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6 éléments à inclure dans votre Charte Projet

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6 Things to Include in Your Project Charter

La Charte Projet est le début officiel du projet. Elle vous autorise formellement vous et votre équipe à commencer le travail sur les tâches requises, donc c’est un document vraiment important. Sans charte, vous n’avez pas le mandat de faire faire des choses, donc, dans un monde idéal, vous devriez insister pour que la charte soit préparée et approuvée avant que vous ne vous engagiez vous ou quelqu’un d’autre à faire n’importe quel travail.

Idéalement, si vous allez être le chef de projet sur ce Projet, vous devriez être assigné au moment où la charte est écrite pour pouvoir l’influencer. Dans les faits, on vous demandera probablement d’écrire tout cela pour le compte de la personne initiant le projet. Alors, si on vous demande d’assembler une charte de projet, qu’est-ce qui devrait y entrer ?

Commençons par cette vidéo de Jennifer Whitt

Voici six choses critiques à inclure dans votre charte.

1. Déclaration des besoins fonctionnels

D’abord, votre Charte projet a besoin d’une déclaration des besoins fonctionnels. Autrement dit, pourquoi faites-vous ce projet ? Ceci peut prendre la forme d’une description à un haut niveau du projet et du problème que le projet essaie d’adresser. Cela pourrait inclure un retour d’information de clients, un peu de statistiques ou autres résumés qui expliquent le pourquoi des besoins fonctionnels de ce projet. On pourrait aussi parler des livrables du projet, le produit ou le service qu’il produira, et pourquoi ceux-ci sont importants pour la société.

Ne faites pas trop long. On espère que le raisonnement qui amène à faire le projet est très clair, donc vous devriez pouvoir faire comprendre vos points et expliquer pourquoi le Projet Est important en moins d’une page. Si cela demande plus, vous devriez vous demander pourquoi il est si difficile d’expliquer en quoi cela vaut la peine d’avancer sur ce projet !

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2. Besoins du Projet

À ce point vous ne pourriez pas avoir la spécification complète des besoins, mais vous pouvez au moins exposer les besoins principaux pour le projet. Ceux-ci devraient couvrir les besoins de divers groupes de parties prenantes: les clients externes (utilisateurs finaux) et vos clients internes (comme votre sponsor de projet) peuvent attendre quelque chose de différent du projet.

Une façon d’exposer les besoins est selon qu’ils soient critiques, voulus ou souhaitables. Les besoins sont des choses qui doivent absolument être livrées, les besoins critiques sans lesquels on considérera le projet comme un échec. Les besoins voulus sont des choses que les clients du Projet voudraient avoir, mais ne sont pas impérativement essentiels. Les souhaitables seraient agréable à avoir et sont ces articles qui sont sur « la liste au père Noël » : Si nous avions tout le temps et l’argent du monde, ils seraient très appréciés à la livraison mais tout le monde sait qu’il y a peu de chance de les avoir.

3. Chef de projet assigné

managerCeci est une brève section exposant qui est assigné comme chef de projet. Cela va probablement être vous, donc mettez-y votre nom. Cette section devrait aussi couvrir le niveau d’autorité que vous avez. Ceci pourrait inclure la capacité à engager des dépenses jusqu’à un certain budget, la capacité d’assembler une équipe et autres responsabilités ou autorité qui viennent avec le travail.

Si vous ne savez pas exactement ce dont vous allez être responsables, copiez la Charte projet d’un autre projet et copiez-la ! Si vous écrivez cette section, donnez-vous autant de responsabilités que vous vous sentez à l’aise et laissez le sponsor de projet vous dire si vous avez dépassé les limites lorsqu’il passe le document en revue.

4. Jalons de Projet

La charte de projet devrait inclure un échéancier sommaire. À ce point vous n’avez probablement pas fait beaucoup de planification. Vous pourriez même ne pas encore avoir une équipe projet complète, donc vous pouvez à peine avoir demandé leur apport sur les tâches requises ou combien de temps tout cela prendra. Ajoutez un grand avertissement à l’échéancier des jalons principaux si c’est le cas, déclarant qu’une revue appropriée de l’échéancier aura lieu plus tard et que ces dates peuvent changer.

L’échéancier des jalons majeurs est particulièrement important si vous travaillez avec certaines dates fixes, comme un gel de code de fin d’année, un produit qui doit être lancé à une certaine date ou une disposition réglementaire ou légale qui exige que vous soyez conforme à quelque chose avant une date fixe. Ces dates ne bougeront pas, donc cela vaut certainement la peine de les noter pour les prendre en compte. D’autres dates seront en grande partie des ambitions, mais il est bon d’avoir une idée de quand votre sponsor s’attend à ce que le travail soit achevé. Une façon facile de compléter cette section est d’inclure une copie d’écran de votre outil de management de projet.

5. Assomptions de projet

estimatingÀ cette première étape dans le projet, vous devrez faire quelques suppositions. Celles-ci sont des choses que vous assumez pour être vraies. Vous les vérifierez plus tard. Un exemple serait que vous aurez l’accès à toutes les ressources dont vous avez besoin. Les assomptions tombent dans trois catégories principales : des suppositions organisationnelles, environnementales et externes, mais vous verrez aussi des façons différentes de les catégoriser et vous pourrez utiliser celles qui fonctionnent le mieux pour vous.

Des suppositions organisationnelles sont liées à comment fonctionne la société, par exemple, quoi que ce soit que vous commandez peut être fourni sous 30 jours. Si cette supposition n’est pas vraie, elle affectera votre prévisionnel de projet quand vous prévoirez d’avoir tout votre kit livré dans 30 jours après commande.

Des suppositions environnementales sont liées à l’environnement dans lequel vous opérez comme le niveau d’autorité et de tolérance qui vous ai donné comme chef de projet.

Des suppositions externes touchent aux choses à l’extérieur de la société, comme des conditions du marché et les normes de l’industrie qui doivent être suivies. Une supposition pourrait être qu’elles ne changeront pas pendant le cycle de vie du projet. Si elles changent vraiment, vous devrez repenser le but et les objectifs du projet.

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6. Parties prenantes du projet

Finalement, vous devriez vous assurer votre charte inclut une liste des parties prenantes principales et leurs rôles. Ceci est important car ceci confirme leurs rôles et responsabilités sur le projet. Incluez aussi votre sponsor de projet dans la liste et notez lesquelles de ces personnes font partie de votre comité de projet ou autre forum de gouvernance. Vous pourriez aussi noter comment elles seront impliquées : prendront-elles des décisions ou agiront-elles seulement juste à titre consultatif ? Seront-elles responsables de fournir des ressources ou seront-elles les destinataires des produits livrés ? Cette section s’assure que tout le monde sait qui est responsable de quoi.

La charte projet est un début essentiel à un projet. Vous pouvez la réviser plus tard, particulièrement si votre projet va avoir des phases multiples, ne considérez donc qu’elle soit gravée dans la pierre. Cependant, une déclaration claire du travail à faire, comment il sera fait, l’environnement dans lequel ce sera fait et des gens qui le feront vous donne une clarté sur les objectifs du projet dès le début.

Rappelez-vous d’inclure le développement de la charte projet dans le planning de projet. Faites de ce processus un de vos jalons clés et enregistrez-le dans ProjectManager.com. Vous pouvez y documenter tous les jalons sommaires et en faire une copie d’écran pour votre charte de projet.

7 clés pour mobiliser les acteurs du projet par CSP Formation

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Gérer en transverse : 7 clés pour mobiliser les acteurs du projet

Article de CSP Formation: http://management-leadership.cultivezvostalents.fr/gerer-en-transverse-7-cles-pour-mobiliser-les-acteurs-du-projet

1- Gagner le respect

regarder vers le hautSans lien hiérarchique, « le pouvoir et le respect se gagnent, ils ne se donnent pas », insiste Florentin Roche, formateur chez CSP Formation. Pour le chef de projet, affirmer sa légitimité suppose de développer son leadership et sa capacité d’écoute, d’utiliser son intelligence émotionnelle et de s’adapter à chacun.

