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Comment éviter 10 erreurs au démarrage de votre PMO ?

Le par mopertodans pmo et portofolioLaisser un commentaire

Passons en revue les 10 erreurs les plus courantes commises par les nouveaux leaders de PMO et, plus important encore, comment les éviter !

Top 10 PMO Startup Mistakes – and How to Avoid Them par Bill Dow

https://www.billdowpmp.com/toppmo-startup-mistakes/  

La mise en place d’un PMO est l’une des décisions les plus stratégiques et les plus impactantes qu’une organisation puisse prendre, mais elle est également pleine de pièges. Après avoir dirigé 10 PMOs et coaché des centaines de leaders de PMO, j’ai vu les mêmes erreurs de démarrage faire dérailler cette belle dynamique et nuire à la crédibilité dès le départ.

Erreur #1 : Ignorer l’alignement avec la direction

Pourquoi est-ce important ? Le PMO se construit de manière isolée, souvent par un leader de niveau intermédiaire sans véritable parrainage de la direction. J’ai moi-même fait cette erreur de nombreuses fois, plus maintenant : Je vais toujours chercher plusieurs dirigeants pour soutenir mon PMO.

Les conseils de Bill : Avant toute chose, assurez-vous d’obtenir un soutien visible et fort de la part de votre sponsor exécutif. Obtenez des éclaircissements sur ce à quoi ressemble le succès pour eux.

Erreur #2 : Pas d’objectif clair du PMO

Pourquoi est-ce important ? Le PMO essaie d’être tout (gouvernance, gestion de portefeuille, force de livraison) et finit par n’être rien.

Les conseils de Bill : Définissez si votre PMO est stratégique, tactique ou opérationnel. Alignez ses services en conséquence. (Consultez mon cadre de travail sur les Types de PMO.)

Erreur #3 : Sur-ingénierie du PMO trop tôt

Pourquoi est-ce important ? Les leaders se lancent avec des processus complexes, des modèles ou des outils PPM, écrasant les équipes avant de générer de la valeur.

Les conseils de Bill : Commencez léger. Fournissez quelques services à fort impact (par exemple, des rapports, des bilans de santé de projet) et évoluez à partir de là.

Erreur #4 : Ignorer la culture organisationnelle

Pourquoi est-ce important ? Le PMO impose des méthodes lourdes en processus sans s’adapter à la culture ou à la maturité de l’organisation.

Les conseils de Bill : Adaptez votre approche PMO à l’appétit de votre entreprise pour la structure. La flexibilité renforce la confiance.

Erreur #5 : Ne pas offrir de gains rapides

Pourquoi est-ce important ? Vous passez des mois à construire votre infrastructure de PMO… Mais l’entreprise ne voit aucun résultat immédiat.

Les conseils de Bill : Identifiez et exécutez 1 à 2 gains rapides au cours des 30 premiers jours (tableaux de bord, bilans de santé ou rapports d’état d’avancement sont d’excellents points de départ).

Erreur #6 : Confondre outils et processus

Pourquoi est-ce important ? Les PMO investissent dans des outils coûteux, pensant qu’ils répareront les processus cassés ou inexistants.

Les conseils de Bill : Construisez d’abord votre processus. Utilisez des outils pour le soutenir, et non pour le définir. Je vois cela tout le temps, des cadres qui sont convaincus par le prochain meilleur outil et qu’ils achètent et mettent en œuvre, puis découvrent comment l’utiliser. C’est un énorme problème pour les PMO. Faites attention.

Erreur #7 : Pas de plan d’engagement des parties prenantes

Pourquoi est-ce important ? Le PMO est construit en vase clos, manquant les contributions et adhésions essentielles. L’une des principales choses que j’aurais aimé apprendre il y a 30 ans est l’importance du management du changement organisationnel. Si vous n’avez pas l’engagement ou l’adhésion des parties prenantes, vous allez avoir des difficultés et cela ne va tout simplement pas se produire.

Conseils de Bill : Interrogez les principales parties prenantes dès le début. Impliquez-les dans la charte de votre PMO. Communiquez fréquemment et de manière visible. Assurez-vous de constituer une petite équipe de personnes qui soutiennent ce que vous faites et qui peuvent vous aider à vendre ces idées à l’ensemble de l’organisation.

Erreur #8 : Faible ou pas de charte PMO

Pourquoi est-ce important ? Le PMO n’a pas de charte formelle. Personne ne sait ce qu’il fait, ni pourquoi il existe.

Conseils de Bill : Créez une charte qui définit la portée, les services, la gouvernance et les indicateurs de réussite. (modèle gratuit en anglais si vous en avez besoin.)

Erreur #9 : Fonctionner sans métriques

Pourquoi est-ce important ? Vous ne pouvez pas prouver la valeur du PMO si vous ne faites pas de métriques. Le respect des délais, des échéances et du budget sont quelques-uns des indicateurs clés à utiliser dans votre PMO.

Les conseils de Bill : Suivez et rapportez la valeur livrée. Montrez le temps gagné, les projets sauvés, la visibilité accrue : Des indicateurs qui intéressent les dirigeants. L’un des plus importants conseils que je puisse vous donner est de ne pas mettre de mesures trop tôt dans votre PMO. Vous en avez besoin, mais si vous les créez dès le tout début ou quand l’organisation n’est pas vraiment en place, cela peut conduire à un mauvais comportement et être mauvais pour le PMO.

Erreur #10 : Faire cavalier seul

Pourquoi est-ce important ? Le leader du PMO essaie de tout construire et de tout manager en solo, en s’épuisant rapidement. C’est toujours intéressant pour moi, parce que je parle tout le temps aux gens et ils disent qu’ils dirigent un PMO et je leur dis : « d’accord, combien de personnes ? ». Ils disent, juste moi. Je dis que le « O » de PMO signifie organisation, comment pouvez-vous être une organisation d’une seule personne ?

Les conseils de Bill : Construisez votre réseau. Obtenez du coaching et du mentorat. Tirez parti de modèles et d’approches éprouvés, et observez les leaders du PMO qui l’ont déjà fait. Rappelez-vous, le grand Tony Robbins disant « La proximité, c’est le pouvoir ».

Je vous suggère vivement de passer en revue ces 10 principales erreurs que j’ai vues les leaders du PMO commettre pendant des années. Lorsque vous faites ceci, vous préparez votre PMO non seulement au succès, ceci vous positionne comme un leader stratégique dont votre organisation ne peut se passer. Comment aimeriez-vous occuper ce poste et venir y travailler tous les jours ?

Si vous êtes à la recherche d’un kit complet avec des modèles, des listes de contrôle, un plan de lancement et une application pour vous aider dans ce processus, consultez le lien ci-dessous.

Téléchargez ce kit de démarrage rapide PMO (en anglais)  gratuit.

Qu’en pensez-vous ?

7 considérations clés pour la planification stratégique en période de changement.

Le par mopertodans formations et certificationsLaisser un commentaire

Comment faire la planification stratégique quand tout change constamment ?

Strategic Planning in Times of Change par Melanie Franklin

https://capabilityforchange.com/strategic-planning-in-times-of-change/

Intelligence Artificielle et planification stratégique pour votre organisation.

Il y a tellement de gens dans les organisations qui se tournent vers différents outils d’IA générative pour les aider à créer des livrables pour leur travail. À l’heure actuelle, des modèles comme ChatGPT aident avec les documents écrits, mais il ne faudra pas longtemps avant que d’autres processus sur le lieu de travail puissent être remplacés. L’IA change notre façon de travailler, mais ce n’est qu’un élément du changement qui se produit dans nos organisations.

  • Comment pouvons-nous tricoter tout cela ensemble ?
  • Comment adopter l’IA et planifier en fonction de ses capacités ?
  • Comment créer un plan qui nous permet de livrer et de faire une différence, mais pas d’essayer de tout planifier en même temps ?

Parce qu’en fait, tout ne cesse de changer, et le rythme de ce changement est plus rapide que jamais – grâce à l’IA.

7 considérations clés pour la planification stratégique en période de changement

Bien sûr, l’IA n’est pas le seul changement qui affectera votre organisation. Il y a toujours plusieurs facteurs autour desquels vous travaillez ou que vous adoptez pour booster votre entreprise.

Lorsque vous intégrez un changement au sein de votre organisation, qu’il soit initié par vous ou par le monde qui vous entoure, il existe plusieurs façons de faciliter la transition pour vous et votre équipe.

  1. Gagnez en clarté sur le changement.

Prenez le temps de bien comprendre ce que le changement implique. Réfléchissez à la manière dont cela affectera l’organisation dans son ensemble, y compris les processus, les personnes et les résultats.

  1. Évaluez l’état de préparation au changement.

Évaluez dans quelle mesure votre organisation est bien positionnée pour adopter le changement. Examinez à la fois la préparation culturelle et opérationnelle et réfléchissez à la façon dont les différentes équipes ou départements peuvent être affectés.

  1. Intégrez la flexibilité.

Élaborez un plan de changement qui permet l’adaptabilité. Des techniques telles que la planification de scénarios et la collecte d’informations en temps réel peuvent vous aider à réagir rapidement et intelligemment à mesure que les conditions évoluent.

  1. Communiquez un objectif à votre équipe.

Expliquez clairement la stratégie, son objectif et ce qu’elle signifie pour les personnes impliquées. Une communication ouverte et cohérente renforce la confiance, encourage l’adhésion et permet à tout le monde de s’engager dans la même direction.

  1. Faites la promotion de la curiosité et de la créativité au sein de votre équipe.

Le changement s’accompagne d’apprentissage et d’exploration : Favorisez un environnement où la curiosité est encouragée. Créer un espace pour l’exploration et les nouvelles idées.

  1. Gardez la stratégie sous contrôle.

Planifiez des revues régulières de votre plan stratégique pour vous assurer qu’il reste pertinent dans un environnement changeant. Cela l’empêche de devenir obsolète ou déconnecté des défis du monde réel.

  1. Impliquez vos parties prenantes.

Vous ne pouvez pas réussir le changement si vous faites cavalier seul. Impliquez les principales parties prenantes dans le processus dès le départ. Leurs points de vue et leurs soutiens peuvent s’avérer inestimables.

Agent de changement agile et planification stratégique en période de changement

La formation Agile Change Agent a été conçue pour préparer et soutenir les candidats dans des environnements en évolution rapide. Vous avez besoin d’être organisé, mais dans un monde qui ne cesse de changer, c’est difficile. Pour réussir, nous nous attaquons à des choses comme la planification itérative, nous examinons comment nous décomposons un changement en morceaux de plus en plus petits pour tout rendre plus gérable, nous examinons les méthodes de hiérarchisation des priorités et l’identification des bénéfices et nous les rassemblons afin que nous puissions toujours décider quel est le travail le plus précieux et le plus pertinent en ce moment présent.

L’ Agent de changement Agile est votre cours itératif de planification du changement. Si vous souhaitez obtenir de l’aide pour la planification stratégique dans un monde en constante évolution, c’est celui qu’il vous faut.

Vous êtes-vous déjà demandé ce qui fait qu’une user story est bonne ? Par Mike Cohn

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

Voici deux descriptions pratiques de user stories efficaces que chaque équipe devrait connaître.

Les 3 C (par Ron Jeffries)

Une bonne user story a 3 C :

  1. Carte – Une courte description écrite utilisée pour la planification et le suivi.
  2. Conversation – Dialogue qui ajoute de la profondeur et de la compréhension à l’histoire.
  3. Confirmation – Tests et critères d’acceptation qui vous indiquent quand l’histoire est terminée.

