QUELLES SONT LES PARTIES PRENANTES QUI COMPTENT DANS VOTRE PROJET ?
Le modèle SALIENCE ®, Rose-Hélène Humeau, PMP®
Client, Sponsor/Commanditaire, équipe… voici les parties prenantes pour lesquelles nous faisons un effort de communication et d’implication dans nos projets. Est-ce suffisant ?
Selon Mitchell & al, il faut, avant tout, identifier les parties prenantes prépondérantes (« salient »), c’est-à-dire toutes celles qui comptent dans les projets.
Dès 1997, ils proposent un modèle original connu sous le nom de Salience Model ®, à trois composantes comme suit :
Que nous dit ce modèle ?
L’influence ou le pouvoir ne suffit pas : la légitimité compte !
Nos « clients » sont les parties prenantes au cœur du modèle, celles dites « définitives», possédant les trois dimensions. A satisfaire en priorité.
Reconnaissons nos alliés : les « dormants », et les « discrétionnaires ». A impliquer activement.
L’urgence doit être bien gérée
Veillons aux « dangereux». Refrénons leurs urgences tant qu’elles ne sont pas légitimes.
Calibrons les demandes des « dépendants ». Même s’ils n’ont pas de pouvoir, il est préférable de trouver des réponses à leurs attentes ou réclamations légitimes.
Mettons les attentes ou réclamations des «demandeurs » en bas de la pile de nos priorités.
Identifions les « non-parties prenantes »
Construisons la liste des « non-parties prenantes », celles qui ne possèdent aucune des trois dimensions. Revisitons cette liste à la prochaine analyse
Ciblons notre effort
L’effort à réaliser est inversement proportionnel à la prépondérance des parties prenantes. Les actions d’implication doivent être dosées et ciblées en conséquence.
En intégrant les dimensions de légitimité et d’urgence, ce modèle devient plus pragmatique que la matrice Pouvoir/Intérêt souvent proposée dans l’analyse des parties prenantes.
Essayez le Modèle Salience®, lors votre prochaine analyse, il vous aidera à identifier vos parties prenantes prépondérantes et à mettre en œuvre des stratégies d’implication mieux ciblées et plus efficaces …. N’est-ce pas un des axes de succès de nos projets ?
C’est la vision que Bertrand Duperrin a défendu lors de la soirée « Hello! Business Talks » chez Orange.
Pour Bertrand, responsable du pôle transformation digitale chez Emakina France, une bonne idée digitale part avant tout du besoin et non de la technologie.
Lors de la présentation, vous entendrez mentionner la culture Agile chez Spotify. Voici une vidéo en anglais sur ce sujet.
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MPM est à présent référencé DATADOCK. Ci-dessous un petit topo à ce sujet.
Le partenariat avec le PMI France vient lui aussi d’être renouvelé.
Et, bien sûr, très bientôt les formations basées sur le PMBOK® 6th Edition pour préparer nos Chefs de Projet à la Certification PMP® du PMI® nouvelle version !
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“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.
Les formations META PROJETS MANAGEMENT répondent parfaitement aux exigences du Décret Qualité du 30 juin 2015 et sont donc «référençables» par l’ensemble des financeurs de la formation professionnelle.
Datadock est la plateforme de référencement commune à l’ensemble des financeurs sur laquelle les organismes de formation ont l’obligation de s’enregistrer avant le 30 juin 2017 afin de prouver leur conformité aux exigences de qualité prévues par la Loi. C’est dans cet objectif qu’ils ont conçu Datadock, l’outil qui permet aux organismes de formation de déposer les éléments factuels qui prouvent qu’ils répondent aux exigences de qualité dictées par la loi du 5 mars 2015 qui a confié aux financeurs de la formation professionnelle (FACIEC, OPCALIA, Fongecif…) la responsabilité du suivi et du contrôle de la qualité des organismes de formation. En effet, ils doivent s’assurer de la qualité des prestations proposées par un organisme de formation avant de les financer.
QUOI ?
Afin d’évaluer la qualité des organismes de formation, 20 OPCA se sont regroupés pour concevoir Datadock, une plateforme numérique sur laquelle les organismes de formation renseignent les informations prouvant qu’ils répondent aux exigences de qualité dictées par la loi.
