Une responsabilité clef des « Product Owners » / Propriétaires de Produit est de s’assurer que la priorisation des articles de travail dans un arriéré de produit réalise au mieux les buts et la vision pour le produit. À la différence des portefeuilles de projet où les choix ou décisions de priorisation sont souvent prises par un comité de direction, avec un arriéré de produit, la responsabilité de la réussite business ou de l’échec du produit repose sur les épaules du Propriétaire de Produit.
Cette activité tient autant de la science que de l’art.
On doit prendre en compte de multiples facteurs en compétition et trouver un équilibre
Valeur d’affaires
Alignement avec la vision originale
Dépendances
Contraintes
Réduction de risque
L’évaluation du coût de retard ou du Weighted Shortest Job First (Travail Pondéré le Plus court en Premier) peut injecter cohérence et objectivité dans l’activité, mais cela demande aussi beaucoup d’apprentissage et d’efforts. Si bien utilisé, de telles approches d’évaluation devraient être utilisées pour guider le processus décisionnel plutôt que le remplacer.
Relisez ce billet sur le Weighted Shortest Job First
Le Propriétaire de Produit doit collaborer efficacement avec les parties prenantes clefs pour valider que les livrables ne satisferont pas seulement les besoins des uns ou des autres. Cette collaboration exige une volonté de la part du Propriétaire de Produit de reculer la sortie de certaines fonctions « très très demandées » si cela aboutira à un meilleur produit d’ensemble.
Quand il travaille avec une nouvelle équipe, le Propriétaire de Produit doit activement écouter pendant les discussions de revue de l’arriéré avec les membres d’équipe car certains pourraient manquer du courage d’ouvertement défier une décision peu éclairée. Une façon d’aider à surmonter ce risque est de demander activement à l’équipe au fur et à mesure que les articles sont classés s’ils voient des défauts dans l’ordonnancement ou s’ils pensent qu’un article pourrait devoir être abordé plus tôt. La priorisation peut être un bon sujet à considérer pendant des rétrospectives afin d’inspecter et adapter régulièrement le processus.
différentes perspectives
Le Propriétaire de Produit voudra naturellement maximiser l’obtention de valeur business tandis que les propriétaires de solution voudront aborder des incertitudes sur la solution ou adresser l’adaptabilité ou la flexibilité dès le début. Une saine priorisation devrait ressembler à une lutte à la corde entre les représentants pour chaque facteur d’influence.
Un bon Propriétaire de Produit devrait mettre son ego de côté lors de l’activité de priorisation car son but n’est pas de démontrer son omniscience sur le séquencement du développement du produit, mais plutôt de livrer le meilleur produit possible.
SMPP est Partenaire de DantotsuPM
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Beaucoup de gens font face aux nouvelles chaque matin avec tremblements et fébrilité.
Chaque jour, nous entendons parler de fusillades, d’inégalité, de pollution, de dictature, de guerres et de la propagation des armes nucléaires. Ce ne sont que quelques-unes des raisons qui ont fait que 2016 a été appelée la « pire année possible ». Jusqu’à ce que 2017 revendique ce record et laisse les gens envier les décennies précédentes, quand le monde semblait plus sûr, plus propre et plus égalitaire.
Mais est-ce un moyen sensé pour comprendre la condition humaine au 21ème siècle ?
Voici qui donne à réfléchir aux managers de projets.
Les risques dont nous entendons le plus parler dans notre écosystème et qui paraissent effrayants ont-ils une réelle chance de se matérialiser sur notre projet ? Ne dépensons-nous pas trop de temps, ressources et énergie à nous protéger de risques qui ont très peu de probabilité de survenir mais une si forte presse que notre management et nos clients nous demandent sans cesse de nous en prémunir ?
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Mener une équipe de personnes exceptionnellement brillantes exige de l’habileté, et, comme Steve Jobs l’a prouvé à maintes reprises, la récompense le vaut bien !
Steve Jobs, qui était célèbre pour ses pratiques d’embauche et de recrutement, pensait qu’une petite équipe de joueurs de catégorie A+ pouvait très largement surpasser une équipe géante de joueurs de catégories B et C. Il était profondément convaincu que la qualité de l’équipe faisait tout.
Beaucoup de leaders sont peu disposés à recruter comme le faisait Steve Jobs. Ils se contentent d’équipes plus sûres mais moins brillantes parce qu’ils se sentent menacés ou intimidés par la perspective de devoir manager quelqu’un de plus intelligent qu’eux.
Mener une équipe de personnes exceptionnellement brillantes exige de l’habileté, mais comme Jobs l’a prouvé à maintes reprises, la récompense le vaut bien.
Voici quelques pointeurs pour sortir le meilleur vos propres employés A+
Ne soyez pas intimidé.
Les leaders ont tendance à penser qu’ils doivent avoir toutes les réponses et sont terrifiés quand ils ne les ont pas. Mais votre rôle de leader n’est pas de tout savoir; c’est de mettre en musique. Cela signifie travailler pour supporter et soutenir les gens qui sont plus expérimentés, plus au niveau et plus doués que vous. Cela peut être d’abord déconcertant, mais cela paiera dans l’avenir. Vous devez en savoir assez pour être compétent et laisser vos stars prendre le centre de la scène tandis que vous posez les questions, apprenez et investiguez.
Affrontez vos craintes.
Il est naturel de se sentir craintif quand vous menez des gens qui sont plus intelligents que vous. Si vous avez peur être démasqué, de paraitre peu préparé et idiot, ou même de vous faire passer devant lors de promotions par quelqu’un qui était en-dessous de vous, faites face à ces peurs et travaillez sur elles. Rappelez-vous alors que l’embauche des personnes les plus intelligentes est en fin de compte un acte de confiance et de leadership intelligent.
