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3 règles pour clarifier vos écrits

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3 Rules for Making Your Writing Clear

http://web.hbr.org/email/archive/managementtip.php?date=061411

Dans l’écriture pour le domaine professionnel, vous obtenez des bons points pour la clarté, pas pour le style. Au lieu d’essayer d’exprimer de manière poétique les plans de votre division pour les 60 prochains jours, contentez-vous de faire passer votre message. Voici trois façons d’y parvenir:

  1. Une idée par paragraphe. Les romans contiennent plusieurs idées complexes et émotionnelles dans un seul paragraphe. Dans l’écriture pour le domaine professionnel, limitez vos pensées à une par paragraphe. Quand vous avez une autre suggestion, pensé ou idée, débutez un nouveau paragraphe.
  1. Mettez l’essentiel de votre point dans la première phrase. N’enlisez pas vos lecteurs dans des informations de base et de contexte pour construire le point. Personne n’a de temps pour cela. Donnez votre point principal d’abord. Puis aller dans les détails qui supportent ce point.
  1. Rendez-le « survolable ». Peu de personnes lisent chaque mot d’un courrier électronique. Utilisez des en-têtes et des listes à puces pour que votre lectorat puisse rapidement parcourir votre message et comprendre votre point.

3 astuces pour résoudre les problèmes mieux et plus rapidement

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3 tricks for solving problems faster and better

http://www.danpink.com/archives/2011/04/3-tricks-for-solving-problems-faster-and-better

Ne trouvez-vous jamais une super idée pour quelqu’un d’autre, mais bloqué sur votre propre problème ?

Des recherches récentes par Evan Polman de NYU (New-York University) et Kyle J. Emich de Cornell jettent un peu de lumière sur pourquoi. Dans Trois expériences, ils ont constaté que quand les personnes résolvaient les problèmes d’autres, elles produisaient plus rapidement des solutions plus créatives qu’elles ne le faisaient pour leurs propres problèmes.

Dans la première expérience, Polman et Emich ont demandé aux participants de dessiner un étranger pour une histoire qu’ils allaient eux-mêmes écrire ou pour l’histoire de quelqu’un d’autre. Les étrangers esquissés pour d’autres étaient plus créatifs que ceux dessinés pour eux.

Dans la deuxième étude, on a demandé aux participants d’inventer des idées de cadeau pour eux-mêmes, pour un proche, ou pour quelqu’un de plus éloigné. Le résultat : plus le destinataire est éloigné, plus créatif le cadeau.

Et dans la troisième étude, les participants ont dû résoudre le problème suivant :

Un prisonnier essayait de s’échapper d’une tour. Il a trouvé une corde dans sa cellule qui était la moitié assez longue pour lui permettre d’atteindre la terre ferme sans risque. Il a divisé la corde en deux, a lié les deux parties ensemble et s’est évadé. Comment est-ce possible ?

Les sujets inventaient plus probablement la réponse de la part d’une autre personne que pour eux; plus loin on imaginait se trouver l’autre personne, plus il était probable que les participants venaient avec la réponse correcte.

Polman et Emich disent que le principe au travail est quelque chose d’appelé « construal-level theory”. Ce qui en termes simples signifie que nous pensons de manière plus abstraite à des problèmes éloignés (ou des problèmes appartenant à des personnes éloignés), et penser à un niveau plus abstrait produit des solutions plus créatives.

Étant donné que nous sommes souvent plus créatifs à résoudre les problèmes de quelqu’un d’autre, que pouvons-nous faire pour plus efficacement résoudre les nôtres ? Voici trois idées :

1. Échangez vos problèmes avec quelqu’un. Quand vous êtes coincés, arrêtez de vous mettre martel en tête avec ce problème et trouver un collègue avec lequel faire un échange.

2. Résolvez les problèmes pour quelqu’un d’autre. Créez une certaine distance psychologique par rapport à votre projet en feignant que vous le faites pour quelqu’un d’autre. Utilisez votre imagination: “l’autre personne” pourrait être la personne de l’autre coté du couloir,  un parent, ou un étranger de l’autre coté du monde. Le plus loin, le meilleur.

3. Mettez une certaine distance entre vous et votre projet. Les auteurs savent que quelque chose de magique arrive quand vous enfermez votre manuscrit dans un tiroir. Quand vous y revenez une semaine, un mois ou six mois plus tard, vous avez une perspective plus fraîche, plus créative sur le travail. Quand vous le pouvez, essayer de mettre du mou dans votre planning et essayez de vous éloigner de votre travail pour aussi longtemps que vous pouvez le manager.

Avez-vous essayé cette approche ? Quelqu’un a-t-il créé un site Web pour permettre aux personnes d’échanger des problèmes ? (Ce pourrait être un business prometteur). Et comment diable le prisonnier s’est-il échappé ? Si vous avez des réponses, répondez dans les commentaires.

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les pauses café de Frank Saladis

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Frank Saladis de IIL que vous connaissez probablement au moins de nom si vous vous intéressez au management de projet lance une série de courtes vidéos sur le management de projet, les « Coffee Break Project Management ».

Dans celle que vous pourrez visionner ci-dessous, il propose quelques trucs et astuces pour mémoriser quelques-unes des formules importantes pour passer l’examen PMP (BCWP, ACWP…).

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le management de projet pour les petites ou moyennes organisations selon Philip Diab

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« Project Management for small and medium size organizations »

Des sociétés internationales leaders de leur secteur comme IBM, SAP, Accenture, Bank of America, BAE, Boeing, Citigroup, HP, Deloitte, Oracle et bien d’autres valorisent le management de projet et attribuent même une grande part de leurs succès à ses pratiques. Ils reconnaissent également l’importance stratégique du rôle du chef de projet.

Alors que ces géants organisationnels ont été des adeptes précoces et des avocats du management de projet en tant que compétence stratégique, beaucoup de petites et moyennes organisations sont encore dans une phase d’apprentissage.

