouvé une approche ou une solution de miracle, tous auront plaisir à vous écouter.
Qualité des termes contractuels négociés : si vous avez introduit quelque chose d’intelligent dans le contrat ou bien si certaines clauses ont bien marché pour vous, faites en profiter vos collègues.
Management des litiges (Taux de change au jour le jour par exemple…). Celui-ci peut être fatal étant donné la volatilité des devises et ce tout particulièrement sur un projet qui dure plusieurs années. J’ai rencontré cette situation il y a quelques années sur un contrat établi en dollars pour des services livrés au Royaume Uni par des ressources locales. Nous aurions été sévèrement atteints si nous n’avions pas placé dans le contrat une limitation sur le montant maximal des prestations en devises locales que le fournisseur ne pouvait excéder.
Maintenir les fournisseurs au niveau approuvé de dépenses. Vous devrez certainement vous assurer que le projet reste dans une enveloppe globale. Aussi, il est critique que vous ne laissiez pas passer de dépense excédentaire de votre fournisseur par rapport à ce que vous avez approuvé. Ils auront appris que s’ils travaillent au-delà des autorisations de travail vous avez délivrées, ils peuvent ne pas être payés.
Maximiser le pouvoir de négociation de l’acheteur : si vous êtes dans une position forte ou si vous faites partie d’un conglomérat plus large qui a un pouvoir d’achat plus important, il faut vous en servir sur votre projet. Essayez de comprendre combien au total votre société (ou conglomérat) dépense avec chaque fournisseur et utilisez cette information dans votre intérêt.
j) Parties prenantes
Bien identifier toutes les parties prenantes du projet: directes et plus lointaines.
Classer les parties prenantes en fonction de leur impact potentiel sur les différentes dimensions du projet: Coûts, délais, contenu.
Identifier leurs besoins et préférences en matière de communication (médias, fréquences, contenus…)
Mettre ne place un plan de management des parties prenantes: quelles aides au changement en attendre, quels freins ?
Exécuter ce plan et l’ajuster en fonction des changement et des réactions
3. En conclusion (provisoire car on apprend tous les jours)
Bien sûr, il se peut que vous n’ayez pas de retour d’expérience intéressant à mettre en évidence dans chacun des secteurs mentionnés dans ce billet. N’essayez donc pas de remplir à tout prix toutes les rubriques. Limitez vous à celles qui ajoutent une vraie valeur pour votre auditoire et celles que vous voulez personnellement retenir pour des projets futurs.
Voilà, j’espère que cette liste vous aidera à réussir le partage de vos retours d’expérience: Des leçons apprises dont de plus en plus de personnes autour de vous se soucieront et appliqueront !
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
Commençons par un petit rappel des caractéristiques du Responsable de Programme versus Chef de Projet
Le Chef de Projet, certifié PMP®, PRINCE2® ou autres ou pas
Est responsable de diriger les tâches d’un projet
Est responsable du succès d’un projet
Gère le projet en respectant la triple contrainte : objectifs, coûts et délais
Est responsable de projets individuels
Le Responsable de Programme, certifié PgMP®, MSP® ou autres ou pas
Projet ou Programme ?
Gère un groupe de projets qui partagent un objectif stratégique commun
Travaille pour assurer la réussite ultime du programme
Démontre suffisamment d’expertise et de connaissances pour prendre des décisions qui vont dans le sens des objectifs stratégiques
Définit et initialise les projets en assignant les chefs de projets qui vont les gérer
Mon parcours
Dans le monde de la transformation bancaire
Évoluant dans le monde du changement depuis la fin des années 1980, au début à Paris au Crédit Lyonnais à La Défense et en Suisse depuis 1987, je suis resté focalisé dans le monde bancaire et particulièrement celui de la Banque Privée. Après quelques années en tant qu’Analyste Métier, je me suis tourné vers des tâches de coordination que ce soit d’équipes, de projets et enfin de programmes. En plus de cette double compétence bancaire et coordination, je me suis frotté à la mise en place de plateformes bancaires, programmes de transformation souvent trop ambitieux et donc risqués. J’ai connu des échecs, j’ai beaucoup appris humainement et professionnellement, et j’ai aussi contribué à motiver les équipes à délivrer afin de répondre aux objectifs stratégiques.
Dans le monde des certifications PMI (américain)
Très vite, il m’est apparu vital d’assurer ma formation de manière permanente pour une amélioration continue de mes performances, pour m’enrichir de la confrontation avec d’autres personnes venant d’environnements différents, que ce soit culturellement ou professionnellement. Et aussi, et ce n’est pas le moindre avantage, pour m’enrichir en anglais.
Je suis une personne de réseau, donc tout mes rencontres ont naturellement tracé ma voie. Luigi Ribon et Alexandre Matthey m’ont mis le pied à l’étrier du PMI en 2000 et je ne peux que les en remercier. Ce voyage m’a d’abord conduit à une certification PMP®, obtenue laborieusement en 2005. Elle est venue sanctionner 20 ans d’expérience projets et j’ai appris énormément : j’ai regretté de ne pas l’avoir obtenue plutôt. Ensuite, en 2008, j’ai commencé ma formation pour obtenir le PgMP® (gestion de programme) en ayant participé à deux programmes majeurs de transformation métier en 2000 et 2005. Je remercie encore mon chef de l’époque Sébastien Bouchet d’avoir cautionné cette formation. Le parcours fut long, douloureux mais enrichissant : Ardi Gorashy et Ginger Levin furent mes deux coach, tout deux des membres renommés de PMI. Vous pouvez trouver un retour d’expérience détaillé ici.
Cela m’a permis de passer la vitesse supérieure et de mieux comprendre que la gestion de programme permet notamment un meilleur accompagnement de la transformation métier.
