Une activité importante au sein du développement professionnel de PMI France est l’inscription à l’inventaire de la Commission Nationale de la Certification Professionnelle des certifications du PMI® : PMP® (depuis fin 2015) et CAPM® (depuis le 18 mars 2016).
La certification PMI-ACP® est en cours d’inscription.
Le PMI France reste très actif pour les autres certifications PMI®.
Nous remercions la très belle équipe d’une dizaine de volontaires du PMI France qui travaillent sur ces sujets (et qui vous invite à les rejoindre). Les réunions sont organisées chaque deuxième mardi tous les mois, entre 13h et 14h. C’est un moment de partage entre volontaires et aussi de suivi des actions en cours et à venir.
Contactez le PMI France pour en savoir davantage sur ces activités. Lire les détails ici.
PMP, CAPM, PMI-ACP and PMI are registered marks of Project Management Institute, Inc.
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As part of the PMI efforts to advocate the project management profession, PMI Tunisia chapter has been created to endorse the project management professionalism and to serve the professional and the educational needs of its members.
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Joining the chapter will allow you to meet your peers, build a network of Project Management Professionals and enhance your technical and soft skills.
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La technique Scrum of Scrums (SoS) sert à augmenter la portée de Scrum et autres techniques Agiles et les appliquer à de plus grands efforts. Sur le papier, le SoS est une simple extrapolation des réunions quotidiennes de Scrum ou stand-up meeting qui sont devenues le label de la pratique Agile. Une typique réunion debout se produit chaque jour pour que tous les membres de l’équipe puissent coordonner et planifier les activités du jour. Classiquement, l’équipe utilise la technique des trois questions pour organiser la réunion. De la même manière, une session Scrum of Scrums typique agit comme un focus pour aider à synchroniser une équipe d’équipes ou même plusieurs équipes d’équipes.
Il y a quatre basiques pour SoS qui doivent être compris avant toute adaptation.
1. Qui participe
Il y a deux écoles de pensée dans le choix des participants au SoS. La première (et plus commune) école suggère que le Scrum Master soit présent lors du SoS. Le Scaled Agile Framework Enterprise (SAFe) est un exemple d’une méthodologie qui met à profit le Scrum Master tant pendant l’événement de planification que pendant l’incrément de programme. Alors que le deuxième groupe adopte une approche plus égalitaire (probablement plus pragmatique) permettant à chaque équipe de choisir un participant qui peut le plus facilement transmettre ou comprendre que les problèmes actuels de l’équipe et du plus grand groupe à cet instant. Par exemple, si les décisions de conception sont primordiales, peut-être des membres de l’équipe avec la grande compréhension UX. Dans ce scénario, les participants varieraient au fil du temps.
2. Qui facilite
Pour de petits SoS, par exemple une poignée d’équipes co-localisées, une facilitation peut ne pas être exigée. Le SoS peut s’auto-organiser et exécuter la réunion avec peu de facilitation additionnelle. Cependant, comme le nombre de participants augmente (je limite les réunions SoS en utilisant la même règle 5 à 9 membres utilisée dans les équipes Scrum) ou comme la distribution géographique des membres s’accroit, la facilitation devient plus importante. Les facilitateurs aident l’équipe à utiliser la pratique du SoS, s’assurent que la logistique est en place et gèrent le temps. Dans de plus grands efforts, un Directeur de Programmes fournit souvent la facilitation, ou si vous pratiquez SAFe, le Release Train Engineer joue ce rôle de facilitateur.
3. Fréquence
Image courtesy of pakorn / FreeDigitalPhotos.net
Le Scrum of Scrums suit souvent le même modèle que la réunion quotidienne de Scrum/Stand-Up. Un deuxième modèle de fréquence est basée sur le niveau de risque; la fréquence des réunions SoS varient en fonction du besoin. Tôt dans un projet le SoS se tient quotidiennement comme les équipes se forment, se trouvent et que les premières décisions sont construites. La réunion SoS passe à deux fois par semaine au milieu du projet et revient ensuite à quotidienne comme une fin de release approche.
4. Format
Les réunions quotidiennes debout déroulent généralement la classique approche avec trois questions (Qu’ai-je fait ? Que vais-je faire ? Et quels sont mes points de blocage ?).
La réunion Scrum of Scrums suit généralement un format TRÈS SEMBLABLE avec chaque participant qui répond aux quatre questions suivantes :
Qu’est-ce que mon équipe a fait depuis la dernière réunion ?
Que fera-t-elle avant que nous ne nous rencontrions de nouveau ?
Mon équipe rencontre-t-elle des points de blocage ?
Mon équipe va-t-elle délivrer quelque chose qui est sur le chemin d’une autre équipe ?
La réunion suit la même approche : chaque participant interagit à tour de rôle avec les autres. Le facilitateur (si utilisé) ne devrait jamais être au centre de la réunion, et le SoS ne devrait pas dériver en une réunion de statut d’avancement.
Le stand-up quotidien et le SoS Sont des réunions très semblables. Les deux réunions sont tenues pour partager des informations, coordonner des activités et identifier des problèmes. Le périmètre de la réunion SoS est plus large qu’une seule équipe et cette réunion fournit la coordination et les activités de planification dans et transverses aux équipes.
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PRINCE2 is widely regarded as a common standard which enables projects in the public or private sector to be executed with a common understanding of the processes and terminology used.
Our FREE workshops will help you learning more about the method and how your organization can benefit from using PRINCE2: these sessions will present the method by providing a clear view of PRINCE2 benefits and how it can be used to increase the success of your projects.
During these workshops, facilitated by a certified trainer, participants are given the opportunity to apply the basics of the method and finally ask any questions.
This EVENING format has been developed to meet your needs to have a learning moment after working hours: share knowledge, ask questions and start a dialogue amongst peers!
WHO WOULD BENEFIT FROM ATTENDING?
This workshop will be particularly relevant for:
People who are thinking about or beginning to adopt PRINCE2 in their work
People who want to explore what PRINCE2 has to offer to decide if it is right for their organisation
People who know nothing about PRINCE2 but would like a practical overview
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WORKSHOP OBJECTIVES
By the end of the workshop participants should:
Be more familiar with the structure and layout of PRINCE2 Project Management methodology
Develop some ideas of how to incorporate PRINCE2 into their current ways of working
Assess the benefits of using PRINCE2 in their organisation
Begin to think about whether PRINCE2 is right for you or your organisation and where to go next with it
WHERE & WHEN?
Location: Regus South Station, Brussels
Time: 18:00pm -19:30pm – Registration starts at 17:30
Pour ceux qui ne vous connaissent pas encore, que fait Genius Project?
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Genius Project est un logiciel de gestion de projet édité par l’éditeur Cerri.com. Le logiciel est adapté aux entreprises et aux organisations publiques, y compris au secteur industriel, le secteur de la santé, les services informatiques, les services financiers ou la construction.
