VUCA et VUCA Prime

Le 18 Mai 202115 Mai 2021 par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

L’acronyme VICA/VUCA vient de Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. Il se peut que ce soit invention militaire, mais il semble bien résumer ce à quoi ressemble le monde moderne.

VUCA et VUCA Prime

https://www.pocketbook.co.uk/blog/2019/12/17/vuca-and-vuca-prime/

N’ayez crainte : l’aisance linguistique et l’ingéniosité créatrice ont élaboré un certain nombre de stratégies pour résister à la dominance VUCA de l’environnement dans lequel nous vivons. Le plus connu d’entre eux est Bob Johanson ‘VUCA prime’. Il présente 4 ripostes à la Volatilité, l’Incertitude, la Complexité, l’Ambiguïté.

D’où vient VUCA?

L’acronyme VUCA a été créé dans les années 1990, comme une description des nouveaux conflits du 21^ème siècle. Ne jouez plus le film de guerre confortable mais démodé où le simpliste ami ou ennemi semble toujours s’appliquer.

Les conflits modernes sont des environnements où les règles politiques semblent changer rapidement, avec la technologie, la tactique et les allégeances. La volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté prolongent l’expression du 19^ème siècle : ‘fog of war’ qui résume simplement une réalité connue depuis les débuts des conflits humains. Et elles le prolongent du champ de bataille aux chambres des cabinets, dans les parlements et au-delà. Nous vivons tous dans un environnement VUCA.

Ceux d’entre nous qui ont la chance de travailler dans les environnements sûrs de bureaux, usines, magasins, ou entrepôts modernes, ne mettent pas leurs vies en jeu à chaque fois qu’ils arrivent au travail.

Mais nous devons vraiment toujours traiter avec les impacts suivants

Changement constant
Changement de priorités
Interdépendance immense
Allégeances flexibles

Qu’est-ce que VUCA ?

Regardons chacun des quatre composants de VUCA, comprenons ce que nous entendons de chacun d’entre eux.

Volatilité

Le changement peut survenir en un claquement de doigts mais il peut aussi se faire progressivement dans la durée.

En surface, la Volatilité est tout que qui concerne la rapidité des changements. Mais ce terme donne le sentiment que les choses changent rapidement d’état, plutôt que simplement évoluent.

Nous le voyons autour de nous dans la société, avec le sentiment que de vieilles certitudes politiques changent vite.

Et, dans l’arène commerciale, la demande des consommateurs et les technologies créent de nouveaux marchés et produits, tous les deux ou trois mois.

Incertitude

Les changements rapides du monde rendent difficile de voir ce qui arrive au coin de la rue. Notre incapacité de prévoir ce qui vient ensuite est troublante. En tant qu’espèce, nous nous sommes développés dans un monde assez prévisible où le climat et les changements géophysiques se sont étalés sur beaucoup de générations, pas dans la durée d’une seule vie. Et nous savons aussi que, pour certaines valeurs clefs des variables physiques, il est non seulement ardu de faire des prédictions : c’est impossible. C’est comme un crayon posé en équilibre sur sa mine. Il pourrait tomber dans n’importe quelle direction.

Et cela se reflète dans notre culture politique. Jamais auparavant dans ma durée de vie les tendances politiques ont-elles été si obscures à cause d’événements rapides, laissant place à une énorme incertitude dans ce que veut l’électorat et comment leurs préférences se refléteront dans les résultats démocratiques. Ceci a même mené certains commentateurs à se demander si certaines démocraties occidentales sont vraiment sûres.

Complexité

Tous les changements ajoutent un défi au monde et à un ensemble de sociétés qui sont bien plus interconnectées que jamais auparavant. Et notre commerce est le produit d’un nombre énorme de joueurs, de processus et de technologie interdépendants. Personne ne peut entièrement comprendre chaque morceau de science et de technologie derrière un produit comme un smartphone. Et maintenant nous connectons ceux-ci à nos appareils domestiques, alors que les gouvernements connectent en haut un million de dispositifs de contrôle à d’énormes salles d’ordinateurs.

Donc, nous avons remplacé de simples relations de causes à effets par des boucles de réactions entrelacées, ce qui signifie que le produit de toute petite action peut être en soi imprévisible.

Ambiguïté

Qu’est-ce que tout cela signifie ? Il y a beaucoup de réponses possibles et une infinité d’avenirs potentiels. Non seulement l’avenir est incertain, mais nous pouvons interpréter la signification de n’importe quel indicateur d’un certain nombre de façons. Les générations à venir devront s’adapter à cette réalité confuse avec une capacité à s’adapter rapidement aux nouvelles interprétations de leur réalité.

Antidotes à VUCA : VUCA Prime et plus

Les défis du monde VUCA demandent des réponses. Si vous voulez dépasser le gérer et survivre, vous devez combiner un jeu de stratégies croisées.

VUCA Prime

La première articulation de comment nous pouvons nous y prendre a été décrite par Bob Johanson dans son livre de 2007 ‘Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present’. Johanson a suggéré qu’une solution se trouve dans ‘VUCA Prime’. C’est sa réutilisation des éléments VUCA pour former un nouvel acronyme :

Vision
Pour voir à travers la turbulence de volatilité, vers votre réel objectif final.
Understanding (Compréhension)
Comme un antidote à l’incertitude. C’est du temps investi pour vraiment maîtriser les modèles.
Clarté
Couper à travers la complexité pour voir clairement les modèles sous-jacents simples qui dominent et dirigent la structure entière.
Agilité
La capacité de choisir parmi beaucoup d’alternatives ambiguës… et ensuite changer de nouveau si votre choix précédent n’était pas optimal.

Par la suite, Bill George, de Harvard Business School, a proposé VUCA 2.0 une structure similaire de : Vision, Understanding/Compréhension, Courage et Adaptabilité.

VUCA Positif et VUCA Négatif

Mais je dois recommander les éducateurs de neuroscience britanniques, Mindsways, pour leurs inventions particulièrement créatives qui font partie de leur formation VUCA Playground.

Les quatre sentiments négatifs que nous adoptons facilement dans un environnement VUCA, qu’ils nomment ‘ VUCA Négatif ’ :

Vulnérable,
Uncomfortable (Inconfortable)
Confus
Ayant peur

Et les quatre énergies positives qui peuvent accroitre votre confiance, créativité et valeurs fondamentales, qu’ils nomment ‘ VUCA Positif ’ :

Vibration
Unicité
Confiance
Adepte

Quelle est votre expérience personnelle de votre environnement de travail VUCA ?

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6 façons d’améliorer votre sens du business

Le 17 Mai 202117 Mai 2021 par mopertodans best practices, leadership1 commentaire

Bien comprendre le business dans lequel le manager de projet évolue est pour elle ou lui un avantage sinon une obligation pour mener son projet et son équipe à la réussite.

6 Ways to Improve Your Business Acumen in 2020

https://www.hrbartender.com/2020/career-development/improve-business-acumen/ par Sharlyn Lauby

Ce n’est probablement une surprise pour personne mais le sens du business est l’une des compétences comportementales dans le modèle de compétences de la Society for Human Resource Management. Il est important comprendre le business, d’être capable d’en parler et de prendre des décisions pour l’aider à grandir.

Mais honnêtement, il peut être épineux de développer son sens du business. Oh bien sûr, beaucoup de gens utilisent des expressions à la mode comme “le parcours client” (customer journey) et tenir la barre (wheelhouse) mais savent-ils vraiment tout ce que veulent dire ces expressions ? Dans le monde des affaires actuel, de nouveaux concepts sont développés tous les jours. C’est un réel challenge de se tenir au courant, particulièrement quand vous êtes déjà surchargé de travail.

Personnellement, je trouve utile de tenir un inventaire des choses que je fais pour rester au contact du business. J’aime les listes qui me rappellent de prendre du recul et de me reconcentrer.

Voici ma liste de suggestions pour construire son sens du business.

#1 – Lisez (et écoutez) les bonnes choses

J’ai découvert un bulletin électronique appelé “Morning Brew” qui m’aide à me tenir au courant des actualités business. Croyez-moi, je déteste les pourriels comme tout un chacun, mais celui-ci n’en est pas un. Ces nouvelles journalières me fournissent une vue d’ensemble du marché boursier et des commentaires sur les gros titres business du jour. J’apprécie le ton décontracté, conversationnel. Le sens des affaires ne doit pas être ennuyeux ou étouffant pour être efficace.

ndlt : Personnellement, en France, je lis tous les matins « le Morning Zapping de Marc Fiorentino ».

#2 – Développez une bibliothèque de livres sur le business.

J’ai vu beaucoup de cercles de lecture aller et venir. Je suis sûr que vous l’avez aussi observé. Mon but en 2020 était de trouver un cercle de lecture ou des gens se réunissent simplement pour lire ensemble : le Silent Book Club. Il n’y a aucun livre spécifique que chacun doive acheter et vous n’avez pas à socialiser si vous ne le souhaitez pas. Mais cela ressemble à une bonne approche pour lire, découvrir de nouveaux livres et réseauter.