Ne micro-managez pas.
J’ai souvent vu cela arriver : un leader se sent peu sûr de lui donc il surcompense sur ce qu’il ne sait pas en devenant un micro-manager contrôleur. Souvenez-vous, votre rôle de leader est de permettre aux gens intelligents de faire ce qu’ils font le mieux. Soutenez-les mais ne les surveillez pas. Restez sur des actions qui donnent l’autonomie et maintenez un fort relationnel avec les membres de votre équipe en leur fournissant support et ressources et en les laissant ensuite avancer.
Instruisez-vous.
Je crois que cela aide toujours d’avoir la mentalité curieuse d’un étudiant. Si vous vous considérez comme un apprenant plutôt qu’une figure d’autorité, vous pouvez plus facilement partager vos préoccupations et demander aux autres de vous inclure dans les discussions qui vous aideront à apprendre. Laissez savoir aux personnes autour de vous que vous voulez apprendre d’elles et créez les occasions de le faire. Vous ne devez pas essayer de devenir un expert, mais de comprendre ce que font vos équipes et cela vous donnera la perspicacité dont vous avez besoin pour vous maintenir au niveau de ceux qui vous entourent.
Restez vulnérable.
Si vous entendez dire que des gens mettent en doute vos capacités de leader, soyez transparent sur ce que vous avez entendu, ce que vous en pensez et ce que vous projetez de faire à ce sujet. N’entrez pas dans des tentatives de protection de votre ego. Au lieu de cela, approchez la situation avec un mélange de vulnérabilité et de force et établissez comment vous allez travailler ensemble et vous soutenir mutuellement.
Cherchez le bon conseiller.
Trouvez quelqu’un qui peut vous écouter et vous conseiller. Cela peut être un pair, un coach, ou un mentor. Parlez-lui franchement, partagez vos préoccupations, demandez de l’aide. Rester seul avec ses craintes ou sentiments d’anxiété empire souvent les choses, et rechercher des conseils peut aider à soulager votre charge émotionnelle.
Ajoutez de la valeur.
En tant que leader, votre rôle est mieux servi quand vous êtes capable de rassembler les gens et être là pour eux de façons que d’autres ne pourraient apporter. Les meilleurs leaders ne sont pas toujours des coaches, mais ils ajoutent tout le temps de la valeur en fournissant du support et des ressources à leur équipe.
Vous n’avez pas besoin d’être toujours la personne la plus intelligente dans la pièce.
Vous devez juste avoir ces personnes dans votre équipe, leur donner l’appui dont elles ont besoin et dégager de leur chemin.
Qu’est-ce qui vous empêche d’atteindre des sommets
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Lolly Daskal a observé que les leaders atteignent leurs positions en utilisant un jeu spécifique de valeurs et de compétences. Mais au fil du temps, chaque cadre exécutif atteint un point où sa performance souffre et les échecs commencent à se répéter. Très peu comprennent pourquoi ou comment l’empêcher.
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N’oublions jamais que ce qui compte le plus pour notre employeur n’est pas ce que nous avons réussi dans le passé mais ce que nous lui apportons aujourd’hui (et la promesse pour le futur) !
Formations, diplômes, certifications, expérience, recommandations, projets réussis… sont autant d’éléments qui favorisent notre recrutement pour manager un nouveau projet.
C’est néanmoins sur nos résultats concrets et actuels que nous sommes jugés efficaces ou pas par notre organisation, non pas sur ceux du passé ni sur d’hypothétiques futures performances.
PMGS est partenaire de DantotsuPM
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Le dossier de presse du Forum Ouvert du Contract Management 2018 est disponible gratuitement.
Vous y retrouverez tous les thèmes qui font l’actualité du contract management et plus encore !
J’ai particulièrement apprécié les retours d’expérience sur les contrats pour des projets sur les énergies renouvelables, les contrats publics, la construction et l’outsourcing.
Oui, quelques personnes sont menteuses et ne cherchent pas ce que vous recherchez. Et pourtant, la plupart du temps, il y a plein de personnes bien qui ne sont pas d’accord avec vous : Elles veulent un bon résultat, mais leur approche insiste sur l’atteindre d’une façon très différente. Elles portent des vues différentes et utilisent aussi une approche différente.
Les gens ne croient pas ce que vous croyez et ne savent pas ce que vous savez.
Certaines des différences
Autorité – parce que le monde travaille mieux quand les choses sont logiques et prévisibles et quelqu’un est responsable. Liberté – parce que les gens libres de s’exprimer et trouver leur propre chemin sont capables de sortir une société civile du chaos.
Affiliation – parce qu’être en phase et engagé avec les autres rend une vie plus heureuse. Conformité – parce que faire ce que l’on vous dit est plus sûrs et dire aux gens que faire est plus facile.
Inconséquent – le changement est excellent s’il permet de mieux faire des choses, même si vous voulez me qualifier de versatile. Cohérent – parce qu’il est plus sûr de tenir bon pour une chose et ne pas la reconsidérer.
Héros — Quelqu’un doit sauver la journée. Témoin – Il y a trop en jeu et je ne suis pas celui qui le fera cette fois.
Que diront-ils ? – Gardons un œil sur ceux qui nous observent. Que ma maman dira-t-elle ? – Faire la chose juste, même si quelqu’un regarde et particulièrement si personne ne regarde.
Croyance – parce que c’est un récit qui calme la petite voix dans notre tête. Preuve – parce que la science marche.