2- Définir un cadre

Sans cadre, difficile de recadrer, et encore plus de mobiliser. « Le manager doit donc définir en amont l’objectif à atteindre, le rôle et la mission de chacun, les règles de fonctionnement, les étapes et les interactions nécessaires à la bonne réalisation du projet. »

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3- Au cas par cas

Close-up of magnifying glass focusing on two peopleQu’est-ce qui intéresse chaque acteur ? Quelles sont ses priorités, ses contraintes ? « Tenir compte de la situation particulière de chaque collaborateur est capital. L’erreur serait de vouloir traiter tout le monde en bloc ! »

4- Donner du sens

Quels sont les objectifs de l’entreprise ? Comment le projet s’inscrit-il dans sa stratégie ? En quoi mes actions contribuent-elles à son succès ? « Chaque acteur doit pouvoir répondre à ces questions pour lui-même afin de se sentir complètement impliqué et pas seulement concerné. »

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5- Fédérer

Tout le monde n’ayant pas la même façon de travailler, les acteurs du projet doivent se connaître et se reconnaître dans leurs différences. « Il est impératif qu’ils se rencontrent au moins une fois au lancement du projet, afin que chacun puisse expliquer sa façon de fonctionner et comprendre les attentes et les besoins des autres. Il est ensuite souhaitable de s’ajuster régulièrement au cours du cycle de vie du projet. »

6- Valoriser

supporterPour mobiliser, le manager doit aussi savoir valoriser les réalisations des membres de son équipe : individuellement de manière régulière, et collectivement à chaque étape importante du projet. « D’autant plus que l’on se situe dans une relation de prestation de service interne et non pas de donneur d’ordre. »

7- Doser son énergie

Il est enfin essentiel d’avoir la sérénité d’accepter ce qui ne peut être changé dans des conditions données et d’avoir le courage de faire évoluer ce qui peut l’être dans le même temps. En d’autres termes, le manager doit « déterminer sa zone d’influence et agir là où c’est possible, recommande Florentin Roche. Certains acteurs seront par exemple très moteurs, d’autres moins, voire pas du tout. Mettre son énergie à mobiliser ceux qui sont déjà un peu motivés permettra d’obtenir plus de résultats à court terme et produira un effet d’entraînement sur le groupe à moyen terme. »

Pour en savoir plus, suivez ce lien :  “Les clés du Management transversal”

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Le Champion de Projet : une bonne pratique de management

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The Project Champion: A Management Best Practice

http://smallbiztrends.com/2013/12/what-is-a-project-champion.html par Chris Mile

équipe projet/businessAu début de chaque projet, les espoirs sont au plus haut. Les attentes seront dépassées. Les produits seront livrés à temps. Les clients seront impressionnés par le résultat final et nous recommanderont ardemment à de nouveaux clients potentiels.

Malheureusement, ce n’est pas toujours le cas. Il y a des fois où les projets vont terriblement mal. Les échéances sont manquées, les produits ou services ne satisfont pas la vision du client et l’atteinte du succès est en péril, menaçant les relations avec client et, même plus destructeur, mettant en péril la réputation du business.

Qu’est-ce qui apporte systématiquement un résultat positif aux projets de toutes sortes et de toutes tailles ? La réponse tient beaucoup moins du QUOI que du QUI. Le vrai avocat d’un projet et le maître du succès héroïque ou dur morne échec d’un projet – est le champion de projet.

Alors, qu’est-ce qu’un Champion de Projet ?

Le champion de projet est la personne dans une organisation implémentant un projet qui prend le fardeau de s’assurer que tout le monde impliqué est à bord et derrière le succès suprême du projet.

Il est responsable de :

  • supporterIdentifier les objectifs stratégiques d’un projet.
  • Travailler avec l’équipe projet pour s’assurer que la vision du projet est traduite avec succès en une analyse des besoins et conception de solution.
  • Analyser de façon critique et garantir l’utilisation des bonnes pratiques.
  • Identifier et éliminer les obstacles qui peuvent menacer la viabilité du projet dans l’organisation en elle-même.
  • Prioriser les phases du projet selon leur valeur.
  • Communiquer des mises à jour opportunes à tous les managers et au client, membres de l’équipe projet inclus.
  • Allouer et organiser de manière appropriée les ressources internes pour permettre la mise en œuvre réussie ou l’adoption du projet.

Il n’accepte par « Non » ni « je n’ai pas le temps » comme réponse. Il garde tout le monde focalisé sur les bénéfices que représente la mise en œuvre réussie de ce projet.

Un champion de projet est sincère, fait autorité et, de temps en temps, représente le champion de la vérité sur le projet.

En avocat sincère du projet, le champion de projet est typiquement un membre de la direction générale ou d’une expertise critique et il renforce la valeur d’un projet en ajoutant sa formidable expérience dans la balance. Délivrant précisément et efficacement le projet avec succès.

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Sept caractéristiques d’un Champion de Projet

1) Qualifications et aptitude à comprendre tous les éléments du projet.

2) Capacité à atteindre et dépasser les attentes du management.

3) Capacité à motiver et inspirer une équipe pour s’approprier et s’engager au succès du projet.

4) Finesse dans les négociations avec toutes les parties prenantes pour garantir le succès du projet.

5) Compétences exceptionnelles en résolution de problème et les ressources pour abattre tout obstacle.

6) Talents organisationnels développés et un don pour garder en piste tous les membres de l’équipe.

7) Compétences de communications exceptionnelles, gardant toutes les parties prenantes du projet conscientes de l’avancement et engagées.

Un champion de projet réduit énormément la probabilité d’échec du projet. Sur les lignes de front de tout projet et en communication directe avec l’équipe entière à tout moment, le champion de projet est le défenseur du projet. Une sentinelle critique qui se consacre à la livraison d’un projet réussi qui émerveillera le management.

Une fois qu’un projet ou étape sont complétés, le champion de projet passe à l’action pour faire avancer le projet suivant : un héros dans le cycle de vie du management de projet.

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Précédents articles sur les sponsors de projet et fortement liés à ce sujet:

 

ESI Top 10 trends in Project Management for 2014

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Tous les ans ESI publie ses tendances du management de projet. Plutôt correctes il me semble, vérifiez par vous mêmes en relisant celles des 3 dernières années: 2013, 2012 et 2011.

ESI’s top 10 trends for project management include:

1.    Agile expands in Singapore, Japan and Hong Kong.
2.    Portfolio management continues to take center stage with PMI’s new credential.
3.    Whether they like it or not, project managers are learning to learn through virtual learning.
4.    EPC companies admit they didn’t invent project management and seek professional help.
5.    Think implementing one PPM tool was hard? Companies now need two!
6.    Servant leadership makes a comeback, and not just in Agile.
7.    Benchmarking takes on greater urgency as competition heats up.
8.    Organisations, dissatisfied with their project management performance, will radically change their approaches to get back on track.
9.    Even with high unemployment globally, key project management jobs will remain hard to fill.
10.    Project and programme managers will be asked to spend more time “leading” rather than “managing” their teams.

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En vidéo:

PMGS Formations en Management de Projet
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connaissez-vous la loi de Parkinson (qui est si critique dans le management de projet) ?

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Parkinsons Law

J’avais comme beaucoup entendu parler de la loi de Parkinson dans le contexte du management de projet.

Elle se résume le plus souvent à dire que l’effort lié à la réalisation d’une tache du projet aura toujours tendance à correspondre au minimum à la durée préalablement estimée de ladite tache.

J’ai eu envie d’en apprendre davantage que ce raccourci réducteur sur ce qu’avait réellement exprimé Parkinson.

Je vous invite, si vous avez quelques minutes, à lire l’article original.

En effet, la Loi de Parkinson est l’adage d’abord articulé par Cyril Northcote Parkinson dans un essai plein d’humour publié dans The Economist en 1955, dont la première phase est :

«C’est une observation banale que le travail s’étend afin de remplir le temps disponible pour son achèvement ».

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C’est une observation banale que le travail s’étend afin de remplir le temps disponible pour son achèvement.

améliorer la visibilité et le contrôle de vos projets et ressources augmente le rendement et l’efficacité de votre business

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Comment la croissance de votre entreprise est renforcée par le management de projet en 15 bonnes pratiques

NetsFive LogoCet article est proposé par Vincent Coustillac qui a rejoint Netsfive – réseau d’experts en Management de Projets.
Net’sFive accompagne les entreprises pour favoriser leur développement par la maîtrise des projets à tous les niveaux de l’entreprise : depuis la conduite des projets individuellement, le contrôle global des projets de l’entreprise, l’optimisation des ressources et jusqu’au management du portefeuille des projets pour une gestion priorisée des projets alignés avec la stratégie de l’entreprise.

Découvrez comment améliorer la visibilité et le contrôle de vos projets et de vos ressources contribue à augmenter le rendement et l’efficacité de votre business.

Nous nous adressons ici plus particulièrement aux entreprises de tailles moyennes, que le terme « management de projets » peut effrayer, bien que leur croissance soit basée sur le développement de produits ou services, et donc sur le résultat de la conduite de projets.

Nous examinons 15 bonnes pratiques qui permettent aux entreprises de se développer plus efficacement, grâce à la maîtrise de leurs projets.

1.      Améliorer les processus d’estimations des projets
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Un processus d’estimation des projets fournit une méthode cohérente d’estimation des niveaux de ressources  et des dépenses tout au long du projet.

En mettant en œuvre une forme simple d’estimation des projets l’entreprise peut facilement comprendre l’impact de chaque projet sur la capacité des ressources et sur les budgets de fonctionnement.

Un processus d’estimation des projets contribue également à normaliser la façon dont les équipes de vente et les chefs de projets interagissent avec les clients et construisent les cotations des travaux, cela se traduit par un impact positif sur la productivité, la satisfaction du client et le nombre de projets livrés à temps et dans le budget.

2.      Acquérir une meilleure compréhension de la véritable capacité en ressources

funnelLa planification de la capacité en ressources est l’un des facteurs clés de succès pour toute entreprise qui réalise des projets ou des services. Grâce à elle, l’entreprise a le pouvoir d’analyser l’impact des projets sur la capacité des ressources en temps réel, lui permettant de mieux gérer les attentes des clients, d’améliorer la productivité globale de l’entreprise, de dépasser les attentes de la clientèle et de réduire les coûts.