#3 – Apprenez comment votre organisation gagne et dépense son argent.

…pour quand le confinement sera fini et que nous pourrons prendre à nouveau un café avec nos collègues !

Si vous n’avez pas récemment offert le café à votre contrôleur de gestion et questionné sur le compte de résultats (Profit & Loss), maintenant pourrait être le bon moment de le faire. Il y a des années, c’est justement ce que j’ai fait en rejoignant ma société et c’était l’une des meilleures heures investies sur ma carrière. La bonne nouvelle est qu’il n’y a aucune règle disant qu’on ne vous l’autorise qu’une seule fois. Pensez aussi à prévoir de prendre un café avec votre contrôleur juste avant la période de construction budgétaire…

#4 – Rejoignez votre association professionnelle.

Je ne vais pas vous dire à quelle(s) organisation(s) professionnelle(s) appartenir. Chacun doit le découvrir par lui-même.

Mais je crois vraiment qu’il est bon d’être membre d’une organisation professionnelle. Et laissez-moi ajouter que j’estime que c’est important pour tout un chacun de se porter volontaire. Vous allez non seulement vous faire des amis, mais vous apprendrez de vos collègues. Développer le sens du business inclut le développement d’un réseau professionnel en ligne et hors ligne.

#5 – Sortez de vos responsabilités usuelles.

La prochaine fois que votre patron cherche un volontaire, pensez à lever la main. S’impliquer dans des équipes projet peut vous aider à :

Acquérir de nouvelles connaissances et compétences
Construire de nouveaux rapports relationnels de travail, et
vous faire remarquer dans l’organisation.

Je sais que les agendas de chacun sont déjà pleins. Le mien l’est aussi. Mais ces types de nominations spéciales pourraient valoir l’investissement. Tant d’une perspective de développement personnel que pour votre développement de carrière à long terme. Voyez si vous pouvez grappiller d’un peu de temps pour le faire.

#6 – Connaissez vos clients.

Quand je parle du client ici, je ne me réfère pas aux employés. Savez-vous qui sont les dix premiers clients de votre organisation ? Pas seulement leurs noms, mais savez-vous ce qu’ils font ?

Il y a des années, mon employeur m’a demandé de participer régulièrement à des appels clients avec l’équipe des ventes. Superbe valeur ! Si vous ne l’avez jamais fait, considérez de demander à un directeur commercial si vous pouvez en suivre. Vous y apprendrez de nombreuses choses et je parierais que le service des ventes sera heureux que vous l’ayez fait.

Au fil du temps, je me suis rendu compte que le sens du business n’est pas quelque chose que vous apprenez une fois et c’est fait. Le business change tout le temps. Oui, il est vrai que les termes comme bénéfice et EBDITA n’ont pas changé. Mais nous avons de nouveaux termes comme la blockchain, la disruption et l’instant de révélation (light-bulb moment). Si vous voulez être un contributeur et un partenaire pour le business, vous devez savoir comment vraiment parler business.

Biais Cognitif – Biais de distinction

Le 14 Mai 20219 juin 2021 par mopertodans experience sharing1 commentaire

Le biais de distinction est la tendance à considérer deux options comme plus distinctes lorsqu’elles sont évaluées simultanément que lorsqu’elles sont évaluées séparément.

Un exemple concret.

Si l’on demande à quelqu’un s’il voudrait une pomme et qu’il répond « Oui ».

Nous pouvons donner 1 pomme à cette personne, elle commence à la manger et elle est satisfaite.

Mais que se passe-t-il si 2 pommes sont placées sur la table ?

L’une était celle du cas 1 qu’elle aurait mangée avec plaisir et l’autre semble légèrement plus fraîche. La personne choisit alors pomme fraîche, la mange et est satisfaite, mais si on lui demande, « auriez-vous aimé manger cette autre pomme », elle dirait probablement « Non ». Même si dans le cas où elle n’avait pas de choix, elle était parfaitement heureuse avec la première pomme.

Et qu’advient-t-il si 5 pommes sont placées sur la table ?

3. Si on lui présentait 5 pommes sur la table, elle pourrait examiner soigneusement chaque pomme pour être sûre d’avoir la meilleure, même si le temps passé à prendre cette décision est pur gaspillage.

Le biais de distinction amène les personnes confrontées à plusieurs alternatives à « trop examiner et même à surestimer les différences entre les options au fur et à mesure qu’elles les examinent ».

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Notre management, sponsors, clients, utilisateurs ou autres parties prenantes demandent presque systématiquement au manager de projet de proposer des alternatives lorsque des décisions importantes doivent être prises. Ceci est tout à fait légitime.

Notre réponse doit être particulièrement soignée si nous ne voulons pas donner prise au biais de distinction qui pourrait pour d’infimes détails faire paraitre une solution qui n’est pas au global la meilleure comme plus attractive que toutes les autres.

C’est souvent le cas avec les délais. Une solution qui permettrait de livrer plus tôt est souvent préférée à celles plus conservatrices qui prennent en compte les impondérables ou favorisent davantage de tests.

C’est aussi le cas sur les risques. Une alternative qui apparait moins risquée sera choisie dans une organisation bien établie et plutôt frileuse vis-à-vis des risques. Alors qu’elle sera lourdement favorisée dans une entreprise innovante pour faire une différence technologique et être la première dans son secteur.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand nous devons présenter plusieurs options, commençons par en limiter le nombre : 2 ou 3 pas plus. Regardons ensuite les critères d’évaluation de ces options vus des positions des décideurs et parties prenantes influentes.

Tout dépend aussi de ce que l’on veut réellement faire de cette pomme

Qu’est-ce qui leur importe vraiment ?
Sur quoi vont-elles réellement baser leur décision ?
La décision a-t-elle déjà été prise et il s’agit là de revenir potentiellement sur celle-ci ou de se couvrir en cas d’échec ?
N’y-a-t-il en fait pas d’alternative viable ?

Voici quelques questions à vous poser avec l’équipe pour préparer un choix avisé et éclairé.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre produit et les livrables de votre projet possèdent leurs propres avantages distinctifs. Assurez-vous de les intégrer dans les critères décisionnels pour mettre en avant les bénéfices qu’il y a choisir l’option qui semble la meilleure pour l’équipe projet. Parfois, et même souvent, il vaut mieux limiter les options, en choisir une, si possible la meilleure à l’instant T, et surtout ensuite s’y tenir.

Une approche réfléchie pour quand vous êtes fatigués !

Le 12 Mai 2021 par mopertodans experience sharing, outils et méthodesLaisser un commentaire

Être fatigué peut avoir d’énormes effets sur vous. Et beaucoup de personnes sont très souvent fatiguées par le surmenage et le manque de repos.

A Mindful Method for When You are Tired

https://zenhabits.net/tired-2/ par Léo Babauta

Ma famille et moi sommes revenus en Californie en avion après que 9 mois à Guam et que nous sommes fatigués ! OK, nos corps sont fatigués et notre esprit aussi. Nous souffrons du décalage horaire et nous sentons fatigués pendant la journée.

Ce n’est pas nécessairement un problème car le décalage horaire est prévisible après tout, mais la fatigue peut tout affecter dans votre vie. Je me trouve moins capable de faire le job, plus épuisé quand je suis en retard sur les emails et les messages, moins capable de me remettre à mes saines habitudes, plus tenté manger de bons aliments et d’humeur plus maussade.

Être fatigué peut avoir d’énormes effets sur vous. Et beaucoup de personnes sont très souvent fatiguées par le surmenage et le manque de repos.

Alors que pouvez-vous faire ?

Eh bien, il y a les méthodes habituelles pour essayer d’améliorer le sommeil, comme une meilleure hygiène de sommeil, fixer une heure de coucher et de lever cohérentes, et ainsi de suite. On recommande fortement celles-ci.

Mais que faites-vous aujourd’hui, quand vous êtes encore fatigué ? Que pouvez-vous faire demain si vous êtes fatigués alors aussi ?

Voici comment j’essaye de pratiquer quand je suis claqué, ce qui est parfois inévitable.