Genius Project propose une approche généraliste de la gestion de projets avec une solution qui convient aux entreprises de toute taille et dans tous les secteurs. Genius Project vous aide à gérer des projets avec son expertise et ses connaissance en matière de technologie et de services de conseils pour vous aider à améliorer vos processus métiers.»
Les solutions sont conçues pour s’adapter à différents types de projets comme l’élaboration de nouveaux produits, le développement d’applications ou bien les services professionnels.
Quels sont les avantages de la solution Genius Project?
Disponible en mode hébergé et installé
Genius Project est présent sur le marché des logiciels de gestion de projet depuis près de 20 ans, et dispose donc des outils et de l’expertise nécessaires dans le domaine de la gestion de projets et pour aider les entreprises à améliorer et à rationaliser leurs processus.
La solution permet aux entreprises de gérer l’intégralité des projets du début à la fin, via une interface utilisateur facilement personnalisable et facile d’utilisation. Genius Project est disponible soit en mode « sur site » ou en mode SaaS, et compatible avec tous les navigateurs sous PC et Mac, les smartphones et tablettes via l’application mobile.
La solution Genius Project est basée sur la collaboration et le travail en équipe, ce qui permet d’améliorer la productivité.
Pouvez-vous nous en dire plus au sujet des fonctionnalités de votre solution?
Bien sûr. Notre solution permet de gérer toutes les facettes de vos projets et portefeuilles de projets. La solution permet de gérer la planification, les différentes étapes, les ressources humaines et matérielles, les temps et les coûts associés aux projets, les documents relatifs aux projets comme par exemple les factures et les budgets et les risques et changements. Genius Project est aussi doté d’une plateforme de collaboration sociale pour que les différents intervenants sur les projets puissent échanger des informations.
L’utilisateur est au centre de l’approche chez Genius Project. Les informations sont facilement accessibles grâce aux différents tableaux de bord, diagrammes de Gantt et aux nombreuses possibilités de visualisation personnalisables.
Voici certaines des fonctionnalités du produit :
Workflows
Les workflows permettent à l’application de s’adapter et de s’intégrer à tous les types de processus de gestion de projet, des plus simples aux plus complexes. De plus, peu importe la méthodologie, l’application permet de créer des notifications et workflows spécifiques, y compris l’alerte e-mail et le paramétrage des statuts.
Modèles de projets
En plus de fournir des modèles prédéfinis, le système offre la possibilité d’importer des modèles existants afin de réduire le temps passé à la création de documents. Ces modèles permettent également de créer des documents génériques et réutilisables, assurant ainsi une conformité aux règles de gouvernance de l’entreprise.
Collaboration
Genius Project dispose également de sa propre plateforme de collaboration Genius Live, fournissant aux utilisateurs un espace d’échange unique pour l’information relative aux projets en temps réels. Avec cette plateforme, toutes les communications des participants aux projets sont enregistrées et consultables sur le “mur du projet” Genius Live!. Le système de gestion documentaire est également axé sur la collaboration et offre des fonctionnalités de révision des versions, de mise en place de workflows et de recherche en fonction du profil de l’utilisateur.
Le mur de collaboration sociale Genius Live (cliquez sur l’image pour l’agrandir)
Tableaux de bord
Genius Project offre, par défaut, plus de 500 modèles de graphiques, diagrammes, tableaux de bord et rapports, tous configurables en fonction des exigences de l’entreprise. Il est également possible de générer des rapports journaliers sur l’ensemble des projets et leurs équipes respectives, ou des graphiques et diagrammes très précis offrant une vue d’ensemble sur tous les projets, permettant ainsi de prendre des décisions rapides et efficaces et de réajuster les projets si besoin.
Genius Project s’intègre rapidement et à moindre coût à un grand nombre de logiciels d’entreprises tels que SAP, Salesforce, Oracle, Lotus Notes, Microsoft SharePoint, Microsoft Office, IBM i (AS/400), HL7, Google Apps, et bien d’autres.
Diagramme de Gantt affichant les différentes tâches et l’avancementAperçu de l’écran de disponibilité des ressourcesTableau de bord de Genius Project
Quel est votre positionnement sur le marché des logiciels de gestion de projet ?
Nous nous efforçons de nous adapter aux exigences de gestion de projet de nos clients, et pensons que c’est ce qui nous rend unique et apporte une valeur ajoutée. Pour ce faire, nous fournissons une solution clé en main avec des workflows flexibles et une interface configurable selon les besoins spécifiques des clients.
Nous leur fournissons également une expertise et des conseils de qualité sur les bonnes pratiques dans le domaine de la gestion de projet. Notre équipe technique et nos consultants très qualifiés aident à configurer le système sur les environnements IT des entreprises. Ils aident aussi à personnaliser et à configurer l’environnement pour faciliter l’adoption au sein de l’organisation.
Comment vous démarquez-vous de vos compétiteurs?
Nous nous différencions de la concurrence avec notre intégration des processus. En effet, Genius Project analyse les processus en place et s’adapte aux besoins des organisations. Nous estimons que cette approche est essentielle, notamment pour les entreprises devant gérer plusieurs projets et équipes de projets simultanément. Le défi auquel font face ces organisations est de savoir comment intégrer les processus métiers aux méthodes de gestion des projets.
Quelles sont les évolutions de l’entreprise et du logiciel?
Beaucoup de choses ont changé depuis 1997. Genius Project a tout d’abord été développé pour les clients Lotus Notes d’IBM. En 2007, Genius Project s’est développé pour offrir une solution en mode sur site ou SaaS pour tous les types d’organisation et/ou d’industrie. La dernière version de Genius Project, la version 8.0 est disponible depuis fin 2015 et propose beaucoup de nouvelles fonctionnalités. L’application mobile pour enregistrer les temps et gérer les projets de n’importe où et n’importe quand est aujourd’hui aussi disponible.
Genius Project est depuis 2016, intégrée à la marque Cerri.com, qui a annoncé récemment le lancement prochain d’un nouveau produit.
Nous croyons chez Genius Project que l’avenir de la solution réside dans sa capacité à être un point central de toute entreprise qui désire gérer ses projets de manière efficace. Nous cherchons actuellement des moyens innovants pour la rendre encore plus performante et flexible.
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Obtenir la certification PMI-PBA® Professional in Business Analysis du PMI (Project Management Institute) ou comment rajouter un facteur essentiel de succès dans vos projets !
Jean-Christophe Hamani, Vice-President PMI France
La Business Analyse, une discipline nouvelle ?
Jean-Christophe Hamani
La Business Analyse en tant que « traduction des besoins en exigences » est une discipline indispensable, matérialisée par le business case (cas d’affaire) et le cahier des charges à l’origine des projets. Pour autant, la pression exercée sur les organisations privilégie souvent le « Quand » (les délais) et néglige quelque fois le « Pourquoi » (au fond quelle est la raison business ?) sans oublier le « Pour Quoi » (quel est le vrai produit résultant du projet répondant à ce besoin business ?).
Le PMI rappelle que près de 40% des organisations considèrent un mauvais pilotage des exigences comme étant la cause majeure d’échec sur leurs projets.