Changement – parce que les choses peuvent s’améliorer si nous les laissons faire. Statu quo – parce que le changement est risqué.
Politesse – parce que nous travaillons pour empêcher tout cela de tomber en morceaux. Conflit – parce que si vous ne pouvez pas le supporter, dégagez du chemin.
Long terme – parce rien de cela ne vaut que nous nous empoisonnions. Court terme – parce que la longue terme réussit à prendre soin de lui-même.
Service – parce que nos héros se sont sacrifiés pour d’autres. Bénéfice – parce que récolter un bénéfice est la façon dont le marché récompense le service.
Le plus fort – parce que l’ensemble se déplace plus rapidement si les plus forts sont soutenus et récompensés. Le plus lent – parce que nous sommes seulement aussi bons que notre manière de traiter le plus faible d’entre nous.
Le point d’inflexion – parce que le progrès est intéressant. Le milieu – parce que ce qui est prouvé est meilleur.
La famille d’abord – parce que vous vous occupez des vôtres en premier. La communauté – parce que chacun est de votre famille.
Cas d’urgence – parce que cette douleur doit être adressée tout de suite. Enjeu à long terme – parce que les cas d’urgence n’en finissent jamais.
Montrez votre travail – parce que la découverte d’une erreur dans mes calculs nous aide tous les deux, la transparence paye. Opacité – Je n’ai pas besoin de vous laisser le choix d’argumenter avec moi.
Payez-le d’avance – parce que quelqu’un l’a fait pour moi. Mettez votre propre masque à oxygène en premier – parce que je pourrais ne pas avoir une autre opportunité.
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Quel est le B.A.-BA pour mener des entretiens téléphoniques efficaces ?
Peut-être êtes-vous comme moi étonné du manque apparent de professionnalisme dont font preuve certaines personnes dans leur manière de conduire des entretiens téléphoniques. En particulier lorsqu’ils ont lieu avec des clients, prospects, commanditaires ou des niveaux élevés de management.
Certaines des bases que j’ai pu apprendre très tôt dans ma vie professionnelle, alors que les téléphones portables n’existaient pas encore (OK, cela ne me rajeunit pas…), n’auraient-elles pas été oubliées.
En effet, dans mon cas, cet apprentissage s’est déroulé alors que les téléphones portables étaient au mieux « portatifs », la messagerie instantanée restait à inventer, sans parler des gazouillis sur Twitter…
C’était également une époque où les coûts de télécommunication étaient énormément plus élevés que de nos jours en particulier vers l’étranger. Ceci explique peu-être pourquoi certaines de ces bases pourraient vous paraître dépassées. Pourtant, je les trouve encore extrêmement d’actualité dans les communications téléphoniques. Elles démontrent un respect certain envers votre interlocuteur et le temps qu’il ou elle vous consacre.
Vu le temps que les chefs de projet passent au téléphone, je pense qu’il pourrait être utile de partager la structure que l’on m’a enseignée et que j’essaie encore aujourd’hui de suivre. C’est en fait très simple !
1. Saluez la personne, présentez-vous et créez une atmosphère
Si c’est une personne avec laquelle vous échangez souvent et connaissez bien, il est facile de rompre la glace avec quelques mots sur un sujet d’intérêt commun. Sinon, reprenez vos notes d’interactions passées ou faites une rapide recherche sur Google ou LinkedIn pour trouver une accroche. Et, si la personne est référencée sur votre annuaire d’entreprise intranet, lisez sa fiche et regardez sa photo pour mettre un visage sur son nom.
2. Positionnez votre appel
Pourquoi appelez-vous ?
Confirmez en quelques mots bien choisis le pourquoi de votre appel et les objectifs de l’entretien. Ceci vous force avant l’appel à bien y réfléchir.
3. Confirmez la durée
Validez l’heure à laquelle l’entretien prendra fin pour que votre interlocuteur confirme sa disponibilité et n’en dérogez pas sauf sur demande de prolongation de la personne appelée.
4. Communiquez plus en détail le plan de l’entretien
Listez les sujets que vous aimeriez couvrir pendant la session. Cela permet:
De se repérer pendant l’appel, de savoir où l’on en est,
D’éviter les surprises car votre interlocuteur sait à quoi s’attendre,
De structurer l’appel et
De gérer le temps.
5. Écoutez et validez l’accord
Confirmez avec la personne que le plan proposé lui convient et demander si d’autres sujets devraient être ajoutés (ou certains enlevés).
6. Déroulez l’entretien
Suivez le plan proposé et accepté. Assurez-vous de bien avoir sur chaque point une compréhension commune. Utilisez des reformulations et des questions de vérification et de validation.
7. Faites un résumé de l’appel
Cette étape vous permet de vérifier vos notes, de vous assurer que tous les sujets ont bien été couverts et si cela n’est pas le cas prévoir un appel ultérieur. C’est une opportunité d’expliciter votre compréhension de ce qui a été dit.
8. Écoutez, validez l’accord
Prenez le temps de vérifier que votre compréhension est correcte et que vous n’avez rien oublié. Vous voulez être certain que votre interlocuteur est sur la même longueur d’onde que vous.
9. Prenez bien note des actions
Il est temps de vérifier que nous avons bien un jeu commun d’actions agréées.
10. Écoutez, validez l’approbation
Confirmer vos engagements respectifs sur ces actions. Chacun connait ses tâches et délais pour les réaliser.
11. Remerciez la personne
De son temps et de ses contributions ainsi que pour les actions qu’elle a accepté de mener suite à votre entretien.
12. Assurez le suivi
Ensuite, efforcez-vous de ne jamais oublier de faire un suivi des actions sur lesquelles vous vous êtes accordés, en particulier les vôtres pour montrer l’exemple et rappeler le cas échéant celles que vous attendez de l’autre personne.