Je reconnais que mes batteries sont déchargées. D’abord je me rends compte que je me sens fatigué, que ma capacité à faire des choses est inférieure à la normale, que je ne suis pas aussi pointu ni d’aussi bonne humeur que normalement (je suis normalement une formidable dynamo, vous savez !). Je prends conscience de mon état.
Je réduis mes propres attentes. J’accepte le fait que je ne vais pas être superbement productif ni maitriser les choses autant que je le voudrais. Je reconnais et accepte que j’aie juste envie de me lover en boule, regarder la télé et manger des sucreries. Avec cette acceptation de ma capacité réduite, j’essaie de ne pas m’attendre à ce que je réussisse à beaucoup en faire.
Je fais la pleine expérience de la fatigue. Nous essayons de manger et procrastiner pour ne pas ressentir la fatigue. Au lieu de cela, j’essaye de réellement ressentir ma fatigue. Cela signifie entièrement apprécier cette fatigue, comme si elle était aussi délicieuse qu’une autre expérience. J’essaye d’ajouter une dose de curiosité dans l’expérience, à quoi ressemble-t-elle ? Comment mes yeux se sentent-ils sous mes paupières qui tombent ? À quoi mon visage ressemble-t-il ? Et en ce qui concerne ma respiration ? Ma gorge ? Mes boyaux ? Mes pieds ? J’essaie de la ressentir comme une expérience, pas une chose dont je dois me débarrasser.
Je m’accorde de la compassion envers moi-même. Cela pourrait être si évident ou banal que beaucoup de lecteurs sauteront cette étape, mais je recommande que vous y accordiez une véritable attention. Je fais une pause et je me donne un peu d’amour à moi-même. Je me sens fatigué et abattu, donc je veux que ma souffrance finisse. C’est comme si si quelqu’un que vous aimez était inquiet ou meurtri. Comment lui enverriez-vous de l’amour ? Faites exactement la même chose pour vous-même. C’est un sentiment physique que d’envoyer de l’amour à votre fatigue, pas un concept intellectuel. Pratiquez-le dès maintenant !
Je cible de petites victoires. Comme j’ai une capacité diminuée, j’essaie juste d’obtenir de petites victoires quand je le peux. Je n’ai pas d’énergie le matin ? Peut-être je peux juste répondre à deux ou trois emails. Je n’ai pas la capacité d’écrire un billet de blog ? Peut-être puis-je juste écrire deux paragraphes. Donc je n’abdique pas entièrement mes responsabilités quand je suis fatigué, j’essaie juste d’en faire une petite quantité. Cela fait une énorme différence.
Si je cède à la tentation, j’en profite pleinement. Si je décide manger une pizza ou une glace, je n’ai pas à m’en sentir coupable. Mais je vous en prie, ne le faites pas stupidement ! Si je vais manger une glace, je veux être entièrement présent dans cette expérience avec la sensation de la douceur sur ma langue, la froideur dans ma bouche, qui descend dans ma gorge. Appréciez-la. Appréciez-la pleinement.

C’est ma méthode réfléchie pour manager quand je suis épuisé et je n’y suis pas parfait. Je viole régulièrement chacun de ces 6 principes. Mais j’essaye de pratiquer et quand je le fais, c’est toujours merveilleux.

Et vous, que faites-vous ?

Le nivellement par le bas

Le 11 Mai 202113 Mai 2021 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

L’attention est une denrée rare, plus rare que jamais et nous devons la mériter plutôt que la voler.

The race to the bottom

https://seths.blog/2019/09/the-race-to-the-bottom-2/ par Seth Godin

Quand quelqu’un a la capacité d’annoncer des nouvelles importantes, des actualisations urgentes, TOUT DE SUITE, de voler l’attention et les cas d’urgence, alors tôt ou tard, plusieurs autres personnes ne feront plus que cela.

L’attention est une denrée rare, plus rare que jamais et nous avons donné à chacun une machine qui peut voler l’attention et un clavier qui peut être utilisé pour en voler même davantage.

La course pour capter l’attention à bon marché et façon non méritée est une course qui ne peut pas être gagnée.

Dès que quelqu’un prend la tête, quelqu’un d’autre baissera ses standards et prendra un raccourci pour en capter encore plus. Les joueurs ont déjà abandonné leur respect de soi, donc c’est seulement un détournement de confiance qui s’intensifie. Et alors nous avons de sombres schémas, des médias autrefois respectés s’abandonnent à des titres racoleurs et à une industrie entièrement basée sur les pièges à clics et la tromperie.

Il semble clair qu’il y a une alternative. Une chance de tirer tout le monde vers le haut au lieu de cela. Pour délivrer les messages attendus, personnalisés et appropriés aux personnes qui veulent les obtenir. L’opportunité existe de créer des produits et des services remarquables pour un auditoire ciblé, des choses si bonnes que les gens veulent en parler.

Ceci est le marketing. Vouloir atteindre des sommets et ensuite le faire bien.

Comment gérez-vous les parties prenantes de projet qui ne vous répondent pas ?

Le 10 Mai 202110 Mai 2021 par mopertodans experience sharing4 commentaires

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.

How do you handle unresponsive key project stakeholders?

https://kbondale.wordpress.com/2020/01/12/how-do-you-handle-unresponsive-key-project-stakeholders/ par Kiron Bondale

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Un ou plusieurs de vos dépositaires clefs qui sont impératifs pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu. Cela pourrait être votre sponsor de projet qui ignore vos demandes d’aide sur un problème, le manager fonctionnel qui se bouche les oreilles sur vos demandes de dotation en personnel de support ou le cadre exécutif qui semble ne jamais avoir le temps de revoir et donner son accord sur un livrable important.

Comment devriez-vous manager cette situation ? Comme d’habitude: “ça dépend !” est la réponse correcte, et cependant la plus inutile !

Bien que la réponse varie selon le scénario, vous devez comprendre la cause racine à ce comportement et évaluer ensuite l’éventail d’options disponibles dans le contexte spécifique auquel vous faites face.

4 causes à l’absence de réponse

La partie prenante n’a pas la capacité de faire ce que vous demandez d’elle.
La partie prenante n’apprécie pas à sa juste valeur l’importance ou l’urgence de votre demande.
La partie prenante a un agenda caché ou visible qui va à l’encontre de votre demande.
La partie prenante est influencée ou contrainte par quelque chose d’autre dans le système dans lequel elle travaille qui l’empêche de répondre à vos besoins.

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Si la partie prenante n’est pas sensible à une demande urgente, elle va rarement vous en donner la vraie raison.

Il faut parfois creuser beaucoup pour trouver la vraie raison…

Vous devrez creuser un peu pour déterminer la vérité. C’est assez facile pour quelqu’un de dire qu’il est trop occupé ou ne voit pas pourquoi votre demande est importante quand sa raison réelle est qu’il ne veut pas que votre projet réussisse. Ou, il pourrait opter pour le chemin le plus facile et refiler la responsabilité à d’autres (“je n’ai pas l’autorité”) quand cela pourrait être en fait pour l’une des autres raisons.

Et même une fois que vous avez identifié la cause racine, il peut ne pas être facile ni même possible de mettre en œuvre une contre-mesure efficace. Par exemple, si vous êtes retardés par une partie prenante importante qui refuse de signer un livrable clé, que vous n’avez aucune solution pour vous passer de l’approbation de ce décideur et qu’il ne peut ou est peu disposé à nommer un mandataire, votre projet sera retardé. Vous pourriez avoir fait un bon travail de communication vers les autres parties prenantes sur la cause et l’impact du problème, mais si les délais d’exécution sont l’un des critères de succès de votre projet, il ne sera pas atteint.

Anticipez le plus possible les risques en vous servant de vos expériences passées.

C’est pourquoi le management du risque est si critique. Identifiez les dépendances critiques et les points de blocage dans les processus décisionnels. Considérez vos précédents projets et comment vous y avez managé l’absence de réponse de certaines parties prenantes. Ceci peut vous aider à être mieux préparé. Il peut aussi être utile d’identifier les décisions habituelles dans la vie de votre projet et définir les processus de décision et vos mécanismes de management des exceptions avant que vous ne vous trouviez dans la panade.

Vous ne pouvez pas contrôler d’autres personnes. Mais vous pouvez activement planifier vos réactions envers elles.

Biais Cognitif – « Point culminant et fin » (peak–end rule)

Le 7 Mai 20219 juin 2021 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Nous jugeons une expérience selon comment nous nous sommes sentis à son point culminant et à sa fin plutôt que sur une moyenne ou même la somme totale des ressentis.

La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôt qu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.

L’effet se produit, que l’expérience soit agréable ou désagréable. D’autres informations que celles du pic et de la fin de l’expérience ne sont pas perdues, mais elles ne sont pas utilisées. Cela comprend le plaisir ou désagrément et la durée de l’expérience.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Les temps forts des projets sont aussi souvent des moments de fortes tensions émotionnelles, physiques et psychiques. C’est alors que tous nos sens sont en alerte, que nous mémorisons au maximum, que nous ressentons vraiment les changements qu’apporte le projet. Pas étonnant donc que longtemps après le projet, ceci soit imprimé dans notre mémoire et nous nous en souvenons très facilement.

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Mais des temps forts mémorables et positifs peuvent être un peu gommés par une mauvaise fin de projet ou un service après-vente défaillant.