Le guide en français
Dans un environnement de transformation récurrent des organisations et des contextes, un leader de projet, programme ou portfolio peut-il prendre le risque de rater la cible qu’avait en tête son donneur d’ordre ? Il devient de plus en plus crucial de fournir aux praticiens les outils permettant de sécuriser un alignement de la stratégie avec l’exécution !
Le PMI en a bien compris la nécessité et c’est fin 2014 qu’est lancée la session pilote de la certification PMI-PBA®, qui compte en moins d’un an et demi près de 700 certifiés !
En intégrant la Business Analyse au cycle de vie décrit dans le référentiel PMBOK® Guide, le PMI a donné à cette discipline la dimension qui en fait un facteur clé de succès dans la réalisation des projets.
De l’idée au projet : êtes-vous éligible ?
Fort de ce constat, vous décidez de rajouter cette nouvelle certification à votre actif. Conçue sur le même modèle que le PMP® soit 4 heures d’examen et 200 questions (seuil de réussite à 70%), vous visez et planifiez une fenêtre de trois mois pendant lesquels vous vous consacrerez à la préparation.
Mais êtes-vous éligible ? Il vous faut télécharger le PMI-PBA® Handbook. Il vous appartient d’ouvrir un dossier de candidature à soumettre dans les 90 jours. Votre éligibilité vous sera communiquée dans les 5 jours. Par contre, à partir du moment où vous payez pour l’examen (405 US$ au tarif membre), vous aurez un an pour le passer avec la liberté de choisir la date auprès du centre Prometric (75019). Notez que vous avez trois possibilités de passer l’examen, les deux dernières étant payantes (275 US$). Je vous recommande le test sur PC (Computer Based Test) qui vous permet d’avoir le résultat immédiatement (sans attendre 15 jours).
Pour revenir à l’éligibilité, les deux difficultés principales résident dans la justification d’une expérience de Business Analyse et d’une formation de 35 heures. Cette expérience doit être de trois ans minimum (4500 heures dont 2000 dans un contexte projet) pour un bac + 5. On ne vous demande pas d’avoir été business analyste sur votre CV mais a minima d’avoir exercé une activité de BA en environnement projet. Comme pour le PMP®, vous devez être capable de produire des pièces justificatives en cas d’audit. Souvent la difficulté réside dans la justification de la semaine de formation avant l’éligibilité …
Le contenu de la Certification
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La certification s’articule autour de 5 grands domaines :
Get the guide on PMI’s Web Site
Needs Assessment (18%) – Comment évaluer les besoins business (problèmes ou opportunités) et proposer des initiatives pour consolider le business case
Planning (22%) – Rédiger le plan de Business Analyse
Analysis (35%) – Utilisation des outils et méthodes pour, à partir des besoins, documenter les exigences qui serviront de document d’entrée au design
Traceability and Monitoring (15%) – Comment s’assurer pendant le cycle de vie du projet que les exigences existantes ou nouvelles sont traçables en amont (en remontant aux besoins business) ou en aval (en descendant jusqu’aux livrables produit)
Evaluation (10%) – Comment valider le produit apporté par le projet au regard des besoins business qui avaient donné lieu à la création du projet
Une large part est consacrée aux outils et méthodes, à l’adaptation de l’effort du BA selon le mode de développement (Cascade vs. Agile) et à l’intégration dans le processus du PMBOK® Guide.
La préparation à la certification
A la différence du PMP®, la préparation du PMI-PBA® se fait sur la base … d’une liste de lecture contenant pas moins de 12 références ! Pas de panique, pour ma part je pense qu’il y a en priorité deux documents que vous devez parfaitement maîtriser :
Le PMBOK® Guide Edition 5 (§1 à §3 puis Integration, Scope, Quality, Stakeholder)
Ces documents sont téléchargeables gratuitement pour les membres PMI. Cependant, je recommande fortement de travailler sur une version papier.
Je vous recommande également de télécharger le document suivant, qui se rapproche du « Practice Guide » et détaille la partie « Requirement Management » du PMBOK® Guide
Cette certification étant nouvelle, la liste des ouvrages disponibles a l’avantage d’être restreinte. J’ai également acheté un guide qui est très complémentaire du « Practice Guide » (écrit par deux des auteurs du « Practice Guide ») et un test blanc :
Le « PMI-PBA® Certification Study Guide », qui décrit les tâches des domaines qui sont au programme, tâches qui ne sont pas décrites dans le « Practice Guide » du PMI !
Bien entendu, vous avez la possibilité de suivre un cours auprès d’un REP (Registered Education Provider) (une liste de REP partenaires est disponible sur le site du PMI France).
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De la préparation à l’entraînement : se préparer au jour « J » !
Après une première lecture de ces documents, vous devez commencer à vous entrainer. Les deux derniers documents (le premier comporte un test pour chacun des domaines ainsi qu’un examen blanc de 100 questions) vont vous aider à retenir tous les concepts, notamment les méthodes pratiques, comment et quand les utiliser.
Par contre, il m’apparait absolument indispensable de s’entrainer en conditions réelles sur des bases de questions (je précise que tout l’environnement du PMI-PBA® est en anglais, à la différence du PMBOK® Guide et du PMP®). La plus grande difficulté de l’examen réside dans la capacité à rester frais pendant 4 heures d’affilée. Les questions sont en grande majorité des études de cas, vous devez donc vous préparer à lire un énoncé de plusieurs lignes dont chaque mot compte ! De plus, vous devez choisir la réponse la plus adaptée parmi quatre (généralement deux sont possibles -une plus que l’autre- et deux sont disqualifiées par un mot dans la description).
Aussi, je vous recommande de vous entrainer jusqu’à avoir une bonne marge. Pour ma part, j’ai attendu de réussir une banque de question en conditions réelles à 90% avant de passer l’examen (70% à atteindre). En effet, en utilisant une banque de questions, vous vous habituez au style et vous retrouvez aléatoirement des questions auxquelles vous avez déjà répondu. Par contre, le jour de l’examen, vous serez face à 200 questions inconnues rédigées dans un style différent !
PMI-PBA®, une nouvelle compétence stratégique !
Une fois le précieux label obtenu, que peut-on retenir de cette expérience ?
Cette préparation a été une belle occasion de :
Get the latest on this topic from PMI
Rafraichir ses connaissances par rapport au PMBOK Guide
Découvrir un « Practice Guide » très bien écrit et riche d’enseignements
De découvrir de nombreux rapports et livres blancs excellents (je ne peux pas ne pas mentionner ceux rédigés en coopération avec Deloitte, the BCG ou The Economist) notamment les rubriques Pulse of the Profession et Thought Leadership
Cette certification n’a pas vocation à transformer des praticiens de projet en BA mais plutôt de garantir que nos Managers et Directeurs de projet, programme et portefeuille maitrisent la dimension de Business Analyse, facteur essentiel de réussite.