En utilisant son style narratif coutumier des lecteurs de ce blog puisqu’il m’arrive de reprendre quelques uns de ses billets, Philip R. Diab, PMP, ancien Président et membre du Conseil d’administration de PMI, dévoile une structure qui aidera les leaders de petites et moyennes organisations à bénéficier rapidement de l’adoption du management de projet. Il démontrera notamment combien il peut être facile de façonner le corpus des connaissances PMBOK® pour répondre à leurs besoins spécifiques.

Philip Diab« Sidestep Complexity » se concentre sur 10 principes pour réussir l’exécution du management de projet dans les petites et moyennes organisations. Chaque chapitre adresse un groupe clé de leçons apprises qui combinées forment la fondation de ces 10 principes :

  • Connaître sa propre culture
  • Avoir les idées claires
  • Se faire le champion la vision
  • Établir l’adhésion
  • Construire un leadership non conventionnel
  • Maîtriser l’essentiel
  • S’outiller
  • Définir le succès
  • Comprendre les besoins de vos parties prenantes
  • Se concentrer sur la vue d’ensemble

L’adoption des meilleures pratiques en management de projet est critique non seulement à la croissance de la profession, mais aussi à la stabilité financière et économique des petites et moyennes organisations. « Sidestep Complexity » démystifie la complexité apparente et démontre que le management de projet est au cœur de la performance de l’entreprise, et ce, quelque soit sa taille.

spécificités de la gestion de projet dans les coopératives

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Un article de Gérard Perron, PMP, qui est expert-conseil en développement économique et organisationnel et consultant-formateur en gestion de projet pour PMGS Québec, aborde la

spécificité du management de projet dans les coopératives.

L’auteur y décrit les particularités de la gestion de projet dans les coopératives. Après avoir présenté brièvement l’importance d’une gestion de projet performante, il explique comment les différences se manifestent dans une coopérative, en particulier dans les domaines de :

  • la clarification des objectifs
  • la communication entre les parties prenantes
  • la planification des risques

Les coopératives offrent donc un environnement de gestion de projet assez différent de celui d’autres organisations avec ses avantages et défis particuliers.

Mon expérience dans un autre domaine, celui des  associations à but non lucratif, m’a également prouvé que chaque type d’organisation possède ses spécificités. Ce sera peut-être l’opportunité d’un prochain billet…

En attendant, lisez cet article sur la gestion de projet dans les coopératives.

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vendre aux exécutifs : 10 règles simples

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Selling to Top Execs: 10 Easy Rules

ajuster sa cravatteLes commerciaux veulent “taper haut”, mais souvent ils sont embarrassés par que faire ou dire quand ils obtiennent finalement une rencontre avec une grosse légume. Heureusement, ce n’est pas si compliqué, si vous suivez ces dix règles faciles :

  • Règle #1 : Faites vos devoirs. Avant la rencontre, faites des recherches sur “l’agenda business” du dirigeant et essayez de vérifier aussi son “agenda personnel”. Vous voudrez adresser les deux aspects pendant votre première rencontre.
  • Règle #2 : Ne faites pas d’assomptions sur le contexte. Alors que la rencontre a une énorme importance pour vous, ce n’est pas probablement pas le cas pour le dirigeant. Ne supposez pas qu’il sait pourquoi vous êtes là. Présentez-vous. Expliquez le but de la rencontre.
  • Règle #3 : Allez directement au sujet business. Les dirigeants sont des gens occupés. N’essayez pas de bavarder ou de parler de sport à moins que le dirigeant n’initie le sujet.
  • Règle #4 : Prouvez votre valeur. Dans les toutes premières minutes, démontrez que vous avez fait vos devoirs et comprenez la société, ses défis et son positionnement dans le secteur.
  • Règle #5 : Concentrez-vous sur des problèmes business. Exposez comment vous pouvez aider le dirigeant à réaliser ses deux agendas (voir Règle #1). N’essayez pas d’épater un dirigeant  avec du tape à l’œil. Il ne marchera pas.
  • Règle #6 : Posez des questions intelligentes. Positionnez tous vos arguments selon les facteurs qui dirigent ce secteur d’affaire et la métrique que le leader utilise pour évaluer ses activités.
  • Règle #7 : Écoutez plus que vous ne parlez. Entendez ce que le dirigeant a à dire de la situation avant de proposer des étapes de votre propre coté. De plus, le dirigeant aime le son de sa voix.
  • Règle #8 : Proposez des approches créatives. Apportez de la valeur à la conversation en présentant des nouvelles perspectives d’affaires et des nouveaux concepts.
  • Règle #9 : Proposez une prochaine étape. Impliquez directement le dirigeant dans la planification de l’action suivante et prévoyez de vous recontacter pour donner suite.
  • Règle #10 : Approfondissez la relation. Suggérez que la prochaine fois vous pourriez venir avec un expert pour élever la discussion au niveau supérieur.

Ceci est basé sur une conversation avec docteur Steve Bistritz et Nicholas A.C. Read, les auteurs du livre à succès Selling to the C-Suite. Ils ont interviewé plusieurs centaines de dirigeants et ont compris ce qu’ils attendaient des commerciaux qui leur rendent visite.

design: plus c’est simple plus c’est bon, beau et efficace

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Une nouvelle leçon de design de John McWade du magazine Before&After.