Il n’est hélas pas si are que dès que le projet est lancé en production (ou quelques jours plus tard), l’équipe projet soit totalement démembrée, les sachants s’éparpillent, le manager de projet passe au projet suivant, les sponsors se désintéressent de la chose, les supports au changement sont absents ou les personnes pas assez prêtes et formées…

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Anticipez !

Pour les temps forts, passage de jalon de projet, premiers livrables, pilote opérationnel, mise en production… Vous savez les positionner longtemps à l’avance. Pas d’excuse donc pour y arriver non préparés. Vous savez que ces temps forts vont marquer le projet, son équipe et ses clients et utilisateurs. Il convient donc de particulièrement les soigner.

Ils peuvent faire ou défaire la réussite de votre projet. En fait, ils le font.

Assurez vos clients et utilisateurs pour la redescente à la fin du projet.

Idem pour la fin du projet. Elle va arriver, même si vous rencontrez des délais et obstacles. Préparez-la à l’avance pour une fin en apothéose et surtout une vie après-projet de vos livrables agréables, sécurisante et optimisée pour vos utilisateurs. Ils savent où trouver de l’information sur vos livrables, comment se former, qui contacter en cas de questions ou problèmes. Le produit fini doit inclure l’après-vente ou après mise en service.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Conservez votre avantage compétitif et élevez le plus possible vos moments forts du projet. Rendez vos fonctionnalités les meilleures de votre produit ou service encore meilleures. Ce sont elles dont on se souviendra, dont on parlera bien après le projet et qui créeront la renommée de votre solution (en bien comme en mal).

Enfin, ne négligez jamais l’expérience « après-vente » de votre produit ou service. Assurez-vous qu’en bout de course, l’expérience laisse un goût formidable.

Comment nous avons accidentellement inventé les histoires de travail, les Job Stories

Le 6 Mai 20216 Mai 2021 par mopertodans agile, outils et méthodesLaisser un commentaire

La chose la plus formidable que vous puissiez comprendre en construisant un produit est quelles sont les motivations derrière les actions des gens.

How we accidentally invented Job Stories

https://www.intercom.com/blog/accidentally-invented-job-stories/ par Paul Adams

Chez Intercom, nous réévaluons constamment nos processus pour construire un excellent produit, un produit que les gens trouvent de valeur et utile, un produit qu’ils aiment.

Une chose sur laquelle nous portons une énorme attention est la recherche. Nous embauchons des personnes avec de l’expérience dans la recherche directe et chacun dans l’équipe produit parle directement aux clients. Nous avons aussi embauché un Directeur de Recherche bien plus tôt que la plupart des autres startups : Sian Townsend qui a précédemment mené les équipes de recherche pour Google Maps.

Bien sûr, il est évident que vous devriez parler aux clients fréquemment pour essayer de comprendre leurs besoins, mais quel est le meilleur outil pour y répondre n’est pas évident.

Chez Intercom, nous pensons constamment aux choses à partir des premiers principes et très tôt nous avons appliqué ce focus sur comment nous parlons à nos clients. Nous étions les grands supporters de l’approche Jobs-to-be-Done (JTBD), mais la plupart de ce qu’a été écrit sur JTBD a été appliqué aux milk-shakes et barres chocolatées. Il y avait peu de recherches publiées sur la façon d’appliquer JTBD au développement de logiciel. Alors, nous avons créé notre propre processus basé sur ce que nous savions.

Les Personas pour l’empathie, pas pour la pensée nouvelle

Pendant la majorité de ma carrière j’ai utilisé des personas et des scénarios comme des outils pour comprendre les clients.

Popularisé par Alan Cooper dans The Inmates are Running the Asylum, ils sont depuis devenus l’un des outils le plus largement utilisés dans le panel de recherche et conception de l’équipe.

Cooper a aussi écrit un livre fantastique appelé About Face que je recommande à tous les designers qui rejoignent mon équipe, mais je leur dis de sauter les chapitres sur des personas.

Quand je travaillais chez Google, j’ai créé des douzaines sinon des centaines de personas à travers beaucoup de projets. Nous suivions souvent la soigneusement méthode de Cooper et nous créions aussi souvent des itérations de notre propre fait. Universellement, j’ai constaté que leur valeur était limitée. Ils aidaient souvent à construire de l’empathie entre les employés qui étaient déconnectés de leurs utilisateurs, mais ils menaient rarement à des idées révolutionnaires ou fraîches de réfléchir à un problème.

Nous n’avons jamais utilisé de personas chez Intercom.

Les motivations des personnes peuvent être très similaires quelques soient les démographies

La première fois que j’ai vraiment commencé à mettre en doute la valeur des personas était quand j’ai quitté Google et rejoint Facebook. Une des choses saisissantes à propos des données comportementales de Facebook sur leurs utilisateurs était combien le comportement des gens était similaire. Les personas m’avaient amené à croire que les gens sont vraiment différents, avec des objectifs vraiment différents, mais les similarités sont beaucoup plus grandes que les différences et peu importe la démographie que vous pouvez imaginer : la race, l’âge, le genre, etc. Par exemple, les motivations d’une mère mariée avec trois enfants aux États-Unis postant les photos d’un barbecue familial est essentiellement la même que celle d’un adolescent coréen postant les photos de la fête à la maison le soir précédent. Les buts et attributs semblent totalement différents, mais leurs motivations sont les mêmes.

Les personas ne nous mèneraient jamais à un même produit conçu et construit pour ces deux audiences. Alors que les meilleurs personas se concentrent sur les buts (les buts dirigent le comportement des personnes) aussi bien que les attributs, la réalité est que la plupart des personas se concentrent seulement sur les attributs des personas et même des personas dirigés par leurs objectifs ségrèguent artificiellement ces audiences. Les personas limitent artificiellement la cible de votre produit parce qu’ils se concentrent sur des attributs plutôt que des motivations et des résultats. Cette observation a détruit ma foi en eux comme outil.

Concevoir pour les motivations et les résultats est bien meilleur que concevoir pour des attributs. C’est la différence clef entre les personas et JTBD. Les personas regardent des rôles et des attributs, JTBD regarde des situations et des motivations. Les personas expliquent qui sont les gens et ce que font les gens. Mais ils jamais expliquent entièrement pourquoi les gens font quelque chose. Pourquoi les gens font certaines choses est beaucoup plus important.

Passer de ce que veulent les gens à pourquoi ils le veulent

les 5 pourquoi, les 5 whys — Utilisez la technique des 5 pourquoi (relisez ce billet)

Ainsi à la mi-2013 chez Intercom, nous nous sommes demandé quel pourrait être un meilleur outil que des personas. Nous parlions à des douzaines de clients chaque semaine et notre équipe de support client parlait à des centaines de plus, recueillant des demandes de fonctionnalités et comprenant les problèmes et les contraintes de notre produit.

Avoir cette relation directe avec nos clients a été inestimable, mais il y avait deux défis que nous avions besoin de surmonter :

Les gens sont des experts dans leur problème pas la solution, mais il est plus naturel de suggérer une solution en forme d’une demande de fonctionnalité. La description d’une suggestion de solution est plus facile que la description d’un problème, mais vous devez retourner vers ces personnes avec des questions pour vraiment comprendre leur problème.
Quand ils répondent, leur réponse initiale vous dira ce qu’ils veulent, sous forme d’attributs, mais pas pourquoi cela importe. Donc vous devez continuer à fouiller dans leurs motivations.

Il était donc critique que nous découvrions quel problème nos clients essayaient de résoudre et pourquoi ils avaient besoin de le résoudre.

Et une fois que nous aurions compris le problème, comment pourrions-nous faire de toute cette compréhension quelque chose d’actionnable pour l’équipe de conception ?

Les longs rapports de recherche et les packs de transparents de présentation avec des résultats de recherche sont difficiles à mémoriser et faciles à ignorer. Nous avions besoin de quelque chose de concis, de facile à communiquer et à se souvenir. Je ne peux compter chez Google le nombre de fois où nous faisions participer des gens à la recherche, à co-créer des Personas avec nous, seulement pour ensuite les ignorer parce qu’ils étaient trop difficiles à se souvenir, trop détaillés à analyser.

Se référer aux Personas n’est pas le chemin par défaut, en fait c’est le chemin de moindre résistance. Et souvent parce que les Personas ne sont pas assez concis pour des équipes développement rapide de produit.

En dehors des Personas, un autre outil très populaire est les User Stories, que le mouvement de développement de logiciel Agile avait popularisées. Nous n’avions jamais utilisé de User Stories non plus. Pour commencer, elles ne proviennent pas de recherche empirique et le format est technique plutôt que centré sur le client. Elles sont formatées pour décrire la fonctionnalité à construire, plutôt que les motivations des personnes.