En conclusion, la certification PMI-PBA®, fort bien faite, offre la possibilité de valider des compétences de type « Strategic and Business Management », compétences critiques pour qui veut entretenir la dimension stratégique du management de projet dont la première vocation est de prodiguer, par l’excellence opérationnelle et la performance, un avantage compétitif à nos entreprises.
Il ne me reste plus qu’à vous souhaiter bon courage pour votre certification !
Le nouveau leader doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes sur chaque pièce prise individuellement.
Le management invente de grands plans pour introduire le changement, il met en œuvre ces plans et trois ans plus tard l’organisation est redevenue à son point de départ, telle qu’elle l’était avant l’initiative. Le changement vers de nouveaux systèmes révolutionnaires n’est pas facile; maintenir ces processus et procédures est encore plus difficile. Des idées progressistes peuvent connaître une mise en œuvre réussie seulement pour voir l’organisation régresser jusqu’à son état antérieur quelques années plus tard. La raison de cela prend ses racines dans les pratiques sociales et la nature humaine.
Le changement réussi
Paul Gibbon’s latest book on the topic
Réussir un changement dans l’entreprise exige une charte de management, du financement pour l’éducation, une démonstration par l’exemple et une totale intégration dans le tissu qui fait l’entreprise. Toutes ces choses puisent leur énergie dans le management. La genèse de l’idée peut venir de tous les recoins de l’organisation mais le management doit parrainer et supporter le changement par des actions et pas seulement des paroles.
Le changement est difficile et les chances de l’implémenter avec succès les meilleurs changements sont très faibles. L’organisation entière participe à la mise en œuvre du changement; cependant, le management porte la responsabilité de le faire se produire. Sans engagement plein et entier du management derrière l’initiative, elle échouera. Le succès est obtenu de haute guerre et seulement atteint par les meilleurs. Les managers qui le réussissent doivent en récolter une récompense significative.
Récompenser le succès
La plupart des leaders qui pilotent le changement trouvent peu d’intérêt dans la tâche banale de maintien des processus. Ils ont besoin du prochain défi. La culture d’entreprise induit ceci par les promotions. Les primes financières aident, mais la stature d’un nouveau titre ou d’un nouveau bureau expose la réussite à tous. Si la récompense est mal proportionnée par rapport aux buts de l’agent de changement, il ou elle cherchera de nouvelles opportunités à l’extérieur de l’organisation courante. Quand bien même, peu de temps après que l’on ait considéré le changement réussi, les personnes responsables de cet accomplissement quittent nécessairement sa sphère d’influence. Ajouter à cela l’afflux normal de nouveaux salariés, tous ayant besoin de recevoir une formation dans ces concepts non usuels, le tissu de l’entreprise autour du changement commence à s’effilocher. Le désir de confort accroît une pression passive-agressive sur le système le ramenant rapidement à son état original.
Changement de paradigme
Récemment un leader respecté, visionnaire et dynamique que je connais a quitté une organisation qu’il avait dirigée depuis de nombreuses années. Pendant son mandat, il avait réalisé des changements significatifs. Ces accomplissements comprenaient la transformation du groupe de développement d’applications informatiques en une équipe bien réglée et très performante. Cette équipe cultive et embrasse encore ce changement. Un des nombreux changements complétés était de passer d’une méthodologie de management de projet en cascade pour le développement applicatif à une approche Agile. Beaucoup de managers ont eu du mal à comprendre la valeur d’échouer tôt et le fait que la liste des choses proposées au début de l’année n’était pas nécessairement la liste complétée à la fin de l’année. En fait ,leurs méthodes testées et prouvées de mesure du succès étaient périmées. Dans ce nouveau paradigme, une année réussie pouvait ne rien livrer si les équipes décidaient dans les premières itérations qu’il y avait une valeur insuffisante pour le business.
Il reste à voir si la nouvelle direction, peu familière avec Agile, sans parler de l’informatique, continuera à utiliser cette approche. Cela empirera quand la société embauchera de nouveaux membres dans l’équipe et que les dépenses de formation augmenteront.
Le management « court-termiste » considère la formation comme une cible de choix quand il a besoin de réduire des frais généraux.
Le nouveau leader doit regarder le système dans son ensemble, au lieu d’essayer d’économiser quelques centimes sur chaque pièce prise individuellement.
Enraciner et maintenir le changement
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Il est dans la nature humaine de résister au changement. La norme réconforte. Chacun d’entre nous s’y oppose inconsciemment et quand la pression pour le maintenir diminue, nous régressons vers nos anciennes habitudes. C’est encore renforcé quand nous sommes jetés dans un environnement étranger qui a besoin d’action rapide. Nous recourons à ce qui est testé et prouvé, des processus et procédures confortables à mettre en œuvre car provenant de notre passé. Ces actions pourraient remplacer des solutions nouvelles et novatrices qui nous sont peu familières et dont nous ne comprenons tout simplement pas la valeur.
Nous devons faire une pause et comprendre les environnements dans lesquels nous opérons et ne retourner en arrière que quand il y a une réelle preuve d’échec.
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Get Involved – Volunteer with Project Managers without Borders !
The goal is to engage the global project management community through collaborative and sustainable projects that make a positive difference in the world. Make a positive difference in the NGO world, promoting project management and improving NGO benefits realization!
DISCLAIMER : Project Managers Without Borders is not in any way affiliated with Doctors Without Borders, which is a registered trademark of Bureau International de Médecins Sans Frontiéres.
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Deux nouvelles commissions du Cercle des Entreprises sont déjà à pied d’œuvre
Côte d’Azur porte son attention sur le sujet « well being » en entreprise .
Atlantique nous cuisine 10 recettes pour faire progresser la performance des projets.
Elles rejoignent les activités du précurseur Cercle en Ile de France
Il a démarré dès janvier, chez Microsoft pour la journée du management de projet collaboratif.
L’équipe s’est réunie d’abord pour préparer les présentations des livres blancs 2015 (cliquer ici pour télécharger les résumés) et, ensuite, pour définir les deux thèmes qui seront développés cette année sur Paris Centre: articulation gestion des projets et gestion des services, management hiérarchique et flexibilité : est-ce compatible ?
Pour prendre connaissance des prochains ateliers vous pouvez suivre ce lien.
Une troisième commission Ile de France est en cours de création au Pôle de La Défense, pour un démarrage en cours d’année.
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VUCA est un acronyme utilisé pour décrire ou questionner la volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté des conditions et situations. L’utilisation commune du terme VUCA a commencé dans les années 1990 et provient du vocabulaire militaire. Il a été par la suite utilisé dans des idées émergentes dans leadership.
La signification plus profonde de chaque élément de VUCA permet de mieux comprendre l’intérêt stratégique de VUCA aussi bien dans les comportements de groupes et personnes que dans les organisations.
V = Volatilité. La nature et la dynamique de changement ainsi que la nature et la vitesse des forces et catalyseurs de changement.
U = incertitUde (Uncertainty). Le manque de prévisibilité, les potentielles surprises, et la prise de conscience et compréhension des problèmes et événements.