Six critères, comprenant 21 indicateurs de qualité, doivent être respectés :
Identification précise des objectifs de la formation et son adaptation au public formé.
Adaptation des dispositifs d’accueil, de suivi pédagogique et d’évaluation aux publics de stagiaires.
Adéquation des moyens pédagogiques, techniques et d’encadrement à l’offre de formation.
Qualification professionnelle et la formation continue des personnels chargés des formations.
Conditions d’information du public sur l’offre de formation, ses délais d’accès et les résultats obtenus.
Prise en compte des appréciations rendues par les stagiaires.
Le référencement, via Data dock, d’un organisme de formation devient un préalable obligatoire à tout refinancement par un financeur (OPCA, Fongecif…).
COMMENT ?
Pour être « référençable » sur Datadock, un organisme de formation doit :
décrire la manière dont il répond à chaque indicateur,
fournir les éléments de preuve sur chacun de ces 21 indicateurs. Les indicateurs et les éléments de preuve associés sont consultables sur le site Datadock.
La déclaration de chaque organisme est alors examinée par les financeurs qui évaluent la qualité des prestations proposées, en vue de rendre l’organisme « référençable », et ce par l’ensemble des financeurs.
Agnès LAVILLE, PMP®, Responsable pédagogique
Conseil & Formation en Management de Projet et des Hommes
Considérons les avantages et inconvénients à être optimiste ou pessimiste
Livre sue Amazon
Le pessimiste, voire le parano, assure sa survie, celle de son projet et de son entreprise (selon Andrew S. Grove, CEO of Intel: « Only the Paranoid survive »). Et ceci parce qu’il est attentif aux risques potentiels et toujours prêt à affronter les problèmes. Par contre, il risque d’être paralysé par son analyse de la situation et il projette une image négative de lui même et de son projet susceptible de repousser même les meilleures volontés (personne n’aime venir le voir car il est morose). Il risque également de trop dépenser pour couvrir les risques qu’il perçoit.
L’optimiste démontre sa confiance en lui-même et dans les autres, créée le désir de bouger, de faire avancer les choses, donne de l’énergie. Il nous incite à voir et rechercher des solutions, des opportunités, plutôt que des problèmes. Cependant, l’optimiste peut faire preuve d’excès de confiance, voire sous estimer les obstacles. Il tend également à peindre les choses sous un œil un peu trop favorable.
En pratique, n’est-ce pas la combinaison des deux facettes, pessimisme et optimisme , qui est nécessaire chez le chef de projet pour cumuler les points forts de chaque attitude tout en évitant leurs points faibles?
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L’architecte refuse de concevoir la construction grosse et laide qui maximise seulement le revenu à court terme. Elle comprend que faire monter le niveau d’exigences fait partie de son travail.
Le chirurgien refuse de faire une chirurgie inutile, peu importe combien le client insiste. Il ne confond pas son serment avec son revenu.
Le marketeur n’aidera pas son client à produire une campagne de courriers électroniques indésirables, emplie de pièges et tromperies, parce qu’il sait que sa carrière est la somme de son travail.
L’homme d’état ne se précipitera pas pour supporter la soif de sang de la foule, parce que les hommes et femmes d’état dirigent en faveur de nos instincts les meilleurs, pas les pires.
Il y a abondance des gens qui plieront, descendront au plus bas et calculeront comment « donner au public ce qu’il veut ». Mais cela ne doit pas être vous. Les professionnels ont des standards. Les professionnels refusent de faire certaines choses.
Question complémentaire : Quelle phrase proposeriez-vous pour illustrer cette rigueur chez les Chefs de projet ?
Voici ma suggestion
« Le Chef de projet n’engagera pas à la légère son équipe sur des dates, des livrables ou des dépenses, parce que le Chef de projet comprend que la clef est que les vrais objectifs business du projet soient bien compris et partagés dans l’équipe et avec les parties prenantes pour atteindre ces buts et récolter bénéfices escomptés. »
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Les histoires d’utilisateur sont un artefact de développement crucial en programmation extrême (XP) ou projet Scrum. Elles sont les définitions de haut niveau d’exigences qui incluent juste assez d’information pour que les développeurs puissent produire des évaluations raisonnables de l’effort nécessaire pour les mettre en œuvre. Une autre façon de penser aux histoires d’utilisateur consiste en ce qu’elles peuvent rappeler aux développeurs d’avoir une conversion avec le client ou le propriétaire de produit pour obtenir des informations plus détaillées quand viendra le moment de mettre en œuvre l’histoire.