Histoires de travail : Capturer des situations, motivations et résultats

Après avoir réfléchi à ce problème en repartant des premiers principes, nous avons inventé des Histoires de Travail, les Job Stories. Elles ne portaient pas ce nom en ce temps-là (Alan Klement l’a trouvé plus tard pour nous) mais le processus était là et fonctionnait bien pour nous.

Après avoir longuement considéré JTBD, nous avons créé notre propre approche centrée sur les situations, motivations et résultats :

[ Quand _____] [je veux faire _____] [pour pouvoir _____]

‘ Quand ____ ’ se concentre sur la situation, ‘ je veux faire ____ ’ se concentre sur la motivation et ‘ pour pouvoir ____ ’ se concentre sur le résultat. Si nous avons compris la situation dans laquelle les gens rencontrent un problème à résoudre, comprendre la motivation pour le résoudre et comprendre à quoi ressemble un bon résultat, nous sommes confiants que nous construirons un produit de valeur pour nos clients.

Les Histoires de Travail sont maintenant un outil clef pour nous. Elles garantissent que l’équipe est en mode recherche, que les membres de l’équipe comprennent si bien le problème qu’ils peuvent le capturer en un format concis. Et que leur résumé du problème peut être mis en action par toute l’équipe de conception et technique.

Avant que nous ne commencions un quelconque projet chez Intercom, nous créons un résumé d’une page pour le projet. C’est très simple et doit tenir sur une page d’A4 (qui est alors imprimée et collée sur les murs du bureau pour que les différentes équipes aient la visibilité du travail entrepris dans la société). Il a une section sur ses Histoires de Travail. Ces Histoires de Travail sont ce qui assure que nous comprenons le problème ou l’opportunité que nous abordons et elles nous tiennent focalisés sur celles-ci partout dans le projet.

Téléchargez le modèle au format Word ou PDF

Les personas y ont leur place. Dans des environnements politiques où les gens disent seulement ce que l’on veut entendre sur les besoins réels des clients, je les ai trouvés utiles pour gagner en acceptation; ils peuvent conduire un rapport plus fort avec les réels utilisateurs d’un produit.

Mais les personas sont :

Laborieux à bien créer
Trop concentrés sur les différences entre les personnes
Et difficiles à se rappeler et à référencer.

En fait :

Beaucoup de personnes avec des attributs divers ont des motivations très similaires
Ces motivations sont faciles à rechercher
Et le focus sur ce que vous construisez peut être capturé en une série de phrases courtes et mémorisables.

Si cela ne vous convainc pas, souvenez-vous que les personas contraignent artificiellement le l’ensemble du marché pour votre produit. Nous misons tout sur les Histoires de Travail.

PMI Standards+™ est une solution numérique qui vous donne accès aux standards, guides et autres ressources de valeur du #PMI®

Le 5 Mai 20212 Mai 2021 par mopertodans formations et certifications, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Connaissez-vous PMI Standards+™ lancé par le Project Management Institute à la fin 2020 ?

Visitez PMI Standards+

J’avais publié un billet sur ce sujet fin décembre, mais entre pandémie et fêtes de fin d’année, vous risquez de l’avoir manqué. Aussi ai-je décidé de le republier en le mettant à jour au passage.

Il s’agit d’une solution numérique qui vous donne accès aux standards et aux guides du PMI ainsi qu’à des articles, des études de cas, des graphiques interactifs, des vidéos et webcasts originaux et partageables que vous pouvez immédiatement appliquer à votre projet quels que soient votre industrie ou approche, depuis Agile/adaptative à Waterfall/prédictive en passant par Hybride.

Simplifiez et accélérez l’application des standards du PMI

Chaque seconde compte au travail. Avec cette solution facilement interrogeable sur internet, vous allez trouver le bon contenu exactement quand vous en avez besoin.

Les contenus sont sélectionnés en fonction de leur applicabilité, des retours des managers de projets en activité et des enseignements du monde réel.

Les standards et les guides ne sont que le point de départ.

Vous bénéficiez avec PMI Standards+ d’un accès exclusif à des articles originaux et des vidéos pratiques. Vous y trouvez aussi des modèles téléchargeables de documents et outils ainsi que des opportunités d’apprendre pour vous aider à vous épanouir dans chaque projet et dans votre carrière dans le management de projet comme ailleurs.

Quelques exemples:

Creating a Product Backlog & Ways to Prioritize a Backlog
Why the Agile Mindset Is So Critical
Case Study: Assessing an Organization’s Culture to Determine the Best Approach
Staying on Top of Trends That Impact Business Analysis
Requirements Documentation Template
Leveraging the Tuckman Ladder Model for Team Development
Business Analyst and Project Manager: Partners in Successful Outcomes
Project Closeout Template
…

Comme vous pourrez le constater, les sujets sont riches, variés et très actuels.

De quoi aller plus loin dans le management de projet et l’agilité. En passant peut-être pour vous par des certifications PMP® ou Disciplined Agile qui constituent de robustes fondations.

Si vous êtes déjà membre du PMI, connectez-vous tout simplement avec votre login habituel, et c’est parti !

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PMI Standards+,” and “Project Management Institute” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Transférer le meilleur du Lean Manufacturing dans la gestion de projet : Interview de Jeff Ball par QRP International

Le 4 Mai 202128 avril 2021 par mopertodans outils et méthodesLaisser un commentaire

Nous avons eu l’opportunité de publier de nombreux billets de Jeff Ball au fil des ans (quels sont vos favoris ?). Jeff nous revient aujourd’hui avec tout un livre !

Je vous invite à lire son entretien avec QRP International publié ici où il revient sur ses expériences et sur la genèse et gestation de l’ouvrage qu’il vient de publier « Lean3 Project Management ». Le confinement apporte parfois du positif !

«Lean Project Management pour la réussite répétée des projets»

Lorsque je travaillais chez NEC Computers, un cadre supérieur a introduit le Lean Manufacturing dans l’entreprise. C’était extraordinaire: un grand changement positif. Depuis lors, j’essaie de trouver un moyen de transférer le meilleur du Lean Manufacturing dans la gestion de projet. De nombreux concepts ne se traduisent pas – le manufacturing est basé sur des processus répétitifs alors que le projet est unique. Il fallait chercher… comme laver le sable aurifère. Parfois l’or était difficile à trouver, mais, oui, il y avait des pépites qui m’attendaient …

J’ai commencé à écrire un livre il y a dix ans, et les idées sont venues lentement, d’année en année. En 2019, j’avais une ébauche du livre – et des clients qui pensaient comme moi, pour tester mes idées. En 2020, pendant le confinement sanitaire, j’ai eu le temps de tout rassembler et de publier le livre.

Je suis vraiment satisfait de la version finale du livre. Le sous-titre du livre est «Lean Project Management pour la réussite répétée des projets». Ma vision est la «Project Factory», où la gestion de projet est industrialisée et la réussite répétée. Mon livre fournit un point de départ de cette vision.

Avec le coupon de réduction de notre partenaire QRP International, l’E-book Lean3 Project Management est à 10 euros seulement jusqu’au 31 Mai 2021, profitez-en !

Jeff a plus de 25 ans d’expérience dans la gestion de projets et de programmes. Il a réalisé des projets informatiques de bout en bout dans des environnements multiculturels. En tant que responsable de programme et PMO, Jeff a organisé les installations P3O chez NEC Computers et Fortis Bank. Il a géré les bureaux de programme des plus grands programmes de transformation de NEC Computers et de BNP Investment Partners. Il est un formateur multilingue pour AgilePM, PRINCE2, MSP, P3O et MoP, capable d’organiser des cours aussi bien en anglais qu’en français.

Relisez les nombreux (25) billets de Jeff publiés sur DantotsuPM depuis 2012 !

Quels sont vos favoris ?

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Ouvrage Collectif du PMI Communauté Francophone : « Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Le 3 Mai 202127 avril 2021 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le 1er thème de l’ouvrage collectif est « Appréhender avec sérénité la dimension humaine »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement. Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.

« Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Depuis une quinzaine d’années, Ken travaille le plus souvent avec des équipes « géographiquement distribuées », qualificatif qu’il préfère à « virtuelles » car de telles équipes sont au contraire bien réelles. Ken nous fait part, au travers de son témoignage, de bien des situations qu’il ne manque pas de pimenter d’anecdotes vécues. Celles-ci ont eu lieu aussi bien dans le cadre professionnel d’entreprises des technologies de l’information que dans le milieu associatif du PMI dont Ken a été l’un des leaders en France de 2010 à 2016. Il insiste d’abord sur les conditions de réussite : Confiance, Systèmes et Outils (CRM, Messagerie, conférences téléphoniques, plateformes collaboratives…). Puis, Ken a le grand mérite de rappeler les fondamentaux de toute relation managériale :

l’absence d’apriori,
l’écoute attentive,
le dialogue ouvert,
la discrétion,
la disponibilité.