C = Complexité. La multiplicité des forces et problèmes, aucune chaine simple de cause-à-effet et la confusion dans laquelle baigne une organisation.
A = Ambiguïté. Les brumes de la réalité, le potentiel de mauvaise compréhension et les significations multiples de conditions; la confusion entre cause-et-effet.
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Ces éléments présentent le prisme à travers lequel les organisations voient leur état actuel et futur. Ils présentent des frontières à la planification et aux directions stratégiques. Ils sèment ensemble la confusion dans les décisions ou au contraire aiguisent la capacité de regarder en avant, de se projeter et de progresser. VUCA prépare le terrain pour manager et mener.
En général, les éléments de VUCA ont tendance à construire la capacité d’une organisation à :
Anticiper les problèmes qui dictent les conditions
Comprendre les conséquences des problèmes et actions
Apprécier l’interdépendance des variables
Préparer à des alternatives dans la réalité et les chalenges
Interpréter et exploiter les opportunités
Dans la plupart des organisations contemporaines, business, militaires, enseignement, gouvernement et autres : VUCA est un code pratique pour être prêt et attentif. Au-delà de l’acronyme est un corpus de connaissances qui traite de l’étude de modèles d’apprentissage pour être prêt à VUCA, anticiper, évoluer et intervenir.
L’échec n’est pas en soi une catastrophe, mais l’échec d’apprendre de l’échec l’est certainement .
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Agile… again… when will this hype finally be over ?!
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Well… probably never.
It is not even a hype. It is just sound project management.
There have always been aspects of agile, and there will always be aspects of agile. In any project that is somehow successful.
This session will walk you through a series of different types of projects each time picking out one (or more) aspects of agile. By the end of this chapter event you will have a clearer view of how agile and traditional project management (can) reinforce one another.
Steven Deneir will share his vast experience of combining Agile with traditional project management practices. Next to managing projects and programmes himself, Steven gives certified training and coaching workshops for companies. He’s also experienced in doing maturity assessments and giving speeches at conferences. He holds many certificates of Portfolio, Programme and Project Management specialties.
Learn powerful lessons for today’s PMs from some of the past’s most astonishing successes – and failures – in human endeavour.
FREE Seminar on Thursday, 19 May 2016 from 12:30 to 15:00 (BST) at PwC – PricewaterhouseCoopers LLP – 1 Embankment Place, London WC2N 6RH, United Kingdom
Geoff Reiss
An highly entertaining, in-depth presentation by leading project management author, trainer, mentor and co-founder of Project Manager Today: Geoff Reiss M.Phil, B.Sc., HFAPM
This fully illustrated talk explores some of history’s greatest project managers. Geoff will share extraordinary tales of people who achieved sometimes lasting but often short lived greatness.
Plus enjoy generous hospitality and professional networking opportunities in one of PwC’s flagship offices.
About the keynote speaker:
Check his book on Amazon
Geoff Reiss is an Honorary Fellow of the UK Association for Project Management and Past President of ProgM, the Association for Project Management Specific Interest Group in Program Management. Reiss today works independently as a trainer and mentor in programne management. After 12 years as a construction project planner for Bovis in UK, the Middle and Far East, he co-authored the Apple Project Manager, Pertmaster and Pertmaster Advance project management software systems. He was a founder and Features Editor of Project Manager Today magazine where he often wrote the ‘Project of the Month’. He was also the founder of Hydra Development Corporation.
His first book Project Management Demystified, become a best-selling books in its topic and is now part of a four book series including:
Portfolio and Programme Management Demystified
One Project Too Many
The Gower Handbook of Programme Management.
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La gestion de la triple contrainte est seulement le service de base, il est grand temps pour les chefs de projet d’aller plus loin.
La préoccupation naturelle qui pourrait être soulevée est que, dans de nombreux cas, le chef de projet est passé au projet suivant alors que le propriétaire de produit (Product Owner) et certaines autres parties prenantes travaillent encore à assurer que le changement requis pour réaliser des bénéfices est bien effectif. Le chef de projet pourrait avoir eu un engagement direct limité avec le personnel qui doit adopter les changements, ou pourrait n’avoir aucune influence sur les facteurs externes qui auraient un impact sur la réalisation desdits bénéfices.
Ceci est tout à fait vrai, et pourtant, si le projet ne délivre pas les bénéfices attendus, le chef de projet va probablement recevoir une partie du blâme.
Responsabilités
Ceci ne veut pas dire que les chefs de projet n’essayent pas de poser les bases du réel succès après avoir complété leurs projets. Parfois, la faute pourrait revenir aux propriétaires de produit susceptibles de percevoir de tels efforts du chef de projet comme une intrusion dans leur juridiction. Cependant, ceci n’est en aucune manière une raison suffisante de reculer pour le chef de projet. Si il a une preuve suffisante que la réalisation des bénéfices sera impactée, c’est sa responsabilité de s’assurer que ces informations sont prises en compte.
Initiation du projet
Pendant l’initiation du projet, le chef de projet devrait prendre le temps de comprendre le cas d’affaires qui soutient le raisonnement du sponsor d’investir dans le projet. Ceci est un des avantages à avoir un chef de projet qui ait un peu d’expertise du domaine. Un chef de projet qui a seulement une compréhension superficielle des processus métier va probablement moins comprendre si certaines suppositions fondamentales sont invalides. Il pourrait éluder des menaces qui auraient un impact sur la réalisation réussie des bénéfices.
Un analyste d’affaire est d’habitude responsable de l’élicitation de besoins et devrait vérifier que les besoins collectés sont directement connectés au cas d’affaire et aux retours attendus. Et, le chef de projet devrait aussi prendre le temps de passer en revue la ligne de bases des besoins comme cela dicte beaucoup de décisions en aval qui peuvent avoir un impact sur le succès de projet. En faisant ceci, le chef de projet est mieux équipé pour supporter l’analyste d’affaire dans la facilitation de la prise de décisions appropriées – quand les changements de portée interviennent plus tard dans la vie du projet.
Pour les projets dont on attend livrer des avantages financiers, le chef de projet devrait non seulement se concentrer sur la définition des coûts du projet, mais devrait aussi passer en revue les coûts opérationnels récurrents et les projections de revenu estimées par le propriétaire de produit et autres parties prenantes. Si les suppositions à la base de ces évaluations ne semblent pas être correctes ou si le chef de projet croit qu’une contrainte clé pourrait avoir été manquée, il devrait partager cette préoccupation.
Réalisation / Construction
Une fois que le travail a commencé pour livrer le contenu approuvé du projet, la plupart des chefs de projet ont tendance à concentrer leurs efforts sur garder le projet sur les rails et manager efficacement des demandes de changements par rapport aux lignes des bases. Pour complémenter ces activités normales de projet, le manager de projet devrait envisager de prendre le temps de revisiter périodiquement le cas d’affaires pour identifier les changements qui peuvent avoir un impact sur l’atteinte des bénéfices attendus.