Cette liste en 12 étapes peut vous sembler longue mais elle devient très rapidement naturelle et facilite grandement l’efficacité des entretiens téléphoniques.
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L’expert en leadership Robin Sharma suggère un plan très simple pour matérialiser votre idée ou atteindre votre rêve : La règle 90/90/1.
En quoi cela consiste-t-il ?
Pendant les 90 prochains jours, dédiez les 90 premières minutes de votre journée de travail à ce qui représente selon vous la meilleure opportunité dans votre vie.
Décidez dès aujourd’hui que pour les 90 prochains jours, vous allez investir les 90 premières minutes de votre journée de travail à vous concentrer totalement, à 100%, sans aucune interruption, sur votre unique projet le plus important.
Trop intimidant ? Commencez par 30/30/1 !
Pendant les 30 prochains jours, dédiez les premières 30 minutes de votre journée de travail à 1 même et unique projet qui est le plus prometteur dans votre métier, département, compagnie ou même industrie.
CSP est partenaire de DantotsuPM
Et pour plus de chances de succès, expliquez aux personnes susceptibles de vous interrompre ce que vous avez décidé de faire et pourquoi.
Observez alors ce qui se produit…
…et revenez ici en témoigner dans les commentaires.
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Nous vivons dans un monde en mutation rapide, dans lequel le changement est la seule constante. Le nombre d’entreprises ayant recours au management de projet augmente, tout comme l’apparition d’outils et de méthodes afin de simplifier la vie des chefs de projet et de leurs équipes, et de conduire le projet vers la réussite.
Quels impacts pour le manager de projet ?
1. La vision stratégique est primordiale.
Les projets sont les investissements qu’une entreprise réalise pour atteindre ses objectifs stratégiques. Vous ne livrez donc pas vos projets, vous délivrez un bénéfice business attendu.
2. Les managers de projets sont des agents du changement.
Ils et elles et doivent être capables d’influencer les autres pour provoquer des changements: des compétences rares qui les différencient en tant que professionnels !
3. Les managers de projet embrassent les méthodes Agiles.
Car travailler de manière agile permet aux équipes projet de répondre aux besoins des entreprises : rapidité, flexibilité et orientation business.
Un des principes Agiles est : “la méthode la plus efficace et efficiente de transmettre l’information dans une équipe de développement est la conversation en face à face.”
Ceci est utilisé pris par la plupart des agilistes comme la justification pour des équipes géographiquement co-localisées. Il y a eu bien des débats autour de la possibilité d’avoir des équipes géographiquement distribuées et comment cela fonctionnerait dans un environnement Agile et plus spécifiquement Scrum. Vous pouvez lire de très forts avis pour ou contre.
Le manifeste agile exprime clairement “S’adapter au changement PLUS que suivre d’un plan” et c’est probablement ce qui devrait être fait ici.
La manière dont les équipes travaillent change constamment et les équipes géographiquement distribuées sont une réalité dans un monde globalisé. Vous avez tous les jours des ScrumMasters aux États-Unis avec des équipes de développement en Chine ou en Inde. Cela ne peut être ignoré. Ce qui peut être fait est de suivre l’esprit du Manifeste Agile qui considère la conversation en « face à face » comme la plus efficace. De nos jours, il y a tant d’outils à notre disposition qui peuvent donner une expérience de conversation en face à face même quand les équipes sont à des milliers de kilomètres de distance. En dehors des outils, il y a peu d’indications pour aider à coordonner efficacement le travail de ces équipes.
1. Les réunions Scrum
Une fois que l’équipe est prête à fonctionner en virtuel, il est essentiel que toutes les réunions recommandées par l’approche Scrum se passent dans la réalité comme prévues. Cela inclut par exemple un Daily Stand-up mais à distance. On peut utiliser des outils comme Skype ou d’autres outils de conférences sur internet (Webex ou GotoMeeting) pour suivre ces réunions. Ces réunions peuvent aussi servir de sessions de « team building » dans une équipe multiculturelle et multilingue. Le ScrumMaster doit prendre les devants et s’assurer que tous les membres d’équipe suivent ces réunions et participent comme exigé.
2. La communication
Les équipes Scrum distribuées géographiquement dans le monde entier peuvent varier en termes d’éthique de travail, de culture de bureau et de langue. Donc une plate-forme et une langue communes sont exigées pour manager les différences. Les facteurs comme des fuseaux horaires différents, des horaires de travail et le mode de communication devraient être clairement identifiés pour aider à mettre en place des canaux de communication clairs et transparents.
3. Co localisation
Il faut trouver des opportunités de réunir les équipes géographiquement et culturellement distribuées
Parfois quand le travail est proche de se terminer ou si le projet exige qu’une ou plusieurs équipes travaillent étroitement ensemble, les équipes pourraient devoir se rassembler temporairement en un même endroit. Cela aide dans la construction de l’esprit d’équipe quand les membres d’équipe parviennent à se connaître et ce augmente l’efficacité dans la livraison du projet.
Avec la globalisation, l’évolution vers des équipes Scrum géographiquement distribuées et travaillant dans un environnement virtuel est un changement inévitable et aussi un complément à la façon dont nous livrons des projets avec Scrum.
CertYou est partenaire de DantotsuPM
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Sommes-nous certains de consacrer suffisamment de temps et d’efforts dans nos projets à protéger et développer nos facteurs vitaux ?