Ces trois éléments permettent de s’assurer que vos histoires sont exploitables et alignées sur la compréhension de l’équipe.

INVEST (adapté de Bill Wake)

Cet acronyme décrit six qualités des user stories fortes :

  1. Indépendante – Autonome, ne dépend pas des autres histoires.
  2. Négociable – Souple, pas un contrat rigide.
  3. Valeur – Offre une valeur claire aux utilisateurs ou aux parties prenantes.
  4. Estimable – Suffisamment compréhensible pour être estimée avec précision.
  5. Dimensionnée de manière appropriée – Les stories devront éventuellement être suffisamment petites pour un sprint, mais doivent être dimensionnées à la hausse ou à la baisse, en fonction de leur position dans le backlog.
  6. Testable – Dispose de critères clairs pour que l’équipe sache quand c’est terminé.

Il n’est pas nécessaire que toute les User Stories atteignent les 6 objectifs, mais celles situées en haut de l’arriéré devraient s’en approcher.

Gardez ces cadres de travail dans votre boîte à outils. Ils sont simples, pratiques et peuvent sérieusement améliorer la qualité de votre backlog et vous aider à réussir avec agile.

P.S. Vous cherchez des exemples de user stories à partager avec votre équipe ? J’ai rassemblé 200 échantillons de user stories de l’un de mes premiers projets Scrum. Certains ne sont pas ceux que j’écrirais aujourd’hui, mais j’ai noté lesquels, et pourquoi.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Comment vous assurer de l’adhésion des parties prenantes de votre projet ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Pour qu’un projet réussisse, les parties prenantes doivent adopter les produits et/ou les processus qu’il délivre.

How to Ensure Stakeholder Buy-In  par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/how-to-ensure-stakeholder-buy-in/

Voici 4 conseils pour vous assurer que les parties prenantes adhèrent et adoptent les résultats du projet.

#1 – Partagez la vision du projet et demandez aux parties prenantes de fixer les objectifs du projet.

Les parties prenantes ne verront le projet comme pertinent que lorsque 1) elles comprennent ses bénéfices et 2) qu’il atteint leurs objectifs par rapport à ces bénéfices. Certains chefs de projet hésitent à laisser les parties prenantes fixer les objectifs du projet, craignant qu’ils ne soient pas réalistes. Des conversations approfondies sur les objectifs, menées avec les parties prenantes, sont le meilleur moyen d’élaborer des objectifs de projet communément compris et convenus. Si vous ne parvenez pas à vous aligner sur les objectifs du projet, réessayez. Si les parties prenantes ne parviennent toujours pas à se mettre d’accord, ne lancez pas le projet.

#2 – Intégrez les commentaires des parties prenantes.

Les parties prenantes croiront toujours qu’elles ont « raison » et que le projet a besoin de changements, à moins qu’elles ne voient leurs commentaires intégrés dans les plans de projet ou que les faits les convainquent du contraire. Faire l’effort de le faire demande du temps et de la patience et c’est crucial pour la réussite du projet.

#3 – Donnez aux parties prenantes le pouvoir de décision dans le projet.

Les parties prenantes ayant un pouvoir de décision au-delà de la simple approbation des exigences sont plus susceptibles d’adhérer aux solutions apportées par le projet. À l’instar des objectifs d’un projet, il y a des aspects d’un projet que les parties prenantes n’accepteront pas à moins que leurs attentes ne soient satisfaites. Alors, quel type de prise de décision pouvez-vous déléguer aux parties prenantes ? Envisagez de déléguer les décisions concernant les procédures de test, les résultats acceptables des tests et les échéanciers de mise en œuvre.

#4 – Avant de commencer un projet, demandez aux parties prenantes de décrire les bénéfices du projet avec leurs propres mots.

Les parties prenantes doivent confirmer les documents de définition du projet, tels qu’un énoncé de la portée ou une charte de projet. La meilleure façon d’obtenir ces documents est de demander aux parties prenantes de décrire, dans leurs propres mots, ce qu’elles pensent de l’intention et des résultats du projet, ainsi que leur vision du processus que le projet suivra pour réussir. Ce processus peut inclure l’agilité ou la cascade, les ressources spécialisées spécifiques nécessaires et la façon dont la charge de travail habituelle sera gérée pendant que les membres de l’équipe travaillent sur le projet. Tenez des conversations et ajustez les documents lorsque les descriptions des parties prenantes diffèrent de la documentation du projet. Si les parties prenantes proposent des descriptions précises mais utilisent un vocabulaire différent, intégrez leur langage dans la documentation du projet pour éviter les erreurs d’interprétation au fur et à mesure de l’avancement du projet.

Ces tactiques vous rendent-elles nerveux ? (Elles le font pour moi.)

Prenez le temps de réfléchir au temps dont vous aurez besoin pour effectuer ces activités, à la façon dont vous parlerez aux parties prenantes et à la façon dont vous gérerez les risques que vous envisagez. Ensuite, pensez à ce que seraient vos journées en tant que manager de projet si vous n’avez pas l’adhésion des parties prenantes. Il est préférable d’aborder ces obstacles potentiels dès le début et de les résoudre.

Pour en savoir plus sur la collaboration avec les parties prenantes, consultez le cours de Natasha Kasimtseva sur la gestion des parties prenantes du projet (Managing Project Stakeholders).

Participez à la grande enquête 2025 sur la Business Analyse en Francophonie.

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Partagez votre réalité en faisant entendre votre voix.

Que vous soyez Business Analyst, Product Owner, Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA), consultant(e) ou tout simplement impliqué(e) dans l’analyse du besoin, cette enquête a besoin de votre témoignage et de vos réponses.

L’IIBA France et IIBA Geneva ont lancé une grande enquête francophone pour dresser un état des lieux de la profession et s’efforcer de répondre à quelques questions vitales pour la profession :

  • Qui sont les analystes métier aujourd’hui ?
  • Quels outils, pratiques, méthodes utilisent-ils ?
  • Quelles sont leurs conditions de travail, leurs aspirations, leurs défis ?
  • Comment aider les décideurs à mieux comprendre ce métier et à le valoriser ?
  • Quels sont les besoins en formations et accompagnement des Business Analystes ?

100 % anonyme et seulement 10 à 12 minutes de votre temps.

Participez dès maintenant : 
https://france.iiba.org/page/enquete-francophone-sur-la-business-analyse-2025

Le product backlog ou arriéré de produit n’est pas une liste linéaire !

Le par mopertodans agileLaisser un commentaire

« Tout est une question d’arriéré de produit (Product Backlog). Le Product Owner doit le gérer. Donnez-lui la priorité. Remplissez-le de User Stories. »

Backlog is not a Linear List par Zuzi Sochova

https://agile-scrum.com/2025/03/30/backlog-is-not-a-linear-list/

Cela vous semble familier ? À certains stades de la transformation agile, il est typique de se concentrer sur la construction d’un arriéré ou backlog de produit. Et d’utiliser Jira pour cela. Vous trouverez de telles listes linéaires de tâches dans presque toutes les organisations au début de leur parcours agile. Et bien que le Product Backlog soit un outil très important car il apporte de la clarté et aligne les gens autour des mêmes objectifs business, c’est aussi l’un des outils les plus mal compris et les plus mal utilisés.

Cela part souvent par une bonne intention, le Product Owner demandant aux clients ce qu’ils veulent. Et ils réfléchissent à toutes les fonctionnalités possibles que vous pouvez imaginer, dans une bonne intention. Et le backlog/contenu ne cesse de croître alors que les attentes en matière de délais restent les mêmes. C’est le début très fréquent d’une grande déception avec Agile.

« Cela ne nous a pas aidés. Ce n’est pas plus rapide ! » disent les gens, et ils ont raison.

L’agilité n’est pas le moyen de fournir plus de fonctionnalités plus rapidement. Bien au contraire. C’est un moyen d’obtenir plus rapidement une valeur business plus élevée, et ce sont là deux choses différentes.

Donc, si vous voulez obtenir plus de valeur business, commencez par le backlog.

Mais cette fois-ci, vous ne demandez pas ce que vous voulez mettre en œuvre, mais plutôt les besoins et recherchez une fonctionnalité minimale à mettre en œuvre pour satisfaire ces besoins. 80 % de la valeur réside dans 20 % de la fonctionnalité et c’est exactement ce qu’un bon Product Backlog doit identifier. Les objets de plus grande valeur en premier, le reste plus tard ou jamais.

CertYou est partenaire de DantotsuPM, allez voir toutes les certifications Agiles.

Un bon Product Backlog est co-créé en collaboration avec le client, les parties prenantes et les membres de l’équipe. Ils doivent tous découvrir les besoins de l’entreprise. Ils doivent tous développer une empathie pour les clients. Dans la plupart des cas, le Product Backlog qu’ils créent ensemble n’est pas une liste linéaire qui s’adapterait à des outils traditionnels comme Jira ou Excel, mais très souvent, nous utilisons la technique du Story Mapping pour créer des cartes multidimensionnelles, ou la technique de cartographie d’impact pour créer une carte mentale, ou visualiser le produit sous forme d’arbre et élaguer les branches. Rien qui ressemblerait à une liste linéaire de choses à faire.

Toutes les techniques ont une chose en commun ; Elles se concentrent sur la valeur commerciale et les besoins du client. Elles ne décrivent pas la solution.

Le comment dans Scrum doit être découvert lors du Sprint en collaboration d’équipe. Alors :

Oubliez les exigences, arrêtez de demander à vos clients ce qu’ils veulent, et concentrez-vous plutôt sur la découverte de leurs besoins et visualisez ensemble la valeur dans votre Product Backlog.

Prenez de bonnes notes et minutes de réunions car ce sont elles qui font l’histoire !

Le par mopertodans best practicesLaisser un commentaire

Les faits ne prennent toute leur signification que lorsqu’ils sont bien articulés dans une histoire.

Prendre note des faits est important car les faits sont importants. Cependant les faits seuls ne permettent pas d’apprendre. Ce sont les histoires qui permettent de comprendre, de mémoriser et donc d’apprendre.

Une histoire peut changer notre compréhension des faits et du monde.

Les meilleurs professeurs que j’ai eu la chance d’avoir étaient des conteurs, ils et elles racontaient une histoire qui me parlait. Elle me permettait de mémoriser les faits en comprenant leur signification et leur logique.

Aussi, vos notes et minutes de réunions de projet ne doivent pas être une liste de faits et de « bullet points » (liste à puces).

Votre compte rendu est un outil pour raconter une histoire et permettre aux participants comme aux autres lecteurs de s’approprier les faits, leur cohérence et leur évolution. Elles permettent de comprendre les risques rencontrés et les décisions prises, avec la logique qui a amené à ces décisions et les rôles des protagonistes dans cette histoire (sponsor, participants, acteurs, bénéficiaires).

Lorsque vous relisez vos notes, elles doivent vous rappeler une histoire que vous comprenez déjà et que vous transmettez à d’autres à travers votre compte rendu.

Et voici d’autres idée pour vous améliorer dans ce domaine critique pour tous les managers de projets.

Votre compromis est-il raisonnable ?

Le par mopertodans experience sharingLaisser un commentaire

Négocier des compromis raisonnables avec les parties prenantes est une évidence dans la vie d’un manager de projet. Mais qu’est-ce qui constitue un compromis « raisonnable » ?

Is Your Compromise Reasonable? par Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/is-your-compromise-reasonable/

Voici les éléments à prendre en compte pour déterminer si un compromis est raisonnable.

De multiples solutions ont été explorées.