Dans cette courte vidéo, John se penche sur la réalisation de la couverture d’un document ou magazine sur lequel vous voudriez présenter une image, un titre et quelques éléments phares du contenu: Dans le cas de chefs de projet, ce pourrait être la charte de projet, le business case, le rapport final…

Simplicité et élégance sont les maîtres mots: le tout en seulement quelques minutes avec les conseils d’un pro.

le top 20 de 2010

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Les 20 articles les plus lus en 2010 sur DantotsuPM

1.       le PMBOK V4 est maintenant disponible en Français

2.       trucs et astuces avec MS Project – MS Project Tips

3.       Comment le PM devrait-il gérer un dominateur pendant une réunion d’équipe ?

4.       Modèles de Plan de Projet par Microsoft – MS Project Plan templates

5.       les 14 points de Deming et le leadership de projet de Qualité

6.       Dix Choses à regarder lors d’une revue de planning (d’échéancier) de projet

7.       Comment Choisir un Outil de gestion de Portefeuille de Projet ?

8.       avantages et inconvénients des diagrammes de Gantt / pros and cos of Gantt Charts

9.       B.A.-BA – conduire des entretiens téléphoniques efficaces

10.   préparer un entretien d’embauche de chef de projet – preparing for a PM job interview

11.   qu’est-ce qui nous motive ?

12.   Le Secret pour réussir l’Examen de Certification PMP = Étude + Pratique

13.   gérer les conversations difficiles pour les Chefs de projet

14.   7 attributs du leadership pour le chef de projet

15.   Défendre la qualité quand coûts et délais sont rois

16.   Qu’est-ce qui distingue les grands chefs de projets ?

17.   créer et délivrer des présentations efficaces

18.   7 attributes of leadership for the project manager

19.   le management par l’écoute et la rencontre pour les chefs de projet (MBWA)

20.    En « cascade » + RUP + Agile : Complémentarité plutôt qu’opposition

Ne jamais se plaindre, est-ce possible?

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se plaindreLe billet d’Alec Satin “21 Days Without Complaining?” a retenu mon attention.

Certainement parce que j’ai beaucoup de mal à supporter les gens qui se plaignent tout le temps. Mais c’est aussi parce que je suis d’accord avec Alec quand il constate de manière fort pragmatique que le fait de vous plaindre vous nuit personnellement en tant que chef de projet et réduit d’autant les chances de succès de votre projet.

Se plaindre sape votre leadership, démontre votre manque de pouvoir, votre incapacité à rectifier une situation qui ne vous convient pas. Cela vous empêche de communiquer une vision constructive et positive de votre projet et de votre environnement dont vos interlocuteurs ont besoin. En effet, les membres de l’équipe, les clients, les sponsors, le management vous observe plus que vous ne le pensez peut-être.

Alors, êtes-vous un râleur ou une râleuse invétéré(e) ?

Combien de fois vous plaignez-vous chaque jour ? Alec nous propose une manière simple de nous auto diagnostiquer par rapport à cette pratique nocive : Placez un bracelet élastique autour de votre poignet droit pour vous rappeler d’être conscient de ce que vous racontez aux personnes avec lesquelles vous discutez. Si vous vous apercevez que vous venez de vous plaindre, faites passer le bracelet au poignet gauche et laisser le là pour le reste de la journée.

Si vous parvenez à garder le bracelet au poignet droit, même pour une seule journée, ce sera déjà une victoire significative car nombreux et nombreuses seront ceux et celles qui n’y parviendront pas…

les termes financiers en anglais sont souvent utilisés dans les projets internationaux

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Vous vous posez encore des questions sur la signification de certains termes utilisés par quelques uns de vos interlocuteurs anglophones lors de vos revues de projet, lors de la création de Business Case, lors de l’estimation du retour sur investissement, du calcul des revenus escomptés, de la prise en compte des achats…

…ce site de Michael Gentle est fait pour vous

IT Financials Glossary

Michael ne propose pas de traduction mais plutôt une explication en anglais des termes financiers majeurs utilisés couramment en informatique.

Je trouve en fait cette approche beaucoup plus utile qu’une traduction des termes dont je n’aurais pas forcément une compréhension claire,  n’étant pas un expert de la terminologie française du monde de la finance.

Réaliser une présentation aux parties prenantes du projet : 10 astuces pour une communication efficace

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Une fois n’est pas coutume, je ne suis pas 100% en ligne avec les propositions de Ty, traduites ci-dessous.

En particulier sur sa neuvième recommandation qui suggère de toujours répondre par « oui » aux demandes des parties prenantes en indiquant simplement le coût associé à ce « oui ».

Par exemple : « Oui, nous pouvons réaliser cette nouvelle fonctionnalité en augmentant le budget de 10% et en décalant d’un mois la date de livraison. »

need for budget - besoin de budgetMon expérience personnelle est que trop souvent la contrepartie ou les conditions nécessaires pour autoriser ce « oui » seront occultées par une grande majorité des parties prenantes qui n’entendront que le « oui » de début de phrase. Or, les conditions qui permettraient ce « oui » n’existent pas au moment où il est prononcé : besoin de budget additionnel, report au niveau des délais, ajouts de  personnels et de compétences, compromis sur le contenu des livrables ou la qualité…

Je suggérerais donc, dans cette situation, de choisir d’adopter la position de dire « non » suivi d’un « sauf à » faire ceci ou cela (à augmenter les ressources, à réduire les exigences, à reporter la date de livraison…).

Par exemple : « Cet augmentation de fonctionnalité semble en effet attractive, mais nous ne pouvons pas y répondre…

… sauf à augmenter le budget de 10% et décaler la date de livraison d’un mois ».

Ceci permet à mon avis d’être beaucoup plus clair sur l’incidence de passer outre à ce « non ».

Voici la traduction de l’article de Ty Kiisel:

Presenting to Project Stakeholders: 10 Tips to Effective Communication

capture their attentionMaintenir une ligne de communication ouverte et efficace avec les parties prenantes est important. Il y a deux ou trois ans je suis tombé sur cette liste d’astuces pour mieux présenter aux parties prenantes, qui méritent d’être revues. Parfois il semble que l’efficacité d’une réunion de trente minutes puisse être conclue dans les dans soixante premières secondes. Les parties prenantes ont parfois des laps de temps d’attention très courts. Si vous ne captez pas leur attention dans les deux premières minutes, ils commenceront à vérifier leur courrier électronique et regarder l’horloge ou pire, quitteront votre réunion.