Même pour une entreprise de petite taille, la planification de la capacité en ressources est vitale et fournit une représentation visuelle claire et cohérente de la charge totale de travail et la façon dont elle sera pourvue. Elle fournit également un outil essentiel pour la planification de la croissance de l’entreprise.

3.       S’assurer de sélectionner et prioriser les bons projets
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Prioriser les projets est bénéfique pour toute organisation  car cela permet de hiérarchiser les projets les uns par rapport aux autres pour définir un ordre cohérent, critique et optimisé.

Ce processus est essentiel pour toute organisation en expansion, car faire usage des ressources critiques pour optimiser les résultats tout en réduisant le taux d’échec des projets est sans aucun doute un énorme défi qui peut fournir le plus grand bénéfice.

La sélection et la priorisation des projets permettent d’évaluer rapidement et facilement le potentiel de rendement des investissements au regard des demandes en ressources, des dépenses et des risques potentiels.

Lorsque le processus d’estimation adopté par l’entreprise comprend l’évaluation des bénéfices apportés par les projets, ainsi que la planification de la réalisation de ces bénéfices, la sélection et la priorisation des projets en sont renforcées.

4.       Planifier les projets de manière claire et cohérente

gantt on whiteboardAfin de garantir la bonne exécution de tout projet, une période de planification est nécessaire avant le début du projet. Le processus de planification des projets doit fournir une méthode simple et facile afin d’aider  les équipes à planifier efficacement les tâches, les activités, les rôles, les responsabilités et les livrables nécessaires à chaque projet. La planification des projets permet de réduire les risques et de fournir des échéances précises avec prises de décisions qui contribuent à s’assurer que les projets sont livrés à temps et dans le budget.

5.       Optimisez l’utilisation des ressources

La planification des ressources constitue un élément essentiel pour établir la faisabilité des projets et pour établir un plan réaliste. En planifiant les ressources avant que les projets ne commencent, les chefs de projets peuvent évaluer la flexibilité qu’ils ont sur l’utilisation des ressources spécifiques, aligner les tâches avec la disponibilité des ressources, et lorsque les ressources ne sont pas disponibles, les chefs de projets peuvent anticiper d’autres approches, des compromis ou la redéfinition du séquencement des tâches.

6.       Gagner en visibilité de l’état des livrables en temps réel

checklistLa gestion efficace des livrables des projets est importante pour toute organisation, indépendamment de la taille ou de l’activité. Les livrables représentent les biens ou services produits par les projets. Matériels ou immatériels, gérer les livrables donnera aux dirigeants un moyen de gagner en visibilité en temps réel et ainsi d’anticiper les bénéfices que l’organisation  va pouvoir retirer de chaque projet.

7.       Améliorer le contrôle des budgets et coûts

Pour de nombreuses entreprises la perspective de générer un budget du projet est une difficulté, surtout si l’expérience en gestion de projet existe peu.

Toutefois, le budget du projet est essentiel pour mesurer la performance et les progrès de tout projet.

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Un logiciel de gestion de projet permet de créer facilement les budgets directement à partir des plans ou des estimations des projets. De plus, le logiciel permet de contrôler le budget, en comparant les dépenses réelles aux prévisions et aux perspectives financières futures.

8.       Améliorer la livraison de produits et services grâce à la flexibilité des logiciels de projets

Les logiciels de gestion de projets fournissent un moyen efficace pour gérer avec succès la livraison des produits ou des services que les projets doivent délivrer. Ils donnent aux chefs de projets les moyens nécessaires pour mener leurs équipes, décider des meilleures stratégies et impliquer les clients et les dirigeants qui bénéficient de visions claires des plans des projets et peuvent interagir sur a livraison des produits et services. De plus, les logiciels donnent une flexibilité appréciable pour les changements et les opportunités tactiques.

9.       Encourager et faciliter la collaboration des équipes

collaborateLes logiciels de projets offrent une plate-forme collaborative idéale pour encourager les membres des équipes projets à travailler en synergie et le partage des connaissances tout au long de la vie  du projet. Chaque membre de l’équipe apportant une contribution individuelle vers un but commun, les  projets bénéficieront d’une plus grande innovation, une meilleure résolution des problèmes, une plus grande efficacité dans l’exécution, une réduction des coûts et une implication plus efficace des ressources distantes.

10.   Réduire les risques et les défaillances des projets

Par la gestion centralisée des risques, les logiciels de projets donnent une visibilité en temps réel sur l’état des risques à chaque étape des projets, ainsi que les mesures d’atténuation prévues pour limiter les impacts des risques sur la qualité et la livraison finale des projets. Par la gestion des risques à chaque étape du cycle de vie du projet, depuis la demande initiale jusqu’à la livraison finale, les projets sont plus souvent délivrés en temps et dans les budgets prévus.

11.   Obtenir une image du progrès des projets en temps réel

ProgressAvec les membres des équipes qui mettent à jour l’état d’avancement de leurs tâches, et les chefs de projets qui effectuent un examen complet des projets et soumettent un rapport complet des projets entièrement vérifiable, les logiciels de projets fournissent un moyen simple pour que les dirigeants obtiennent une image claire, cohérente et instantanée  de l’avancement des projets.

12.   Mesurer la productivité, l’avancement et l’utilisation des projets

Les logiciels de projets offrent une solution efficace pour automatiser entièrement la capture des temps passés sur les projets et des dépenses, mettre à jour l’avancement du projet d’une manière cohérente, et pour améliorer le contrôle des coûts des projets et mesurer la productivité et l’utilisation des ressources. Ce qui de plus sera très utile pour procéder à l’estimation des projets futurs.

13.   Améliorer la satisfaction des clients

customer satisfactionDu fait de l’automatisation et la rationalisation du traitement des problèmes, les logiciels de projets permettent de répondre aux questions et requêtes des clients dans un temps plus court, de façon plus productive et efficace, augmentant la satisfaction des clients et établissant une relation de confiance.

14.   Améliorer la trésorerie et de réduire les erreurs de facturation

Certains logiciels de projets offrent la fonctionnalité d’automatiser entièrement la facturation des produits et services. Ce qui permet d’améliorer la trésorerie, maximiser les revenus et réduire les erreurs de facturation.

15.   Améliorer les rapports et les analyses

L’automatisation des rapports que fournissent les logiciels de projets réduisent les étapes manuelles, réduisant les erreurs et autorisant les analyses plus fiables.

Article basé sur le papier de Ian Needs | Business 2 Community

Précédents billets de Vincent Coustillac:

Les principales leçons apprises dans les déploiements d’ERP par Jean-Louis Tomas

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Nouveau billet « Partage d’expérience » sur le site de Jean-Louis.

L’auteur y aborde successivement les leçons apprises lors de déploiement d’ERPs pour l’entreprise, le management, les utilisateurs, les informaticiens, et la méthode.

« Les leçons apprises pour l’entreprise
  • Jean Louis Tomas
    Jean-Louis Tomas

    Le déploiement d’un ERP est un projet d’entreprise. Ainsi, les objectifs, les bénéfices, le retour sur investissement et les métriques sont au niveau de l’entreprise, non au niveau d’un département, d’un groupe d’individus ou d’un individu.

  • Identifier les meilleurs experts métiers dans chacun des domaines opérationnels et les assigner officiellement au projet.
  • Permettre une grande disponibilité des membres des équipes de mise en œuvre, quitte à compenser leur absence dans les unités opérationnelles par des ressources et/ou des solutions temporaires.
  • Favoriser, encourager et promouvoir le travail en groupe et un réel esprit d’équipe entre utilisateurs, consultants et informaticiens ; c’est une condition de succès sine qua non.
  • Saisir l’opportunité unique de l’arrivée de l’ERP pour stimuler et procéder à une révision ou à une refonte partielle ou totale des processus métiers actuels.
  • Sans une démarche authentique, éclairée et structurée de conduite des changements réelle, l’entreprise n’atteindra jamais les objectifs fixés et ne réalisera pas la totalité du retour sur investissement attendu.
  • Une perte de productivité significative suivra inéluctablement la mise en production. Le retour à un niveau de performance acceptable prendra plusieurs mois. »
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devenez un meilleur manager de réunion

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The Good Meeting Manager

Brad Egeland
Brad Egeland

http://www.projectsmart.co.uk/the-good-meeting-manager.html par Brad Egeland

Au travail, il peut sembler que nous soyons constamment en train de participer à des réunions, d’en provoquer, ou d’essayer de trouver une façon de les esquiver. Si vous êtes comme nous, vous voyez probablement les réunions comme une ponction sur votre productivité. Vous vous sentez probablement frustrés quand vous êtes forcés d’assister à beaucoup de réunions auxquelles vous êtes invité parce que vous considérez probablement 80 % d’entre elles comme un gaspillage de votre temps. En fait, vous êtes probablement l’un de ceux qui prennent leur ordinateur portable et continuent de faire ‘le vrai travail’ pendant que vous assistez à une autre réunion ‘insensée’. Cela vous semble-t-il familier ?

rappeler, ne pas oublier, reminders
Relisez le billet « 10 astuces pour de meilleures réunions de projet »

Mettez maintenant à la place de l’organisateur d’une réunion. Parce que c’est aussi souvent vous. Si vous êtes un chef de projet ou dans un rôle concernant le management de projet, vous avez créé et continuerez à créer votre quota de réunions. Voulez-vous que la description ci-dessus soit les sentiments des participants à vos réunions ? Voulez-vous qu’ils simulent leur participation tandis qu’en fait ils travaillent et réfléchissent aux façons de se lever et partir ? Certainement pas… et il peut être perturbant en tant que facilitateur de regarder autour de soi et de voir que les gens taper sur des ordinateurs portables, sans vous regarder, ou envoyer un SMS sur leurs iPhones. De la productivité qui s’envole.