Ne laissez pas la discussion s’arrêter lorsqu’une première solution est identifiée. Les meilleures discussions de compromis explorent des alternatives pour s’assurer que tout le monde comprend parfaitement les implications à court et à long terme de la solution. Assurez-vous que l’équipe envisage autant de solutions pratiques que possible. Remarque : Une exception à cette suggestion est quand un projet confronté à des contraintes de temps. Dans ce cas, il peut être préférable d’aller de l’avant avec la première solution acceptable.

Tout le monde peut identifier les bénéfices.

Idéalement, le compromis est un scénario « gagnant-gagnant », où toutes les parties s’en vont en pensant qu’elles ont obtenu ce qu’elles voulaient de la négociation. Ce n’est pas toujours possible. Cependant, si toutes les parties constatent qu’elles tirent un certain bénéfice des pourparlers, le compromis peut être raisonnable, en supposant que plusieurs solutions ont été explorées.

Personne ne « doit quoi que ce soit » lorsque la négociation est terminée.

Demandez à tout le monde s’ils sont satisfaits de la solution et s’ils ne pensent pas que quelqu’un doive renoncer à quelque chose à l’avenir. Si tout le monde a l’impression d’avoir été traité équitablement, il est probable qu’un compromis raisonnable ait été trouvé. Si les règles du jeu semblent inégales après un compromis, les discussions futures seront difficiles et, dans le pire des cas, les relations à long terme peuvent être endommagées.

La solution répond à l’objectif du projet.

Les solutions de compromis ne sont pas raisonnables (ni même des solutions) si elles modifient l’objectif du projet ou réduisent les bénéfices business. Une solution de compromis aboutissant à un ordre de modification peut être logique. Mais les vraies solutions doivent soutenir les résultats pour lesquels le projet a été lancé.

Tous les intervenants de haut niveau approuvent tout précédent établi par la solution.

Les solutions de compromis peuvent entraîner un changement dans la méthodologie du projet ou l’approche de gestion des risques. Ces solutions susceptibles de créer un précédent doivent être examinées par un large éventail de dirigeants. Cet examen permet de s’assurer que le précédent créé est acceptable pour les projets futurs et qu’il est évalué en fonction des objectifs stratégiques et culturels de l’organisation.

Essayez de créer une liste de contrôle des considérations pour déterminer si un compromis dans un projet est raisonnable. Pour chaque point de la liste, décrivez les actions que vous pouvez entreprendre pour évaluer ces considérations.

Si vous souhaitez commencer quelques étapes plus tôt dans ce processus, la bibliothèque LinkedIn Learning propose de nombreux cours sur la négociation. Découvrez les compétences de négociation de Chris Croft ou la négociation stratégique de Mike Figliuolo.

Pointeurs vers de précédents billets sur les décisions collaboratives et compromis.

10 façons d’impliquer les parties prenantes de votre projet

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

Avez-vous un plan d’engagement des parties prenantes ? Avez-vous pris le temps de réfléchir aux divers besoins de vos parties prenantes ? Quelles parties prenantes ont le plus de pouvoir et d’influence ? Quand et comment allez-vous impliquer ces personnes ?

10 Ways to Engage Project Stakeholders par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/engage-project-stakeholders/

Qu’est-ce qu’un plan d’engagement des parties prenantes ?

Le plan d’engagement des parties prenantes est « une composante du plan de management de projet qui identifie les stratégies et les actions nécessaires pour promouvoir une participation productive des parties prenantes à la prise de décision et à l’exécution d’un projet ou d’un programme (Guide PMBOK® – Septième édition) ».

La mobilisation des intervenants comprend des moyens d’attirer et de faire participer des personnes, des groupes et des organisations qui pourraient être touchés par un projet ou qui pourraient avoir une incidence sur le projet.

Plan d’engagement des parties prenantes. Composante du plan de management de projet qui définit les stratégies et les mesures requises pour promouvoir la participation productive des intervenants à la prise de décisions et à l’exécution d’un projet ou d’un programme. Guide PMBOK® – Septième édition –

Examinons quelques moyens pratiques de mieux impliquer et influencer les parties prenantes de votre projet au bon moment de son cycle de vie.

10 façons d’impliquer les parties prenantes du projet

#1. Identifiez les parties prenantes à temps.

Vous ne pouvez pas impliquer les parties prenantes tant que vous ne savez pas qui elles sont. Au fur et à mesure que vous lancez vos projets, commencez à identifier vos parties prenantes. De plus créez un registre des parties prenantes du projet.

#2. Faites en sorte que les parties prenantes se parlent les unes aux autres.

J’invite les principaux intervenants à mes premières réunions de projet, alors que nous élaborons la charte de projet. Je veux faire remonter et résoudre les conflits le plus rapidement possible.

#3. Cherchez à comprendre avant d’être compris.

Steven Covey a partagé ce principe il y a des années. C’est toujours vrai. De plus, les gens veulent savoir que vous voulez vraiment en premier lieu entendre leur point de vue.

#4. Écoutez, écoutez vraiment.

Une partie de la compréhension consiste à prendre le temps de s’asseoir face à face, lorsque c’est possible, et d’écouter vraiment. Posez des questions pour approfondir.

#5. Dirigez avec intégrité.

Un engagement significatif nécessite de la confiance. Dites ce que vous voulez dire ; pensez ce que vous dites. Et puis faites ce que vous avez dit que vous feriez.

#6. Impliquez vos parties prenantes dans les estimations.

Demandez des estimations aux personnes qui feront le travail. Et aider les parties prenantes à comprendre qu‘il y a une plus grande incertitude dans les premières estimations. Engagez-vous à fournir des estimations affinées au fur et à mesure de l’avancement de votre projet.

#7. Travaillez AVEC votre équipe.

Les meilleurs managers de projet travaillent avec leurs parties prenantes pour décomposer leurs projets en livrables et en tâches. Cela permet à chacun d’avoir une meilleure compréhension du projet. De plus, les parties prenantes seront plus susceptibles de soutenir un plan qu’elles ont contribué à créer.

#8. Gérez les attentes.

Chacune de vos parties prenantes a des attentes, parfois de fausses attentes. En travaillant avec votre équipe, vous pourrez clarifier bon nombre de ces aspects du projet.

#9. Dites merci.

Les chefs de projet que j’aime le plus connaissent un mot simple : Merci. Lorsque les membres de l’équipe et les autres parties prenantes terminent des activités, répondent aux e-mails et aux messages vocaux, vous font prendre conscience de choses que vous ne saviez pas, répondez avec un remerciement.

#10. Communiquer, communiquer, communiquer.

90% du travail d’un manager de projet est la communication. Élaborer et tenir à jour un plan de communication. Les managers de projet créatifs minimisent une défaillance potentielle des communications en communiquant par le biais de divers canaux, et non d’un ou deux.

Influencez-vous réellement les parties prenantes de votre projet ?

Une fois, j’ai parlé avec un manager de projet qui travaille dans un bureau de management de projet (PMO). Susan m’a raconté à quel point les gens résistent au management de projet dans son organisation, une histoire que j’ai entendue d’innombrables fois.

Quand je lui ai demandé : « Que faites-vous pour obtenir du soutien et de l’adhésion ? » Avec un regard perplexe, Susan a dit : « Cela a toujours été comme ça et je doute que cela change un jour. »

Que vous soyez à la tête d’un PMO, d’un programme ou d’un projet ambitieux, vous vous êtes peut-être résigné et avez l’impression qu’il n’y a rien à faire. Je vous encourage à élaborer un plan d’engagement des parties prenantes.

Identifiez et évaluez vos parties prenantes. Travaillez avec d’autres personnes à l’élaboration d’un plan visant à mobiliser et à influencer les principaux intervenants.

Et comme l’a dit Winston Churchill : « N’abandonnez jamais, jamais, jamais. »

Comment préparer une idée de projet pour la mettre sur le devant de la scène ?

Le par mopertodans experience sharing, leadershipLaisser un commentaire

Parfois, votre excellente idée pour un nouveau projet demande plus de travail avant d’être acceptée. Voici comment approcher cette phase critique.

Comment préparer une idée de projet pour le primetime par Bonnie Biafore

Les idées de nouveau projet soutiennent les carrières dans le management de projet et offrent des possibilités de faire avancer votre organisation. Parfois, les idées de projet ont besoin de plus de travail avant d’être acceptées.

Voici 5 des indicateurs qu’une idée de projet n’est pas prête et comment l’améliorer.

#1 – Les perspectives de sponsoring ne sont pas claires.

Une excellente question à propos d’une idée de projet est la suivante : « Qui serait un sponsor approprié pour cette initiative ? ». Si la réponse n’est pas claire ou si plusieurs sponsors peuvent être nécessaires pour assumer les responsabilités de parrainage, c’est un problème. Un projet est voué à l’échec sans le plein engagement d’un sponsor. La solution : Restructurer l’idée du projet pour l’aligner sur le champ de responsabilité d’un sponsor potentiel.

#2 – Bénéfices peu clairs.

Pour une idée de projet valide :

  1. Qui en bénéficiera ? et
  2. Comment ces bénéfices seront-ils réalisés et mesurés ?

Si vous ne pouvez pas répondre à ces questions, l’idée peut toujours être valable, mais il faut plus de travail avant de poursuivre. Recherchez les bénéfices résultant des changements apportées aux processus métier, aux solutions technologiques ou aux approches de support client. Ensuite, documentez les réponses aux questions ci-dessus.

#3 – Sources de financement peu claires.

Pour chaque idée de projet, il est essentiel de se demander : « Comment allons-nous payer pour cela ? ».

Si la réponse n’est pas claire, il faut travailler davantage pour déterminer où seront réalisés les bénéfices du projet. Analysez les bénéfices du projet pour identifier le secteur d’activité qui bénéficiera d’améliorations, c’est-à-dire votre candidat au financement.

#4 – Il existe des défis technologiques.

Certaines idées de projets valables se heurtent à des plateformes technologiques qui peinent à gérer le changement. Soit les systèmes sont trop vieux ou fragiles, soit l’arriéré de modifications pour l’équipe technologique est trop important. Dans ce cas, vous pouvez envisager deux approches. Premièrement, peut-on obtenir des bénéfices sans changements technologiques importants ? Sinon, si les bénéfices sont suffisamment importants, envisagez de faire appel à des ressources techniques spécialisées ou à des ressources supplémentaires pour répondre aux changements technologiques nécessaires à la mise en œuvre de l’idée de projet.

#5 – Manque d’alignement stratégique.

Les pénuries de ressources et/ou de financement limitent souvent les organisations. Les idées de projet qui ne soutiennent pas l’orientation stratégique de l’organisation ne sont pas une bonne idée. Si nécessaire, restructurez l’idée du projet pour soutenir la stratégie de l’organisation, ou rejetez-la comme une idée qui ne correspond pas aux priorités actuelles de l’entreprise.

Si vous êtes un chef de projet qui n’entend pas parler des idées de projet dès le début, les points mentionnés dans cet article sont d’excellents sujets à aborder lorsque vous finalisez votre charte de projet.

Si le projet avance rapidement avant que ces points ne soient résolus, intégrez-les en tant que risques dans la planification de votre projet. De cette façon, vous pouvez discuter des activités de réponse aux risques avec vos principales parties prenantes.

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Cet article fait partie de la  série de bulletins d’information Bonnie’s Project Pointers, qui compte plus de 70 000 abonnés. Cette newsletter est rédigée à 100% par un humain (pas d’extraterrestres ou d’IA impliqués). Si vous aimez cet article, vous pouvez  vous abonner pour recevoir des notifications lorsqu’un nouvel article est publié.