Toute personne impliquée dans un projet doit traiter avec des sponsors et des parties prenantes. Ayant cela en mémoire, voici dix astuces qui pourraient aider vos interactions :

1.      Piquez leur curiosité : un ordre du jour est toujours une bonne idée, mais un bref résumé de ce qui sera discuté est encore mieux. En plus, on donne aux parties prenantes quelque chose à prendre dans la rencontre et cela leur permet de venir préparée avec des questions.

2.      Ne supposez pas qu’ils connaissent le travail attendu de leur part en tant que partie prenante : Ils pourraient en avoir une vue de haut niveau, mais vous devrez probablement expliciter les détails.

3.      Faites simple : Exposez-leur la situation en termes directs. Ne les noyez pas d’informations. Restez-en à l’essentiel. (Cependant, soyez prêt à entrer dans les détails s’ils commencent à poser des questions.)

faire une presentation4.      Utilisez des chiffres et des images : PowerPoint est un excellent outil pour présenter des graphiques et des chiffres aux parties prenantes. C’est la façon dont elles se présentent les informations entre elles. Vous devriez en faire autant.

5.      Parfois vous devez utiliser la logique : Acceptez le fait qu’il pourrait ne pas toujours y avoir des données pour supporter une situation particulière. Ne pas avoir de chiffres pour soutenir votre position pourrait rendre un bon argument problématique, dans ce cas vous devriez vous tourner vers une logique « si … alors … » pour expliquer une situation. Cependant, ne vous attendez pas aux mêmes résultats ou à la même réponse de la part des parties prenantes car avec elles les chiffres font loi.

6.      Temporiser n’est jamais une bonne option : n’attendez pas qu’un problème soit évident — il est souvent plus difficile de résoudre le problème à ce moment-là.

7.      Offrez toujours une solution : si vous venez exposer un problème sans offrir une solution potentielle, vous pourriez aussi bien demander les parties prenantes : « Virez-moi tout de suite. » Trouver des solutions fait partie de votre travail de chef de projet.

8.      Spécifiez les actions qu’ils doivent entreprendre : si les parties prenantes doivent agir, ne supposez pas que ce sera évident pour elles. Récapitulez — sous forme de liste — quelles actions doivent être prises et quand.

9.      Dites toujours  » oui », mais assurez-vous qu’ils comprennent combien coûtera ce « oui« : les Sponsors et des parties prenantes n’aiment pas entendre « Non », donc ne le dites pas. Assurez-vous simplement qu’ils comprennent le coût de leur requête, alors ils peuvent juger par eux-mêmes si « oui » vaut vraiment le coup.

10.  N’arrêtez pas de reporter sur le statut du projet parce que les parties prenantes arrêtent de l’exiger : la perception est la réalité. Si les parties prenantes perçoivent que vous ne faites rien : c’est que vous ne faites rien. Ne laissez pas votre tête être la suivante sur le billot.

Indépendamment de la méthodologie de management du travail de votre société, il y a beaucoup d’outils de management de projets disponibles pour faciliter la gestion des tâches et des délais qui vous aideront à communiquer plus efficacement avec les parties prenantes dans votre organisation. Que votre outil de management de projet facilite ou pas cette forme de communication, ignorer cette partie importante de votre rôle de chef de projet est dangereux. Que faites-vous dans votre organisation pour encourager une relation positive avec les parties prenantes ?

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Paul Naybour referenced DantotsuPM in his Directory of the Best Project Management Sites

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

Paul NaybourThank you Paul !

By the way, the « posts » section of Paul’s web site holds some great articles such as:

comment aider le groupe à atteindre un consensus quand ils ne sont tout simplement pas d’accord ?

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How Do You Help the Group Reach Consensus When They Simply Don’t Agree? Par Dana Brownlee

crier s'énerverLe Problème : estimez-vous jamais que vous élevez un groupe de chats sauvages au lieu de mener une réunion parce que les membres de votre équipe ne peuvent pas simplement tomber d’accord ? Eh bien, réconfortez-vous de savoir que ce problème commun est le lot de la plupart des facilitateurs de réunion à un moment ou un autre. En effet, si votre groupe n’est pas d’accord avec véhémence (mais avec respect), c’est un signe de conflit sain. Félicitations ! Vous êtes probablement en chemin vers quelques grandes idées et solutions! Malheureusement dans notre rôle de facilitateur de réunion, nous devons souvent guider le groupe vers une décision de consensus et souvent cela ne semble pas possible. La bonne nouvelle est que le fait d’atteindre une décision de consensus ne signifie pas qu’une session de deux heures doive transformer en session de deux semaines, ou pire, un coup d’arrêt réel. Explorons quelques astuces à utiliser la prochaine fois que vous faîtes face à cette situation.

Considérez ces suggestions

Souvenez-vous d’abord que le consensus ne signifie pas que chacun obtient exactement ce qu’il veut. Il signifie en fait que chacun peut vivre avec la décision et la supporter à l’extérieur de l’équipe.

règle du jeu et approche/stratégie communeDéveloppez une règle du jeu avec l’équipe sur comment le groupe prendra ses décisions AVANT que vous ne deviez prendre ces décisions. Si le groupe a déjà établi un accord sur le processus de décision, prendre les décisions suivantes devient beaucoup plus facile (et moins chargé émotionnellement). Par exemple, si le groupe a déjà convenu des critères de décision et du processus de sélection avant de commencer la discussion de quel salarié recevra la récompense du « Salarié de l’Année », cette décision devient soudainement beaucoup plus facile.

ok accord agréerdésaccordQuand vous vous enlisez dans le désaccord, séparez les secteurs d’accord et de désaccord. Identifiez et documentez clairement les secteurs d’accord pour continuer à faire avancer le groupe. Pour les secteurs de désaccord, clarifiez sur quoi porte le désaccord. Par exemple : Mike, il semble que toi et Beth reconnaissez tous les deux que le temps de cycle actuel de 5 jours est trop long. Il semble que le secteur de désaccord porte seulement sur la réduction nécessaire. Mike propose 2 jours tandis que Beth pense que 1 jour est une meilleure cible, donc nous avons une différence d’avis de 1 jour. Est-ce correct?