Il me semble que le focus est trop souvent limité à identifier et manager les dangers. Hors, il est tout aussi critique de protéger et développer ses équipes, ressources, parties prenantes, partenaires… et de trouver les équilibres pour la bonne santé du projet et de ses acteurs.
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En management de projets, il n’y a pas de baguette magique mais plutôt un ensemble d’outils, de méthodes et d’approches dont le professionnel a appris à se servir pour satisfaire ses clients et équipes.
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La première équipe de Scrum a fini son premier Sprint il y a 25 ans. Mon but alors et il continue de l’être, était de construire des équipes à hautes performances. Depuis, je me suis concentré uniquement sur ce sujet. Comment permettons-nous aux gens d’en accomplir davantage, de vivre de meilleures vies et de changer fondamentalement la trajectoire de leur réussite ?
Des millions des gens se rencontrent généralement maintenant chaque jour pour leur Daily Scrum.
Il est stupéfiant de voir comment Scrum a réorganisé le monde de travail au travers de nombreuses disciplines et au-delà du logiciel. The Standish Group data montre que des projets Agiles ont trois fois moins de chance de complètement échouer que des projets en cascade et quatre fois plus de chance de réussir. C’est ce qui fait que les sociétés veulent devenir « Agile ».
Actuellement, la menace existentielle sur Scrum est le “Mauvais Scrum (Bad Scrum).” Donc, j’ai investi ces quelques dernières années à codifier les meilleures pratiques pour faire grandir Scrum et réfléchir à ce qui fonctionne ou pas et y donner un nom : Scrum@Scale.
Scrum@Scale est la structure pour que les organisations développent itérativement la meilleure façon pour Scrum de marcher dans leur contexte.
téléchargez gratuitement le guide complet de 19 pages
Donc je l’ai gardé simple. Le Guide Scrum@Scale comporte juste quelques pages. Comme avec Scrum et le Guide Scrum, il est libre d’accès. Vous ne devez pas me demander la permission. Prenez-le, utilisez-le et partagez votre connaissance et votre expérience.
Chaque équipe Scrum est différente, même des équipes dans la même organisation. Elles ont leur culture propre, leurs façons de travailler, des succès, des échecs, leur propre contexte. Mais elles suivent une structure commune. Et dans cette structure elles développent itérativement de nouvelles solutions aux problèmes qu’elles essayent de résoudre.
Pour disséminer le bon Scrum et avoir l’impact nous voulons avoir sur le travail, nous avons besoin de plus de personnes que seulement Scrum Inc. pour l’enseigner. Nous avions un pilote l’année dernière avec Angela Johnson de l’Équipe Co-Lead et avons énormément appris. Nous postons ses formations sur le site Web de Scrum Inc aussi bien que scrumatscale.com. L’an dernier, nous avons décerné un diplôme à notre première classe de formateurs Scrum@Scale. Ils étaient 17.
Vous pouvez lire le processus pour devenir formateur avec toutes les qualifications et bénéfices sur notre site scrumatscale.com.
Je veux vraiment mettre en évidence une chose que nous exigeons vraiment . Pour devenir un formateur Scrum@Scalevous devez avoir implémenté Scrum à l’échelle et soumis une étude de cas de ce travail. Qu’avez-vous appris ? Qu’est-ce qui était difficile ? Qu’est-ce qui a fonctionné ? Et cette étude de cas doit être partagée. Pas juste avec Scrum Inc. Pas seulement avec d’autres formateurs Scrum@Scale. Avec le monde entier. Nous voulons que le monde entende parler des réussites de nos formateurs et que ces histoires deviennent des points de référence dans une conversation globale.
Des centaines de personnes ont déjà suivi nos classes Scrum@Scale, beaucoup de coachs et formateurs. Les réactions que nous avons obtenues sont que c’est une codification des meilleures pratiques qu’ils avaient appliquées depuis des années. Nous voulons favoriser une communauté où les gens et les organisations se transforment en apprenant les uns des autres.
Nous voulons créer une bibliothèque vivante des innombrables manières d’utiliser Scrum à l’échelle dans une structure commune.
Jeff Sutherland, Creator of SCRUM
Une bibliothèque qui est là si vous êtes l’une des sociétés du Fortune 100 aux États-Unis ou une startup en pleine croissance à Hyderabad.
Comme vous le savez peut-être, je me suis retiré du poste de CEO de Scrum Inc en janvier 2018. Une des raisons principales est qu’ainsi je pourrai concentrer mes efforts sur Scrum@Scale et le partager avec autant de personnes que possible dont les vies seront meilleures grâce à cela.
Avez-vous déjà utilisé ce guide et quels sont vos retours personnels ?
CertYou est partenaire de DantotsuPM
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Parfois, il est difficile de ne pas les laisser nous impacter.
Mais il y a une façon efficace de gérer les gens présomptueux.
Mon travail de coach de cadres exécutifs me met en contact avec les personnes les meilleures dans toutes sortes d’organisations et d’industries, et je rencontre des gens présomptueux tout le temps. Une facette de mon rôle est de les recentrer sur la réalité et une partie de cela est de leur apprendre à travailler avec d’autres personnes présomptueuses.
Tout d’abord cependant, faisons une distinction claire entre deux degrés ou types différents de profils présomptueux. Le premier est le narcissique, qui est non seulement présomptueux, mais a aussi un sens de supériorité et de bon droit. Pour une discussion détaillée sur comment gérer un narcissique, voir mon article sur Inc. How to Deal With a Narcissistic Leader
Mais ici nous considérons un ordinaire présomptueux: un collègue, ou un boss, ou un associé.
Ceux qui vous portent sur les nerfs tous les jours.