Tous ces éléments deviennent encore plus importants lorsque la relation ne peut se faire qu’à distance.

Ne manquez pas le témoignage de Ken Tomlinson lors du prochain wébinaire du PMI Communauté Francophone.

Mercredi 5 Mai – Management adapté des Equipes Distribuées

Cette introduction à l’ouvrage collectif propose d’aborder ce management adapté des équipes distribuées à travers des expériences vécues en entreprise et en milieu associatif.

Biais Cognitif – Effet Placebo

Le 30 avril 20219 juin 2021 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

L’effet placebo correspond au résultat psychologique bénéfique (il peut même être physiologique) constaté après l’administration d’une substance ou la réalisation d’un acte thérapeutique, indépendamment de l’efficacité attendue du traitement.

Notre comportement, attitude et/ou sentiment peuvent changer quand nous sommes convaincus que nous avons reçu quelque chose de positif attribuable au changement (même si c’est totalement faux).

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Relisez ce billet: les chefs de projets auraient-ils un effet placebo ?

Le management du changement est difficile et l’effet placebo peut aider à l’adoption de votre produit. Mais prenez tout particulièrement garde à son inverse : L’effet nocebo. Votre utilisateur, pensant qu’il est forcé d’adopter un changement imposé par votre projet, est susceptible de ressentir par autosuggestion les effets indésirables dont il a pu entendre parler par ses collègues ou qu’il a simplement lus dans la documentation du projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Par exemple, si vous le pouvez, publiez des données chiffrées qui prouvent « scientifiquement » les effets attendus désirables à l’usage. Pour ce faire, un état des lieux au préalable (avant que votre solution ne soit déployée) doit être réalisé. Il servira de base comparaison avec les mêmes mesures prises après le déploiement. Ceci peut aider à créer un sentiment de sécurité même une attente positive du produit qui va jouer en sa faveur de façon subconsciente.

Le côté ressenti des utilisateurs comptera tout autant, voire davantage que les données chiffrées. Attachez-vous donc à soigner vos premiers « adopteurs » pour qu’ils puissent relayer une histoire positive sur leur expérience. Ceci mettra toujours les suivants dans de meilleures dispositions pour recevoir le changement qu’induit votre solution.

Ce biais peut-il nous être utile ?

La croyance et l’expérience créent une réalité. La réalité de l’impact sur l’utilisateur de votre produit, service ou solution livrés par votre projet. Ces histoires dans lesquelles vos clients parlent de votre produit créent, donnent de l’ampleur et étendent l’effet placebo de votre produit qui devient très réel pour de plus en plus de personnes.

C’est pourquoi les témoignages clients sur les bénéfices apportés par votre solution doivent être capturés et relayés chez vos autres utilisateurs, clients et prospects.

La conduite de projet de création d’apps dans les solutions No-Code et Low-Code pour les mobiles par Bruno Doucende

Le 28 avril 202124 avril 2021 par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Le chapitre 5 de ce livre blanc sur le développement d’apps mobile en « Low-Code et No-Code » est spécifiquement dédié au management de ce type de projets.

Voici le lien de la page de téléchargement : https://www.synertic.fr/livre-blanc-les-plateformes-no-code-low-code-au-service-des-apps-mobiles/

Face aux mutations, les organismes gagnants ne seront pas forcément les plus forts mais vraisemblablement les plus véloces à s’adapter.

Avec un fort taux d’équipement, l’évidence de notre dépendance (addiction pour certains) vis-à-vis des smartphones et des applications mobiles, est devenu un fait bien enraciné.

Les tendances observées d’usage et de comportements des mobinautes, l’adaptation des organismes à la recherche d’agilité avec le numérique et le cloud, confirment la nécessité de créer et exploiter des applications mobiles très facilement et très rapidement.

Créer de la valeur via des applis mobiles, avec la capacité de les modifier, les faire évoluer simplement malgré un manque de compétence en développement, le contexte est donc à l’évidence propice au « No-code » « Low-Code » !

Bruno Doucende est PDG de Synertic et anime de longue date les activités du PMI en région Provence avec une belle équipe de managers de projet venus de tous horizons.

Astuce #4 d’une anthropologue pour chef de projet : Observer au-delà du visible…

Le 27 avril 202120 avril 2021 par mopertodans experience sharing2 commentaires

L’anthropologue étudie simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin du management de projets, non ?

Après les 3 premiers volets :

Voici une dernière astuce sur vos capacités d’observation !

Astuce #4 : Observer au-delà du visible…

La grande force des anthropologues est de pouvoir observer au-delà du visible.

Par exemple, en observant les personnes, vous voyez peut-être les vêtements qu’elles portent…

…nous, nous voyons les règles qui ont déterminé leurs choix vestimentaires et ce que ce dress code signifie dans l’organisation.

Cette capacité d’observation sert dans de nombreuses situations du test utilisateurs à la conception d’un parcours client en magasin.

Dans le processus de design par exemple, il est évident que l’observation est la compétence clé qui permet vraiment d’améliorer les situations.

En voici un exemple :

Alan Dix, un des professeurs de référence sur l’interaction homme-machine raconte une anecdote qui l’a frappé, issue d’un livre qu’il a lu tout jeune. C’est l’exemple d’un télécopieur dans les années 60 :

Une entreprise déçue de la performance de son nouveau système d’impression demande à un analyste de lui trouver une solution. L’entreprise pense alors qu’il faudra digitaliser un nouveau système pour améliorer la performance.

Après une observation des utilisateurs, majoritairement de jeunes femmes, l’analyste revient vers l’entreprise en demandant un budget d’une centaine de dollars par an. L’entreprise ne comprend pas, évidemment, s’attendant à un investissement de dizaines de milliers de dollars. Il explique que la baisse de la productivité est dû au fait que les jeunes femmes qui utilisent le télécopieur ne s’en approchent pas trop, pour ne pas se salir avec l’encre du système encore tout neuf. Le budget permet d’acheter des blouses blanches pour leur éviter de se salir et optimise ainsi l’utilisation du système. Ce simple achat augmente la productivité et l’entreprise économise alors plusieurs milliers de dollars.

Tout n’est pas question de technologie, loin de là. Par contre, l’observation, elle, est toujours utile !

Nos conseils pour bien observer

Regarder avec étonnement les choses de l’ordinaire
Se poser des questions précises en regardant l’action
Aller au-delà de nos préjugés sur ce qui est important

Testez votre sens de l’observation en réalisant ce petit test : Business Illusion

Si vous vous demandez comment vos utilisateurs utiliseront le fruit de votre projet et que vous souhaitez comprendre les contraintes dans lesquelles il faudra inscrire votre projet, observez vos utilisateurs en direct et regardez comment les gens utilisent les produits ou services concurrents…

Ce périple ne fait que commencer, vous l’aurez compris, ces quelques astuces partagées sur ces quelques billets ne sont que le début.

Vous voulez en savoir plus et continuer à développer vos capacités d’explorateur ?

Adoptez un anthropologue dans votre projet ou entrez dans notre communauté d’explorateur ici !

Marjorie Meunier est une socio- anthropologue d’entreprise, au parcours hors normes.

Doctorat en poche, elle souhaite contribuer au changement par la mise en place d’actions concrètes.

Elle fonde en 2016 le cabinet Alterna R&D avec lequel elle crée et réalise les études pour ses clients et accompagne leur stratégie de transformation.

Biais Cognitif – Illusion de Fréquence (phénomène Baader-Meinhoff)

Le 23 avril 202117 avril 2021 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Après avoir remarqué une chose pour la première fois, on a tendance à la remarquer plus souvent, ce qui nous conduit à croire qu’elle apparaît fréquemment (c’est une forme de biais de sélection).

Le simple fait d’avoir conscience de quelque chose crée l’illusion que celle-ci apparaît plus souvent : le concept ou une chose que vous venez de découvrir, ou bien que l’on vient de vous signaler, semble soudainement surgir partout.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

L’attention de nos parties prenantes est souvent de courte durée, en particulier avec les cadres dirigeants qui jonglent en permanence avec de très nombreux sujets tous plus importants les uns que les autres. Si vous commencez vos topos de projet par les problèmes que vous rencontrez, les dirigeants ne manqueront pas de remarquer très fréquemment ces problèmes lors de leurs pérégrinations dans l’entreprise et discussions avec les clients. Ils risquent fort d’associer votre projet à ces problèmes plutôt qu’aux bénéfices et solutions que vous apportez audit problème avec le projet.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand vous présentez le projet, commencez par les avancées, les résultats positifs déjà atteints, les retours positifs des équipes et clients sur les livrables. Tous les projets connaissent des problèmes et vous êtes là en tant que manager de projet pour modérer leurs impacts et trouver des solutions avec les équipes. Ne cachez jamais les difficultés et n’hésitez pas à demander l’aide de vos sponsors et management pour les résoudre mais votre objectif est qu’ils remarquent avant tout les bénéfices et solutions apportés par le projet. En étant sensibilisés aux bénéfices que votre projet apporte, ils ne manqueront pas de les remarquer bien plus souvent qu’à l’accoutumée.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Votre communication de projet va très significativement gagner en impact si vous soignez un unique message à faire passer, ce que vous voulez vraiment que les gens gardent à l’esprit sur votre projet et ses bénéfices, ET que vous répétez ce même message sur tous les canaux à votre disposition : réseau d’entreprise, site intranet, signature courriers électroniques, site internet, réseaux sociaux…

Je suis devenu manager d’un PMO, et alors ?