Ainsi comment vous assurez-vous vos réunions ne sont pas comme celles des autres ? Vous ne pouvez pas garantir que tout le monde attendra avec impatience vos réunions, ou qu’elles connaîtront un énorme succès. Ce que vous pouvez faire, cependant, est de prendre toutes les mesures possible pour essayer de vous assurer que vous aurez le plus haut niveau de présence, la réunion la plus productive possible et maintenir l’intérêt et la participation de tous pour la durée de la réunion. Pour ce faire, j’essaye toujours de suivre ces étapes de préparation, planification et exécution pour les réunions que je dois faciliter…

Documentez les objectifs de la réunion

differentes cibles et objectifsTrop de personnes se jettent juste sur ‘la convocation de la réunion’ sans planifier exactement pourquoi ils la font ou ce qu’ils veulent y accomplir. Ce n’est pas une rencontre entre amis… elle doit en réalité accomplir quelque chose ou vous allez vous retrouver seul pour vos futures réunions. Comprenez ce qui a besoin d’être discuté et quels devront être les livrables ou produits de cette réunion.

Créez un ordre du jour détaillé avec un timing

Ensuite, réunissez un ordre du jour détaillé pour la réunion et n’ayez pas peur de mettre des durées à côté des articles principaux. Vous donnerez aux participants potentiels l’espoir que vous avez l’intention de respecter votre horaire prévu de rencontre. Trop de personnes proposent des réunions de 30 minutes qui se transforment en réunions de deux heures. Ne le faites pas. Et évitez de tenir vos réunions en fin d’après-midi. Beaucoup de participants peuvent être physiquement là, mais mentalement déjà en rentrés à la maison. Une étude a montré que le moment le plus productif de la journée de travail est 10:26 et le moins productif est 14:55. Utilisez cette connaissance à votre avantage.

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Faites-le circuler aux parties prenantes principales

emailEnvoyez l’ordre du jour à plusieurs participants clés ou au sponsor de projet si c’est une réunion majeure de projet. Assurez-vous qu’ils comprennent les objectifs de la réunion et qu’ils savent que leur participation est critique. Incorporez tout retour de leur part dans un ordre du jour de réunion révisé. Si ceci devient une réunion de projet répétée comme une réunion de statut hebdomadaire de projet, par exemple, après avoir fait ceci deux ou trois fois vous n’aurez probablement pas à inclure cette étape pour les réunions suivantes.

Envoyez l’invitation à la réunion

Ensuite, envoyez l’invitation à la réunion avec l’ordre du jour planifié à vos participants. Assurez-vous que votre courrier n’est pas trop verbeux. Rendez-le concis ou ils peuvent être soucieux en pensant que vos réunions seront aussi peu concentrées que votre correspondance. Une invitation de rencontrant ne devrait pas lire comme une discussion informelle, cela doit sembler professionnel et formel.

Faites avancer l’agenda

progressive agendaFinalement, pour des réunions répétées, assurez-vous de respecter le planning. Vous pouvez penser que sauter une réunion hebdomadaire quand il n’y a pas grand-chose à discuter est une bonne chose pour tout le monde mais ce n’est pas le cas. Tenez la réunion même s’il n’y a pas beaucoup de nouveau matériel, assurez-vous seulement que l’ordre du jour reflète ceci. Mais tenez-la vraiment de toute façon. Si vous commencez à sauter des réunions hebdomadaires régulières la participation baissera parce que les individus commenceront à voir vos réunions comme pas vraiment nécessaires.

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la gestion des opportunités dans les projets

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Project Opportunity

http://www.leadershipthoughts.com/blog/project-opportunity  par

Avant que je ne referme ma série de billets sur les risques de projet, j’ai pensé que je devrais adresser un sujet connexe : les opportunités dans les projets. Le management des risques se préoccupe des événements non planifiés potentiels qui auraient un impact négatif sur le projet. A l’inverse, l’opportunité peut avoir un effet positif sur le projet. De plus, l’opportunité dans le projet devrait être managée quasiment de la même façon que le risque de projet.

L’opportunité de projet est la possibilité que le projet aille mieux que planifié.

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Opportunité de Projet

Winston ChurchillComme avec le risque, vous devriez adresser les opportunités au début du projet puisqu’elles peuvent influencer les résultats et le plan de projet. Recherchez donc les opportunités pendant la dernière partie d’un atelier de risques.

Un pessimiste voit la difficulté de chaque opportunité; un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté. Winston Churchill

L’opportunité est l’autre face de la pièce de monnaie du risque. En vous attaquant au risque vous pouvez constater qu’il existe une opportunité doit commencer certaines tâches immédiatement ? Prendre de l’avance sur le chemin critique, par exemple.

Idée de Leadership

Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier. Peter Senge

Inévitablement, de nouvelles informations deviennent disponibles et nécessitent du changement. Par conséquent, la meilleure des décisions sera revisitée et parfois remise en cause. Est-ce un problème ou une opportunité ?

A vous de décider !

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De même, certains aspects d’un projet peuvent aller vraiment bien, mais n’apporter aucun bénéfice réel parce qu’un autre travail reste à faire.

En considérant les opportunités de projet, pensez à ce qui arrive quand les choses vont vraiment bien et envisagez de commencer certaines tâches plus tôt dans l’échéancier si ceci permet d’avancer un jalon majeur ou une date de mise en production.

Il y a assez rarement le temps pour discuter de chaque risque ou opportunité quand on manage un projet. Donc, pour vous aider à faire les bons choix, documentez toujours le risque ET l’opportunité de projet et catégorisez-les selon probabilité et impact. Enregistrez les opportunités dans un journal d’opportunités de projet (ou dans le journal des risques.) Et revisitez-le régulièrement!

Comme pour les risques, envisagez de modifier vos plans quand des opportunités majeures se présentent et préparez toujours un plan de secours pour toutes les opportunités majeures.

Donnez votre avis

managez-vous les risque et les opportunités dans vos projets ? Ou laissez-vous faire le hasard ?

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la qualité de votre projet dépend de la qualité des questions que vous posez

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The quality of your project depends on the quality of the questions you ask

http://www.susannemadsen.co.uk/1/post/2012/11/the-quality-of-your-project-depends-on-the-quality-of-the-questions-you-ask.html par Susanne Madsen

16 questions essentielles au succès de votre leadership de projet

Les bons chefs de projet ne tiennent rien pour acquis. Ils sont proactifs et positivement sceptiques. Ils regardent constamment comment améliorer la façon dont le projet fonctionne et comment ils peuvent ajouter la valeur au client en défiant le statu quo. Plus vous posez de bonnes questions sur une base continue, plus grande est la probabilité que vous meniez votre projet dans la bonne direction.

Campana & Schott
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Pour améliorer votre taux de réussite, posez-vous les questions ci-dessous et prenez des actions pour adresser tout manque que vous identifieriez:

needs
que veulent vraiment les utilisateurs ?

1. Comment puis-je être plus certain que les produits et les fonctionnalités que nous développons sont ce que les utilisateurs veulent vraiment et ce dont ils ont besoin ?
2. Comment moi, et mon équipe, pouvons parvenir à comprendre le business de nos clients si bien que nous pouvons activement challenger les besoins et la vision du projet ?
3. Comment puis-je améliorer ma relation avec mes clients et demander plus fréquemment leur retour d’information sur le projet ?
4. Comment puis-je m’améliorer dans l‘identification et l’atténuation des risques du projet ?
5. Comment mon équipe peut-elle commencer à se concentrer davantage sur la qualité du produit ?
6. Qu’est-ce qui pourrait entraver l’atteinte du but final de projet ? À quoi nous n’avons pas encore pensé ?
7. Comment puis-je mieux motiver et utiliser les forces des membres de mon équipe ?
8. Comment puis-je mieux inspirer mon équipe pour contribuer à l’objectif final du projet ?

Et voici quelques questions supplémentaires qui vous aideront à vraiment améliorer votre performance et ajouteront de la valeur à votre client:

evaluer
quelle est ma contribution personnelle ?

9. Quelle est la contribution que je suis le seul à pouvoir apporter au projet et comment puis-je m’y concentrer davantage ?
10. Comment puis-je immédiatement commencer à ajouter plus de valeur à mon client ?
11. Quels sont les 20% d’actions que je fais sur une base quotidienne ou hebdomadaire qui contribue à 80% de mes résultats ? Comment puis-je amplifier ces 20% ?
12. Comment puis-je dépenser mon temps plus pro-activement ?
13. Quelles mauvaises décisions ai-je prises que je doive inverser ?
14. Quelles sont les tâches importantes et activités que j’ai remis à plus tard ?
15. A qui puis-je commencer à déléguer pour me libérer et le concentrer sur les activités vraiment cruciales au succès du projet ?
16. Quels sont les bénéfices les plus importants côté business pour mon client que je puisse les aider à suivre et à livrer ?