Voici quelques stratégies intelligentes pour survivre
Connectez-vous avec votre propre sécurité intérieure
La meilleure façon de gérer une personne présomptueuse est de trouver votre propre sens intérieur de sécurité. Quand vous pouvez trouver en vous votre propre confiance, rien qu’une personne présomptueuse puisse dire ou faire ne vous abattra. Elle peut être incapable de vous toucher et peut même dire des choses très désagréables ou cruelles, mais vous pouvez toujours laisser glisser cela quand vous vous sentez sûrs de vous.
Ne le laissez pas vous atteindre.
C’est facile à dire, mais plus difficile à accomplir. Mais si vous pouvez apprendre à ignorer son attitude présomptueuse et supérieure et essayer de trouver des façons dont vous pouvez apprécier sa compagnie en société, cela peut bénéficier à vous deux. En creusant, il y a probablement quelque chose chez cette personne qui vaut la peine de connaitre ou explorer. Peut-être même qu’au niveau le plus profond, il peut y avoir une personne bonne et gentille, mais avec quelque chose qui, dans le contexte, cause leur comportement présomptueux.
Connaissez leur secret.
Les gens présomptueux sont souvent peu sûrs d’eux-mêmes et dissimulent leurs insécurités par la dominance et le contrôles des autres. Ils ont beaucoup de mal à admettre leurs erreurs et ils s’accrocheront souvent à une croyance même face à la preuve qu’elle est périmée ou fausse.
Apprenez la tolérance.
La plupart d’entre nous sont rapides pour juger. Peut-être l’impatience est-elle votre faiblesse personnelle et la frustration et l’irritation sont de fréquentes réponses pour vous. Peut-être vous sentez vous intimidés ou sous pression. Indépendamment, les gens présomptueux présentent une grande opportunité d’apprendre la patience et à écouter sans jugement. Donnez-vous pour objectif de tolérer la personne et apprenez à comprendre ce qui la motive. Pensez à comment vous répondriez dans la même position.
Améliorez votre assertivité.
Les gens confiants peuvent sentir de loin les gens qui doutent d’eux-mêmes et quand ils le font, ils sauteront probablement dessus. La meilleure façon de combattre ceux qui pensent qu’ils ont toutes les réponses est d’améliorer votre propre assertivité. Les gens extrêmement présomptueux ne gaspilleront pas leur temps sur des personnes qu’ils ne peuvent pas bousculer ni se servir.
Gardez votre tact.
Donc, vous avez essayé la tolérance et avez amélioré votre assertivité. Maintenant, vient le temps d’une nouvelle arme : le tact. Vous pouvez toujours mettre en évidence des choses qui sont évidentes en elles-mêmes sans répondre à l’arrogance de la personne. Vous pouvez aussi répondre avec force aux choses qui sont incorrectes, faites-le juste avec bonté et empathie.
Changez de sujet.
Changer de sujets aussi souvent que nécessaire sans pour autant jouer les girouettes…
Un autre grand outil pour gérer les gens présomptueux est simplement de pivoter vers un nouveau sujet. En changeant la conversation, vous pouvez stopper la dominance de la personne présomptueuse.
Si elle essaie de revenir sur l’ancien sujet, mentionnez poliment que chacun a déjà fait connaitre son point de vue et repartez sur encore un autre nouveau sujet.
Gardez vos distances pour éviter la confrontation.
Prenez de la distance pour mieux charger vos armes
Si vous avez essayé en vain toutes les autres techniques, vous pouvez toujours diminuer l’impact d’une arrogante personne présomptueuse. Gardez vos distances pour maintenir votre santé mentale. Faites simplement de votre mieux pour éviter leur chemin. Cela vous fera gagner du temps pour mettre au point comment mieux répondre, ou au minimum cela réduira leur présence ennuyeuse.
Les gens présomptueux sont des personnes arrogantes qui sont simplement trop peu sûres d’elles-mêmes pour faire face à leur propre réalité.
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Comme Charles Bukowski l’a si brillamment exposé, “The problem with the world is that the intelligent people are full of doubts, while the stupid ones are full of confidence.”
Trop d’équipes sautent directement dans la construction sans même valider leur idée.
« Prototypes: Why You Must Fake It Before You Make It” by Sarah Doody, UX Wizard at Startupfood
Vous pensez avoir une excellente idée ou un projet de start-up ou de nouveau produit ?
Naturellement la prochaine étape serait de le construire, n’est-ce pas ?
Erreur !
Trop d’équipes sautent directement dans la construction sans même valider leur idée. Ensuite, vous vous retrouvez avec un produit fini qui a mille et une fonctionnalités, mais pas d’usage. Personne ne l’utilise, ne l’achète, ne le comprend…
C’est pourquoi le prototypage est crucial pour construire un produit que les gens aiment.
Le prototype vous aide à vous concentrer sur les bons détails et vous évite de perdre un temps précieux et de l’argent.
En résumé : vous devez « faire semblant » avant de le « faire vraiment ».
Dans cet excellent plaidoyer en faveur du prototypage, Sarah Doody partage son expérience :
Pourquoi ne pas se mettre trop vite à construire
Comment savoir où vous en êtes
Un guide pas-à-pas facile à mettre en action pour prototyper des produits qui décoiffent !
Je vous suggère de commencer à visionner cette vidéo 6 minutes après le début ; Durée 30 minutes (plus questions/réponses)
Vous pouvez aussi trouver les diapositives de la présentation ici : http://bit.ly/2vjq5z2
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C’est en 2017, que « Age of Product » a lancé le premier rapport sur les salaires des Scrum Masters.