Parfois nous pouvons ne pas être d’accord parce que nous n’avons pas assez d’informations et nous raisonnons à partir de suppositions mal informées. Invitez les parties prenantes clefs à participer à la discussion (par exemple : Les experts en informatique, les membres de l’équipe de direction, les ressources humaines ou des experts financiers, etc.). Ils peuvent souvent apporter un éclairage sur des problèmes critiques et aider le groupe à déterminer plus facilement la meilleure alternative.

Si vous avez tendance à penser que le groupe peut chicaner sur des différences insignifiantes, envisagez de suggérer qu’ils conduisent le reste de la réunion debout (jusqu’à ce qu’une décision soit atteinte). Cette technique est parfois utilisée comme une méthode « qui sort des habitudes » pour encourager la brièveté et l’esprit de compromis.

Utilisez une technique de facilitation qui encourage la prise de décisions collaborative (par exemple le diagramme d’affinité, le « dot voting », etc.). Ces techniques offrent typiquement à chaque participant un certain nombre de votes; puis les participants votent simultanément et l’option recevant le nombre de votes le plus haut est en général choisie.

Si vous sentez que les désaccords peuvent être dus à des conflits de personnalité ou autres raisons personnelles, abordez ces questions en aparté dans une configuration plus privée avec les individus impliqués.

voici un moyen rapide de trouver les commandes de menu et de barre d’outils dans Office 2010

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Ah, enfin un moyen simple et pratique pour prendre en main Office 2010.

Les nouveaux menus sont en effet un peu déroutants au départ, et puis, j’ai souvent entendu que nous nous servons en fait d’un très faible pourcentage des fonctionnalités offertes par les outils de bureautiques (moins de 30%). Donc, pour démarrer plus rapidement avec les nouveaux rubans, cet utilitaire utilise ce principe. Il nous permet de démarrer à partir des commandes que nous utilisons le plus souvent. L’interface interactive et visuelle nous permet de pointer avec la souris sur les fonctions et menus que nous employions sur les versions antérieures d’Office et nous indique où les trouver dans la nouvelle interface avec les rubans. Cet utilitaire fonctionne déjà pour Word, Powerpoint, Excel et Project (et bientôt Outlook), que demander de plus?

Article et outils

le site de microsoft projet en français
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5 Raisons de pratiquer le «Timeboxing»

Le par mopertodans best practices, outils et méthodes3 commentaires

Je ne suis pas un adepte du travail au chronomètre. Je suis par contre certain que la concentration sur une tâche unique pendant un laps de temps suffisant et sans interruption est plus productive que de passer de tâche en tâche en changeant de contexte fréquemment ou bien encore de se laisser détourner de sa tâche par des interruptions intempestives. Aussi, je peux facilement reconnaître le bien-fondé de certains des arguments avancés par Red Tani en faveur du « timeboxing ».

5 reasons to practice Timeboxing de Red Tani sur Workawesome

Le «Timeboxing» est une technique de gestion du temps qui limite le temps pendant lequel une tâche (ou jeu de tâches) est accomplie. Bien qu’il soit généralement utilisé par des équipes de développement logiciel, de plus en plus de personnes (des designers, des auteurs, des ingénieurs — même des étudiants) l’utilisent pour augmenter leur productivité personnelle. Pourquoi ? Voici cinq bonnes raisons.

1. Le «Timeboxing» est gratuit et facile.

minuteurVous ne devez pas acheter quoi que ce soit. Le seul gadget dont vous aurez besoin est un minuteur, que vous avez probablement dans votre cuisine ou sur votre téléphone portable et ordinateur. Si ce n’était pas le cas, il y a les tonnes de logiciels en ligne.

Vous ne devez pas lire de longs livres ou suivre des séminaires chers pour l’apprendre. Bien qu’il y ait beaucoup de variations du «Timeboxing», les étapes de base sont essentiellement les mêmes :

  1. Choisissez une tâche ou une liste de tâches.
  2. Prenez un minuteur et réglez-le sur un temps proportionné à la tâche. (Vous pouvez vouloir sélectionner la durée en premier lieu et décider ensuite des tâches que vous pouvez y exécuter.)
  3. Démarrez le minuteur et concentrez-vous sur l’exécution de la tâche, évitez les distractions autant que possible.
  4. Quand le minuteur sonne (ou clignote ou vibre), arrêtez de travailler. Idéalement, vous devriez faire confiance au dispositif pour vous dire que le temps est écoulé plutôt que de vous interrompre en vérifiant l’heure de temps en temps.
  5. Récompensez-vous avec un plaisir, une activité agréable, ou simplement avec un repos bien mérité. (L’activité et le repos peuvent aussi être limités dans le temps.)
  6. Répéter autant que nécessaire.

2. Le «Timeboxing» est flexible et personnalisable.

N’importe laquelle des susdites étapes peut être ajustée. Pour ceux qui souffrent de perfectionnisme sévère ou de procrastination, le laps de temps peut être aussi réduit que 5 minutes pour rendre la tâche moins intimidante. D’autre part, les drogués du travail peuvent utiliser le « timeboxing » pour limiter la durée de travail, rendant ainsi le travail moins stressant.

Quand on en vient au choix des tâches à limiter dans le temps, vous pouvez être très spécifique (“Écrire une description en 100 mots de mon personnage principal.”) ou plus vague (“Réaliser un certain progrès sur mon roman.”) à vous de choisir.