A propos de questions, savez-vous pourquoi X est toujours l’inconnu dans une équation 🙂 ?

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A propos de décisions dans vos projets, voici un « best of » des billets DantotsuPM

Le par mopertodans pointeurs utiles1 commentaire

Voici les 10 billets les plus appréciés sur ce sujet critique pour le chef de projet.

Campana & Schott
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  1. succès ou échecdevenez intelligent dans la prise de décision
  2. Faciliter la Prise de décisions Rapide / Facilitating Fast Decision Making
  3. comment construire des Modèles de Scénario « what if » au niveau du portefeuille de projets
  4. emotions influence decisions and can have long term effects by Dan Ariely
  5. les leaders de projets et la prise de décision
  6. comment structurer sa prise de décision sur un dilemme éthique selon PMI
  7. comment faciliter les choix de vos clients ?
  8. l’empirisme ou l’acte de prendre des décisions basé sur ce qui est
  9. décisions de projet
  10. l’information est gratuite, pas la connaissance
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la gouvernance prépare le succès du projet

Le par mopertodans forum de discussion5 commentaires

Project Governance setting up for success

http://thebrsblog.com/2012/06/25/project-governance-setting-up-for-success/ par Kymwilliams

La gouvernance de projet est souvent mal comprise et sous-évaluée en termes d’être un élément critique de réussir un projet. Un plan de gouvernance de projet est-il écrit, signé par le comité de projet et ensuite rangé sur une étagère ? N’est-ce pas l’un de ces documents qu’il est excellent de réaliser, mais n’ajoute pas de valeur dans l’exécution du travail ?

Si bien fait et pleinement adopté dans une équipe projet, on peut donner vie à tous les éléments de la gouvernance de projet comme des stratégies tangibles et pratiques d’atteindre le succès. Les éléments clés qui pilotent vraiment la haute performance sur un projet sont aussi les mêmes choses qui devraient être incluses dans un plan de gouvernance.

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Les 10 pièces de ce puzzle incluent :

quelle est la cible à atteindre?1. Objectifs du client et de projet

Vous ne pouvez pas atteindre une cible que vous ne pouvez pas voir. Vous devez demander à votre client quels sont ses objectifs et quels sont les objectifs spécifiques du projet. Sans eux, il peut y avoir de l’énergie consacrée à des articles qui n’importent pas vraiment ou placée dans de mauvais domaines en construisant des suppositions erronées sur ce que veut le client.

2.  La vision pour le projet liée à une Charte de Projet

Ceci est important, pas seulement pour piloter l’engagement avec l’équipe projet, mais aussi pour aligner tous les membres sur ce pourquoi nous sommes ici et ce que nous essayons de réaliser.

3.  Valeurs et comportements

Chaque projet est piloté par les valeurs qui alignent les comportements de l’équipe projet. Ils sont nécessaires pour non seulement aligner, mais aussi piloter les comportements de tous les parties prenantes, ce qui est particulièrement important pour les consortiums où les clients qui apportent leurs propres valeurs dans un projet.

4.  Rôles et responsabilités

Qui fait quoi et quelles sont les responsabilités principales de chaque partie du projet et de chaque participant sont importantes. Sans cette clarté de rôle, il est difficile pour chacun de poursuivre son travail et délivrer le projet rapidement et de manière décisive.

Campana & Schott
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5.  Les attentes du comité de projet, de l’équipe de management et de l’équipe projet

Il doit y avoir des attentes claires autour des diverses parties de la gouvernance du projet. Y-a-t-il un équilibre approprié entre être sur l’affaire et dans l’affaire entre le comité et l’équipe de management ? L’équipe projet connaît-elle cette distribution et sait-elle vers qui aller?

6.  Matrice de résolution de problème

conflitsLes projets auront parfois des conflits, des défis et des sujets qui doivent être escaladés. Une bonne Matrice de Résolution de Problème au sein d’un plan de gouvernance décrira quels sujets devront être escaladés, quand et à qui dans le projet.

7.  Matrice d’Autorité et Responsabilités

Semblable à une Matrice de Résolution de Problème, être clair sur les autorités, les délégations et les propriétaires des budgets permet aux décisions de progresser rapidement.

8.  Principes de Gouvernance

Pour qu’un comité de projet et une équipe de management dans un projet fonctionnent efficacement, il doit y avoir les principes qui dirigent leur conduite. Documenter ceux-ci et les vivre assureront que le focus est toujours sur ce qui est le mieux pour les résultats du projet.

9.  Domaines clés de résultat

résultatsUn projet aura normalement une structure de domaine de résultats importants séparée qui documente les KPIs et les mécanismes de reporting. En liant ceci au plan de gouvernance, on s’assure aussi que le comité et le management aligne leur focus pendant leurs rencontres sur ces objectifs clés.

10. Reporting et agendas de l’Équipe de management

La pièce finale d’un bon plan de gouvernance décrit ce que le comité de projet et l’équipe de management couvrent dans leurs ordres du jour, sur quel rapport ils se concentrent, à quelle fréquence ils se réunissent et comment leurs actions clés sont communiquées vers l’équipe projet.

La préparation d’un bon plan de gouvernance est une excellente façon de mettre votre projet sur le chemin du succès. Il rassemble toutes les pièces du puzzle du projet. La réflexion, la consultation et la responsabilité qu’il apporte et sa communication ultérieure mèneront au bon engagement de toutes les parties d’un projet.

SMPP
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Tout savoir sur les plans (qualité) projet, Synthèse Synertal

Le par mopertodans pointeurs utiles6 commentaires
Vincent Iacolare
Vincent Iacolare, Synertal

En matière de plans de projet, chacun y va de sa définition. L’exploration des normes et référentiel en la matière nous éclaire sans forcément  nous donner le Saint-Gall. Mais avec du retour d’expérience terrain, chacun arrive à avoir une vision claire.

C’est le but de ce billet. Peut-être pas juste ou incomplet aux yeux des uns et des autres.. mais qui se tient et pourra constituer  une base de travail, de réflexion et d’échange.

Quels sont tous  les plans  du projet et  les  liens entre eux ?

Il faut d’abord préciser que peu importe le nom et le contenu précis de chaque plan. Ce qui compte c’est que tout y soit pour une bonne maîtrise et mise en œuvre de nos projets.

Pour parler des plans du projet, il faut  prendre conscience de trois mondes :

* le système de management de l’entreprise : organisation, processus, procédures permettant d’atteindre la stratégie et les objectifs de l’entreprise. Selon iso 9000, « ensemble d’éléments corrélés ou interactifs permettant d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs »

* le management de projet : ensemble des activités de management permettant la maîtrise du projet  (management  des coûts, management de délais, management des risques…). Ces activités ne consistent pas à réaliser le projet mais à le manager (gérer, maîtriser) Selon ISO10006, « planification, organisation, suivi, maîtrise et compte-rendu de tous les aspects d’un projet  et de la motivation des personnes impliquées pour atteindre les objectifs du projet »

* la mise en œuvre du projet : ensemble des activités du projet visant à atteinte les livrables du projet : faisabilité, définition du contenu du projet, planification du projet, avancement, contrôle et surveillance (définition  et suivi des coûts/ délais/ risques/….)

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Listons les différents plans du projet

* Plan projet (monde de la « mise en œuvre du projet » ): contient les références de base pour la mise en œuvre du projet (qualité, contenu, performance, échéancier,  coûts, risques, ressources…) sur toutes ses phases (lancement,  préparation, réalisation et contrôle, clôture)

* Plan de management du projet  (monde du « management de projet » ) : contient les dispositions de management du projet (la manière dont le projet est entrepris, suivi et maîtrisé. Définit les rôles, les responsabilités, l’organisation et les procédures pour chacun des processus de management de projet). Selon ISO 10006, document qui spécifie les éléments nécessaires permettant d’atteindre l’(les) objectif(s) du projet  (Il convient que le plan de management du projet comprenne le plan qualité du projet ou s’y réfère)

* Plan qualité  (entre les deux monde du « système de management » et  du « management de projet » ) : c’est l’application / la déclinaison du système de management qualité à un projet  un produit, un processus ou un contrat particulier. Pour un projet, c’est pour ainsi dire le système de management particulier pour le projet. Selon ISO 10005, ISO 10006, ISO 9000, « document spécifiant quelles procédures et ressources associées doivent être appliquées par qui et quand, pour un projet  un produit, un processus ou un contrat particulier (Ces procédures comprennent généralement celles faisant référence aux processus de management de la qualité et aux processus de réalisation de produits. Un plan qualité fait souvent référence aux parties du manuel qualité ou à des documents de procédure) »

* Plan d’assurance qualité (monde du « management de projet » ) : c’est la partie du plan de management de projet dédié à l’assurance qualité, c’est à dire aux dispositions permettant de donner confiance a priori de la réponse aux exigences du projet. Selon iso 9000, « partie du management de la qualité visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfaites ».