Le client ou le propriétaire de produit écrivent des histoires d’utilisateur comme des fonctions et options que le système doit exécuter. Elles sont semblables à des scénarios d’usage, sauf qu’elles ne sont pas limitées à la description d’une interface utilisateur. Une histoire d’utilisateur est courte (deux ou trois phrases) et elle utilise seulement la terminologie du client. Les histoires d’utilisateur peuvent être écrites de façon informelle, comme suit : les étudiants peuvent acheter un forfait de stationnement mensuel en ligne, ou de façon plus formelle, en suivant ce modèle :
En tant que < rôle > je veux < quelque chose >pour < ce bénéfice >.
Donc, notre exemple pourrait être écrit comme suit :
En tant qu’ étudiant, je veux acheter un forfait de stationnement pour que je puisse venir en voiture à l’école.
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La manière plus formelle aide les développeurs à identifier clairement les acteurs, la fonction exigée et « le pourquoi » (la valeur business/client) qui soutient l’exigence. Avec la manière informelle, tous ces détails ne sont pas si évidents.
Les histoires d’utilisateur conduisent aussi la création des tests d’acceptation. Des contrôles d’acceptation plus automatisés doivent être créés pour vérifier que l’histoire d’utilisateur a été correctement mise en œuvre. Une bonne approche est de faire spécifier par le client les critères d’acceptation pour aider à créer les tests de recette.
Si l’estimation est trop importante et ne peut pas entrer dans une itération, l’histoire doit être décomposée. Pendant la réunion de livraison, de nouvelles histoires d’utilisateur pourraient apparaitre en en divisant d’autres. XP et Scrum ont des vues légèrement différentes de comment les histoires d’utilisateur sont évaluées.
XP utilise le concept de temps de développement idéal, combien de temps cela nécessiterait pour mettre en œuvre l’histoire dans le code s’il n’y avait aucune distraction, aucune autre tâche allouée et que vous saviez exactement que faire. En comparaison.
Scrum utilise le concept plus abstrait de points d’histoire (ou de complexité), qui est basé sur l’assignation de valeurs différentes — des points d’histoire — à chaque histoire d’utilisateur, en considérant sa complexité relative par rapport aux autres histoires.
En se basant sur la valeur métier (celles de plus grande valeur viennent d’abord) et les estimations fournies, les histoires d’utilisateur sont priorisées et planifiées pour une certaine itération/livraison. Quand il est temps de mettre en œuvre l’histoire d’utilisateur, le développeur et le client ou le propriétaire de produit s’assoient ensemble pour détailler les exigences; Juste suffisamment pour que l’équipe de développement puisse la mettre en œuvre.
Les épopées (epics) sont de grandes histoires d’utilisateur, typiquement celles qui sont trop grosses pour une mise en œuvre en une seule itération et doivent donc être décomposées en histoires utilisateur plus petites. Les épopées sont typiquement des histoires utilisateur de priorité inférieure, qui sont vagues, mais deviendront plus claires avec le temps. Cela n’a aucun sens de décomposer une épopée de basse priorité, parce que vous investiriez du temps sur quelque chose que vous ne pourriez ne jamais parvenir à adresser, à moins qu’une partie de l’épopée ne soit de forte priorité et doive être regardée.
Un thème est une collection d’histoires utilisateur reliées. Les thèmes sont souvent utilisés pour organiser des histoires dans des itérations/releases ou les organiser pour que des sous-équipes différentes puissent travailler dessus.
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Vidéo de Lyssa Adkins sur le Scrum Framework
Agile coaches need to be able to teach the agile framework their teams will use in 10 minutes or less.
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En tant que chef de projet, vous voulez faire un rapport efficace sur le statut de projet en fournissant des informations suffisantes aux parties prenantes en réduisant aussi la quantité d’aller-retour sur ces communications nécessaires. Ceci signifie des informations complètes, détaillées fournies de façons qui conviennent avec les parties prenantes, mais marchent aussi pour vous comme chef de projet. Cela peut être un challenge !
