Augmentation salariale par Mike Clayton

Ce début d’année serait-il pour vous une belle opportunité de préparer une demande d’augmentation ?

Si oui, voici quelques suggestions pour accroître vos chances de réussir suggérées par Mike Clayton.

Timing

Vous obtenez rarement une augmentation salariale juste en la demandant. Pensez-y comme une longue campagne, qui doit s’intégrer dans le cycle de revues de performance formel de votre organisation. Cela signifie qu’il faut vous y préparer à l’avance. Trois mois de travail préparatoire n’est pas exceptionnel. Et six mois une durée de campagne raisonnable pour un argument complexe.

Recherche

Vous pouvez être assez certain que votre organisation et votre patron auront une montagne de données à leur disposition. Donc vous devrez faire vos propres recherches et bien les faire. Des données factuelles et preuves robustes sont une obligation. Quelle est votre réelle valeur ailleurs ? Et cet ailleurs est-il une options réaliste ? Regardez aussi, quelles seraient les vraies dépenses si votre employeur devait vous remplacer ? Et, comprenez la politique de votre organisation. Il n’y a aucun sens à adopter une position sur laquelle personne n’a le pouvoir de répondre positivement.

Réunion

Demandez à votre responsable une réunion. Et pas comme une occasionnelle discussion ‘pendant que nous prenons un café’. Cela indiquerait une demande informelle. Demandez formellement une assez longue réunion pour discuter pleinement de votre demande.

Parce que

Ayez une réponse à l’évidente question ‘pourquoi ? ‘. Vous devrez préparer un cas d’affaire irrésistible parce que c’est un investissement business. Démontrez que vous le comprenez et que vous ne pensez pas égoïstement juste à vous-même.

Speech

C’est un speech important. Aussi pratiquez-le, raffinez-le, répétez-le. Comment présenterez-vous votre cas d’affaire d’une façon qui soit irrésistible, puissante et persuasive ?

Impénétrable

Ne soyez pas celui qui annonce un chiffre en premier. Votre chef voudra savoir ce que vous avez à l’esprit. Si vous ne pouvez pas répondre à la question, donnez une fourchette qui aille ce que vous pensez valoir vraiment jusqu’à un minimum que vous accepteriez. Assure-vous que ces deux chiffres soient sensés et que la fourchette ne soit pas trop large.

Négociation

Construisez votre stratégie de négociation autour des données factuelles. Travaillez toujours avec des chiffres précis plutôt qu’arrondis. 10 % semble un chiffre que vous avez imaginé. 9.6 % à un chiffre justifié par des données..

Rémunération d’ensemble

Une bonne stratégie de négociation se construit dans la flexibilité. Soyez préparé à considérer des composantes non monétaires dans une offre améliorée. Sur ce point, y a-t-il des choses que vous pouvez suggérer ?

Silence

Le silence est toujours la tactique de négociation la plus forte…

A propos de votre délai de réponse

Démontrez votre confiance en demandant du temps pour réfléchir sur l’offre finale. Mais montrez-vous décisif en proposant un court délai de réflexion : La fin de la journée et la première chose le lendemain matin fonctionnent habituellement bien.

Janvier 2019 : Les événements et rencontres sur le management de projet

Voici tous les événements en management de projet que je vous recommande en ce mois de Janvier 2019.

Tous sont liés au management de projet, gestion du changement ou leadership et pourront à ce titre vous rapporter des PDUs si vous êtes certifiés du PMI.

Mardi 8 – PMI Webinar – Conflict Resolution  (1 PDU)

Manage conflict in a structured way, apply principled negotiations effectively to focus on winning a resolution. Learn to identify their preferred style in influencing others and managing conflict and understand additional strategies that you may need to use to successfully resolve the conflict situation.

Mercredi 9 – PMI Webinar – Backlog / Story Grooming (1 PDU)

Attendees will learn how to work the process to achieve fine-grained requirements that are ready just in time. The key to success is leveraging tools and techniques as well as the expertise of your team to refine requirements iteratively.

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Mercredi 9 – APMG – London – New Habits That Last

Organisational and Personal Change Mastered : A new year often also signals the start of a new you – a new focus and desire to change long established habits or practices that maybe restricting your health, wealth and general fortune. But how do you stay the course when on average over 50% of new years resolutions are broken within the first fortnight of the new year. What can we learn about the steps to mentally prepare ourselves for forming new habits and how can we extend them to organisational change.