Le chef de projet peut aider à faciliter des revues des bénéfices avec le propriétaire de produit en identifiant et en engageant les bonnes parties prenantes qui peuvent fournir un apport dans le processus d’évaluation. Si le chef de projet et le propriétaire de produit décident qu’il y a eu une réduction significative des bénéfices escomptés, ceci devrait déclencher une revue avec le l’entité de gouvernance appropriée pour se décider si le projet devrait continuer à être financé pour éviter d’y investir davantage à fonds perdus.
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Maîtrise des changements
Les changements de périmètre fournissent une autre occasion pour les chefs de projet d’aller au-delà de leur rôle traditionnel de livraison de projet. Alors que comprendre les impacts sur le contenu, l’échéancier, les coûts et les contraintes secondaires de projet est important, les impacts sur la réalisation des bénéfices devraient aussi être identifiés pour éviter des conséquences inattendues.
L’adoption réussie de changement et leur suivi sont un autre apport critique dans la réalisation des bénéfices. Les meilleurs livrables de projet produiront une valeur minimale si le personnel opérationnel ne modifie pas ses comportements pour tirer le plein avantage des changements.
Communications
A travers ses interactions régulières avec les parties prenantes, le chef de projet est dans une position idéale pour recevoir un retour d’information des groupes impactés par les changements.
Le chef de projet peut supporter des propriétaires de changement dans l’analyse des parties prenantes et des plans d’action et peut assurer que la priorité est placée pour garantir que les agents de changement nécessaires sont inclus pour chaque domaine. Il peut passer en revue des plans de changement et aider à faciliter l’identification de risques et l’animation ses sessions d’évaluation requises pour comprendre quelles menaces peuvent exister qui entraveraient une adoption réussie.
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Je n’oublie pas l’effort et les défis à surmonter pour réussir un projet sur un contenu, un coût et des délais approuvés, mais ce n’est pas suffisant de nos jours.
Qu’on le veuille ou non, vous serez probablement évalués non seulement sur la livraison de projet, mais aussi sur si vos projets ont délivré les bénéfices attendus.
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Il nous a amené l’Aspirine, la pilule contraceptive, l’insuline, le Viagra, la pénicilline, des antihistaminiques et le vaccin antivariolique, le Scotchgard, le Teflon, le Velcro, le Nylon, le Post-it et la technologie derrière l’imprimante à jet d’encre HP.
Toutes les découvertes mentionnées ci-dessus furent réalisées par sérendipité, cependant beaucoup moins par chance comme on pourrait le croire. Limiter la sérendipité à la chance ou à la veine est aussi naïf qu’inutile, en particulier considérer que la sérendipité est une compétence distincte (même rare) que l’on peut acheter comme n’importe quelle matière première. Pour vraiment apprécier cette compétence, comme suggéré dans un billet de Michael Mauboussin, nous devons retourner aux origines étymologiques de la sérendipité. Cela vous semble-t-il obscur ? Si c’est le cas, vous pourriez en être d’une surprise.
Cliquez sur l’image wikisource pour le lire en totalité en ligne.
Un beau jour, a-t-il écrit, trois princes de Serendip (connu aujourd’hui sous le nom de Sri Lanka) ont été envoyés par leur père en voyage prolongé pour acquérir de l’expérience pratique comme la partie de leur formation. Mauvaise fortune arriva aux princes quand ils rencontrèrent par hasard un conducteur de chameau. Le conducteur cherchait d’un chameau perdu. Bien que les princes n’aient jamais vu l’animal, ils ont pu néanmoins le décrire précisément: Il était borgne, il lui manquait une dent et il boitait. De plus, le chameau portait du beurre d’un côté et du miel de l’autre et était monté par une femme enceinte.
Leur description était si précise que le propriétaire de chameau accusa les princes d’avoir volé son chameau et les dénonça formellement à la cour de justice de l’empereur. Pourtant, en présence de l’Empereur Behram, il devint évident que les princes étaient entièrement innocents, ayant simplement intelligemment rassemblé des observations faites en marchant.
Ils ont expliqué qu’ils ont pensé le chameau borgne simplement parce que l’herbe avait été mangée seulement du côté gauche de la route.
Ils ont déduit qu’il lui manquait une dent car des morceaux d’herbe mâchée étaient dispersés à travers toute la route. S
es empreintes semblaient suggérer que l’animal avait un pied boiteux et traînant.
De plus, trouvant des fourmis sur un côté de la route et des mouches de l’autre, ils ont conclu que le chameau devait avoir porté du beurre du côté des fourmis et du miel de l’autre.
Finalement, quant à la présence d’une femme enceinte, une combinaison de désirs charnels de la part des princes et les empreintes de mains sur le sol avaient suffi pour provoquer cette déduction finale.
Les princes ont fait beaucoup plus que des observations fortuites.
Le conte est instructif parce que les princes ont compté sur leur capacité de recombiner une série d’observations informelles en quelque chose de significatif. Et c’est justement cette compétence combinatoire, la capacité de combiner des événements ou des observations de façons significatives, qui différencie la sérendipité de la chance. La sérendipité est la capacité de voir des combinaisons significatives là où d’autres ne le font pas.
Alors, comment la sérendipité pourrait-elle nous aider à affiner notre compréhension de l’innovation ?
1. La sérendipité est un parent proche de la créativité, ce qui signifie que c’est une capacité qui peut être cultivée, achetée et vendue.
2. La sérendipité bénéficie non seulement de la pénurie (contraindre des gens à être créatifs) mais d’un certain degré de manque de soin, de ténacité et de dissentiment. Les efforts à dicter la sérendipité sont vains et peu pratiques.
4. Socialiser est important. Il est très peu probable que James Watson et Francis Crick auraient été efficaces dans l’élucidation de la structure de l’ADN sans bénéficier de ceux avec lesquels ils ont partagé leurs bureaux et leurs centres d’intérêt.
5. La diversité est importante. Comme John Stuart Mill l’avait prédit : « il est quasiment impossible de surestimer la valeur … de mettre des gens en contact avec des personnes dissemblables à elles-mêmes, avec des modes de pensée et d’action différents de ceux avec lesquels ils sont familiers… De telles communications ont toujours été, et particulièrement à l’instant présent, une des premières sources de progrès ».
6. Le lâcher prise est important. De temps en temps, cela paye de fermer les yeux en voyant des collaborateurs utiliser des ressources de la société pour des choses dont ils se soucient personnellement. Watson et Crick l’on fait. La molécule d’ADN n’a jamais été leur projet « officiel ».
Si la sérendipité est une capacité, comment est-elle développée, protégée et supportée ?
Pourquoi quelques organisations sont-elles « plus chanceuses » que d’autres et comment acquièrent-elles cette compétence ?
Comme je l’ai déjà indiqué, j’assiste à beaucoup de réunions. La plupart des semaines, leur nombre peut atteindre 50 à 80. J’ai remarqué que je peux catégoriser la plupart de ces réunions selon 5 types différents.