Le tout premier rapport de l’industrie qui regardait en profondeur les antécédents scolaires, l’expérience au travail, les industries et les détails organisationnels des entreprises pour lesquels travaillent les Scrum Masters ou coaches Agile.
L’édition 2019 du Scrum Master Trends Report a été créée en partenariat avec Scrum.org, le principal établissement de formation et de certification Scrum fondé par Ken Schwaber, cofondateur de Scrum.
Bien sûr que si. Vous vendez une connexion ou une avancée. Vous vendez une nouvelle manière de penser, un meilleur endroit où travailler, une chance de faire la différence. Ou peut-être vendez-vous la possibilité, la générosité ou du travail pur et dur.
Il se pourrait que la vente que vous faites consomme du temps et des efforts, pas de l’argent, mais si vous essayez de changer quoi que ce soit, alors vous vendez quelque chose.
Si vous n’essayez pas d’améliorer les choses, pourquoi êtes-vous ici ?
Alors, bien sûr, vous vendez quelque chose.
Peut-être serait-il plus précis de dire « je ne vends pas quelque chose trop agressivement, en envahissant votre espace, volant votre attention et vous poussant à faire quelque chose qui ne correspond pas à vos objectifs. »
Ceci est probablement vrai. Du moins je l’espère.
Les managers de projet sont bien plus souvent dans un rôle de vente qu’ils ou elles ne le réalisent…
En vieillissant, je me métamorphose en l’un de ces types nostalgiques et ennuyeux qui vit trop dans le passé. Les choses étaient mieux avant, mon enfant. Nous avions des standards et il y avait moins de « sur-simplification ».
Mais parfois au crépuscule, comme je me lève de mon fauteuil à bascule sous le porche et me penche en avant pour soulager mon dos, je reconnais qu’il y a une chose qui est en réalité meilleure maintenant qu’au début des années 2000 : De nos jours, un homme peut parler de la « dette technique » sans que les gens le prennent pour un fou.
La dette technique peut être définie comme les conséquences à long terme de faibles décisions de conception. À l’origine décrit comme une métaphore par la Ward Cunningham, à peu près tout le monde accepte maintenant que la dette technique est un risque réel qui peut réellement être encouru. Cette identification est bonne. Critiquer Java et en damner les conséquences n’est pas vraiment « Agile », c’est juste jouer au cow-boy. Mais la vérité est que pendant des années, cela n’a pas été compris, pas avant que les dettes de certains imbéciles soient si importantes qu’elles ne puissent perdurer.
Cela vaut cependant la peine de garder à l’esprit que pas tous les défauts et bugs ne constituent de la dette technique.
Écopez un peu de votre dette avant qu’elle ne vous noie.
C’est parce qu’ils ne reflètent pas toujours « des décisions de conception ». Ce sont souvent juste des erreurs, peu importe à quel point ils pourraient être irresponsables ou indignes. Ainsi quand une décision ne met pas directement en péril la qualité de produit, ce n’est pas de la dette technique. Une équipe peut souhaiter un nouvel environnement ou un module d’extension, mais ne pas les fournir n’est pas de la » dette technique », puisque cela ne met pas en danger la qualité du produit lui-même. Cela pourrait très bien réduire la vitesse de développement, parce qu’ils doivent boitiller en utilisant une vieille plate-forme de développement, mais c’est un problème différent.
Dans Scrum, l’attente consiste en ce qu’une définition de DONE (fait) devrait être suffisamment robuste pour que des niveaux ingérables de dette ne puissent pas s’accumuler. De là, si on sait que la dette technique va augmenter, la définition de DONE devrait être revisitée. Il est essentiel de découvrir pourquoi la dette est encourue et comment cela peut être évité.
Il y a certain nombre d’autres contrôles qui peuvent être utilisés pour limiter la dette.
Par exemple, une équipe devrait tenir compte du « refactoring » (et bien d’autres tâches) en décidant de combien de travail ils peuvent embarquer dans un Arriéré de Sprint sans mettre en péril la qualité à long terme. Mais en dehors de ces contrôles et recherches d’équilibre, il n’y a aucune prescription sur comment la dette technique devrait être traitée une fois que vous l’avez. Ce n’est pas une inadvertance, puisque Scrum est délibérément aussi non-normative que possible. C’est une structure de travail qui laissent aux équipes la décision de comment elles la mettent en œuvre.
Notez cependant que mettre en œuvre « des sprints spéciaux » pour nettoyer la dette technique n’est pas une option. Des sprints techniques de dettes, aussi mentionnés comme des sprints de solidification ou renforcement, sont essentiellement un anti-modèle. Chaque Sprint doit apporter un incrément de valeur véritable. C’est pourquoi la Définition de DONE est le rempart primaire contre l’accroissement de la dette en premier lieu.
Ce que font certaines équipes est de maintenir un registre de dettes techniques
Dans ce registre les décisions de conception qui mènent à de la dette peuvent être rationalisées. Vous pouvez penser à ce registre comme un registre RAID (Risques, Assomptions, Issues & problèmes, et Dépendances) qui est sous le contrôle de l’équipe. L’équipe y détaille les conséquences techniques de décisions prises de manières opportunes sur la qualité de mise en œuvre du produit, souvent en termes de probabilité, d’impact et de remédiations envisagées. Il peut être possible de recommander de l’adresser pendant un Sprint, si l’équipe a une compréhension suffisante de l’Arriéré de Produit. Suppositions et dépendances peuvent aussi entrer dans le registre et bien sûr quelques risques peuvent finalement transformer en douloureux problèmes.