Vous voulez en savoir plus sur les sujets dont je parle dans ces bulletins d’information ? Regardez les cours de Bonnie Biafore dans la bibliothèque d’apprentissage LinkedIn et suivez ses interventions en direct dans LinkedIn Office Hours.

Parfois, atteindre 99% est largement suffisant, mais d’autres fois c’est aussi vain que d’atteindre 0%.

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Lesquelles des exigences de votre projet, quel que soit celui-ci, nécessitent un 100% car rien de moins ne serait acceptable ?

99 vs 0 par Seth Godin https://seths.blog/2023/03/99-vs-0/

Que vous obteniez une coupe de cheveux de qualité 99% ou un repas proche de 99% de la perfection, c’est mieux que bon.

D’un autre côté, si l’infirmière fait un travail de désinfection à 99% des instruments dans la salle d’opération, vous allez quand même mourir d’une infection.

Certains projets répondent très bien à un effort ordinaire et sont parfaits à 99%. En fait, le dernier 1% ne vaut pas le temps, l’effort ou la concentration nécessaires.

D’autres échouent s’ils ne sont pas entièrement et complètement conformes aux spécifications.

Connaître la différence entre les deux permet à tout le monde d’économiser beaucoup de stress et d’éviter des coûts inutiles et des catastrophes évitables. Nous sortons gagnants lorsque nous mettons notre énergie dans les projets qui récompensent nos efforts et choisissons de répondre aux spécifications avec les autres.

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Ne sortez plus de nouvelles fonctionnalités dont personne ne se soucie !

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L’opposé d’une usine à fonctionnalités est une équipe responsabilisée qui se concentre sur les résultats et qui est impatiente de montrer ses livrables et de s’adapter en permanence en fonction des retours des utilisateurs.

Releasing new features nobody cares about par David Pereira

https://www.mindtheproduct.com/releasing-new-features-nobody-cares-about/

Lisez un court extrait du livre de David Pereira sur la sortie de fonctionnalités dont personne ne se soucie.

Livre sur Amazon

Quelle est votre expérience lors de la sortie de nouvelles fonctionnalités ? Peut-être est-ce un peu aléatoire. Malheureusement, de nombreuses équipes tombent dans le piège de devenir des usines à fonctionnalités. Dans son livre, David Pereira, coach produit et auteur, aide les équipes à surmonter ces pièges dangereux et à créer des produits que les clients aiment vraiment.

Vous trouverez ci-dessous un court extrait de son livre sur la sortie de fonctionnalités dont personne ne se soucie. Si vous aimez ce que vous lisez, vous pouvez obtenir le livre complet ici.

Comment fonctionnent les entreprises « Feature Factory » (usines à fonctionnalités) ?

Après des mois de travail acharné et une coordination exhaustive, l’équipe produit publie enfin une nouvelle fonctionnalité. Tout le monde dans l’équipe et dans l’entreprise l’adore. La nouvelle fonctionnalité brillante est prête pour les clients, mais quelque chose d’inattendu se produit. Les clients qui interagissent avec la nouvelle fonctionnalité ne comprennent pas son objectif et n’en tirent pas de bénéfices. Confus, les clients rejettent la nouvelle fonctionnalité brillante tant appréciée des parties prenantes de l’entreprise, et inévitablement, tout le monde est frustré.

Construisez-vous des fonctionnalités dont les clients n’ont pas besoin ?

Ce n’est pas la raison d’être des équipes produit que de créer des solutions que leur entreprise adore mais dont les clients se moquent. Pourtant, cela se produit plus souvent qu’il ne le devrait. J’appelle cela un bug, pas une fonctionnalité. Comme pour tous les bogues critiques, il nécessite un correctif.

Le remède : Des équipes responsabilisées grâce à des flux collaboratifs.

Si l’usine à fonctionnalités est un bogue, qu’est-ce qui résoudrait cela ? Vous ne pouvez pas vous attendre à une solution simple, mais la promotion d’équipes autonomes avec des flux collaboratifs transformera la situation.

Marty Cagan, partenaire SVPG, définit les équipes responsabilisées comme suit :

« Les grandes équipes sont composées de gens ordinaires qui sont responsabilisés et inspirés. Ils sont habilités à résoudre des problèmes difficiles d’une manière que leurs clients aiment, tout en travaillant pour leur entreprise. Ils sont inspirés par des idées et des techniques pour évaluer rapidement ces idées afin de découvrir des solutions qui fonctionnent : elles sont précieuses, utilisables, réalisables et viables. »

Comment les méthodes de travail courantes piègent-elles ou libèrent-elles les équipes ?

Les équipes responsabilisées ont beaucoup plus de chances de créer de la valeur que les équipes d’usine à fonctionnalités. Pourtant, il n’est pas facile de responsabiliser les équipes. Pour l’instant, concentrons-nous sur les défis de la collaboration.

Flux de développement de produits coordonnés ou collaboratifs

Au fil des ans, j’ai remarqué 2 flux standard de développement de produits dans les entreprises, quel que soit leur cadre :

  1. Flux de coordination : Les membres de l’équipe passent beaucoup de temps à coordonner les activités entre eux, les parties prenantes et les autres équipes. La majeure partie de leur énergie est consacrée à l’organisation de la façon de faire le travail. Cette approche vise à éviter les erreurs et les échecs, obligeant les équipes à être rigides dans leur flux de développement. Cela devient un contrat « strict » parce que quelqu’un est blâmé lorsque quelque chose ne va pas.
  2. Flux collaboratif : Les membres de l’équipe se concentrent sur la collaboration pour utiliser leurs connaissances actuelles afin de découvrir des opportunités prometteuses. L’objectif ultime est de créer de la valeur pour les clients et l’entreprise. L’équipe est flexible dans la façon dont elle fait le travail tout en se concentrant sur la création de valeur. La confiance est à la base de l’approche collaborative. Lorsque quelque chose déraille, l’équipe prend ses responsabilités et trouve ensemble une solution.

Le flux coordonné : Une façon logique de travailler avec des résultats inattendus

Comment transformer une idée en quelque chose de précieux ? C’est l’une des questions les plus importantes pour les entreprises. Une mauvaise réponse conduit au gaspillage et à la démotivation.

Les étapes d’un flux coordonné

  1. Priorisation : Le flux de coordination commence par la hiérarchisation, visant à trouver l’idée la plus prometteuse. Cependant, c’est plus facile à dire qu’à faire car plusieurs tours de discussion auront lieu. Lorsque vous dites oui à une idée, vous dites non à de nombreuses autres, et presque aucune partie prenante de l’entreprise n’accepte facilement cette réponse
  2. Conception : La phase de conception commence une fois que vous avez défini ce sur quoi l’équipe va travailler. Le résultat est souvent un prototype haute-fidélité que les parties prenantes de l’entreprise approuvent. Cette approche est dangereuse car les ingénieurs logiciels et les clients ont tendance à être laissés à l’écart. Malheureusement, la solution devient l’objectif, et non le résultat.
  3. Test utilisateur : Après beaucoup de coordination, les parties prenantes de l’entreprise approuvent finalement la conception et il est temps de la tester avec des clients potentiels. Les résultats sont probablement biaisés car tout le monde aime déjà la solution. Malheureusement, être la proie du biais de confirmation n’est pas l’exception, mais plutôt le résultat typique. Compte tenu de leur passion pour la solution, les concepteurs de produits recherchent des signes positifs et, sans surprise, ils les trouvent. Ils peuvent accepter des ajustements mineurs de la solution, mais aucun pivot ou abandon de solution ne se produira dans cette phase.
  4. Développement : Une fois que les concepteurs de produits ont confirmé que le prototype haute-fidélité a du sens pour les utilisateurs finaux, il est temps de développer la solution. Les concepteurs de produits jettent les spécifications par-dessus le mur et espèrent que les ingénieurs logiciels font le bon travail. Bien sûr, il est peu probable que les ingénieurs logiciels accueillent la solution à bras ouverts, car ils n’ont pas participé aux étapes précédentes. Malgré cela, c’est à eux de transformer le prototype haute-fidélité en une solution fonctionnelle.
  5. Lancement : Compte tenu de la quantité de coordination nécessaire, il faut des mois pour transformer une idée en solution. Vous ne devriez pas être surpris quand quelque chose prend six mois. Chaque phase est strictement définie et comporte de nombreuses étapes pour assurer une solution parfaite à la fin de celle-ci. Pourtant, quelque chose d’inattendu se produit lorsque vous lancez la solution. Malgré tout l’enthousiasme interne et l’amour pour la nouvelle solution sophistiquée, les clients ne s’y intéressent pas, et vous ne savez pas pourquoi.

Ce qui me choque, ce n’est pas de me retrouver dans cette situation tragique. J’y suis allé plus de fois que je ne peux compter, mais j’ai appris la leçon. La question est de savoir ce que vous faites après avoir été confronté à un résultat indésirable. La réponse la plus courante n’a guère de sens pour moi. Revenez à la hiérarchisation, choisissez une autre idée et recommencez. Lorsque vous suivez la même approche, il y a de fortes chances que vous soyez à nouveau confronté aux mêmes résultats. Le flux de coordination oblige les équipes à se concentrer sur les résultats plutôt que sur les résultats, ce qui les réduit au rang d’usines.

9 idées sur 10 échoueront

Notre taux de réussite est pire que ce que nous pouvons imaginer. Regardez les start-up : 90% d’entre elles ne tiennent pas plus de cinq ans. Les idées subissent à peu près le même sort. Curieusement, cela passe inaperçu car les équipes investissent beaucoup de temps à trouver comment réduire le temps de développement. Je vois de la valeur dans cette affaire, bien que je perçoive une autre question comme plus urgente : « A quelle vitesse pouvez-vous laisser tomber les mauvaises idées ? »

Nous supposons que nos idées sont bonnes, mais la réalité nous montre le contraire. Pourtant, nous insistons pour suivre la même approche à plusieurs reprises. Pas étonnant que nous soyons confrontés à des résultats indésirables.

Un bon management de produit nécessite de s’adapter en apprenant. C’est OK de se tromper. Il n’est pas bon d’ignorer la réalité. La collaboration plutôt que la coordination est le principe qui peut vous sortir de ce piège. Au lieu de rendre votre flux de développement rigide et complexe, vous bénéficierez d’une simplicité et d’une flexibilité accrues. Explorons une autre méthode de travail qui augmente les chances de générer de la valeur plus rapidement.

Flux collaboratif : Une méthode de travail simple qui apporte des résultats exceptionnels.

Personne ne mérite de perdre du temps. Après de nombreuses années d’expérience, j’ai appris que les échecs sont inévitables. Au lieu d’ajouter des étapes pour prévenir les échecs, il est plus logique d’identifier et d’abandonner rapidement les mauvaises idées. Contrairement au flux coordonné, le flux collaboratif se concentre sur des itérations plutôt que sur des phases.