1. Face à Face individuel: les « one to one » ou « 1/1s »
Ce sont des rencontres individuelles que j’utilise pour discuter avec des pairs, des mentors ou des membres de l’équipe afin d’obtenir des informations spécifiques. J’ai d’habitude une liste de sujets de discussion en cours.
2. Sessions de travail
Celles-ci sont des réunions sur des sujets spécifiques pour se concentrer sur un résultat précis nécessitant la participation de plusieurs personnes. Je peux être le facilitateur ou un participant pour y fournir mes idées. Ce sont les types de réunions les plus productifs parce qu’elles aboutissent à un résultat tangible.
Startup Stock Photos
3. Rapport/État d’avancement : émetteur
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Les projets ont toujours des réunions de statut/d’avancement. Ce sont des réunions où je présente des informations aux parties prenantes. Parfois ces réunions peuvent être utilisées pour prendre des décisions basées sur les informations fournies.
4. Rapport/État d’avancement : récepteur
Comme je manage des portefeuilles et programmes, j’ai plusieurs réunions où je reçois des informations (que j’utilise alors pour les réunions de type #3).
5. Activités non liées aux programmes et projets
Il y a aussi des réunions à l’échelle de l’entreprise, des divisions, ou des sessions d’information.
Faites votre propre inventaire et constat !
Idéalement ma journée devrait être passée à réaliser des progrès sur mes projets (#2) et des rencontres avec des membres de l’équipe pour les aider à avancer ou résoudre des problèmes (#1) mais dans la plupart des cas je passe trop de temps dans des réunions de type de statut (#3 ou #4).
La bonne nouvelle est que la prise de conscience est la première étape et que nous devrions continuer à mieux comprendre où nous dépensons notre temps pour maximiser son usage et la productivité de l’équipe.
Bon, il est grand temps de retourner à mes réunions :- …
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…how to improve your impact as a Project Manager in a surprisingly refreshing and easy way.
how to improve your impact as a Project Manager in a surprisingly refreshing and easy way.
Most impact on other people is created by the way how we speak to and with them. By the way we create conversations we influence the motivation, the way our team achieves objectives and the relationship with our clients.
Explore in this interactive session about how you can chase the forward moving forces to reach the project goals and how you can create meaningful conversations just by changing the way you speak.
Explore a radically different way to lead your conversations
Grab some Micro-Tools which you can start to use right away
Discover the three core principles to create meaningful conversations
Keynote: Daniel Meier, Managing-Founder of Solutionsurfers®-a worldwide acting Brief-Coach Training Institute that is based in Lucern.
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Vous êtes chef de projet et vous excellez dans votre travail. Vous communiquez bien, êtes un leader efficace, vous avez de l’expérience et savez délivrer des projets remarquable. Vous pourriez même parler plusieurs langues et avoir un CV intéressant, voire fascinant.
Mais lorsqu’il s’agit de trouver votre prochain job, vous vous sentez toujours un peu perdu.
J’interagis avec beaucoup de chefs de projet qui trouvent dans la transition entre des emplois successifs un réel défi, même s’ils sont déjà des vétérans de cet exercice.
L’aspect intéressant dans ce phénomène est que les projets sont cycliques et ont par définition un début, un milieu et une fin. Notre profession est cyclique de par sa nature même. Alors, pourquoi ne pas appliquer ceci pour diriger nos transitions professionnelles et avoir un plan en place ?
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Comme tout projet, chaque recherche d’emploi est unique et a sa propre histoire.
Pour cet article, imaginons que vous cherchez du travail et décidez de faire ce que vous faites le mieux : Approcher votre recherche d’emploi comme un projet et commencer à le manager. Voici à quoi ressemblerait ce processus.
L’initiation
Avant l’écriture de résumés(CV) et leur envoi aléatoire à des sociétés, ne commencez par un peu de brainstorming. Comme à chaque projet, commencez par « Pourquoi ».
Pourquoi avez-vous besoin d’un nouveau travail ?
Une promotion suffirait-elle ?
Pour quelle sorte de société voulez-vous travailler ?
Serait-ce le bon moment pour lancer votre propre business ?
Si vous décidez que vous voulez un nouveau poste dans une autre société avec la bonne culture, il est temps de planifier.
La planification
Quand les gens me demandent des astuces de trouver un nouveau boulot, je réponds souvent par une question simple : Comment avez-vous trouvé votre dernier travail ?
Les sites d’offres d’emploi en ligne et les moteurs de recherche sont utiles, mais ils peuvent aussi être problématiques. Il est facile de penser que parce que vous avez créé un super CV et un modèle de lettre d’accompagnement, vous pouvez passer toute la journée à appliquer en ligne à des douzaines de postes différents et penser ainsi que vous avez accompli quelque chose de significatif.
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Au lieu de cela, rappelez-vous comment vous avez trouvé votre dernier travail. Il y a de fortes chances que c’était grâce à quelqu’un vous connaissiez. Selon Forbes, plus de 40 % des emplois sont trouvés par réseautage. Alors, reprenez le fil de votre propre histoire et répondez par vous-même :
Comment avez-vous trouvé des jobs dans le passé ?
Pouvez-vous essayer de reproduire ce processus ?
Combien de vos amis et amis-d’amis bossent dans des sociétés que vous aimeriez rejoindre ?
Une bonne ressource pour planifier votre recherche d’emploi est le livre anglais “Manage Your Job Search” Par Johanna Rothman. Johanna y partage pas à pas l’approche de la planification d’une recherche d’emploi comme un projet.
L’exécution
Maintenant il est temps de bouger !
Une des meilleures façons de trouver le travail est par la gestion de son réseau. Donc une bonne stratégie est de rencontrer et se connecter avec beaucoup de monde.
Les chapitres locaux d’organisations professionnelles sont d’excellents endroits pour rencontrer ceux qui œuvrent dans votre industrie. Je recommanderais d’assister non seulement aux événements, mais aussi de vous porter volontaire et de contribuer autant que possible. En étant impliqué dans les organisations qui représentent quelque chose pour vous, vous commencerez à développer des relations qui transformeront en références et astuces sur des postes. Quand vous vous portez volontaire, les gens constateront ce qu’est travailler avec vous. Quand vous participez, vous devenez connus, apprécié et digne de confiance.
N’attendez pas d’avoir besoin d’un nouveau job pour commencer à travailler sur votre réseau. Le management de réseau est nécessaire et même absolument indispensable dans la vie d’un professionnel de management de projet.
Le suivi
Enfin, vous avez déposé une candidature pour un poste avec une société, ainsi que quelques autres.
À cette étape, il est important de faire un suivi pour vous assurer que les choses avancent. Ont-ils vu votre CV ? Ont-ils des questions ?
Ne négligez pas cette étape importante. Vous pourriez être le seul candidat qui donne suite, ce qui vous mettra immédiatement en avant. Communiquez avec quelqu’un que vous connaissez et qui travaille dans une des sociétés que vous ciblez et faites-lui savoir que vous avez postulé dans sa société. Les décisions d’embauche font souvent l’objet de discussions en interne et il est que les personnes que vous connaissez soient conscientes que vous êtes candidat.