Ensuite j’ai complété ces certifications par d’autres dans les domaines de l’analyse métier, de l’agilité, de la gestion des risques … ce qui conduit certains amis facétieux à me coller le titre de Général Russe du PMI, avec mes décorations… Mais il y a pire, n’est-ce pas Olivier Lazar ? 😊
Dans le monde des certifications AXELOS (anglo-saxon)
Et puis soudainement, je me suis retrouvé à collaborer au sein du cabinet Daylight à Paris, où travaille un ami d’enfance, François Delignette, que j’ai retrouvé au sein de l’association PMI. Je sortais d’une grande banque anglaise, organisation très mature en terme de méthodologie et qui utilisait une méthode de transformation maison à la fois inspirée des standards PMI et AXELOS. Le patron de Daylight, Fadi El Gemayel, m’a alors convaincu de passer la certification MSP® que je n’avais pas encore, car c’était requis pour assurer des mandats de conseil client. D’abord réticent et un peu agacé de devoir encore me coltiner une certification alors que le sésame PgMP® devait assurer de mes compétences : Je ne peux que m’en féliciter. J’ai tellement apprécié l’approche que j’ai très rapidement passé la certification PRINCE2® pour la gestion des projets, basée également sur la notion de cas d’affaire.
QRP International est Partenaire de DantotsuPM
Que m’a apporté MSP® (Managing Sucessful Programmes)
Une méthode simple et structurée à la fois, excellent guide pour la mise en place et l’exécution de programme. Tout est basé sur le cas d’affaire et les bénéfices attendus pour répondre à la stratégie.
Une sorte de canevas à adapter à la taille et à la complexité de l’organisation et du programme.
Une définition claire de rôles essentiels comme le Sponsor et le Responsable de la Gestion du Changement.
La nécessité de définir le Modèle Opérationnel Cible pour donner une direction claire et mieux structurer la livraison des bénéfices attendus par le programme.
Des conseils pragmatiques pour assurer la création d’un PMO (Program Management Office) efficace.
Cela représente un cadre efficace dans lequel peuvent s’insérer des artefacts de la méthode PMI, par des exemples de documents ou de modèles complétant le tout.
Quelle est la plus-value de MSP® dans l’accompagnement de la transformation métier ?
MSP® & la gestion de programme MSP® (Managing Successful Programmes) définit le management de programme comme « l’action d’organiser, diriger et déployer de manière coordonnée un dossier ou un projet et des activités de transformation (le programme), pour atteindre des résultats et des profits d’importance stratégique pour l’entreprise ».
Cette vision Programme permet :
D’aligner les livrables avec la stratégie de l’organisation,
De bien préparer l’organisation à la mise en œuvre des bénéfices,
De gérer tous les aspects de la transformation sans perturber les activités courantes.
Le Modèle Opérationnel Cible !
Le Modèle Opérationnel Cible (ou Blueprint ou Target Operating Model) décrit les informations clés requises pour établir le design et les livrables qui vont constituer le système cible :
L’état futur : comment l’organisation travaillera quand le programme sera terminé.
Le Modèle Opérationnel Cible est composé de quatre éléments d’information selon le modèle POTI :
Process – Comment l’organisation fournit les produits et services
Organisation – Les personnes, la structure, les capacités utilisées pour délivrer les produits et services
Technologie – La technologie, les outils, les immeubles qui supportent les opérations
Information – la connaissance, les informations utilisées au jour le jour pour exécuter les opérations
La clarté de ma cible permet de structurer au mieux le programme afin de délivrer les bénéfices qui supporteront la stratégie de l’entreprise.
Comparatif rapide et personnel des deux certifications (MSP® d’AXELOS et PgMP® de PMI)
MSP®
Livre sur Amazon
Cours d’une semaine pour préparer « Foundation » et « Professional »,
Relativement aisé à obtenir si on a bien lu le guide et si on de l’expérience dans la gestion de programme,
Investissement modéré (coût et temps),
Examen à livre ouvert s’appuyant sur des cas d’affaire,
Ne garantit pas l’employeur de recruter un expert de la gestion de programme,
Fournit au certifié un canevas pragmatique aisé à mettre en place dans une organisation,
Pas de développement du réseau professionnel, si ce n’est la rencontre des personnes assistant au cours présentiel.
PgMP®
Livre de préparation sur Amazon
Cours d’une semaine pour préparer la certification. C’est juste un pré-requis qu’il faudra compléter par un investissement personnel considérable,
Il faut justifier d’une expérience de la gestion de programme en documentant des cas concrets qui seront revus et parfois audités : les personnes indiquées comme pouvant attester de la véracité des faits seront alors contactées,
Investissement important (coût et temps),
Examen de 4h00 sans consultation possible du support de cours,
Garantit à l’employeur de recruter un expert de la gestion de programme (de nombreuses candidatures, voire toutes, sont auditées et les références données doivent attester sur l’honneur de la véracité des expériences citées),
Fournit au certifié des modèles et une bonne compréhension des avantages de la gestion de programme,
Ouverture au réseau PMO qui favorise la mise en relation des professionnels de la gestion de projets et programmes, avec des événements organisés localement et le partage de ressources en ligne.
Conclusion : Je conseille de préparer les deux certifications, car elles sont très complémentaires l’une de l’autre.
Si vous êtes pressés et que vous souhaitez optimiser votre investissement, je conseille alors de commencer par MSP car une préparation rapide vous permet d’obtenir les éléments pragmatiques et concrets pour la mise en place des concepts de la gestion de programme.
“PMI,” “PMP,” “PgMP,” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Partenaire de DantotsuPM
partagez ce billet avec vos amis, collègues et relations professionnelles
DantotsuPM.com 