Les étapes d’un flux collaboratif

  1. Évaluez : Le début d’un flux collaboratif est le même que pour un flux coordonné. Vous avez plein d’idées, et tout le monde veut que tout soit terminé d’hier. L’astuce n’est pas d’identifier les idées les plus prometteuses dès le départ, mais plutôt de les évaluer toutes et de laisser tomber celles qui ne conviennent pas. Laisser tomber des idées vous donne de la liberté parce que vous avez moins d’attentes à gérer.
  2. Apprenez : L’itération d’apprentissage commence par des idées adaptées à votre stratégie, mais cela ne signifie pas qu’il faille passer directement à la mise en œuvre. Vous devriez laisser tomber les idées que vos clients ne désirent pas, que l’entreprise ne peut pas soutenir, que vous n’avez pas la technologie pour développer ou qu’il est contraire à l’éthique de poursuivre. Restez simple et posez les questions suivantes sur chaque idée restante :
  • À quel point les clients veulent-ils ceci ? (Désirabilité)
  • Quels sont les bénéfices pour l’entreprise ? (Fiabilité)
  • Dans quelle mesure pouvons-nous le faire ? (Faisabilité)
  • À quel point est-il bien de le faire ? (Éthique)
  1. Expérimentez : Après avoir compris les aspects clés de vos idées, il est temps de mener des expériences plus robustes. Vous voulez tester les solutions qui peuvent donner les résultats potentiels. Il est essentiel d’explorer quelques alternatives et de s’en tenir aux plus prometteuses. Il est trop courant de choisir une solution et de se lancer à fond. Je vous décourage de suivre cette voie, car elle augmente rapidement l’engagement. En tant qu’êtres humains, plus nous sommes investis dans quelque chose, plus nous y investissons volontiers.
  2. Déployez : Les idées qui survivent à l’itération de l’expérience sont les plus importantes. Dans l’itération précédente, vous avez construit pour apprendre. Maintenant, vous créez pour évoluer. Il est fondamental de rembourser la dette technologique avant de mettre la solution à la disposition de l’ensemble de votre public ou de passer à votre prochaine opportunité

Principaux points à retenir

  • La première étape pour libérer votre équipe consiste à examiner votre situation actuelle. Comprendre la dynamique peut révéler des opportunités pour simplifier votre flux de développement.
  • Les symptômes d’une usine à fonctionnalités comprennent l’absence d’objectifs, l’obsession de la production, la fourniture de solutions qui ne résolvent aucun problème, une direction peu claire, une réticence à laisser tomber des idées et un manque d’attention aux résultats. L’opposé d’une usine à fonctionnalités est une équipe responsabilisée qui se concentre sur les résultats et qui est impatiente d’examiner ses livrables et de s’adapter en permanence.
  • Plus vous vous rapprochez d’un flux de développement coordonné, plus il faut de temps pour générer de la valeur et plus vous créez de déchets. Les flux coordonnateurs transforment involontairement les plans en objectifs.
  • Plus vous vous rapprochez d’un flux de développement collaboratif, plus tôt vous créez de la valeur et moins vous produisez de déchets. La collaboration vous aide à adapter vos plans pour atteindre vos objectifs lorsque la réalité rend votre plan obsolète.
  • Lorsque vous comprenez parfaitement le flux de développement d’un produit, vous pouvez favoriser les changements étape par étape. La première étape consiste à collaborer avec les parties prenantes de l’entreprise et les membres de l’équipe pour reconnaître ce qui est inutilement complexe. Équipé de cette compréhension, vous pouvez obtenir du soutien et collaborer pour simplifier votre travail.
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DantotsuPM – Meilleur billet de 2015 : « Matrice d’Affectation des Ressources (RAM ou RACI) »

Le par mopertodans outils et méthodes, pointeurs utilesLaisser un commentaire

Cet outil, qui prend la forme d’un tableau (qui croise la WBS et les ressources de l’organisation) permet au manager de projet de lister les participants au projet ainsi que leur(s) responsabilité(s).

Relisez le billet original sponsorisé par notre partenaire de l’époque PMGS.

Rappel de ce que signifie RACI ?

  • R  :  Responsable / Réalise.
  • A : Accountable / Autorité.
  • C  : Consulted / Consulté.
  • I  : Informed / Informé .
Attention : Une personne ne peut être ‘A’ et ‘R’ pour le même livrable car elle ne peut à la fois réaliser et approuver le résultat.

DantotsuPM – Meilleur billet de 2014 : « 6 éléments à inclure dans votre Charte Projet »

Le par mopertodans best practices, outils et méthodesLaisser un commentaire

La Charte Projet est le début officiel du projet. Elle vous autorise formellement vous et votre équipe à commencer le travail sur les tâches requises. Sans charte, vous n’avez pas le mandat de faire faire des choses !

Billet Original d’après « 6 Things to Include in Your Project Charter » de Jennifer Whitt

Voici 6 choses critiques à inclure dans votre charte.

  1. Déclaration des besoins fonctionnels
  2. Besoins du Projet
  3. Chef de projet assigné
  4. Jalons de Projet
  5. Assomptions de projet
  6. Parties prenantes du projet

Rappelez-vous d’inclure le développement de la charte projet dans le planning de projet.

La charte projet est un début essentiel à un projet. Vous pouvez la réviser plus tard, particulièrement si votre projet va avoir des phases multiples, ne considérez pas  qu’elle soit gravée dans le marbre.

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4 conseils pour mieux répondre aux besoins de vos parties prenantes.

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Il est crucial de prendre en compte les pensées et les ressentis des parties prenantes, car cela aide à les préparer à accepter puis à utiliser vos livrables.

Tips for Supporting Stakeholder Needs de Bonnie Biafore

https://www.bonniebiafore.com/tips-for-supporting-stakeholder-needs/

Le développement d’un produit utile est l’un des aspects majeurs de la réussite d’un projet. Il est tout aussi important de prendre en compte les pensées et les sentiments des parties prenantes, car cela aide à les préparer à accepter et à utiliser vos livrables.

Voici 4 recommandations pour vous aider à répondre aux besoins de vos parties prenantes.

#1 – Identifiez les domaines d’activité concernés par votre projet.

Ouvrage sur Amazon

Incluez des tâches spécifiques pour rechercher les outils, les processus, les forces et les faiblesses de chaque domaine des parties prenantes. Si vous avez accès à des analystes business, il s’agit d’une excellente première mission à laquelle ils peuvent s’attaquer. Si ce n’est pas le cas, le manager de projet doit mener des entretiens avec les parties prenantes pour recueillir ces informations. Ce que vous apprenez aide votre plan de projet à s’adapter aux réalités de vos parties prenantes et à éviter les surprises lors de la mise en œuvre du projet. Vous ne voulez certainement pas que votre solution aggrave certaines faiblesses de vos parties prenantes.

#2 – Planifiez une exposition précoce à la solution.

Vous pouvez susciter l’appropriation de la solution en permettant aux parties prenantes de voir les toutes premières versions de vos produits. Encouragez-les à partager leurs commentaires. Tous seront plus confiants lorsqu’ils participeront à la création des résultats du projet. Qu’est-ce que cela signifie de voir une solution ?

Montrez aux parties prenantes tout ce qui donne une vue d’ensemble du produit ou service à venir :

  • Prototypes,
  • processus métier illustrés par des post-it,
  • premières versions d’écrans de l’interface utilisateur, ou
  • diagrammes de test ou de conception informatique.

De nombreux managers de projet repoussent à plus tard ces activités parce que la solution peut changer. Mais c’est toute l’idée de l’exposition précoce !

Les points de vue de vos parties prenantes peuvent être intégrés à vos produits pour déployer des changements positifs. Alors, montrez le produit tôt, même plus tôt que vous n’êtes à l’aise. Vous augmenterez l’adhésion des parties prenantes.

#3 – Identifiez les processus métier avant de vous engager dans de nouveaux livrables d’outils.

Une façon risquée de manager un projet est de trouver ce qui semble être un outil utile à construire pour aider votre entreprise et de lancer un projet pour le mettre en œuvre. COMMENT et OÙ cet outil pourrait être utilisé dans votre entreprise doit d’abord être analysé.

Développez les futurs processus business pour déterminer comment votre entreprise pourrait intégrer ce nouvel outil. Utilisez ces nouveaux processus pour montrer aux parties prenantes comment l’outil pourrait générer de meilleurs résultats. En bref, si vous voulez obtenir l’adhésion des parties prenantes, créez d’abord les futurs processus. Ensuite, vous pouvez démarrer le nouveau projet pour réaliser et déployer l’outil.

#4 – Laissez les parties prenantes piloter la définition du projet et le changement organisationnel.

Il y a des histoires intéressantes sur l’emplacement de nouveaux trottoirs sur un campus. Selon cette histoire, des bâtiments ont été construits et ouverts, et des trottoirs ont été posés après coup sur les chemins usés créés par les occupants du campus. C’était mieux que de poser des trottoirs là où les concepteurs pensaient que les gens marcheraient.

Il s’agit d’un excellent exemple de la façon dont les parties prenantes peuvent conduire le changement.

Les équipes de projet sont souvent coupables de penser qu’elles savent d’avance ce que veulent les parties prenantes. Et elles conçoivent des projets en fonction de cette vision, souvent avec des résultats catastrophiques. Laisser les parties prenantes diriger les projets peut susciter l’enthousiasme et aider à se concentrer sur ce qu’elles veulent changer ou améliorer.

Quelles autres mesures pouvez-vous conseiller de prendre pour tenir compte de ce que les parties prenantes veulent vraiment ?

Partagez vos réflexions, vos questions et vos anecdotes dans la section commentaires.

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Pour en savoir plus sur la collaboration avec les parties prenantes, consultez la formation de  Natasha Kasimtseva : Managing Project Stakeholders .

 le cours de Natasha Kasimtseva sur la gestion des parties prenantes de projet.

Le quoi, le pourquoi et le comment de l’appétit pour le risque.

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Une mauvaise compréhension de l’appétit pour le risque des parties prenantes peut entrainer votre projet à sa perte !

The What, Why, & How of Risk Appetite par Harry Hall

https://projectriskcoach.com/the-what-why-how-of-risk-appetite/

Un manager de projet prend des décisions en fonction de son point de vue sur les risques. C’est-à-dire qu’il perçoit les désirs de l’organisation et des parties prenantes et cherche à les satisfaire. Cependant, le manager de projet peut rater la cible. Pourquoi ? Mauvaise compréhension de l’appétit pour le risque des parties prenantes. Dans cet article, explorez le quoi, le pourquoi et le comment de l’appétit pour le risque d’un projet.

Qu’est-ce que l’appétit pour le risque ?

L’appétit pour le risque est « le degré d’incertitude qu’une organisation ou une personne est prête à accepter en vue d’une récompense » (Guide PMBOK®, septième édition).

Regardons cette définition de plus près.

Premièrement, l’appétit pour le risque est le degré d’incertitude.

Relisez ce billet sur le cône d’incertitude

Nous ne possédons pas certaines connaissances, ou les choses ne sont pas clairement définies.

Et il y a un degré d’incertitude qui peut être exprimé qualitativement (par exemple,  faible, moyen, élevé) ou quantitativement (par exemple,  être prêt à accepter une exposition à un risque de € 100 000).

Deuxièmement, l’appétit pour le risque peut être au niveau d’une organisation ou d’un individu.

Vous pouvez analyser l’appétit pour le risque d’un groupe d’individus ou de parties prenantes.

Ces intervenants peuvent avoir des opinions différentes sur le niveau de risque acceptable, et leurs opinions peuvent changer au cours du projet.

Troisièmement, nous définissons l’appétit pour le risque afin de clarifier le niveau de risque que l’on est prêt à accepter.

Les « sunk costs » sont des dépenses non récupérables quoi que l’on fasse ou décide maintenant. Relisez ce billet.

Il y a la possibilité de perdre l’investissement une fois que nous finançons un projet.

Comment ?

Le projet peut échouer, ou nous pouvons annuler le projet à mi-chemin et assumer les pertes.

Quatrièmement, nous nous attendons à une récompense.

Pourquoi investissons-nous dans des projets ?

Parce qu’il y a un rapport coût/bénéfice favorable, nous attendons un retour sur investissement.

Enfin, l’appétit pour le risque définit les types de risques que nous prenons.