La façon la plus efficace de développer un plan pour faire un rapport sur le statut de votre projet est de le réaliser en collaboration avec l’équipe de direction de l’organisation. Celle-ci est probablement là où vos sponsors rapportent et vous devrez adapter vos communications pour répondre aux besoins et attentes des membres de cette équipe de direction. Plus complètes sont vos communications, plus probablement vous parviendrez à réduire les questions du projet ainsi bien des défis. Je ne propose pas que vous alliez demander à chaque membre de l’équipe de direction comment ils veulent recevoir des communications sur le projet. Vous voulez plutôt avoir une méthode et un format pour communiquer qui se satisfasse tout le monde et leurs besoins en général.
Fournir un résumé des projets en cours et le faire suivre de détails répond aux besoins de ces parties prenantes clés qui veulent simplement une vue d’ensemble de statut aussi bien que les personnes qui veulent plonger plus profond dans le projet et son statut.
Image courtesy of renjith krishnan / FreeDigitalPhotos.net
Envisagez les éléments suivants pour la partie de détail sur chaque projet en cours :
Nom du Projet
Parties prenantes principales et ressources du projet
Le travail à réaliser sur la prochaine période de rapport et les ressources requises
Les problèmes à résoudre (et spécifiquement que l’apport nécessaire des parties prenantes)
Prenons un exemple :
Projet en cours – DÉTAILS
Projet : Nouveau processus de comptes fournisseurs
Parties prenantes Clés:
VP Finance et Comptabilité
Directeur Paiements Fournisseurs
Ressources de Projet Assignées:
Équipe Membres: Alison, Bryan, Samantha
Du côté client membres de l’équipe : Sally (responsable de comptes fournisseurs), Billy (administrateur de comptes fournisseurs)
Statut Actuel (Vert, Orange, Rouge) :
Orange – Membres de l’équipe côté clients indisponibles pendant 2 semaines
Comment ce statut est adressé ( Détails – pour Orangeet Rougeseulement) :
Membres de l’équipe côté clients indisponibles pendant 2 semaines. Les membres de l’équipe projet continueront à progresser en développant de nouvelles solutions de processus pour revue quand les membres de l’équipe côté clients redeviendront disponibles. Prévision : 1 semaine de retard sur le projet.
Le travail à réaliser sur la prochaine période
Tâche majeure …
Assignée à …
Du côté client ressources requises …
Date projetée d’achèvement …
Développement de solutions de processus potentielles
Alison, Bryan
Sally, Billy (indisponible)
Retard de 1 semaine :
Le 10 juin
Les problèmes à résoudre
Problème
Cause du problème
Ressources requises
Résolution Proposée
L’impact pour le projet (budget, ressources, délais, etc)
Des besoins technologiques sont liés au nouveau processus (3 solutions potentielles exigent une nouvelle technologie)
Les processus initialement considérés n’exigeaient pas de mise à jour technologique
Personnel informatique
Organiser une réunion avec le personnel informatique pour déterminer l’impact du nouveau besoin technologique
Nous aurons besoin d’obtenir l’approbation pour toute nouvelle technologie nécessaire (augmentation budgétaire)
L’impact attendu est sur le budget et les délais; Cela exigera des ressources informatiques – plus de détails à suivre
Ci-dessus est un exemple très simple d’informations détaillées sur un projet particulier. Plus ou moins d’informations peuvent être nécessaires pour vos projets selon l’organisation et les préférences de la direction.
Une bonne pratique consiste à envoyer ces informations avant les réunions de statut de projet, ce qui permet aux parties prenantes de passer en revue les informations à l’avance et venir préparées avec des questions supplémentaires et/ou prendre une décision.
Plus les chefs de projet sont détaillés dans leur rapport sur le projet, moins de questions et défis le projet recevra car les parties prenantes se sentiront « dans la boucle. »
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En échange de tous ces avantages, vous avez moins de prévisibilité car le logiciel et les personnes restent complexes. Vous ne pouvez plus blâmer quelqu’un d’autre si les choses ne se passent pas bien et cela exige généralement beaucoup plus d’engagement et d’efforts de chaque personne impliquée – c’est-à-dire que la collaboration est encore plus importante.