Le 22 avril 202118 avril 2021 par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Personne ne s’attend à ce que vous lanciez une révolution, mais vous devriez être capables de démontrer les progrès et un changement significatif par rapport à quand vous avez commencé.

I’m a PMO Manager, Now What?

https://wellingtone.co.uk/im-a-pmo-manager-now-what/ par Marisa Silva (The Lucky PM)

1. Construisez les rapports relationnels de travail, pas des processus

Ne vous trompez pas : le management de projets (et le management d’un PMO) est avant tout une affaire relationnelle. Alors, qu’attendez-vous ?

Allez rencontrer vos nouveaux collègues. Je ne veux pas dire juste ceux proches de vous, mais ceux qui vont probablement travailler avec vous, directement ou indirectement : Les managers de projet, les responsables de département, l’équipe finances, les achats, etc. Présentez vous, dites-leur quelque chose d’intéressant sur vous et trouvez quelque chose d’intéressant chez eux.

Quand un nouveau Manager de PMO arrive, Il est très usuel que son focus soit sur les outils et les processus. Pourtant, la plupart du temps, ce qui est cassé n’est pas le processus (bien sûr, il pourrait ne pas être parfait, mais les gens managent néanmoins les projets avec un certain degré de réussite), mais les relations de travail.

Les gens travaillent dans des silos, ne se parlent pas vraiment entre eux, ne partagent pas la connaissance et les difficultés et joies de manager des projets. Allez le changement ce premier : soyez le dynamiteur des silos !

Après tout, les PMOs sont des intégrateurs, nous connectons les gens.

2. Faites un état de la situation actuelle

Cela ne sert à rien d’arriver avec de grandes idées pour le PMO et d’essayer de les mettre en œuvre immédiatement, si l’organisation démontre une faible maturité en management de projet et manque solides fondations. Aussi, je recommande que vous commenciez par découvrir où en est l’organisation, quelles sont ses forces et secteurs d’amélioration. Vous pourrez alors construire un plan pour le PMO aligné sur leurs besoins et tenant compte de leur niveau de maturité.

Commencez simple : Même si des évaluations de maturité formelles comme P3M3 sont utiles, vous pourriez vouloir commencer en posant simplement quelques questions (par exemple, à ceux que vous êtes allés rencontrer, au point précédent).

Demandez-leur ce qui marche et ce qui ne va pas, ce qui devrait être arrêté et ce qui devrait être lancé. Il n’existe meilleure connaissance que celle des initiés.

Construisez un registre des projets et leur statut, ainsi qu’un emplacement où stocker les outils existants, les pratiques et les processus. Par exemple, les statuts verts-oranges-rouges sont-ils clairement définis, compris, adoptés ?

3. Co-concevez la feuille de route du PMO

Je suis fan de l’idée que personne ne détruit ce qu’il aide à construire. Vous pourriez avoir abondance d’idées pour votre PMO, cependant, si d’autres ne les perçoivent pas aussi appropriées que vous, vous pouvez vous attendre faire face à de la résistance et de l’indifférence (et une adoption très difficile).

Clarifions quelque chose : Les PMOs existent pour servir l’organisation et ses projets, pas l’inverse. Si vous traitez vos parties prenantes comme des clients, demandez ce qu’elles estiment le plus et quelle aide elles apprécieraient d’obtenir du PMO. Vous avez de bien meilleures chances de construire une fonction qui est perçue comme une partenaire ajoutant une réelle valeur.

On ne s’attend pas à ce que vous ayez toutes les réponses, donc réunissez toutes les personnes appropriées, utilisez la connaissance acquise aux points précédents et posez la question : « Par où devrions-nous commencer ? ».

Les ressources sont limitées donc vous pourriez vouloir transmettre le message de manière amusante et engageante : Assignez un prix à chaque potentiel service du PMO, donnez un budget à chaque client et allons faire nos courses, négocions et donnons la priorité aux services que le PMO va fournir.

Une autre astuce : Donnez à votre plan une durée réaliste, n’essayez pas de faire bouillir l’océan !

4. Construisez une communauté de pratique

Les communautés de pratique sont des mécanismes puissants pour instaurer l’engagement, partager la connaissance et construire le sens d’un objectif commun. Les membres peuvent aussi travailler comme un groupe de support (et sont l’excuse parfaite pour fraterniser !).

Rassemblez les équipes projets et discutez des défis et des leçons apprises sur leurs projets. Facilitez les interactions avec le PMO. Ceci est une bonne manière de montrer la pertinence d’un PMO dans la promotion de l’apprentissage organisationnel et de le positionner comme le meilleur ami des équipes de projet.

Très souvent, les PMOs font un super travail mais personne ne le sait, alors pourquoi pas utiliser les communautés de pratique comme un outil de communication ?

C’est une grande et belle opportunité de partager comment le PMO progresse. Faites des annonces et construisez ses capacités en discutant des meilleures pratiques. Communiquez, communiquez, communiquez.

5. Faites compter vos 100 premiers jours

Il y a une perception commune que les 100 premiers jours dans votre nouveau rôle sont extrêmement importants puisque c’est la période pendant laquelle les autres se formeront un avis sur vous et votre performance dans ce rôle. Aussi, est-il fondamental que vous soyez clair en vous-même et envers les autres sur ce que vous avez l’intention de réaliser pendant cette période.

Tout comme dans les projets, vous devriez définir ce que sera la réussite au préalable, ou vous risquez simplement de naviguer à vue. Pour ce faire, construisez un plan et décomposez-le en plus petits livrables, avec des indicateurs d’exécution clairs (des KPIs) pour vous guider.

Personne ne s’attend à ce que vous lanciez une révolution (du moins pas en seulement 100 jours !), mais vous devriez être capables de démontrer les progrès et un changement significatif par rapport à quand vous avez commencé.

Il y a une astuce supplémentaire

Rappelez-vous que vous avez été choisi pour ce rôle pour une bonne raison. Vous le méritez, vous avez prouvé que vous avez ce qu’il faut pour mener ce PMO. C’est une victoire en elle-même et elle ne devrait pas être oubliée. Vous avez les compétences, l’attitude et la passion. Vous êtes la bonne personne pour le job. Maintenant, faites juste ce que vous aimez et aimez ce que vous faites. Je vous le garantis : le succès suivra.

Je pense que les 6 points mentionnés ici sont valables pour un job de manager de PMO, de manager de projets, de manager, et bien d’autres positions.

Le point 5 par exemple sur sur votre proposition d’approche des 100 premiers jours pour faire une réelle différence chez votre futur employeur pourrait fort bien vous faire gagner le poste convoité !

Résilience

Le 21 avril 202113 avril 2021 par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Le monde va changer et la résilience est notre meilleure réponse.

https://seths.blog/2021/03/resilience-3 par Seth Godin

Il ne s’agit pas de construire des choses qui tourneront toujours de la manière à laquelle nous nous attendons. Les solutions à toutes épreuves sont trop chères, trop rigides et exigent une connaissance parfaite de l’avenir.

La résilience est un engagement sur une conception, une attitude et un système qui travaille même quand les choses ne vont pas de la façon dont nous les avions projetées. Particulièrement dans ce cas-là.

Au lieu de concevoir pour le meilleur scénario, nous faisons l’effort de considérer comment notre travail va s’épanouir quand le meilleur cas ne se produit pas. Parce que c’est beaucoup plus probable.

Les marins savent que fixer d’un point sur l’horizon est une bonne façon de survivre à une tempête.

La résilience, la communauté et le sens des possibilités peuvent mener loin. Cela ne rend pas les choses plus faciles, mais c’est notre meilleur chemin pour avancer.

C’est souvent dans les moments les plus difficiles, quand le projet ou la vie nous met à l’épreuve, quand nous nous sommes fourvoyés ou mis dans des situations impossibles que la résilience de certains fait merveille.

Bien plus qu’un outil de gestion de projet
	Découvrir l’ERP de gestion de projet

En voici un témoignage surprenant et qui donne aussi à réfléchir sur notre propre attitude et capacités peut-être encore insoupçonnées à rebondir.