Par exemple, un sponsor de projet peut être prêt à prendre un risque budgétaire plus élevé, mais avoir une tolérance zéro pour le non-respect d’une échéance.

Dans ce cas, le manager de projet peut constituer des réserves de contingence et de management appropriées.

Pourquoi l’appétit est-il important ?

Ma femme et moi sommes mariés depuis plus de 30 ans. Elle me connaît très bien. Imaginez que nous nous tenions tous les deux dans une file d’attente pour un buffet avec elle derrière moi. Avant que je ne choisisse mes aliments, elle pourrait vous dire quels seront mes choix. Comment peut-elle faire cela ? Parce qu’elle connaît mon appétit : Ce que j’aime et ce que je n’aime pas.

Si vous travaillez avec des sponsors de projets et des parties prenantes depuis des années, vous connaissez probablement leurs désirs. Bien sûr, ce n’est pas une excuse pour une mauvaise analyse des parties prenantes. Nous devrions interroger chacune d’entre elles et leur poser des questions sur leurs besoins et sur la quantité et les types de risques qu’elles sont prêtes à accepter.

Un manager de projet repose sur une base solide pour prendre de meilleures décisions une fois que l’appétit pour le risque a été discuté et documenté. C’est alors que le manager de projet peut mieux répondre aux attentes des parties prenantes.

Comment analyser l’appétit pour le risque

Il existe plusieurs façons d’analyser l’appétit pour le risque des parties prenantes. Un manager de projet peut utiliser une liste de catégories de risques (par exemple,  échéancier, budget, contenu, qualité) et demander à chaque intervenant d’évaluer sa volonté de prendre des risques sur celles-ci (par exemple,  faible, moyen, élevé).

Une autre méthode consiste à utiliser des scénarios pour évaluer l’appétit pour le risque. Décrivez les différents scénarios de perte potentielle et demandez-vous quels scénarios seraient acceptables.

Le manager de projet doit utiliser  des stratégies de management des conflits  (par exemple, consensus, résolution de problèmes) pour résoudre ces conflits et parvenir à une entente sur l’appétit pour le risque.

Appétit pour le risque au niveau de l’entreprise, du portefeuille, du programme et du projet

L’appétit pour le risque peut être défini pour chaque domaine de risque, tel que

  • Management des risques d’entreprise
  • Management des risques de portefeuille
  • Management des risques liés aux programmes
  • Management des risques liés aux projets

Les appétits pour le risque doivent être harmonisés afin de s’assurer que chaque domaine soutient les objectifs stratégiques de l’organisation.

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Exemple d’appétit pour le risque d’un projet

Alors, à quoi ressemble une déclaration d’appétit pour le risque ? L’appétit pour le risque peut prendre plusieurs formes et peut être à la fois qualitatif et quantitatif.

Voici un exemple concret :

L’équipe du projet Magic Tech cherche à réduire les menaces et à augmenter les opportunités d’atteindre les objectifs du projet. Il y a un faible appétit pour les manques de fonctionnalités. L’échéancier du projet ne doit pas déraper de plus de deux semaines. Appétit modeste pour les augmentations budgétaires. Les réserves pour éventualités ne devraient pas dépasser €125 000.

Top 3 du mois d’Octobre 2023 : Le management est indissociable des soft skills !

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Manager sa charge de travail, ses compétences relationnelles (soft skills), ou encore savoir gérer les agendas cachés des uns et des autres… Pas si facile !

Êtes-vous un manager de projet surchargé ?

Si vous ne l’êtes pas déjà, ces signaux d’alerte devraient vous être utiles. Et si vous l’êtes déjà que faire ?

Êtes-vous un manager de projet surchargé ?

Les non-intuitifs et de nombreux professionnels techniques me disent que maîtriser les aspects pas si évidents des compétences relationnelles (c’est-à-dire les soft skills ou compétences interpersonnelles) représente pour eux un grand défi et même un véritable casse-tête.

Y-a-t-il une liste des vérités sur les compétences relationnelles à apprendre et à utiliser ?

Compétences relationnelles (interpersonnelles) : Utilisez ces 15 vérités peut-être pas si évidentes.

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Surfer sur les agendas cachés !

L’un des aspects les plus difficiles dans les organisations est la présence d’agendas personnels, certains partagés et de nombreux autres cachés.

Naviguer dans les agendas cachés !

Y-a-t-il des avantages à avoir un Product Owner sur un projet CRM ? par Mohamed Michael Kazak

Le par mopertodans agile, experience sharingLaisser un commentaire

La réponse courte est OUI !

Les projets CRM sont complexes et nécessitent un Product Owner dédié et compétent pour assurer leur succès. Un Product Owner est chargé de combler le fossé entre les besoins de l’entreprise et les équipes de développement, tout en optimisant le système pour réussir.

Laissez-moi vous parler des avantages à avoir un Product Owner sur un projet CRM.

Comprendre les besoins et les exigences de l’entreprise

Le Product Owner travaille en étroite collaboration avec les utilisateurs et les parties prenantes pour comprendre leurs besoins et leurs exigences. En cartographiant les processus métier et les parcours des utilisateurs, le Product Owner comprend mieux comment le CRM peut être adapté pour répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise. Cela permet de s’assurer que le système est conçu et construit de manière à s’aligner sur les processus métier et les besoins des utilisateurs, tout en offrant une réelle valeur ajoutée.

Guider le processus de développement

Une fois les processus métier définis, le product owner collabore avec l’équipe de développement pour concevoir et mettre en œuvre la solution CRM. Cela implique de définir les histoires et les exigences des utilisateurs, de hiérarchiser les fonctionnalités en fonction de la valeur business et de travailler en étroite collaboration avec l’équipe de développement pour s’assurer que le système est conçu et construit d’une manière qui s’aligne sur les processus métier et les besoins des utilisateurs. Tout au long du processus de développement, le Product Owner fournit des conseils et des commentaires pour s’assurer que le système répond aux exigences qui ont été définies avec les utilisateurs et les parties prenantes.

Trouver l’équilibre entre les besoins de l’entreprise et la convivialité

Trouver le bon équilibre entre les besoins des uns et des autres.

L’un des rôles les plus importants du Product Owner est d’équilibrer les besoins de l’entreprise avec les besoins des utilisateurs. Bien que le Product Owner soit chargé de s’assurer que le système répond aux besoins de l’entreprise et apporte une réelle valeur ajoutée, il donne également la priorité à la facilité d’utilisation pour s’assurer que le système est intuitif et facile à utiliser pour les utilisateurs.

Cet équilibre entre les besoins de l’entreprise et la facilité d’utilisation peut parfois être un défi.

Par exemple, une entreprise peut exiger que certaines données soient saisies dans un certain format à des fins de reporting, tandis que les utilisateurs peuvent trouver ce format fastidieux et long à utiliser. Le product owner doit travailler à la fois avec l’entreprise et les utilisateurs pour trouver une solution qui réponde aux besoins de chacun. Il peut s’agir de trouver un compromis satisfaisant pour les deux parties, ou de trouver une solution de contournement qui répond aux exigences de l’entreprise tout en facilitant la saisie des données par les utilisateurs.

Communiquer avec les parties prenantes

En plus de travailler avec l’équipe de développement, le Product Owner communique régulièrement avec les parties prenantes de l’entreprise. Il s’agit notamment de fournir des mises à jour sur l’état d’avancement du projet, de solliciter des commentaires sur les conceptions et les fonctionnalités, et de s’assurer que le système répond aux besoins de toutes les parties prenantes. Cela permet de s’assurer que toutes les personnes impliquées dans le projet sont tenues au courant et ont leur mot à dire dans le processus de développement.

Assurer le succès du lancement et de l’adoption

Enfin, le Product Owner est responsable de s’assurer que le CRM est lancé et adopté avec succès par l’entreprise. Il s’agit de contribuer à des activités de formation et de soutien aux utilisateurs afin de s’assurer qu’ils sont à l’aise avec le nouveau système et qu’ils sont en mesure de tirer pleinement parti de ses capacités. En optimisant le système pour qu’il réussisse et en comblant le fossé entre les besoins de l’entreprise et le développement, le propriétaire du produit peut assurer le succès du projet CRM.

En conclusion, avoir un Product Owner sur un projet CRM offre de nombreux avantages.

Le Product Owner apporte la plus grande valeur possible, aussi rapidement que possible.

Un Product Owner s’assure que le système répond aux besoins de l’entreprise et apporte une réelle valeur, fournit des conseils et des commentaires tout au long du processus de développement, équilibre les besoins de l’entreprise avec les besoins des utilisateurs, communique régulièrement avec les parties prenantes et veille à ce que le système soit lancé et adopté avec succès par l’entreprise.

Si vous vous lancez dans un projet CRM, il est essentiel d’investir dans un Product Owner solide et expérimenté pour en assurer le succès.

Mohamed Michael Kazak

 

Mohamed Michael Kazak

Mohamed Michael Kazak dispose de plus d’une décennie d’expérience à travers diverses industries et plusieurs pays, avec un riche parcours en transformation technologique, gestion de projet, et excellence commerciale. Actuellement, Mohamed Michael occupe le poste de Salesforce Service Product Owner chez Imerys SA, où il dirige les initiatives liées à la digitalisation des activités Service Client Salesforce. Il a lancé plusieurs produits Service Cloud réussis qui ont nettement amélioré l’efficacité du service client et la satisfaction client. Ayant travaillé pour des organisations telles qu’EY et Deloitte, il a géré des équipes diverses et dirigé des projets de transformation avec un focus sur la création de valeur et la satisfaction des besoins des utilisateurs. En tant qu’Administrateur Certifié Salesforce, Mohamed Michael apporte une compréhension approfondie de la manière dont la technologie apporte des résultats commerciaux optimaux.

Précédents billets de Mohamed Michael Kazak

Naviguer dans les agendas cachés !

Le par mopertodans best practices, pmo et portofolio1 commentaire

L’un des aspects les plus difficiles dans les organisations est la présence d’agendas personnels, certains ouverts et d’autres cachés.

Reconnaître et comprendre l’existence d’agendas cachés est crucial pour un leadership efficace et pour le succès de l’organisation.

Navigating hidden agendas by Michael Küsters

https://failfastmoveon.blogspot.com/2023/06/navigating-hidden-agendas.html

Nous nous efforçons constamment de créer des organisations prospères où la collaboration, la productivité et l’innovation s’épanouissent. Cependant, l’un des aspects les plus difficiles dans les organisations est la présence d’agendas personnels, certains ouverts et d’autres cachés. Souvent, les gens disent que si nous pouvions simplement éliminer ces agendas personnels et concentrer tout le monde sur l’objectif et la mission globaux, nous aurions beaucoup moins de problèmes. Mais ce « simplement » est un problème majeur, explorons-le !

Comment les pièces et la vue d’ensemble de ce puzzle sont-elles liées ?

Le problème avec les agendas cachés

Les agendas cachés surviennent lorsqu’un individu a des intérêts personnels, motivations ou objectifs qui ne correspondent pas à son environnement. Ces agendas cachés sont souvent considérés comme des obstacles à la prise de décision, à l’exécution et au travail d’équipe. Ils érodent également la confiance au sein de l’organisation.

Reconnaître et comprendre l’existence d’agendas cachés est crucial pour un leadership efficace et pour le succès de l’organisation.

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L’impact de ces agendas personnels

Les agendas personnels influencent de manière significative la dynamique, la communication et les processus de prise de décision. Lorsque les individus donnent la priorité à leurs propres motivations plutôt qu’aux objectifs de l’organisation, cela peut déclencher des conflits, nuire à la collaboration et entraver les progrès. Les agendas cachés posent un défi particulier car ils ne sont pas ouvertement reconnus et traités, de sorte que tout le monde à l’exception du propriétaire de l’agenda est tenu dans l’expectative. Cela peut miner la confiance, la transparence et l’alignement au sein de l’organisation.