Néanmoins, les bénéfices du développement Agile sont vraiment irrésistibles.
La réponse la plus simple à cette question vient de David Walker, ancien United States General Comptroller, équivalent d’un ministre des finances en France ? Il parlait des difficultés du gouvernement américain.
« Vous n’avez pas d’espoir d’avoir un projet réussi si vous n’avez pas :
Un Plan
Un Budget
La Responsabilité »
Ces 3 attributs se retrouvent dans les 5 Principes immuables du management de projet réussi :
Où allez-vous ?
Comment allez-vous y parvenir ?
Avez-vous tout ce dont vous avez besoin pour y arriver dans les temps, le budget et selon les spécifications ?
Quels problèmes allez-vous rencontrer en chemin ?
Comment mesurez-vous le progrès par rapport au plan ?
Il y a de nombreuses discussions sur toutes sortes de choses autour du management de projet.
Elles vont de la discussion totalement inepte sur « Est-ce que le management de projet est une profession ? » à « quelle saveur d’Agile devrait être utilisée pour le développement d’une interface utilisateur ? ».
Cependant, sans réponses crédibles aux critères de succès énoncés par Mr Walker et aux 5 immuables questions énoncées ci-dessus, votre projet n’a en fait aucun espoir de réussite.
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La création d’un Power Unit, le moteur qui équipe les F1, est un projet industriel complexe avec des problématiques combinant des difficultés techniques mais aussi logistiques et budgétaires.
L’équipe chargée de son développement au sein de Renault Sport Formula One Team a besoin d’un d’outil de gestion de projet adapté à ses forts besoins d’anticipation et de planification. L’enjeu est de synchroniser le travail de 400 collaborateurs et de sous-traitants dans un délai très court pour fabriquer le meilleur moteur pour chacun des 20 grands prix de la saison.
Il s’agit aussi de manager le portefeuille de projets et initiatives de différentes tailles et durées et sur des temporalités différentes: tactiques sur le court terme et plus stratégiques pour les saisons à venir !
Les projets varient en taille et contenu de projets courts, de 30 jours à une décennie. Puisque certains projets ont de très longues durées, les chefs de projet peuvent devoir transférer leur projet à un successeur.
Malheureusement, une transmission de projet réussie exige bien plus que de remettre les clés et les informations de connexion au nouveau chef de projet. Un chef de projet devrait suivre ces six étapes pour compléter avec succès la transmission de son projet.
1. Définissez les objectifs du transfert
Les chefs de projet sortant et entrant devraient tenir une réunion et poser les objectifs de ce qui doit être accompli pendant la transition. Ceci permet aux deux parties de passer en revue et réévaluer le statut de projet est par rapport à ses lignes de bases, délais et budget. En outre, les membres de l’équipe de management du projet devraient être impliqués dans cette session de travail.
2. Gardez le client impliqué
Les membres de l’équipe de management de projet, les contributeurs et le client ont besoin de comprendre comment le chef de projet existant transfèrera le projet à son successeur. Parfois, le chef de projet peut devoir expliquer pourquoi la transition se produit et ce qui peut changer.
3. Tenez de courtes réunions quotidiennes
Pendant la période de recouvrement entre le chef de projet actuel et le nouveau chef de projet, tous les membres de l’équipe de management du projet devraient rencontrer les chefs de projet pour passer en revue le statut des responsabilités, des tâches et des activités.
4. Démontrez l’utilité et les bénéfices du projet au chef de projet entrant
Si le projet tourne autour du développement ou de l’utilisation de ressources ou de produits, le chef de projet actuel devrait démontrer les bénéfices du projet pour la société. Quand des livrables spécifiques sont inclus, le chef de projet actuel doit aider le nouveau chef de projet à comprendre comment ce produit ou service fonctionne.
5. Rencontrez les parties prenantes
Comme la réunion et discussion avec le client, le chef de projet sortant et le nouveau chef de projet devraient rencontrer les parties prenantes du projet pendant la transition. Ceci permettra aux parties prenantes de poser des questions et leurs préoccupations à propos de la transition.