Jeudi 10 – PMI – Luxembourg – Introducing SAFe 4.6 for Lean Enterprises and General assembly

Scaled Agile Framework web site

Lundi 14 – PMI – Montréal – Gestion organisationnelle – Encore Agile… pourquoi pas!

La mise en place des concepts Agile dans les organisations est loin d’être une nouveauté. Plusieurs vagues ont eu lieu jusqu’à présent s’appuyant sur diverses méthodologies, pratiques, buzzword, etc. Le Mouvement Desjardins, comme plusieurs organisations, veut profiter des avantages que devrait apporter une transformation vers l’Agilité et elle met les efforts nécessaires pour y parvenir.

Mardi 15 – PMI Morocco – Casablanca – Mise en place de projets agiles Big Data dans un contexte bancaire innovant

issam el alaouiL’analyse de donnée est un domaine particulier où les standards classiques de la gestion de projets ne s’appliquent pas toujours. L’agilité étant une clé de ce type de projet, il faut imaginer des moyens souples et flexibles pour mener à bien un projet de Big Data / datascience tout en gardant le plus possible des contraintes de planning et de faisabilité.

Mardi 15 – QRP – Luxembourg – PRINCE2 Tailoring: “PRINCE2 on A4” and PRINCE2 for complex projects

Tailoring can be applied to processes, themes, roles, management products and terminology: tailoring is concerned with the appropriate use of PRINCE2 in any given situation. This 1 hour workshop will show you how to apply PRINCE2 for very simple projects (“PRINCE2 on A4”) and for bigger projects that will require a more complex PRINCE2 tailoring.

QRP International est Partenaire de DantotsuPM

Mardi 15 – PMI – Montpellier – PM Café (1PDU)

Nous sommes une communauté de chefs de projets de sociétés diverses et nous nous retrouvons régulièrement pour améliorer nos pratiques lors de conférences et de cercles de discussion. Nous souhaitons continuer à créer du lien entre nous, à échanger, à réseauter, à apprendre des autres. Bref à faire vivre et grandir la communauté des chefs de projets de Montpellier.

Mardi 15 – PMI – Paris Saclay – La naturopathie au service des managers de projets (1PDU)

Une session animée par Marie Ros-Guézet

La naturopathie est un art vivre dans le respect de la physiologie de son organisme, pour être en bonne santé, éloigner le risque de pathologies graves et ainsi se sentir bien tout au long de sa vie. Les postes de managers de projet, de cadres, de managers… peuvent vous amener à vivre des moments de pression, parfois sur la durée, et avec des difficultés à trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cette conférence vous apportera quelques clés de compréhension des besoins de votre organisme, des informations pour vous permettre de détecter des moments à risques et des conseils pour y faire face.

Mardi 15 – ScrumPulse – Webinar – Ask A Professional Scrum Trainer – Martijn van Asseldonk

Some examples of topics you may think of asking:
– How can I resolve conflicts within the Scrum Team or organization?
– How could I help Scrum Team members to broaden their skills sets?
– How shall we deal with dependencies and remove impediments?

CertYou est partenaire de DantotsuPM

Mardi 15 – SMP – Lausanne – Retour sur une migration « Business Agile »

Il y a 5 ans, Nagra/Kudelski a décidé de migrer son système de télévision à péage vers le monde connecté comme Netflix.

Après 6 mois de travail acharné et inutile de planification et de budget, le management a décidé d’appliquer le ‘’Business Agile’’. Au lieu de demander des garanties aux projets et aux équipes avant de commencer à travailler, le management garantit les moyens et fait confiance aux équipes pour livrer de la valeur à un business émergeant et mouvant.

Jeudi 17 – PMI – Webinar – How to Facilitate Productive Planning Meetings (1PDU)

Why is planning for your project so important and similarly, how to plan for a high-quality meeting ?

How do you prepare for and facilitate the project kickoff meeting ?

What are the impacts of culture on team dynamics ?