Le « timeboxing » peut aussi être utilisé pour des activités d’autres que le travail. Vous pouvez limiter dans le temps des tâches ménagères pour les transformer en jeux (“Ranger mon bureau en moins de dix minutes. Prêt, partez!”) Vous pouvez aussi limiter dans le temps des activités improductives (“Consulter Facebook pendant pas plus que cinq minutes.”) Vous pouvez même des combinaisons de « Timeboxing », comme celles utilisés dans Procrastination Dash et Pomodoro Technique.

3. Le «Timeboxing» refrène la procrastination.

démarrer commencerLe démarrage sur une tâche est souvent plus difficile que de faire la tâche elle-même. Le «Timeboxing» rend le départ moins intimidant. Il est beaucoup plus facile de commencer sur une tâche que vous devez faire pendant seulement quinze minutes que sur quelque chose où vous devez passer un temps indéfini. Parce que quand vous pensez au travail et au temps d’une façon indéfinie, c’est souvent extrêmement long.

La configuration de la durée d’un minuteur dans le temps vous force aussi à choisir une quantité de travail appropriée. Si vous avez seulement trente minutes pour travailler, vous n’essayerez pas “d’écrire un livre.” “Écrire le premier jet du chapitre 1 ″ est non seulement plus réaliste, c’est aussi moins intimidant – demander à quelqu’un qui s’est assis et a essayé d’écrire « Le Grand Roman Américain ».

4. Le «Timeboxing» garde le perfectionnisme sous contrôle.

La procrastination est souvent causée ou au moins liée au perfectionnisme. Non seulement les perfectionnistes ont beaucoup de mal à commencer, ils trouvent difficile de continuer et parfois, même de finir. Le «Timeboxing» diminue l’aversion à et le stress de la tâche en limitant sa durée.

Mais il y a une autre manière dont la limitation dans le temps peut restreindre le perfectionnisme. En mettant des buts spécifiques à accomplir avant que le temps ne soit écoulé, le perfectionniste est forcé de s’en tenir au suffisamment bon, de donner la priorité aux objets de première nécessité et d’éviter d’aller dans les détails. Et si le superficiel ne peut pas être totalement évité, il peut au moins être limité dans le temps. Cela assure que le travail sera fini à l’heure — et non ruiné en bricolant trop.

5. Le «Timeboxing» vous permet de vous laisser porter.

Les perfectionnistes rendent le travail trop stimulant en donnant des buts peu réalistes, souvent avec des standards qui sont trop élevés. A l’inverse, quand les buts sont trop insignifiants ou les standards trop faibles, le travail devient trop facile, aboutissant à l’ennui. Quand le travail n’est ni trop facile, ni trop difficile, cela devient aisé, même agréable et fortement productif. Cet état heureux est appelé « Flow ».

Les conditions qui incitent le « flow » peuvent facilement être créées en se limitant dans le temps :

  • Un jeu clair d’objectifs : Vous faites une tâche spécifique dans le temps imparti
  • La confiance sur la capacité à réaliser la tâche : Tant la tâche que le temps sont librement choisis.
  • Retour d’information clair et immédiat : Votre concentration pendant le laps de temps limité assure que rien n’échappe votre attention; et la durée est assez courte pour que vous ne deviez pas attendre longtemps avant de pouvoir évaluer votre travail.

Pendant le « flow », vous concentrez toute votre capacité émotionnelle et intellectuelle sur la tâche à portée de main, vous permettant de réaliser votre meilleur travail. (Assurez-vous juste que votre minuteur est assez puissant pour vous rendre à la réalité à la fin du temps imparti.)

Devenez un « timeboxer ».

taper sur un clavierLe «Timeboxing» peut être simple comparé à d’autres outils de gestion du temps, mais comme je vous l’ai montré, ses avantages sont multiples. Il y a d’autres raisons de pratiquer le «Timeboxing» — c’est plus durable, plus facile à prévoir et à mesurer, meilleur pour votre santé — mais je suis sûr qu’une fois que vous l’aurez essayé, vous trouverez votre propre raison de l’utiliser.

Pourquoi ne lui donneriez-vous pas une chance ?

Faites une liste des tâches que vous avez remis à plus tard. Allez-y! Démarrez votre traitement de texte, mettez votre minuteur et commencez à écrire.

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L’importance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour la réussite des projets

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Par Neil Stolovitsky, Consultant Senior en gestion de projets en mars 2010. Vous trouverez ici l’original en anglais de son article sur le site Australien de Project Perfect.

Et sa traduction intégrale en Français sur la section « livres blancs » du site de Genius Inside.genius inside web site

Comme l’auteur, Neil, le fait très justement remarquer, au cours de la vie du projet, le chef de projet produit de nombreux documents tels que plan projet, prévisions d’utilisation des ressources, budget, études de faisabilité, contrats fournisseurs, états d’avancement, gestion des risque, revues d’implémentation, demandes de changement, minutes de réunions…

La manière dont les documents sont gérés par le Chef de Projet est souvent un facteur clé de succès, ou d’échec du projet. D’où l’importance d’une stratégie de gestion documentaire efficace pour les Chefs de Projets et son incidence sur la visibilité projet et son utilité dans la gestion des changements.

Le rôle des documents projet

Le concept de la planification est, par nature, destiné à atténuer et gérer l’inattendu. Les documents projets jouent un rôle central pour le développement du planning, et également pour communiquer sur l’avancement et le statut du projet vers toutes les parties prenantes. La façon dont les documents sont gérés permet même de déterminer la maîtrise du PM et sa capacité à répondre aux impondérables.

Les chefs de projets expérimentés et ceux qui bénéficient d’un PMO efficace auront le plus souvent développé un certain nombre de documents standards pour exécuter leurs projets avec excellence dans chacune des phases du cycle de vie des projets :

4 phases project lifecycle1. Définition du projet – La charte du projet est au cœur de cette phase de  démarrage. Ce document détaille les objectifs et fournit les indicateurs de performance critiques pour réussir le projet.