La présence d’agendas personnels peut donc avoir un impact significatif sur le succès de l’organisation en affectant négativement l’alignement, la transparence et la collaboration.

La reconnaissance et le management des agendas personnels deviennent donc essentiels pour favoriser un environnement de travail positif et productif.

Pourquoi y a-t-il des agendas personnels ?

Un seul et unique objectif mal aligné peut sévèrement impacter les résultats de toute l’équipe.

Dès que vous avez plus qu’une poignée de personnes, la diversité des motivations, des aspirations et des objectifs des individus devient plus apparente. Nous voyons les difficultés que cela apporte même dans les mariages où seules deux personnes ont besoin d’aligner leurs besoins et leurs désirs l’une avec l’autre. Et avec l’augmentation de la taille de l’organisation, le problème de l’alignement s’accroît.

Alors que certains agendas peuvent être exprimés ouvertement, d’autres sont cachés ou ne sont pas immédiatement apparents. Dans certains cas, cela se produit intentionnellement. Dans de nombreux cas, cependant, cela se produit parce que les gens eux-mêmes ne sont pas conscients de l’impact de leurs objectifs sur les objectifs globaux, ne savent pas comment communiquer leurs propres objectifs ou qu’il n’y a pas de forum où ils pourraient aborder les divergences.

Une structure organisationnelle complexe avec de multiples parties prenantes et des rôles diversifiés est donc un terrain fertile pour l’émergence d’agendas personnels.

Ne pouvons-nous pas éliminer ces agendas personnels ?

En bref : non. Il est pratiquement impossible d’éliminer les agendas personnels des individus au sein d’une organisation. Les humains ont naturellement leurs propres motivations, intérêts et aspirations, en fonction de  leurs besoins, de leurs attentes, de leurs assomptions et de leurs propres raisons. Si nous réussissions à supprimer tout cela, cela transformerait les gens en humanoïdes sans âme. L’autonomie, la créativité et l’engagement seraient massivement limités.

Pour minimiser l’impact négatif des agendas personnels, il faut s’efforcer d’aligner les objectifs des gens les uns avec les autres et avec l’ensemble de l’organisation. Nous pouvons y parvenir en favorisant une communication ouverte et en respectant les motivations des personnes.

Les conséquences de la suppression des agendas personnels

Lorsque les individus sont incapables d’exprimer ouvertement leurs agendas personnels, ils développeront des agendas cachés à la place. L’absence d’un forum de discussion et de transparence crée un climat de méfiance, où les individus ont recours à la poursuite secrète de leurs propres intérêts. Il pourrait s’écouler beaucoup de temps avant que l’impact des actions qui en résultent sur la communication et la collaboration ne devienne tangible. L’écart entre l’ensemble des actions souhaitées et les actions exécutées dans ce cas est la « dette de communication » (Les conversations que nous aurions dû avoir, mais que nous n’avons pas eues).

À l’instar d’autres formes de dette, cette dette de communication est assortie d’intérêts et croîtra de façon exponentielle au fil du temps si elle n’est pas surveillée.

Permettre les agendas personnels

Devrions-nous alors faire de la place pour les agendas personnels ? Oui.

Bien que nous puissions croire que les systèmes autorisant les agendas personnels seraient moins performants à long terme, cela ne correspond pas aux preuves factuelles. Même des gens comme Steve Jobs ont dit :

Nous n’embauchons pas des gens intelligents et ne leur disons pas quoi faire. Nous les embauchons pour qu’ils puissent nous dire quoi faire.

Des livres comme « Drive » de Dan Pink ont recueilli des preuves accablantes que les systèmes donnant aux gens l’autonomie nécessaire pour décider eux-mêmes du meilleur plan d’action créent des résultats supérieurs.

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La création d’un espace pour les agendas personnels dans un cadre structuré exploite les talents et la créativité de chacun. Les systèmes qui reconnaissent et prennent en compte les agendas personnels s’en sortent mieux en termes d’engagement, d’appropriation et d’innovation. Le défi consiste à trouver un juste équilibre entre les agendas personnels et leur potentiel à l’emporter sur les objectifs collectifs ou à provoquer des conflits.

Lorsqu’ils sont managés efficacement, ces systèmes peuvent tirer parti de la diversité des points de vue individuels pour favoriser la réussite de l’organisation.

L’augmentation du nombre d’agendas cachés

En l’absence d’une plateforme pour exprimer ouvertement leurs agendas personnels, les agendas cachés ont tendance à proliférer. L’absence de canaux de communication ouverts favorisera le ressentiment, le manque de confiance et la poursuite secrète d’intérêts individuels. Au fil du temps, les agendas cachés qui en résultent peuvent nuire à la communication, à la collaboration et à la cohésion organisationnelle.

Bien que le fait de fournir un forum pour partager des agendas personnels ne garantisse pas l’absence d’agendas cachés, sans un tel forum, les agendas cachés sont susceptibles de se multiplier. Des possibilités de dialogue ouvert et de communication transparente sont essentielles pour atténuer ce risque.

L’effet des agendas cachés sur la prise de décision

Il y a deux types de décisions : Celles que prend l’individu et celles que l’organisation prend dans ses canaux et processus officiels. Les décisions organisationnelles sont basées sur divers facteurs, tels que les objectifs, la contribution collective, l’expertise et des considérations externes.

Dans certaines organisations, les agendas cachés dominent les opérations quotidiennes. Les processus décisionnels officiels dans de tels environnements sont surtout une mise en scène : « les vraies décisions » ont déjà été prises, dans différents forums, avec différents acteurs, avant que quoi que ce soit ne soit ouvertement mis sur la table. Les agendas cachés déterminent le plan d’action. La stratégie et les objectifs organisationnels sont réduits à être le prétexte de la décision prédéterminée.

Dans le grand schéma d’ensemble, cela peut passer inaperçu, mais cela peut aussi conduire à des échecs cinglants. Comme souvent la source de l’écart ne peut pas être retracée, cela crée une confusion quant aux raisons pour lesquelles les décisions ont été inefficaces. De nombreuses organisations réagissent en introduisant des freins et contrepoids supplémentaires qui laissent encore moins de place aux agendas personnels, tout en ralentissant la prise de décision future et en engageant des coûts supplémentaires, ce qui rend l’organisation encore moins efficace. Au lieu de résoudre le problème, ils l’exacerbent !

Réparer des systèmes dominés par les agendas cachés

Nous avons exploré que l’une des principales raisons de l’émergence d’agendas cachés forts est un décalage entre les motivations d’un individu et les contraintes du système. L’absence d’un forum qui permette respectueusement aux gens de révéler leurs agendas personnels et d’aborder les conflits d’agenda de manière ouverte et constructive a fait naître le besoin d’agendas cachés.

dettes techniquesLa conséquence est la « dette organisationnelle* », qui consiste en toutes les structures de communication et de collaboration et les apprentissages qui ont conduit les gens à former des agendas cachés.

Réparer le système n’est pas aussi facile que de créer un forum pour une communication ouverte. Les agendas cachés impliquent souvent des motifs non traités, un manque de transparence et des conflits d’intérêts. L’établissement d’un système plus efficace exige une approche globale faisant appel à une communication ouverte, à l’établissement d’un climat de confiance, à la résolution active de problèmes et au rétablissement d’un objectif commun en offrant des valeurs organisationnelles significatives auxquelles les individus peuvent s’identifier.

* Dette organisationnelle : Ensemble des structures, des processus, des règles et des apprentissages de communication et de collaboration qui empêchent les organisations d’atteindre efficacement leurs objectifs.

Reconnaître et traiter plutôt que tenter d’éliminer les agendas cachés.

Il est essentiel de reconnaître et de traiter les agendas personnels pour créer une culture organisationnelle saine où la collaboration, l’innovation et la productivité s’épanouissent. Au lieu d’essayer d’éliminer les agendas personnels, nous devons créer un environnement qui encourage la communication ouverte, la transparence et l’alignement. Cela permettra d’atténuer les impacts négatifs des agendas cachés. Une culture qui valorise la diversité des points de vue et qui aligne les aspirations individuelles sur les objectifs de l’organisation sera plus résiliente et cultivera des équipes responsabilisées qui favoriseront la réussite à long terme.

Naviguer à travers les complexités des agendas cachés et travailler de manière proactive à la création d’un environnement qui favorise des organisations transparentes et collaboratives est le travail de tous. Pour permettre aux individus de donner le meilleur d’eux-mêmes tout en faisant progresser les objectifs collectifs, ils doivent poursuivre leur propre agenda en ligne avec celui de l’organisation. La transparence et l’alignement des objectifs de chacun sont essentiels pour libérer le véritable potentiel de nos équipes et de nos organisations.

La structure TOP est une approche spécifique qui peut être appliquée à n’importe quel niveau, dans n’importe quelle organisation, indépendamment de l’état ou de la taille, pour réduire activement la dette organisationnelle et construire un meilleur système organisationnel.

Parties prenantes : Comment travailler ensemble réussir ? par Lenka Pincot

Le par mopertodans best practices, experience sharingLaisser un commentaire

Ce billet entre dans les détails de diverses situations qui peuvent survenir lorsque vous traitez avec des parties prenantes et propose plusieurs tactiques sur la façon de les aborder.

Stakeholders: How to work together to make it a success?

https://www.linkedin.com/pulse/stakeholders-how-work-together-make-success-lenka/

Vers un engagement efficace des parties prenantes : Relisez aussi ce billet.

Chaque projet a un nombre variable de parties prenantes, parfois trop nombreuses. Essayer de répondre à toutes leurs exigences est souvent mission impossible. Néanmoins, le chef de projet doit être en mesure de gérer toutes les situations des parties prenantes en douceur, car l’évaluation du succès du projet est souvent entre les mains des parties prenantes et des personnes qu’elles représentent.

Travailler ensemble pour assurer la réussite d’un projet

Les organisations lancent des projets pour mettre en œuvre des changements qui vont au-delà des équipes ou des départements existants. En tant que tel, le projet touche un certain nombre de domaines et de processus avec différents propriétaires business, créant un groupe diversifié de personnes intéressées pour faire fonctionner le projet. Nous appelons ces personnes des parties prenantes.

Mais qu’est-ce qui définit la réussite d’un projet ?

Pour chaque partie prenante, cela peut signifier des choses complètement différentes. Par exemple, certaines parties prenantes souhaitent des améliorations significatives des processus, mais d’autres s’attendent à ce que le fonctionnement de leurs équipes ne soit pas du tout affecté ou que les systèmes informatiques restent inchangés. Et c’est pourquoi le management des parties prenantes du projet est une discipline si exigeante.

Est-il possible de répondre aux attentes diverses et parfois contradictoires de toutes les parties prenantes ?

Peut-être pas…

Posons un peu différemment la question des attentes des parties prenantes :

  • Comment pouvez-vous savoir ce qu’elles veulent vraiment ?
  • Comment pouvez-vous vous assurer que les parties prenantes comprennent les attentes de chacune et soient disposées à s’entendre sur un consensus qui permettra d’atteindre le succès commun du projet ?
  • Comment faire de vos parties prenantes de véritables partenaires et collaboratrices ?

Où sont les parties prenantes du projet ?

Devriez-vous les chercher, ou simplement attendre qu’elles apparaissent ?

Même si nous avons peut-être déjà les mains pleines avec les parties prenantes que nous connaissons, devrions-nous en chercher davantage ?