Jeudi 17 – PMI – Lyon – un futur modèle de management par le sens ? (1,5 PDU)

Livre sur Amazon

Dans un monde toujours plus complexe et changeant, une (r)évolution des modes de management est aujourd’hui nécessaire pour une transformation par le sens. L’élément humain reste le facteur clé de succès de tout projet. Le chef de projet est-il alors devenu un coach et un Team Builder ?

Plusieurs outils pratiques et opérationnels de management et de coaching inspirés des travaux de Vincent Lenhardt, seront présentés et nous nous interrogerons sur la place de modèle du Project Management dans cette (r)évolution.

CSP est partenaire de DantotsuPM

Jeudi 17 – PMI – Versailles – Coopération et rivalité dans les projets : les leçons de Game of Thrones (2 PDUs)

une ressource mal alignée peut sévèrement impacter les résultats de toute l’équipe

Pour parvenir à transformer une organisation, il faut cesser de croire que tout le monde est aligné !

Il est nécessaire d’accepter les divergences pour mieux les dépasser.

Les Lannester et les Stark, dans la série Game of Thrones, en fournissent une bonne illustration.

Vendredi 18 – PMI – Webinar – The Agile Enterprise: From Agile Teams to Agile Organization (1 PDU)

This webinar looks at Agility at the Enterprise level from a Project Manager perspective, explaining the difference between the new Agile Enterprise (a top down Agile approach) and Enterprise Agile (the bottom up Agile transformation) that is scaling popular Agile frameworks from team level to organisation level.

SMPP est Partenaire de DantotsuPM

Mardi 22 – PMI – Zurich – Leadership Tai Chi

The Co-Active Leadership Model offers five different dimensions, or five different ways to lead: Leader Within, Leader in Front, Leader Behind, Leader Beside, and Leader in the Field. Every leader can potentially operate from all five dimensions at different times, shifting from one to the other depending on their leadership style and the needs of the moment.

Mercredi 23 – IIBA – Paris – 1er Hackathon de la Business Analyse en France

inscriptions en ligne

Le métier de business analyste est un métier transverse, au cœur de l’entreprise et des nouvelles technologies, en éternel mouvement, demandant de repenser les solutions constamment. Devenir un business analyste requiert un large panel de compétences, qu’elles soient techniques, comportementales, technologiques et une capacité affutée à maitriser les enjeux métier.

Vendredi  – PMI Sénégal – Dakar – La problématique du financement de projets (2 PDUs)

Obtenir un financement approprié est une étape cruciale pour garantir la réussite de vos projets professionnels et personnels. Le PMI Sénégal a le plaisir de vous informer qu’il organise une table ronde animée par des panélistes reconnus dans leur domaine d’expertise qui vous permettra d’obtenir des réponses concrètes à vos interrogations et de nouer des contacts utiles.

Lundi 28 – PMI – Webinar – Beyond the Triangle: Delivering Value in an Agile World (1 PDU)

Two practices can position a project to deliver value: Design Thinking and Benefits Mapping. A large scale study to compare predictive and agile methodologies found that combining predictive and agile practices into a hybrid approach can produce good outcomes.

Mardi 29 – ScrumPulse – Webinar – Evidence-Based Management (EBM) to Measure Value

Get the guide

Net Health, a healthcare software company, had been practicing Scrum for several years and more recently has scaled Scrum in their organization using the Nexus framework. As they continued using Nexus, they started to face some challenges related to how they were measuring the value they were delivering, including:

  • A desire to increase value, but a lack of clarity on what value meant for them as an organization
  • Not being able to improve what they couldn’t measure and from an evidence-based standpoint
  • Lack of understanding of what it meant to be agile by management and leadership
  • Uncertainty on the progress they have been making since adopting Scrum and agile practices

How did they manage these ?

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Mardi 29 – PMI – Paris – Restitution Livre Blanc « PMBoK® et cycles de vie » (2 PDUs)

Version française sur Amazon

Une simple interrogation est à l’origine de ce livre blanc : Les groupes de processus décrits dans le PMBoK® Guide sont-ils suffisamment universels pour gérer n’importe quel projet ?

Autrement dit, comment se fait-il que des entreprises aient décidé de consacrer des efforts pour construire des cycles de vie détaillés qui leur conviennent davantage ?