Un registre technique de dettes peut aider à informer des équipes de comment la dette encourue devrait être gérée. Ils peuvent prendre des décisions réfléchies et informées sur quand vraiment ajouter de la dette et quand au contraire la rembourser. L’utilisation d’un tel registre ne fait pas partie de Scrum, mais néanmoins cette technique peut aider une équipe à prendre en main la dette technique qu’ils décident d’accepter. Parfois, par exemple, la dette technique peut être réglée en mettant en œuvre des histoires de l’arriéré de produit. Dans d’autres cas pas, et la dette doit alors être adressée séparément.
Que faire ?
Certains cas de dette peuvent devoir être exposés au Propriétaire de Produit pour leur prise en considération et d’autres pas. Dans les cas sévères, de la dette technique peut avoir été accumulée qui excède la valeur du projet lui-même, probablement même de multiples fois. Dans de tels cas extrêmes, l’approche la plus pragmatique peut être de tuer le projet et repartir de zéro. Inutile de le dire, cette variation de « échouer maintenant plutôt que plus tard » nécessite un courage extrême.
remboursez graduellement votre dette
Une autre option quand on fait face à une dette technique substantielle est de la réduire graduellement, Sprint après Sprint. L’équipe peut devoir s’entendre avec le Propriétaire de Produit pour livrer quelque chose, à chaque itération, qui fournisse tout de même une valeur suffisante aux parties prenantes. Clairement ce n’est pas une excellente option. Elle peut se terminer en marchandages, où la magnitude et la propriété du problème de la dette ne sont pas reconnues ni rendues visibles des parties prenantes. La dette technique devient alors plus d’un cas de problème technique. Les parties affectées pourraient être encouragées à fermer les yeux tant qu’elles obtiennent quelque chose de valeur immédiate pour le business en retour, mais aucun de ceci n’est bon pour la franchise, la confiance ni la transparence.
Maintenant, bien qu’ayant comparé un registre technique de dettes à un registre RAID, je ne suggère pas qu’il doive prendre la forme « documentée » habituelle de celui-ci. Selon mon expérience, il est généralement meilleur d’utiliser un « Information Radiator ». Parfois, cela peut être aussi rudimentaire qu’une feuille de papier scotchée au dos de la chaise du ScrumMaster, mais je préfère proposer aux équipes d’utiliser un mur de cartes dédié à cette fin. Les statuts typiques sont : A faire, En cours, Fait et A escalader. Les articles sont Faits quand ils sont ou atténués ou acceptés.
Incidemment, cela marche aussi pour les registres RAID conventionnels au niveau du projet et du programme. L’escalade depuis un Registre de Dettes Techniques impliquerait sa promotion à un tel niveau. Les managers sont ainsi encouragés à prendre un intérêt actif dans ces registres et questionner tout problème non remonté qui semblent bloqué.
Cela peut être une excellente façon d’encourager le « gemba » chez les managers, où ils sortent du bureau, s’y promènent, mettent leurs liens hiérarchiques et filtres de côté et voient la réalité des choses par eux-mêmes.
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Pour aller plus loin, relisez ces précédents billets sur ce sujet
Les jalons sont de véritables trésors : Comment pouvez-vous utiliser au mieux des jalons pour assurer le succès de votre projet ?
Un jalon de projet est un outil puissant pour marquer et évaluer la progression du projet. Représenté par une forme en losange dans les logiciels de diagramme de Gantt, ces trésors indiquent des points clefs dans le plan de projet, comme la fin d’une phase ou une date butoir pour un élément à livrer.
Alors, comment pouvez-vous utiliser au mieux des jalons pour assurer le succès de votre projet ?
Les jalons dans la méthode Hermès
Planification
En préparant un échéancier de projet (idéalement sur un diagramme de Gantt), il est important de positionner dans le bon ordre les jalons de projet pour définir des cibles atteignables, marquer les différentes phases du projet et indiquer des événements clefs comme un lancement d’un produit ou une réunion avec le client.
Évaluation
Chaque fois que vous atteignez un jalon, il est important de comparer votre progression réelle par rapport au plan prévisionnel. Plus tôt vous pouvez découvrir des erreurs dans votre exécution de projet, plus tôt elles peuvent être corrigées. Utilisé ainsi, les jalons deviennent critiques pour évaluer les membres d’équipe et définir le succès du projet.
Motivation
Il peut être tentant d’abuser des jalons de projet pour créer un sentiment d’urgence dans votre équipe. Mais si vous vous reposez trop sur les jalons, ils perdront de leur importance, les rendant plus faciles à ignorer. Placez-les intelligemment, d’habitude aux derniers délais sur les livrables majeurs ou à la fin de phases de projet. Vous constaterez que vous pouvez garder votre équipe motivée à faire son maximum pour atteindre ces buts.
Célébration
Comme votre équipe s’approche d’un jalon, vous constaterez que chacun pousse un peu plus fort pour atteindre cette cible. Une fois que vous atteignez ce jalon, il est temps de le célébrer ! Indépendamment de comment vous célébrez, assurez-vous de démontrer votre appréciation envers votre équipe. Ainsi, chacun reste motivé et va poursuive ardemment vers le prochain jalon de votre projet.
Témoignage additionnel
Dans cette brève vidéo, Tom Peters parle même d’art de définir et poser des jalons dans tous nos projets professionnels comme privés.
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Une responsabilité clef des « Product Owners » / Propriétaires de Produit est de s’assurer que la priorisation des articles de travail dans un arriéré de produit réalise au mieux les buts et la vision pour le produit. À la différence des portefeuilles de projet où les choix ou décisions de priorisation sont souvent prises par un comité de direction, avec un arriéré de produit, la responsabilité de la réussite business ou de l’échec du produit repose sur les épaules du Propriétaire de Produit.
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