6. Soyez prêt à demander de l’aide
Parfois, le chef de projet entrant peut être incertain sur certains aspects du projet. Par exemple, le nouveau chef de projet peut ne pas comprendre les processus de management des changements d’une organisation. Quand ceci survient, le chef de projet entrant doit être enclin à demander l’aide du chef de projet sortant, de l’équipe de management du projet et du management de niveau supérieur. Ceci permet aux deux chefs de projet de travailler ensemble pour atteindre les objectifs du projet de transmission..
Un projet de passage d’un chef de projet à un nouveau chef de projet est souvent considéré difficile. Cependant, les chefs de projet peuvent travailler pour rendre le processus plus facile en suivant ces 6 étapes.
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A retenir
Créez un plan et posez les objectifs du projet de transmission.
Gardez les membres de l’équipe de management de projet et le client bien informés pendant la transition.
Tenez des réunions courtes et quotidiennes pour passer en revue l’avancement de la transition.
Rencontrez les parties prenantes.
Passez du temps ensemble à l’extérieur du travail à construire un relationnel entre le nouveau chef de projet et ceux qui sont déjà impliqués dans le projet.
Demandez de l’aide quand vous n’êtes pas certain de la façon de procéder sur responsabilité, tâche, ou activité donnée, et ceci s’applique aux deux parties.
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Cet article, au départ écrit pour des entrepreneurs, recèle quelques conseils tout aussi utiles pour les chefs de projet.
Le livre sur Amazon
En effet, nous sommes souvent confrontés à la nécessité de « vendre » notre projet aux membres de nos équipes, à nos diverses parties prenantes et au management. En particulier lors de la justification et du lancement du projet mais également lors de changements organisationnels, à l’arrivée de nouvelles parties prenantes, pour accueillir de nouveaux clients…
Treize règles simples pour devenir votre propre superstar des ventes.
En tant qu’entrepreneur, vous êtes un commercial que vous le vouliez ou pas. Chaque jour vous devez vous vendre ainsi que votre produit ou service pour développer vos affaires. Si vous n’êtes pas sûrs d’avoir le caractère pour réussir dans le registre commercial, considérez ces 13 règles simples pour vous doter d’une mentalité de superstar de la vente.
1. Ayez faim.
Tout bon commercial que j’ai rencontré est très motivé. Il/elle a une forte éthique et un niveau d’énergie très élevé. Il/elle travaille plus dur et plus longtemps que ses pairs. Quand l’économie est mauvaise, il/elle arpente encore et toujours le terrain, passe des appels…
2. Ne compromettez jamais votre intégrité.
J’ai toujours pensé que dire la vérité est la meilleure politique. Dans le business, et particulièrement de nos jours, c’est un must. Il y a quelques années, la Forum Corporation à Boston a étudié 341 personnels commerciaux de 11 sociétés dans cinq industries différentes. Leur but était de déterminer ce qui différenciait les meilleurs des moyens. Quand l’étude a été finie, les résultats étaient ahurissants. Ce n’était pas la compétence, ni la connaissance ni le charisme qui faisait la différence. La différence se réduit à un unique trait de caractère : l’honnêteté. Quand les clients ont confiance dans le commercial, ils achètent.
3. Restez positif.
Votre attitude, et non votre aptitude, détermine votre altitude. Le succès est à 90% cérébral. Vous pouvez changer votre vie en changeant votre esprit. Dans des temps durs, cela ne peut pas être votre faute d’être au plus bas, mais c’est certainement votre faute de ne pas vous en relever. Vous devez y croire pour être performant.
4. Soyez bien informé.
Les superstars des ventes connaissent parfaitement leurs produits. Ils connaissent aussi les produits de leurs concurrents et sont prêts à indiquer les différences.
5. Soyez préparé.
Je me rappelle toujours la vieille devise des scouts, « Toujours prêts ». Eh bien, c’est vrai. Cela nécessite beaucoup de préparation peu spectaculaire pour produire des résultats spectaculaires.
6. Prenez soin de votre réputation.
Vous ne pouvez pas acheter une bonne réputation, vous devez la mériter. Si vous n’avez pas une réputation positive, il sera difficile de réussir dans ce que vous faites.