Conclure
Disons que vous obtenez le travail. Hourra! Maintenant il est temps d’envoyer un grand merci à votre communauté.
Souvenez-vous quand j’ai dit que vous devriez toujours réseauter ? Ceci est particulièrement important à cette étape. Vous avez passé des semaines, sinon des mois, à faire savoir à tout le monde que vous cherchiez le travail. Les gens ont essayé d’aider. Certains ont répondu à des appels de recruteurs cherchant à valider vos références.
Faites savoir à vos contacts que vous avez trouvé un poste. Remerciez-les. Si vous avez reçu des offres multiples, chérissez les relations que vous avez au passage construites avec ces sociétés. Envoyez-leur des mots de remerciement écrits à la main et continuez avec elles lors de séminaires, conférences, etc.
Faites ce que vous pouvez pour rendre les personnes qui vous ont aidés heureuses de l’avoir fait.
Car, peu importe à quel point le chemin pour découvrir le job de vos rêves est complexe et unique, les chances sont grandes que ce poste viendra d’une personne qui a besoin de vous connaître, vous apprécier et vous faire confiance.
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Traitez donc votre recherche d’emploi comme un projet et n’oubliez pas de faire ce qu’il faut pour être connu, apprécié et digne de confiance.
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Over 2,400 practitioners took the time to complete the survey and Axelos collated and analyzed the results which you can look at by yourselves.
86% of practitioners feel that PRINCE2 has helped them in their current role
87% of practitioners feel it has been useful to their career
74% of individuals saw the value of agile
Keith Richards, lead author of PRINCE2 Agile®, explores the question “Is PRINCE2 Agile right for me?”
Some of the key topics and questions covered during the webinar include:
• A number of the key findings from the recent AXELOS market research study into project management
• Is agile right for me and my organization?
• How should you start a PRINCE2 Agile project?
• The PRINCE2 Agil-o-meter; how much agile can or should I use?
• How does the Minimum Viable Product (MVP) relate to the Business Case?
• Can I benefit from PRINCE2 agile in a traditional waterfall environment?
• How does it compare to other approaches such as AgilePM and Agile at GDS?
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To discover more about the attitudes and trends shaping the Project Management industry today, download Axelos market research report.
Image courtesy of Stuart Miles at FreeDigitalPhotos.net
Nous craignons tous les retours d’information.
Les donner ? Donner un retour d’information « difficile à entendre » nous empêche de dormir.
Les recevoir ? Recevoir du retour d’information » difficile à entendre » peut faire dérailler notre focus.
Qu’arrive-t-il si nous ne faisons pas correctement de retours d’information?
Les donner?
Nous pourrions potentiellement délivrer le mauvais message. Au lieu du retour d’information généreux pour réaligner les attentes respectives, nous communiquons que tout va bien. Pas bon ! Ou nous pouvons complètement démotiver jusqu’à provoquer la paralysie. Aïe… L’engagement négatif a un impact direct sur les résultats.
Les recevoir?
Nous pourrions potentiellement tuer notre propre motivation si nous ne posons pas les bonnes questions pour obtenir un retour d’information plus concret qui nous aide à nous améliorer. Ou nous pouvons écarter trop rapidement le retour d’information qui pourrait en réalité s’avérer être le meilleur conseil que nous ayons jamais reçu !
Le fait est, nous recevons rarement la formation et le coaching sur la façon de fournir et de recevoir les retours d’information « difficiles à entendre ». En tant que supporter enthousiaste des retours d’information, j’ai lu, pratiqué, formé et entraîné des collaborateurs et des leaders à dans le monde entier à offrir et recevoir les retours d’information avec grâce et d’une manière qui, à la fois, respecte la personne qui le reçoit et a un impact sur les résultats business.
Voici deux astuces rapides que vous pouvez adopter tout de suite et qui vous aideront à surmonter vos craintes :
Les donner?
Concentrez-vous sur la personne recevant le retour d’information… que pouvez-vous dire qui l’aidera à vraiment entendre ce que vous dites … après tout, le retour d’information est pour leur bénéfice et il sera seulement utile s’il est utilisé. BONUS : Ce que vous dites en dira plus long sur vous que sur le destinataire – choisissez soigneusement vos paroles et vérifiez qu’elles reflètent vos principes et valeurs.
Les recevoir?
Protégez votre motivation et soyez prêt à poser des questions professionnelles pour arriver jusqu’aux tâches tangibles qui propulseront votre performance au niveau supérieur. Et tenez ensuite un journal pour mesurer les résultats de ce retour d’information.
Les conflits sont fréquents dans les équipes. Attendez-vous à en rencontrer et expliquez à votre équipe que des conflits vont survenir. Avant le premier conflit, cependant, travaillez avec l’équipe pour avoir un processus en place sur comment les conflits seront gérés et résolus quand ils se matérialiseront vraiment .
Envisagez les 10 étapes suivantes pour résoudre un conflit entre deux ou davantage membres de l’équipe :
Posez les règles du jeu de la résolution de conflit (écouter, attendre son tour pour parler, ne pas personnaliser le conflit, etc.)
Exposez le conflit à résoudre de façon claire, concise, sans porter de jugement. Gardez la description du conflit aussi neutre que possible.
Assurez-vous que tous les membres de l’équipe comprennent bien quel est le conflit (tout le monde ne voir peut-être pas le conflit de la même façon) – ceci est particulièrement important avec des équipes virtuelles géographiquement distribuées et de cultures différentes
Discutez les zones d’accord (ce qui est déjà résolu ou les endroits où les membres de l’équipe sont déjà d’accord) puis les sujets de désaccord (ce qui reste encore à résoudre).
Lancez la discussion, idéalement en face à face, et si impossible en utilisant une plate-forme collaborative; vérifiez que les membres de l’équipe écoutent soigneusement le point de vue de chacun.
Si les conversations s’échauffent, prenez une pause et, quand vous redémarrez, répétez les règles du jeu et reprenez.
Développez, en accord les parties prenantes du conflit, des alternatives pour résoudre le conflit à la satisfaction de tous.
Évaluez des solutions gagnant-gagnant et convenez d’une solution.
Établissez un plan d’action pour implémenter la solution.
Faites un suivi avec les membres de l’équipe pour être sûr qu’ils ont bien résolu le conflit et travaillent plus efficacement ensemble.
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Avoir un processus en place pour résoudre les conflits permet de mieux leur répondre et plus rapidement quand ils surgissent. Cela met en condition les membres de l’équipe sur le fait que des conflit surgiront, et, quand ils le feront, nous avons déjà un plan en place pour les manager.
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La signification plus profonde de chaque élément de VUCA permet de mieux comprendre l’intérêt stratégique de VUCA aussi bien dans les comportements de groupes et personnes que dans les organisations.
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