Liens entre les plans

Source : formation « Qualité projet », V. Iacolare, Afnor Compétences (code stage 556)
Source : formation « Qualité projet », V. Iacolare, Afnor Compétences (code stage 556)

Quel est le contenu des plans du projet ?

Chacun des plans ci-après comprend également d’autres plans ou y fait référence (par exemple le plan de management de projet comprend le plan d’assurance qualité).

* Plan projet : présentation du projet (contexte , objectifs, planning directeur & livrables…), organisation du projet, , structure technique du projet (AP, OT …), logique de déroulement du projet (ordonnancement,  jalons, revues …), réseau des contributeurs (SDC, OF, ressources …), coûts et budgets, logique d’avancement du projet, risques (univers , fiche de risques, suivi et capitalisation des risques), documentation de management du projet (liste des documents, état, …), mesure et amélioration de la qualité…

* Plan qualité (selon ISO10005) : Domaine d’application , Éléments d’entrée du plan qualité, Objectifs qualité, Responsabilités de la direction, Maîtrise des documents et des données , Maîtrise des enregistrements , Ressources , Exigences , Communication avec les clients , Conception et développement.,  Achats, Production et préparation du service,  Identification et traçabilité, Propriété du client, Préservation du produit , Maîtrise du produit non conforme, Surveillance et mesures, Audits.

* Plan qualité projet : appliqué à un projet, le plan qualité s’apparente au plan de management de projet s’il décrit les dispositions spécifiques pour un projet donné. Il s’apparente à une procédure du système de management qualité s’il décrit les dispositions génériques applicables à tous les projets.

* Plan de management du projet (selon RG Aero 0040) : dispositions de gestion de l’organigramme des tâches,  l’organisation du programme, la logique de déroulement et suivi de programme,  la maîtrise des coûts et des délais, la configuration, la performance et la sûreté de fonctionnement, le soutien logistique intégré, l’assurance qualité, la documentation,

* Plan d’assurance qualité : Standards / Référentiels du projet, Méthodes et outils à appliquer pour le projet , organisation d’AQ et lien avec l’organisation du projet, actions d’assurance qualité projet (Inspections, contrôles, traçabilité, revues, audits…)    y compris la planification & coûts des actions d’AQ projet, dispositions d’amélioration

Sources :

  • retours d’expérience Synertal.com et beeznet.fr
  • FD ISO 10005 :2005  Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour les plans qualité
  • ISO 10006:2003  Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour le management de la    qualité dans les projets
  • ISO 21500 :2012 – Lignes directrices sur le management de projet
  • Formation « Qualité dans les projet », V. Iacolare, Afnor compétences (code stage 556)
Campana & Schott
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bien terminer un projet pour mieux commencer le suivant

Le par mopertodans best practices4 commentaires

Finishing

http://www.tomcatalini.com/finishing par Tom Catalini

Bien finir est aussi importante que de bien débuter. Si un bon début assure une direction appropriée et un bon élan, bien finir fournit la complétude et l’emballage. Cet emballage – le rapport final, le discours de clôture, ou la dernière réunion d’équipe – apportent la clôture.

Et avec la clôture vient une occasion de réfléchir, d’analyser et d’apprendre.

  • Qu’avons-nous vraiment gagné de cette expérience ?

    méta Projets Management
    MPM est Partenaire de DantotsuPM
  • Avons-nous accompli tout ce que nous voulions faire ?
  • Pourquoi ou pourquoi pas ?
  • Où les choses se sont-elles bien déroulées ?
  • Où ont-elles mal tourné?
  • Qu’avons-nous appris ?
  • Où avons-nous confirmé certaines choses et où avons-nous appris quelque chose de totalement inattendu ?
  • Que ferions-nous différemment la prochaine fois ?
  • Quels leçons apprises sont transférables sur de nouveaux efforts ?

Cette « fin de travail » est très importante.

Dans la construction, c’est l’unique partie que tout le monde remarquera. Plus important, on remarque seulement les aspects du travail de finition qui manquent ou sont bancales comme la ligne de délimitation de la peinture entre le mur et le plafond, le calfeutrage le long du seuil de fenêtre, l’enduit de jointure entre les tuiles. Démarrer avec des fondations solides, une bonne charpente et une plomberie et électricité qui respectent les normes est crucial, mais le produit fini exige beaucoup d’attention à de nombreux détails. Et c’est là que la partie se gagne ou se perd dans bien des cas.

touche finaleSatisfaire aux exigences minimales et se jeter à toute vitesse sur le travail suivant peut être une façon de maximiser la productivité, mais ce n’est pas une bonne manière d’améliorer continuellement vos livrables de travail, de monter vers de plus hauts niveaux de performance, d’aiguiser vos compétences, de maîtriser votre métier, d’apprendre et d’enseigner à d’autres. Pour ce faire, vous devez bien terminer.

La fin apporte aussi de l’élan au projet suivant. Vous êtes alors libres de laisser aller, de passer à la suite (après avoir répondu à toutes les questions de clôture) et vous êtes prêts avec de nouveaux acquis à appliquer dans une nouvelle aventure.

Et c’est une excellente configuration pour un bon début – et une autre forte conclusion.

Campana & Schott
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la plus simple des idées pour pouvoir espérer réussir son projet

Le par mopertodans forum de discussion1 commentaire

The Simplest Of Ideas

http://herdingcats.typepad.com/my_weblog/2012/07/the-simplest-of-ideas.html par Glen B. Alleman

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La réponse la plus simple à la question « De quoi ai-je besoin pour le succès du projet ? » vient de l’un de mes orateurs préférés: David Walker. Mr Walker a parlé à la conférence Mondiale EVM (Earned Value Management). Il est l’ancien « United States Comptroller General » (ndltr : équivallent à un ministre des finances ?) aux États-Unis d’Amérique.

Dans une vidéo récente, il parlait des difficultés du gouvernement américain et l’a comparé aux joueurs des Yankees de New York (il est un grand fan de base-ball).

Vous n’avez pas d’espoir d’avoir un projet réussi si vous n’avez pas :

  1. Un Plan
  2. Un Budget
  3. La Responsabilité

Ces trois attributs sont contenus dans les 5 Principes Immuables du management de projet réussi :

  1. Où allez-vous ?
  2. Comment allez-vous y arriver ?
  3. Avez-vous tout ce dont vous avez besoin pour y arriver dans les temps, le budget et selon les spécifications ?
  4. Quels problèmes allez-vous rencontrer en chemin ?
  5. Comment mesurez-vous le progrès par rapport au plan ?

Il y a un grand nombre de discussions sur toutes sortes de choses autour du management de projet. Elles vont de la discussion totalement  inepte sur « Est-ce que le management de projet est une profession ? » à « quelle saveur d’Agile devrait être utilisée pour le développement d’une interface utilisateur ? ».

Sans réponses crédibles aux critères de succès de David et des réponses aux 5 questions immuables ci-dessus, votre projet n’a en fait aucun espoir de réussite.

Campana & Schott
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que faire si votre client n’est pas intéressé ?

Le par mopertodans experience sharing1 commentaire

What if Your Customer Isn’t Interested?

http://www.projectinsight.net/community/blogs/online-project-management/archive/2012/04/17/what-if-your-customer-isn-t-interested.aspx par Brad Egeland

Wow… avez-vous jamais eu un de ces projets où vous regrettez que le client ne soit pas invisible ? Où vous auriez souhaité qu’ils se poussent de côté et vous laissent, vous et votre équipe, manager le projet et implémenter la solution. Aucun besoin vague, aucune question ni constante surveillance… …juste naviguer par mer calme jusqu’au déploiement final. Cela pourrait être glorieux.

Ce serait plus probablement désastreux n’est-ce pas ? Pensez-y … Oui, il serait agréable de pas avoir le client qui se mêle sans cesse de votre travail. Ce serait agréable s’ils arrêteraient de demander des changements ou de triturer les besoins, vous pourriez progresser plus librement. Mais sans ces interactions du client sur le projet, vous ne connaîtriez pas les changements nécessaires et finiriez par livrer une solution finale qui rate la cible.

soucisVoici la préoccupation: vous devez toujours respecter les attentes de votre client pour parvenir à une mise en œuvre réussie. Vous devez toujours satisfaire les besoins. Vous devez toujours livrer aux utilisateurs finaux du client un produit qu’ils peuvent utiliser. Même si le client choisit de ne pas participer, pour ne pas faire partie de l’équipe et avoir à commenter tout ce qui est fait, si vous livrez une solution finale inutilisable, alors vous échouez quand même. Aïe.

Si vous êtes le chef de projet et que vous vous trouvez dans une situation où le client ne participe pas, ne prend pas de rôle actif ou ne montre pas un intérêt dans le projet…soyez inquiet…soyez très inquiet. Si ceci commence vraiment à être le cas pour vous sur votre projet, il y a quelques choses vous allez devoir faire pour vous couvrir, vous, votre équipe et votre organisation comme vous avancez sur le projet. Examinons les parce qu’elles sont probablement votre meilleur espoir de sauver le projet ou au moins votre peau si les choses tournent mal.