7. Soyez authentique.
Je n’ai jamais vu personne acheter de quelqu’un qu’il n’aime pas. Être aimable a de l’importance. Est-ce que vous êtes authentique ? Agréable ? Est-il facile de parler avec vous ?
8. Mettez en avant votre meilleur profil.
Vous n’aurez jamais de deuxième occasion de faire une bonne première impression. Êtes-vous soigné et avec une bonne présentation ? Mal habillé ou trop habillé ?
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9. Définissez vos objectifs.
Les gagnants se donnent des objectifs; les perdants cherchent des excuses. Les objectifs vous donnent plus qu’une raison de vous lever le matin, ils sont une motivation pour avancer toute la journée. Ils doivent être mesurables, identifiables, atteignables, spécifiques. Et mettez-les par écrit.
10. Devenez un fanatique du service clients.
Je dis souvent que la vente commence quand le client a dit oui. Le bon commercial s’assure que le travail est fait dans les temps et bien fait. Il y a une chose dont aucune affaire n’a jamais assez: les clients. Occupez-vous des clients que vous avez et ils s’occuperont de vous. Vous devez prêter une attention fanatique aux détails.
11. Rappelez-vous d’écouter.
Vous ne pouvez rien apprendre avec la bouche ouverte. Pour trop de personnes, bien écouter veut dire : « je parle, vous écoutez ». L’écoute est un processus bidirectionnel. Oui, on doit vous entendre, mais vous devez aussi entendre les idées des autres, leurs questions et leurs objections. Si vous parlez aux gens au lieu de parler avec les gens, ils n’achètent pas, ils cèdent.
Considérez toute chose à partir d’angles différents, relativisez.
12. Mettez toute chose en perspective.
Il est impossible de sous-estimer l’importance du sens de l’humour. Quand vous rencontrez d’inévitables échecs en chemin, apprenez à en rire.
13. Développez une soif de progression personnelle.
Vous n’allez pas à l’école une fois pour toute la durée de votre vie. Vous êtes à l’école toute votre vie. Les superstars de ventes travaillent constamment pour devenir meilleurs. Elles prennent des cours, lisent des livres, écoutent des cassettes audio et absorbent tout ce qu’elles peuvent pour s’améliorer.
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Bilan final : un commercial énonce, un bon commercial explique… et une superstar des ventes démontre. Devenez la superstar de votre projet.
Nous sommes toujours sous la contrainte de délais serrés, parce que le temps est notre actif qui a le plus de valeur.
Si vous faites une promesse, donnez une date. Pas de date, pas de promesse.
Si vous donnez une date, respectez-la.
Si vous ne pouvez pas respecter une date, dites-le nous tôt et souvent. Un plan B bien préparé est une meilleure stratégie que d’espérer.
Nettoyez vos propres dégâts.
Nettoyez les dégâts d’autres personnes.
Sur-communiquez.
Questionnez les présupposés et la stratégie.
Ne questionnez ni la bonne volonté, ni l’effort ni l’intention.
« Je le reconnaîtrai quand je le verrai » n’est pas une réponse professionnelle à prononcer. Décrire et discuter de façon abstraite sont ce que nous faisons.
De grands projets ne sont pas aussi importants que des engagements effarants.
Si ce sur quoi vous travaillez dans l’instant présent ne compte pas pour la mission (de l’équipe), allez aider quelqu’un d’autre dans son travail.
Faites des erreurs, répondez-en, réparez-les, partagez les leçons apprises.
Un logiciel bon marché, fiable, public pourrait être ennuyeux, mais cela vaut habituellement mieux. Parce que c’est bon marché et fiable.
La hiérarchie d’hier n’est pas aussi importante que la structure de projet d’aujourd’hui.
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Verrouillez les choses qui doivent l’être, laissez du champ libre à l’implémentation jusqu’à ce que vous compreniez comment cela peut être fait.
Surtout, nous faisons des choses qui n’ont pas été faites auparavant, donc ne soyez pas étonné d’être étonnés.
Soyez plus investis.
Si un externe peut le faire plus rapidement et moins cher que nous ne le pouvons, n’hésitez pas.