2. Planification du projet – Dans cette étape, les responsables du projet planifient les activités, s’efforcent d’anticiper les risques, définissent les étapes et ressources nécessaires. Les documents détaillent le planning, les ressources, les points d’acceptation client et le management des risques.

3. Exécution du projet – Dans cette étape, les mots clés sont : suivi et réactivité. Ici les documents du projet capturent les données réelles, les comparent au prévisionnel et le planning est mis à jour. Le suivi des coûts, temps passés, dates, incidents et l’avancement sont documentés dans cette étape.

4. Clôture du projet – Les documents de cette étape détaillent les problèmes non encore résolus, les livrables, les résultats du projet, les processus et meilleures pratiques à utiliser dans le futur : les leçons apprises.

Les risques d’une mauvaise gestion documentaire

pile de papiersGratte-papier ! Bureaucrate ! Aucun chef de projet n’aime se voir affublé d’une telle étiquette. Et, il est vrai qu’il est facile de tomber dans le piège de créer des tonnes de documents qui peuvent aller jusqu’à fausser les jugements et conduire à l’échec. Par exemple, lorsque les documents sont mal gérés, et que des informations pas forcément à jour créent de la confusion ou de la frustration chez les personnes qui cherchent des réponses ou produisent des livrables.

Le premier problème rencontré en gestion documentaire est la donc la quantité d’information, le second sa pertinence (par exemple l’identification des réels points de vigilance), et la mise à disposition  des informations pertinentes pour chaque personne partie prenante du projet.

Neil remarque que la plupart des entreprises n’ont pas mis en place de stratégie qui permette de consolider les informations et de gérer la circulation des documents au sein de l’équipe projet. Il en résulte les symptômes suivants:

Manque de visibilité – Les Chefs de Projet et acteurs du projet n’ont pas tous une vision claire de l’avancement des tâches qui les concernent et du statut d’ensemble du projet. Les documents du projet sont traités de manière isolée et sans lien les uns avec les autres. De plus, ces documents contiennent souvent une redondance d’information qui contribue au manque de visibilité.

Faible sécurité – De faibles mesures de sécurité sont en place, sans règles de gestion et sans workflows pour traiter les documents sensibles. Ceci peut conduire à ce que des informations critiques tombent entre de mauvaises mains, et fassent dévier le projet de ses objectifs.

Perte de données – De nombreux services qui managent des projets n’ont pas les processus et la  capacité nécessaire de stockage de tous leurs documents. Typiquement, ces documents peuvent facilement se perdre ou ne pas être d’un accès facile et donc contribuer au manque d’intégrité des données, ce qui pourrait être préjudiciable lors de la prise de décision.

Collaboration limitée – Les documents d’un projet (feuilles de calcul, textes…) sont souvent gérés en tant que données non structurées dans des emails, sur les postes de travail individuels ou sur format papier. Dans la plupart des cas, ces informations ne sont pas facilement partagées avec tous les membres de l’équipe projet qui pourraient en avoir besoin, et ne sont pas nécessairement sur le même lieu géographique.

Identifier les problèmes entourant la gestion documentaire est donc la première étape essentielle pour éliminer le désordre dans les documents des projets. L’étape suivante est d’adopter les meilleures pratiques développées par des experts en gestion documentaire, leur travail étant de rationaliser la gestion des documents.

Quelques éléments pour une solution idéale

Dans un monde idéal, un chef de projet devrait pouvoir accéder au moindre détail des documents de ses projets, tout en retrouvant facilement les informations les plus pertinentes quand cela est nécessaire. Avant d’adopter une stratégie de gestion documentaire, les chefs de projet ont besoin de bien comprendre leur rôle en tant que « Knowledge Worker » . « Chaque « Knowledge Worker » est un “décideur” qui, si par sa position ou sa connaissance, est responsable d’une contribution qui affecte matériellement la capacité d’une société à fonctionner et à obtenir des résultats » selon Peter Drucker dans son livre « The effective executive »

Lorsque l’on comprend que le succès des projets est intimement lié à la capacité des Chefs de Projets à retrouver les informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions, la gestion documentaire ne joue plus seulement un rôle de soutien dans la gestion quotidienne des projets.

Neil explique que les experts en gestion de l’information et en gestion documentaire utilisent les meilleures pratiques de stockage, de gestion, et de suivi des documents afin de renforcer l’entreprise en développant les « Knowledge Worker » qui sont en première ligne dans les sociétés :

Capture de documents – stocker des documents électroniques ou papier de différents formats dans un répertoire unique. Il s’agit surtout de faciliter la recherche des informations pertinentes, ainsi que d’archiver l’historique des données.

Contrôle des versions – avoir des options de réservation/mise à jour, différents niveaux de sécurité afin de contrôler les accès en lecture/écriture et préserver l’intégrité des documents.

Workflows – créer et d’appliquer des workflows personnalisables reprenant les processus et cycle d’approbation des documents de la société.

Reporting et Analyses – échanger des informations entre les documents, comme des consolidations de données afin de créer des rapports et analyses donnant une meilleure visibilité.

Collaboration – partager l’information avec les bons interlocuteurs tout en restreignant l’accès aux autres personnes.

Ces meilleures pratiques sont d’autant plus importantes pour les Chefs de Projets que leur travail quotidien est axé autour de la documentation produite, afin d’assurer le succès des projets dont ils s’occupent.

Ne ramenez pas une mauvaise journée au boulot à la maison avec ce simple conseil

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OK, cela ne marchera peut-être pas à tous les coups mais je pense que ces conseils de John, très simples et faciles à mettre œuvre peuvent avoir un effet positif et re-booster votre moral avant de reprendre le chemin de la maison. Bien sûr,lire ses SMS  ou emails professionnels en arrivant à la maison après une mauvaise journée serait également déconseillé.