Campana & Schott
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Contactez le PDG du client

chiefSi vous et votre équipe avez besoin de choses du client que vous n’obtenez pas juste parce qu’ils ne participent pas, vous vous trouvez devant le besoin d’aller de plus en plus haut et cela peut vous amener à contacter le PDG de l’organisation client. S’ils dépensent toujours de l’argent sur le projet, mais ne participent plus, il est probable que leur PDG ne sait pas qu’il met de l’argent dans un projet qui peut être sorti de piste en raison du non-respect des engagements côté client. Attirez l’attention de leur management senior, priez-les de participer à la prochaine réunion d’avancement. Faites du remue ménage pour pouvoir commencer à obtenir un peu de participation du client. Si vous ne criez pas assez fort, le blâme pourrait bien retomber sur vous.

Documentez tout

Businessman Marking DocumentSi votre client ne participe pas, vous avez besoin de le documenter . Et encore mieux, vous devez continuer à tout documenter.  Sauvez chaque itération de chaque échéancier que produit votre logiciel de planification de projet. Documentez tout qui se produit en chemin. Chaque réunion manquée par le client, chaque supposition que vous avez dû faire sans apport du client, chaque endroit où vous avez eu besoin de l’interaction client, mais ne l’avez pas obtenu et chaque fois vous avez livré et reçu aucun retour…documentez cela.

N’arrêtez jamais de partager avec eux le statut

Peu importe combien ils sont peu coopératifs ou non-participatifs, n’arrêtez jamais de leur fournir vos rapports de statut hebdomadaires, les échéanciers révisés de projet de votre logiciel de conduite de projet et les informations budgétaires sur le projet. Continuez à leur donner tout qui a été agréé au moment du démarrage. Et continuez à tenir des réunions de statut hebdomadaires même si elles ont seulement suivies par vous et votre équipe projet !

Interrompez le projet

stop arrêt de projet "no go"Quand tout le reste échoue et que vous sentez que le projet souffre trop parce que le client ne participe pas, arrêtez le travail. Documentez l’interruption dans votre échéancier. Cela peut les faire sortir du bois. Au minimum, cela vous empêchera de continuer sur une mauvaise voie à faire des suppositions avec lesquelles vous n’êtes pas à l’aise et à prendre des décisions que vous ne pouvez pas confirmer avec le client.

Résumé

Il est peu probable qu’un projet qui parte dans cette direction finisse avec succès. Il y a trop en jeu et trop de chances que le projet finisse mal si le client ne participe pas du tout… …et vous êtes celui qui pourrait en recevoir tout le blâme. Faites ce que vous pouvez pour les faire s’impliquer. Si cela ne marche pas, documentez tout ce que vous pouvez. Et si cela ne fonctionne toujours pas et que les choses vont mal, arrêtez de travailler sur le projet. Documentez-le et communiquez-le pour vous protéger, vous, votre équipe et votre organisation.

Méta Projets Management
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être recruté comme Chef de Projet externe à l’entreprise

Le par mopertodans experience sharing2 commentaires

Being Hired as the PM Consultant

http://pmtips.net/hired-pm-consultant/ par Brad Egeland

Quand le chef de projet est embauché en tant que contractant plutôt qu’en une ressource interne pour diriger le projet, il y a certainement un ensemble différent de règles, un jeu différent d’attentes et un processus différent pour mettre en œuvre cette ressource. Être recruté comme consultant en management de projet présente tout simplement un ensemble unique de défis. D’abord, comme tout consultant, le chef de projet a été embauché par un client parce que ce manager possède ou a démontré la capacité nécessaire à manager des projets. Deuxièmement, ce chef de projet doit aussi s’adapter à l’organisation client et aux personnes et cela peut prendre du temps au démarrage. La liste suivante couvre certaines des problématiques qu’un chef de projet peut s’attendre à trouver et auxquelles s’ajuster sur un site client.

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Défis

S’ajuster à la méthodologie.

certifications multiplesS’ajuster à la méthodologie de projet prescrite chez le client ou aux processus peut nécessiter quelque temps et demander des modifications aux consultants sur leurs processus de pensée et leurs pratiques. Si vous avez toujours fait les choses d’une certaine manière, il n’est pas si facile de faire des changements rapides. Mais si vous managez des projets pour un client, vous devez suivre ses processus au moins au départ avant de suggérer tout type de changements radicaux.

Comprendre la structure organisationnelle.

organisation et projetsAtteindre une bonne compréhension de l’organisation et des secteurs fonctionnels est critique. Parvenir à connaître les processus métiers de votre client, savoir comment fonctionne leur structure, à quoi ressemble leur flux de travail pour les projets et apprendre qui sont les experts de sujet (les « Subject Matter Experts » – SME) constituent une partie importante de la courbe d’apprentissage du consultant.

Comprendre la politique organisationnelle.

La compréhension de la politique organisationnelle (par exemple, qui contrôle le projet) est un aspect important pour découvrir comment mener avec succès des projets dans l’organisation de votre client.

Être l’étranger.

differentBien qu’être l’étranger puisse être une bonne chose, cela peut aussi être une mauvaise chose. Non seulement vous devez monter rapidement en compétences sur toutes les choses que j’ai déjà listées, mais pour l’instant vous n’avez pas développé de relations avec le personnel de projet ni aucuns individus clés dans les autres services qui peuvent vous aider à faire avancer les choses.

Avantages

Objectivité.

Avoir une plate-forme objective pour consulter sur les processus de projet, les techniques et méthodes sans aucune préoccupation de carrière qui limiterait vos mouvements peut vous aider à faire avancer le projet plus rapidement et à prendre des décisions plus rapides. Aucune idée préconçue ne vous retient.

La capacité de poser des questions.

quel est le probmème?Étant capable, comme un consultant indépendant, de poser demander les questions auxquelles le personnel permanent doit d’habitude éviter de s’attaquer est un grand plus. Il n’y a aucune question stupide quand vous regardez depuis l’extérieur. De plus, ils savent tous que vous êtes payé pour apprendre donc ils devraient être plus que disposés à vous aider à monter en charge.

Perception de gourou.

La perception que vous êtes un gourou joue en votre faveur. Ils peuvent vous aimer, ils peuvent vous mépriser, mais d’une façon ou d’une autre ils savent que vous coûtez de l’argent et ils vous perçoivent comme étant le gourou qui arrive pour mener le projet. Tant que vous ne leur donnez pas de raison de changer cette perception, vous aurez probablement les mains libres et les personnes vous obtiendront ce que vous voulez et ce dont vous avez besoin. On leur a probablement dit de le faire pour qu’ils ne vous ralentissent pas et ne coûtent plus d’argent à la société.

Campana & Schott
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petit retour vidéo sur les entretiens du PMI à Paris qui se sont tenus 21 Mars 2013

Le par mopertodans Non classéLaisser un commentaire

21 Mars – Paris – Les entretiens du PMI « Soft Power » (Vidéo Yves Cavarec)

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Les thèmes abordés furent les suivants :

Leadership:Vision stratégique, Capacité de prise de décision, Team building, sens du collectif, Gestion des risques, Gestion  et résolution des problèmes ou conflits
Savoir être & Intelligence émotionnelle: Confiance en soi, positive attitude, réaction à la critique, gestion et résistance au stress, Adaptabilité, flexibilité, écoute, Créativité, Management multi-culturel
Efficacité & Méthodes : Efficacité opérationnelle, Gestion du temps, Coaching et animation, Networking et utilisation des réseaux sociaux
Communication: formelle et informelle, body language, Adaptation des messages au public visé
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le rapport Pulse of the Profession™ du PMI® édition 2013 est disponible !

Le par mopertodans pointeurs utilesLaisser un commentaire

Avec des milliards de personnes dépendant directement du succès et de l’échec de projets, il n’est pas étonnant les organisations s’efforcent de manager les projets plus efficacement. Il est non seulement crucial pour elles de manager leurs projets, programmes et portefeuilles efficacement et stratégiquement, mais une pauvre exécution peut même mettre en péril ces organisations.

difference between good at PM or not
différence entre les organisation à fort management de projet et les autres…

Le rapport du PMI® Pulse of the Profession™ constate que la performance à atteindre les objectifs de projet, des délais et des budgets a un impact significatif sur la capacité d’une organisation à prospérer. Les organisations avec une forte performance sur ces trois mesures mettent à risque 14 fois moins d’argent qui ont une faible maturité en management de projet. Ce fossé peut faire la différence entre une organisation qui prospère ou qui se meurt.

L’impératif d’améliorer le management de projet pour obtenir et conserver un avantage compétitif est clair. Malgré des barrières à sa mise en œuvre comme le besoin de faire toujours plus avec moins, il y a des leçons à tirer des meilleures entreprises et projets réussis qui peuvent être reproduites dans des organisations de tout type pour accroître leur valeur.

pmi pulse report 2013
cliquez pour accéder au rapport intégral (en anglais)

Les meilleures organisations approchent le management de projets, programmes et portefeuilles différemment des autres :

1. Elles créent l’efficacité en soutenant la standardisation de ces disciplines à travers la généralisation des meilleures pratiques et l’adoption des standards mondialement reconnus.