Recherchez toujours des ressources extérieures. Avoir un meilleur carnet d’adresse vaut mieux, même si nous n’avons désormais plus de carnets d’adresses.
Parlez à qui que ce soit comme s’il était votre patron, votre client, le fondateur, votre collaborateur. C’est la même chose.
Cela fonctionne parce que c’est personnel.
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1. Portez-vous volontaire pour prendre les minutes d’une réunion importante
Assurez-vous de trouver ou créer un modèle qui capture la liste des participants, la date et la durée de la réunion, l’ordre du jour, les actions qui ont été agréées, les tâches assignées à chaque participant et leurs dates de fin, les problèmes non résolus ainsi que la date et heure de la prochaine réunion. En vous portant volontaire pour cette mission, vous fournirez un document clé à l’équipe de projet sur lequel ses membres peuvent se baser pendant tout le projet.
2. Vérifiez la bonne compréhension
A la conclusion et documentation du contenu du projet, questionnez le sponsor et les parties prenantes pour vous assurer qu’ils comprennent vraiment pour quels contenus ils signent et « l’engagement » nécessaire pour réaliser le projet. Ceci vous donnera un aperçu des “Changements de Contenu (/périmètre)” qui risquent de surgir avant que ces demandes de modifications ne surviennent. Cela augmentera aussi votre compréhension du processus de projet et votre stature par rapport aux autres chefs de projet.
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3. Faites le forcing sur les leçons apprises
Dès la fin de la première phase majeure du projet, insistez pour que l’équipe de projet tienne une session sur “les leçons apprises”. Ils vous remercieront plus tard même si vous devez les traîner à la réunion à leur corps défendant.
4. Prenez en charge un problème majeur
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Identifiez un problème qui semble diviser les membres de l’équipe de projet ou les parties prenantes et managez-le en enregistrant les actions majeures et décisions prises par l’équipe et les parties prenantes. Au moment approprié dans le projet, quand il apparaît que l’équipe projet ou les parties prenantes (ou les deux) se trouvent dans une impasse ou ont atteint un point délicat, sortez votre résumé des actions agréées et décisions prises et passez-les en revue avec ce groupe combiné. Certains peuvent ne pas apprécier d’être confrontés avec les faits, d’autres peuvent ne pas être d’accord avec vos « faits » ou votre interprétation, mais personne ne pourra dénier l’harmonie qui en résultera quand chacun commencera à voir les perspectives et points de vue des autres. Personne ne critiquera le fait qu’un observateur « raisonnable et réaliste » ait porté ces points de vue à leur attention.
Ce mois de novembre fut l’occasion de découvrir de nouveaux livres, MOOCs et blogs sur MS Project et Kanban, et aussi comment améliorer son management de projet et ses capacités à le vendre.
Que vous soyez déjà chef de projet ou souhaitiez le devenir, ou que vous vouliez simplement améliorer vos compétences en leadership, Agile, management, projets, soft skills, … : Voici quelques livres qui sauront vous être utiles !
Prise de recul sur le métier de chef de projet, les soft-skills, l’agilité, les capacité à mobiliser et influencer, furent les sujets préférés en ce mois estival.
Attaquer directement par la planification détaillée, c’est prendre le risque de se couper d’une réflexion structurelle sur la dynamique interne de son projet.
Commencer à développer votre personæ de travail en équipe le plus tôt possible et ne vous arrêtez jamais. Vos compétences relationnelles et de travail d’équipe déterminent si d’autres veulent passer du temps avec vous.
En fait, les petits projets ont 10 fois plus de chances de réussirselon le rapport « Chaos Manifesto » et seront deux fois plus probablement dans les temps, dans le respect de leur budget et la livraison des fonctionnalités critiques attendues. Il n’est bien sûr aucunement garanti que tout petit projet réussisse…
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C’est le grand jour. Vous avez une présentation à délivrer. C’est votre plus grande audience jamais rencontrée. Les organisateurs vous disent qu’il pourrait bien y avoir cinq cents personnes dans la salle. Vous ne pouvez pas vous permettre de tout rater maintenant.
la recherche suggère que maîtriser deux langues peut fondamentalement changer la structure de votre cerveau, le re-câblant pour fonctionner différemment des cerveaux de ceux qui parlent seulement une langue.
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