Oui. Il n’y a rien de pire que d’oublier une partie prenante. Les parties prenantes sont les propriétaires de domaines, de processus ou de systèmes où le projet doit apporter un changement réussi, et nous devons donc les impliquer et obtenir leur coopération.

Comprendre comment le changement fonctionnera et gagner des alliés dans la recherche de solutions complexes est crucial pour l’équipe de projet.

Avant le lancement effectif du projet, vous effectuez une analyse que vous utilisez pour essayer de trouver les parties prenantes et de les impliquer dans la planification du projet.

Mais si une partie du projet consiste à trouver une solution à un problème dont vous ne connaissez pas la solution à l’avance, vous pouvez facilement négliger l’importance de certaines parties prenantes au début. La meilleure source d’information dans cette recherche sont les membres de votre équipe. En tant qu’experts dans leur domaine, ils savent généralement qui impliquer afin de créer de véritables parties prenantes partenaires et de permettre la progression du projet.

Trouver des parties prenantes est payant, surtout si vous trouvez celles qui sont directement impliquées dans le changement. La simple participation d’un manager de haut rang à la réunion de lancement du projet ne suffira généralement pas.

Que veulent vraiment les parties prenantes ?

Essayons de voir le projet du point de vue d’une partie prenante pendant quelques instants.

Cela vous semble-t-il familier ?

« Encore une fois, personne ne m’a parlé de quoi que ce soit. J’apprends tout à la dernière minute, principalement que je dois fournir des ressources et des informations. Je ne sais même pas de quoi il s’agit. »

« Un autre projet promet encore une fois comment il apportera la solution. C’était exactement la même chose la dernière fois. Au bout du compte, personne n’a répondu à nos demandes. »

« Quelqu’un essaiera toujours de m’expliquer comment cela devrait marcher dans mon département, mais personne ne comprend vraiment ce que nous faisons réellement ici. Je serais heureux de prêter mes experts pour le projet, mais personne ne s’en soucie, tout est toujours fait tellement dans l’urgence. Et au final nous devons régler tous les détails et corriger toute la confusion créée par le projet en raison du manque d’expertise de leur part. »

« Le projet est génial… Il a finalement été approuvé. Mais où puis-je trouver du temps et des personnes pour faire tout ce qui est requis ? Nous en avons assez de notre propre travail. »

Parfois, les parties prenantes ne sont pas enthousiasmées par un nouveau projet. Comment pouvez-vous les aider si c’est le cas ?

Les parties prenantes veulent que le projet leur apporte des changements positifs. Elles veulent avoir un accès suffisant à l’information pour pouvoir participer au projet seulement à des moments qui sont importants pour elles. En même temps, elles veulent s’impliquer pour ne pas compromettre le fonctionnement normal de leurs équipes.

Lorsque vous multipliez ces préoccupations par le nombre de parties prenantes (et la diversité de leurs situations individuelles), vous devez constamment vous rappeler de faire preuve de créativité et d’empathie et d’être proactifs. Si vous voulez que les parties prenantes travaillent ensemble pour la réussite d’un projet, vous devez prendre la responsabilité de parvenir à la coopération.

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Comment collaborer efficacement avec les parties prenantes ?

Utilisez ces 4 techniques.

#1 – Utilisez vos compétences en réseautage pour comprendre le contexte du changement.

Le chef de projet évolue généralement dans un environnement complexe. Le réseautage est l’une des compétences qui permet de s’orienter rapidement dans une nouvelle situation et de comprendre les motivations des parties prenantes quant à leurs attentes vis-à-vis du projet. Grâce à un réseautage actif avec ses collègues, le chef de projet sait à qui s’adresser dans n’importe quelle situation et dresse un tableau qui aidera à comprendre le contexte des actions de la partie prenante.

Si une partie prenante n’offre pas beaucoup d’occasions d’établir une coopération et une volonté de compromis, cela peut être dû à de mauvaises expériences antérieures, à une pression sur les résultats des parties prenantes, à une faible acceptation des risques ou à des informations insuffisantes sur ce que le projet devrait réellement réaliser. Le réseautage et l’établissement de relations actives permettent au chef de projet d’accéder à l’information nécessaire pour résoudre correctement la situation.

  • Certains pourraient déjà être engagés dans de très/trop nombreuses initiatives.

    Un problème courant: Il y a un grand nombre de projets actifs dans l’entreprise qui nécessitent beaucoup de ressources. Les parties prenantes ont des attentes élevées, mais en même temps sont surchargées par les projets en cours. Parmi tant de nouveaux projets, il est souvent difficile de savoir sur lesquels mettre le focus et comment établir des priorités. Le manager de projet ressent alors qu’il y a un niveau minime de coopération entre les intervenants, qui n’est pas proportionnel à leurs exigences en matière de livrables du projet.

  • Avantages du réseautage : En réseautant avec ses pairs, le chef de projet comprend à quelles équipes il doit mieux expliquer le projet, ainsi que les complications auxquelles s’attendre parce que l’équipe est déjà surchargée. Sans cette connaissance, il est facile de tirer une conclusion erronée sur la raison pour laquelle il est plus difficile de mettre en place une coopération. Avec une compréhension correcte du contexte de la situation (et avec de l’empathie), il aura une meilleure chance de trouver une solution mutuellement satisfaisante.

#2 – Trouvez un langage commun.

La capacité de communiquer avec différents types de parties prenantes est une nécessité absolue. Un chef de projet doit pouvoir changer de chapeau en fonction de la personne à qui il s’adresse, qu’il s’agisse d’un contributeur externe, d’un informaticien, d’un commercial ou d’un investisseur. Si vous n’êtes pas sûr de votre expertise et de votre capacité à mener une discussion dans un domaine donné, c’est toujours une bonne idée d’emmener avec vous quelqu’un de l’équipe pour vous aider.

  • Un problème courant : Le projet communique souvent avec un certain nombre d’experts. Ces experts s’occupent des domaines dans lesquels le projet évolue, tels que la conformité, le juridique, etc. Une mauvaise compréhension de ces contraintes (ou leur identification tardive) peut poser un risque majeur pour le projet. Dans le pire des cas, le projet sera considérablement retardé ou complètement arrêté car il ne sera pas possible de mettre ses livrables en service.
  • Avantages de l’art de communiquer avec différents types de parties prenantes : La capacité de comprendre une grande variété d’informations professionnelles peut ne pas être à la portée d’une seule personne. Par conséquent, cela vaut la peine pour le chef de projet d’obtenir l’aide des membres de son équipe (qui peuvent s’appuyer sur des expériences précédentes) dans leurs relations avec les parties prenantes. Si ces membres de l’équipe ne sont pas disponibles, vous pouvez utiliser diverses techniques telles que la visualisation, la structuration de l’information et la facilitation de discussion.

#3 – Soyez sur le même navire.

Bien que le projet couvre un certain nombre de domaines dans l’entreprise, le chef de projet n’a souvent pas l’autorité formelle de prendre des décisions sur chacun d’eux. Dans le meilleur des cas, le changement est décidé par le sponsor du projet ou la partie prenante principale, de sorte que le chef de projet sait à qui s’adresser. Mais il est souvent nécessaire de travailler avec un groupe plus large de collègues et de parvenir à un consensus (par exemple, au sein de l’ensemble du département qui représente les futurs principaux utilisateurs des livrables du projet).

Dans une telle situation, le chef de projet doit être en mesure d’utiliser ses compétences en leadership et d’inspirer ses collègues afin que tout le monde perçoive le même objectif, même s’il ne fait pas directement partie de l’équipe de projet. Cet objectif doit être basé sur une compréhension des intentions stratégiques de l’entreprise et de la façon dont le projet y contribue, ainsi que du rôle de chaque partie prenante dans sa réalisation.

  • Un problème commun : La partie prenante n’est pas une personne spécifique, mais une vaste équipe de personnes qui utiliseront les livrables du projet. Elles doivent tout tester correctement, apprendre à travailler d’une nouvelle manière et adapter leurs procédures quotidiennes. Mais tout le monde ne veut pas changer…
  • Avantages du leadership et des objectifs communs: Si le chef de projet met en œuvre ses compétences en leadership et est capable d’écouter les préoccupations concernant le changement, il créera des conditions optimales pour trouver une approche appropriée. Par exemple, l’équipe commerciale choisit ses propres représentants pour le projet ou fournit aux équipes de projet suffisamment d’espace pour leur manière de travailler (par exemple, sous la forme d’un bureau partagé). Le but de ces activités est de se comprendre et de formuler des objectifs communs pour l’équipe commerciale et le projet.

#4 – Pratiquez l’art de la facilitation.

Les points de vue contradictoires des parties prenantes ne présagent pas de la fin du monde. Le chef de projet doit être en mesure d’organiser une réunion conjointe et de la faciliter afin que les parties prenantes parviennent à un consensus. Le rôle du chef de projet n’est pas celui de juge en cas de conflits et de priorités différentes parties prenantes, mais plutôt de facilitateur pour les mettre en lumière et initier un dialogue.

  • Un problème commun : L’objectif du projet est de mettre à jour le système d’information, mais des modifications doivent également être apportées au système CRM intégré (et il y a là un conflit). Le propriétaire du système CRM est contre le projet et exige que son système ne soit pas du tout impacté par les changements.
  • Avantages de la facilitation: Dans un tel cas, une réunion conjointe avec les parties prenantes et le chef de projet (et éventuellement aussi le sponsor) permet à toutes les parties prenantes de s’écouter et de comprendre pourquoi la coopération est si difficile pour elles. Faciliter une telle réunion nécessite de solides compétences en communication, mais il est également nécessaire de choisir un format approprié pour la réunion afin que chacun ait l’espace nécessaire pour s’exprimer et s’écouter. Le but de la facilitation est d’amener les participants à s’accorder sur comment ils peuvent procéder ensemble grâce à la communication d’un objectif commun. Une réunion réussie de ce type est beaucoup plus efficace qu’une escalade vers un sponsor. Le changement sera visible et contribuera à la coopération future et au développement de bonnes relations.

En bref

Travailler avec les parties prenantes est très exigeant. Cela demande beaucoup d’énergie, d’empathie et d’écoute, mais aussi une compréhension du contexte de l’entreprise. Cependant, il est essentiel d’investir du temps dans la gestion des parties prenantes. Lors d’une communication difficile, essayez de regarder la situation à travers les yeux de chaque partie prenante et vous comprendrez mieux quels aspects du projet sont problématiques ou stressants pour elles.

Sans la coopération des parties prenantes sur un projet, personne ne gagne. Par conséquent, il est nécessaire de faire tout votre possible pour trouver une motivation commune pour le changement et fonctionner comme une seule équipe.

Lenka Pincot, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA

Lenka Pincot

Lenka est cadre exécutive avec une expérience internationale et une expérience reconnue dans l’établissement d’une vision stratégique et son exécution. Elle excelle dans la conduite de transformations numériques et l’amélioration de l’agilité organisationnelle. Lenka a acquis une expérience multisectorielle en dirigeant des initiatives stratégiques dans les domaines de la banque, de l’industrie manufacturière, de la distribution et de l’automobile. Elle travaille actuellement comme chef de cabinet du président du Project Management Institute®, une organisation à but non lucratif mondiale qui offre un soutien à l’éducation et à l’évolution de carrière aux professionnels qui conduisent les changements et la transformation.

Elle est titulaire du Digital Excellence Diploma de l’IMD Business School of Switzerland, graduated C-level School de European Women in Boards, d’un Master of Science en informatique et de plusieurs certifications en management de projet, pratiques agiles et analyses business.