« Prevent Taking a Bad Day Home with this Simple Step » de John Baldoni

Ressentez-vous de la contrariété au travail, particulièrement en fin de journée ? La plupart d’entre nous ressentent cela de temps en temps. Le défi est de savoir que faire à ce sujet.

plonger plongeur plongeonFaites ce que les champions de plongeon font en compétition : montez sur le plongeoir et exécutez un plongeon dans lequel vous excellez. Après cela arrêtez votre journée de travail.

On a donné ce conseil à ma fille, un intervenant qui est un plongeur dans son programme universitaire. Elle était une plongeuse compétitive à son adolescence; maintenant qu’elle a repris de nouveau le sport, elle lutte pour regagner sa forme maximale. Le plongeon est une discipline qui exige une combinaison d’agilité, de chronométrage et de beaucoup de grâce, pour ne pas mentionner des nerfs solides et tout autant de volonté.

Un jour elle avait atteint un plafond et était sur le point de partir quand son entraîneur l’a tirée de côté et a dit, « Tu peux partir maintenant si tu veux, mais au lieu de partir dans cet état de frustration, pourquoi ne finirais-tu pas l’entrainement avec un plongeon que tu sais que tu va réussir ? » Ma fille a suivi son conseil et a fini son entrainement en se sentant beaucoup mieux sur elle-même et plus confiante sur ses capacités.

Et c’est exactement nous devons faire à la fin d’une journée irritante. Il arrive que les choses tournent vraiment mal, résultat de nos propres erreurs ou de celles d’autres personnes, ou d’un système ou d’un processus qui a échoué. Et indépendamment de la cause, la tension monte. Pour empêcher ce stress de ruiner notre soirée, ou la journée suivante, il est bon de trouver des façons de le dissiper. Le faire au travail — avant que vous ne rentriez à la maison — est une bonne première étape. Voici quelques suggestions.

Respirer à fond. Gardez-l’air un instant et exhaler. Faites-le plusieurs fois. (Pour des détails sur la bonne voie pour prendre une profonde respiration du diaphragme, voir Cette lettre d’information sur la Santé de Harvard.) Fermez vos yeux si vous le souhaitez, ou regardez une image de votre conjoint ou enfants ou quelque chose qui vous fasse sourire. Effacez de votre esprit la frustration que vous ressentez.

Choisissez maintenant quelque chose de facile à faire. Envoyer un rapport, réconcilier un bilan, ou répondre à quelques courriers électroniques simples, rayer une ligne sur votre « liste de choses à faire » qui n’exige pas beaucoup de réflexion. Le  processus en lui-même aura tendance à ralentir votre rythme cardiaque et vous donnera le sens de maîtrise de ce que vous faites. Vous en doutez ? Essayez donc.

Levez-vous et partez. Une fois que vous avez complété cette tâche — et que nous l’espérons vous sentez mieux — prenez promptement la sortie. Ne vérifiez pas votre courrier électronique une dernière fois. Ne vous attardez pas pour voir qui est encore là. Ne vérifiez pas Facebook. Simplement partez — gracieusement et avec un sourire sur le visage. Le travail pénible sera là demain, mais pour l’instant effacez-le à grande eau de votre mémoire. Pour le moment, partez tout simplement.

Bien sûr, nous savons que toutes ces étapes simples ne fonctionneront pas tout le temps. Il y aura des moments où vous quitterez le travail frustrés et pas qu’un peu en colère. Et si vous vous sentez vraiment souvent plus frustré que satisfait, ces techniques ne résoudront pas vos plus gros problèmes avec votre travail. Vous pourriez devoir trouver un nouveau poste, ou un nouvel employeur.

Le sentiment de contrariété, particulièrement quand nous travaillons avec d’autres et particulièrement en ces temps difficiles, est naturel. Le défi pour ceux d’entre nous qui voulons faire de notre mieux est de ne pas de laisser de petites choses nous tirer vers le bas. À la fin de la journée, nous, comme ma fille, devons faire encore un plongeon qui nous fasse nous sentir bien par rapport à nous-mêmes.

modèles prédéfinis pour Excel et autres outils Microsoft Office

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Je vous suggère de profitez des vacances pour vous reposer bien sûr mais aussi prendre un peu de temps pour en gagner beaucoup ensuite en consultant ces modèles prédéfinis et pointeurs suivants:

1. N’oubliez pas de visiter régulièrement le site de Microsoft qui propose des modèles gratuits et qui sont régulièrement enrichis pour Word, Excel, Powerpoint ou Project…

Microsoft Excel Dowloads2. Consultez le site indépendant « Excel Downloads ». Vous trouverez sur ce site des forums de discussions et plus de 500 programmes en Freeware et en Shareware (versions complètes ou limitées) à télécharger pour votre tableur préféré.

MS Excel Waterfall Chart3. Un spécialiste de MS Excel, Jon Peltier anime également un blog sur MS Excel et vend des « add-ons » assez sophistiqués pour Excel sur son site. Certains vous permettront de produire les tableaux que vos financiers affectionnent probablement déjà et qui y sont expliqués en détail car il est toujours très utile de mieux communiquer avec eux ! Par exemple, le tableau « waterfall » (cascade) fort utile pour montrer visuellement et très simplement l’évolution du budget de votre projet au fil des changements de majeurs de périmètre ou de contenu qui seraient agréés par les instances adéquates.

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mélangeons les styles dans nos présentations

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Le point d’intérêt de cette vidéo, en plus du message qu’elle contient qui est lui-même passionnant, tient dans son format. Hans Rosling nous montre comment incorporer les techniques digitales et analogiques dans nos présentations pour que les données que nous présentons s’animent et mettent en lumière les enseignements de manière à la fois engageante et mémorable. Bien sûr, son style personnel compte énormément, mais aussi, comme il l’avait déjà montré précédemment, la manière de compter une histoire à partir des données pour faire vivre sa présentation.

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