Astuce #3 d’une anthropologue pour chef de projet : Écoutez deux fois plus que vous ne parlez

Le 20 avril 202113 avril 2021 par mopertodans best practices2 commentaires

« L’homme a deux oreilles et une seule langue, pour écouter deux fois plus qu’il ne parle. » Zénon de Citium

Petit rappels: astuce #1 – Mappez les acteurs et leurs positionnements et Astuce #2 d’une anthropologue pour chef de projet : Allez sur le terrain avec votre équipe projet !

Écouter ce n’est pas seulement ouvrir ses oreilles ! On cherche souvent à convaincre les autres en argumentant alors qu’en fait, c’est en sachant écouter correctement que l’on peut apprendre comment les convaincre. Il faut écouter avec beaucoup d’attention pour comprendre ce que veut vraiment votre interlocuteur…

Pour preuve un exemple de Paul Arden, un grand publicitaire, qui expliquait que dans le monde publicitaire tout le monde demande quelque chose de créatif. Pourtant: « Chaque client lui donne un sens différent […] Sur dix mille clients, un seul pensera vraiment « Donnez-moi ce que je n’ai jamais vu. » Alors, avant de préparer votre argumentaire, cernez avec précision ce que votre client veut dire quand il emploie le terme « créatif ».

Les méthodes et outils des sociologues, anthropologues ou ethnologues, vous aideront justement à écouter.

Au quotidien, vous pouvez me croire, nous entendons très souvent les secrets, les sentiments profonds des personnes, les tragédies de leurs vies mais aussi leurs joies, bref ce qui fait qu’elles sont qui elles sont et pensent ce qu’elles pensent. En étant simplement à l’écoute d’une personne, celle-ci se sent en confiance et peut se révéler complètement. Bien sûr, nous réalisons souvent des entretiens intégrés à une méthode de recherche sur un sujet précis qui permet de cadrer ce que l’on recherche et d’utiliser les informations avec intégrité. Sans forcément réaliser des entretiens aussi cadrés, vous pouvez déjà simplement apprendre à mieux écouter vos parties prenantes. Vous pourrez alors apprendre ce qui les intéresse vraiment, pourquoi ces personnes viennent au travail, ce qu’elles pensent vraiment du projet, ce qu’elles y cherchent, où sont leurs limites… Intéressant, non ?

Mieux écouter c’est :

D’abord laisser la place au silence
Savoir poser les bonnes questions
Savoir ne pas juger, ne pas imposer son opinion, ne pas vouloir avoir raison, simplement écouter la personne dans ce qu’elle est, au-delà de ce qu’elle dit.

Si vous vous demandez pourquoi quelqu’un réagit d’une certaine manière à votre proposition, ou si vous ne comprenez pas comment fonctionne votre collaborateur, n’hésitez pas à le faire parler de lui, comment il se voit, ce qui l’intéresse dans son métier.

Si vous écoutez vraiment, vous pourrez vite découvrir qu’il a eu une éducation différente de vous, qu’il s’intéresse à autre chose ou qu’il pense différemment et donc agit différemment de vous.

Pour mieux collaborer, il suffit juste de le comprendre !

Cela vous ouvrira de nombreuses portes et vous procurera probablement des clés de compréhension. Surtout cela vous offrira des ambassadeurs sans comparaison car une fois qu’il se sera senti entendu, votre interlocuteur pourra lui aussi écouter, entendre et s’aligner avec les objectifs communs de votre projet. Prêt à avancer un peu plus loin ?

Nous aborderons très prochainement votre super pouvoir suivant : Observer au-delà du visible…

Marjorie Meunier est une socio-anthropologue d’entreprise, avec un parcours atypique.

Forte de plusieurs projets menés à bien, elle développe aujourd’hui une sensibilisation au profit des chefs de projets aux méthodes socio-anthropologiques. L’apport des sciences humaines remet en évidence la place centrale de l’humain tant dans la gestion des projets et des équipes que dans la relation client.

Elle est l’auteur d’un blog sur la socio-anthropologie en entreprise et vous tenir informés grâce au fil d’actualité Linkedin

Blog sur la socio-anthropologie en entreprise

L’acronyme VICA/VUCA vient de Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté. Il se peut que ce soit invention militaire, mais il semble bien résumer ce à quoi ressemble le monde moderne.

D’où vient VUCA?

Mais nous devons vraiment toujours traiter avec les impacts suivants

Qu’est-ce que VUCA ?

Volatilité

Incertitude

Complexité

Ambiguïté

Antidotes à VUCA : VUCA Prime et plus

VUCA Prime

VUCA Positif et VUCA Négatif

Les quatre sentiments négatifs que nous adoptons facilement dans un environnement VUCA, qu’ils nomment ‘ VUCA Négatif ’ :

Et les quatre énergies positives qui peuvent accroitre votre confiance, créativité et valeurs fondamentales, qu’ils nomment ‘ VUCA Positif ’ :

Quelle est votre expérience personnelle de votre environnement de travail VUCA ?

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Bien comprendre le business dans lequel le manager de projet évolue est pour elle ou lui un avantage sinon une obligation pour mener son projet et son équipe à la réussite.

6 Ways to Improve Your Business Acumen in 2020

Voici ma liste de suggestions pour construire son sens du business.

#1 – Lisez (et écoutez) les bonnes choses

#2 – Développez une bibliothèque de livres sur le business.

#3 – Apprenez comment votre organisation gagne et dépense son argent.

#4 – Rejoignez votre association professionnelle.

#5 – Sortez de vos responsabilités usuelles.

#6 – Connaissez vos clients.

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Le biais de distinction est la tendance à considérer deux options comme plus distinctes lorsqu’elles sont évaluées simultanément que lorsqu’elles sont évaluées séparément.

Si l’on demande à quelqu’un s’il voudrait une pomme et qu’il répond « Oui ».

Mais que se passe-t-il si 2 pommes sont placées sur la table ?

Et qu’advient-t-il si 5 pommes sont placées sur la table ?

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Ce biais peut-il nous être utile ?

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Bonjour, j’aimerais commencer prochainement à préparer une série de billets sur le thème des évidences dans le management et le leadership de projet. Je vous appelle donc à me suggérer des idées pour ces billets. Puisez dans votre propre expérience par exemple.

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Être fatigué peut avoir d’énormes effets sur vous. Et beaucoup de personnes sont très souvent fatiguées par le surmenage et le manque de repos.

Alors que pouvez-vous faire ?

Voici comment j’essaye de pratiquer quand je suis claqué, ce qui est parfois inévitable.

Et vous, que faites-vous ?

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L’attention est une denrée rare, plus rare que jamais et nous devons la mériter plutôt que la voler.

Ceci est le marketing. Vouloir atteindre des sommets et ensuite le faire bien.

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C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.

4 causes à l’absence de réponse

Vous ne pouvez pas contrôler d’autres personnes. Mais vous pouvez activement planifier vos réactions envers elles.

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Nous jugeons une expérience selon comment nous nous sommes sentis à son point culminant et à sa fin plutôt que sur une moyenne ou même la somme totale des ressentis.

En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Ce biais peut-il nous être utile ?

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La chose la plus formidable que vous puissiez comprendre en construisant un produit est quelles sont les motivations derrière les actions des gens.

How we accidentally invented Job Stories

Les Personas pour l’empathie, pas pour la pensée nouvelle

Les motivations des personnes peuvent être très similaires quelques soient les démographies

Passer de ce que veulent les gens à pourquoi ils le veulent

Histoires de travail : Capturer des situations, motivations et résultats

Téléchargez le modèle au format Word ou PDF

Mais les personas sont :

En fait :

Si cela ne vous convainc pas, souvenez-vous que les personas contraignent artificiellement le l’ensemble du marché pour votre produit. Nous misons tout sur les Histoires de Travail.

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Connaissez-vous PMI Standards+™ lancé par le Project Management Institute à la fin 2020 ?

Simplifiez et accélérez l’application des standards du PMI

Les standards et les guides ne sont que le point de départ.

Quelques exemples:

Comme vous pourrez le constater, les sujets sont riches, variés et très actuels.

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Nous avons eu l’opportunité de publier de nombreux billets de Jeff Ball au fil des ans (quels sont vos favoris ?). Jeff nous revient aujourd’hui avec tout un livre !

«Lean Project Management pour la réussite répétée des projets»

Avec le coupon de réduction de notre partenaire QRP International, l’E-book Lean3 Project Management est à 10 euros seulement jusqu’au 31 Mai 2021, profitez-en !

Relisez les nombreux (25) billets de Jeff publiés sur DantotsuPM depuis 2012 !

Quels sont vos favoris ?

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Le 1er thème de l’ouvrage collectif est « Appréhender avec sérénité la dimension humaine »

« Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Ne manquez pas le témoignage de Ken Tomlinson lors du prochain wébinaire du PMI Communauté Francophone.

Mercredi 5 Mai – Management adapté des Equipes Distribuées