2. Elles se concentrent sur le développement des talents et leurs rôles dans le leadership de projet.

3. Elles alignent projets, programmes et portefeuille avec la stratégie de l’entreprise.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

Les plus performantes mûrissent leurs meilleures pratiques de management de projet, programme et portefeuille au fil du temps pour généraliser leur efficacité dans toute l’organisation. Loin de s’arrêter là, elles déploient aussi ces outils avec un personnel compétent et les autorisent à prendre le leadership de leurs projets et pas seulement les « gérer ». Elles les forment aux bonnes pratiques et définissent des parcours professionnels bien adaptés.

Les meilleures entreprises pilotent les projets, programmes et portefeuilles de manière stratégique, leur donnant une forte visibilité auprès de l’encadrement, avec des sponsors exécutifs actifs dans les projets. Elles utilisent des pratiques de management de projet cohérentes et normalisées et déploient ces compétences dans le but de maximiser la valeur organisationnelle.

Le rapport expose ces découvertes de façon plus détaillée et représente graphiquement certaines des grandes tendances pour améliorer la performance de l’organisation à travers le management de projet.

Méta Projets Management
Partenaire de DantotsuPM

À propos de PMI® Pulse of the Profession ™

Conduite depuis 2006, Pulse of the ProfessionTM est l’enquête mondiale annuelle des professionnels de management de projet. Elle restitue graphiquement les tendances majeures pour la conduite de projet à l’heure actuelle et à l’avenir. Elle présente une étude de marché originale qui couple le retour d’information et vues de managers de projet, programme et de directeurs de portefeuille, avec une analyse des données de tierces parties. La dernière édition comprend le retour d’information et vues de presque 800 leaders et chefs de projets à travers l’Europe, l’Amérique du Nord, l’Asie le Pacifique, le Moyen-Orient, l’Afrique et l’Amérique Latine.

comment manager les problèmes sur votre projet

Le par mopertodans best practices2 commentaires

Managing Your Project Issues

http://pm-foundations.com/2012/03/20/pm-foundations-managing-your-project-issues/ par Steve Hart

Partenaire de DantotsuPM
Partenaire de DantotsuPM

Pour moi le plus ennuyeux et parfois le truc le plus perturbateur dans le projet est le management des problèmes. Les problèmes en cours distraient les membres de l’équipe du travail à réaliser et ralentissent souvent la progression nécessaire pour atteindre les jalons du projet. Au pire, davantage de temps peut être passé à parler des problèmes qu’à exécuter le travail de projet. Si le taux d’ouverture des problèmes dépasse celui de leur clôture, le projet peut être écrasé sous ces problèmes. Les projets sont paralysés par des problèmes projet quand les membres de l’équipe ne peuvent plus compléter leurs tâches et livrables parce qu’ils attendent la résolution de certains problèmes projet.

L’accumulation significative de  problèmes est généralement due à un manque de focus ou d’urgence de l’équipe projet à fermer les problèmes ouverts. Dans certaines cas, l’équipe peut ne pas avoir l’autorité pour prendre les actions ou les décisions requises pour clore des questions. Dans le cas, les problèmes qui restent ouverts créent des « bagages » de plus en plus lourds à trimbaler pour l’équipe et créent finalement des blocages ou des risques pour le projet.

J’espère que ce billet vous fera réfléchir à comment percevoir quand les problèmes commencent à avoir un impact négatif sur votre projet et ce que vous pouvez faire pour les ramener sous contrôle. Les problèmes ne sont pas une mauvaise chose, tant que vous pouvez les manager et non l’inverse.

Campana & Schott
Partenaire de DantotsuPM

Comment les problèmes écrasent-ils les projets ?

Voici certains des indicateurs usuels que les problèmes pourraient commencer à écraser votre projet, ou au minimum en empêcher la progression.

  • surcharge de problèmesTrop – L’indication évidente de malaise est le nombre de problèmes en cours (ouverts), particulièrement si un nombre important est tagué « haute priorité ». Quand il y a tant de problèmes que vous ne savez plus par où commencer pour les tenir sous contrôle, vous en avez probablement trop. Quand le nombre de problèmes devient significatif, vous commencez à voir que des processus comme « le triage » doivent être introduits pour identifier ceux qui « importent vraiment ».
  • Ils passent de mains en mains – Certaines équipes projet ne semblent pas fermer les problèmes. Elles les réassignent seulement à quelqu’un qui doit mener une autre réunion pour discuter du problème. Une bonne façon d’identifier l’incapacité à fermer efficacement les problèmes est de regarder l’historique associé à ceux-ci. Quand les problèmes appartiennent à de multiples personnes et deviennent la source de multiples réunions, l’équipe ne se concentre probablement pas sur les bonnes actions nécessaires pour clore le sujet.
  • boomerangIls continuent à revenir – Un des aspects les plus ennuyeux du management des problèmes est quand des problèmes fermés sont ré-ouverts. Cela se produit si toutes les bonnes personnes n’ont pas été impliquées, ou les actions correctes n’ont pas été prises pour fermer le problème original. Quand cela arrive plusieurs fois sur un projet, je ne suis plus certain de si je suis davantage énervé par la personne qui ré-ouvre le problème, ou par la personne qui ne l’a pas fermé correctement en premier lieu.
  • Ils surgissent de nulle part – Souvent, un problème est soulevé qui fait vous vous demander, « je me demande pourquoi ceci n’a pas été remonté auparavant ? ». Plus un problème potentiel est identifié tôt dans le cycle de vie de projet, plus facile et moins coûteux ce sera de le résoudre. Donc, plus les problèmes sont identifiés tard dans le projet, plus la résolution de problème devient perturbatrice. En tant que chef de projet, vous devez trouver le bon équilibre entre manager agressivement la résolution de problème et encourager les membres de l’équipe à les identifier. La dernière chose que vous voulez est de faire en sorte que des membres de l’équipe gardent pour eux des problèmes parce qu’ils pensent que ce sera vu comme « une mauvaise chose » de remonter un nouveau problème.

6 Astuces pour manager vos problèmes de projet

expérience personnelle de gestion des problèmes1. Capture – Ma première astuce est assez évidente. Assurez-vous que les problèmes soient bien capturés dès qu’ils sont identifiés. Cela signifie que des processus et outils doivent être établis en début de projet de permettre l’identification et le suivi des problèmes. De plus, il est important pour le chef de projet de créer un environnement où les personnes se sentent « confiantes » de soulever une question épineuse. Cela dit, j’encourage vraiment les membres de l’équipe à penser aux façons de résoudre le problème quand ils le remonte. Le vieil adage « si vous ne faites pas partie de la solution, vous faites partie du problème » décrit parfois certains membres de l’équipe.

2. Responsabilité – À mon avis l’élément le plus important pour efficacement manager les problèmes est d’avoir une unique personne qui se sente vraiment responsable de résoudre le problème. La meilleure allocation des problèmes est aux personnes qui ont quelque chose « en jeu » dans le résultat de la résolution du problème. Le problème devrait avoir un impact sur le composant ou le livrable du projet dont elles sont responsables.

action3. Action – Quand les membres de l’équipe fournissent des mises à jour sur des problèmes, le focus devrait être sur quelles actions ont été identifiées pour clore le problème. Je ne considère pas nécessairement un « nous avons prévu une réunion pour discuter de ce problème » comme étant une étape suivante très efficace. Une action plus appropriée est de se concentrer sur quelles décisions doivent être prises, analyse effectuée, ou prérequis définis pour déterminer comment progresser et résoudre le problème.

4. Mesure – Comme c’est le cas dans la plupart des processus de management de projet, il est important d’avoir mis en place une métrique appropriée pour manager les problèmes. Pour établir un fort niveau de focus et le sentiment d’urgence, je préfère mesurer et communiquer les problèmes prioritaires triés sous forme de nombres absolus (numéro 1, 2, 3…). Une métrique comme le nombre absolu et l’âge moyen est efficacement utilisée dans une analyse des tendances. De plus, il est important de suivre l’impact total des problèmes sur le projet. Cette métrique peut être suivie dans le processus de contrôle du changement.

fini5. Clôture – Assurez-vous que le processus de management de problème inclut une étape pour valider que le problème est bien fermé. Cette étape peut être aussi simple qu’une revue rapide des problèmes récemment fermés à vos réunions d’équipe principale. Il est important que les membres de l’équipe reconnaissent que les actions appropriées ont été prises pour résoudre le problème de façon permanente.

6. Temps mort – Si un problème, un groupe de problèmes, ou les problèmes dans leur ensemble écrasent vraiment votre projet, il est parfois approprié de l’accepter et de demander un temps mort. Cela se produit quand les problèmes font manquer au projet des jalons significatifs et que des actions correctives ne sont pas en place pour en formaliser l’impact et remettre le projet « en piste ». Pendant ce temps mort, l’effort devrait être placé sur la résolution des problèmes à fort impact, la réduction du nombre total de problèmes, la formalisation de l’impact des problèmes et repositionnement des lignes  de base du plan de projet. Je recommande aussi un processus rapide de  leçons apprises pour identifier la source des problèmes et les ajustements requis pour empêcher que l’équipe projet ne se retrouve au même point dans une phase future du projet.