Mercredi 30 – PMI – Webinar –Killer Requirements Generation Using Design Sprints (1PDU)

Lire les détails sur wikipedia

Design Sprint methods can be used to help project managers and teams at-large ensure alignment between current problem/challenge, scope of work and requirements for the project overall.

In many cases their is a direct link between scope and requirements, hence requirement definition impacts project scope.

Every project benefits by having a well defined project scope that helps define boundaries for the project, the primary outcome/goal/deliverable to be achieved and success metrics (what does « done » look like »)

Mercredi 30 – Webinar – Applying Gemba Kaizen and CI Principles in Non-Kaizen Enterprises (1 PDU)

Livre sur Amazon

While this presentation is not in any way meant to be a thorough discussion or analysis of Gemba Kaizen, it touches on how to apply specific Kaizen techniques and processes towards ANY project, and more importantly how to have a Kaizen mindset to improve policies, processes, and morale while, or through, the act of reducing waste (Muda).

PMI and PMBoK are registered marks of Project Management Institute, Inc.

Dans les projets comme dans la vie, on ne reçoit pas ce que l’on mérite mais ce que l’on négocie.

Philippe Bonneton est intervenu récemment dans un séminaire pour plusieurs centaines de managers de projets.

Son intervention a conclu la journée de la plus belle des manières, sur une note enthousiasmante, mémorable et unanimement appréciée !

Voici où le suivre et en apprendre davantage sur ses sujets de prédilection dont la négociation émotionnelle.

Sa chaîne Youtube Frédéric Bonneton

Ses livres

Livre sur Amazon

La négocation émotionnelle: Les secrets qui feront basculer vos négociations

Bien décider en moins d’une heure (Efficacité du Manager)

Son Blog

11 Octobre – Webinar #PMI® – Exceller dans la négo avec les parties prenantes

Il s’agit d’une conférence où chacun des participants sera amené à réfléchir à comment il peut apprendre à négocier et à faire face à des objections tout en maintenant la qualité de la relation avec son interlocuteur.

Le participant identifiera comment gérer efficacement ses émotions et comment communiquer de façon authentique et efficace dans un contexte où le client interne ou externe, fournisseur ou employé est difficile et parfois même irrespectueux (au téléphone ou en personne).

Parce que l’entreprise n’est pas toujours le monde des bisounours…

Durant cet atelier de 60 minutes, le participant:

  • Connaitra les éléments-clés d’une négociation réussie
  • Apprendra comment identifier les différents types de clients/collaborateurs/employés difficiles
  • Aura un plan d’action pour mieux gérer ses émotions et conserver sa vitalité et son engagement malgré les situations conflictuelles

Détails et inscription

1 PDU Leadership

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PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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27 Septembre – Webinar #PMI® – Négocier comme Churchill – Comment garder le cap en situations difficiles ?

Homme politique hors pair, Winston Churchill, surnommé le « Vieux Lion », est considéré comme la personnalité la plus influente du XXe siècle.

Livre sur Amazon

Premier ministre pendant la Seconde Guerre mondiale, il a façonné la géopolitique du monde actuel en participant à maintes négociations, de la planification du Débarquement de Normandie à la Conférence de Yalta en passant par la Charte de l’Atlantique, ancêtre de l’OTAN et de l’ONU.

Visionnaire et fin stratège, il a inventé la figure du leader moderne : énergique, audacieux, déterminé, amateur de rencontres et de bons mots.

Conférencier: Yann HARLAUT, auteur du livre « Négocier comme Churchill – Comment garder le cap en situations difficiles ? »

INSCRIPTION EN LIGNE à cet événement organisé par la région Globale du PMI France

“PMI,” the PMI logo, “PMP,” “PMBOK,” “PM Network,” “Project Management Institute” and “Pulse of the Profession” are registered marks of Project Management Institute, Inc.

La Région Globale communique !

Retrouvez dès à présent les informations de l’ensemble des chapitres francophones PMI sur le compte Twitter « @PMIreglobale« .

N’hésitez pas à nous contacter à l’adresse ci-dessous afin de proposer une contribution (article, événement, information,…).

Contact: communication.pmi-reglobale@gmail.com

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L’Aïkido Verbal est un moyen pacifique de gérer les attaques verbales, basé sur la philosophie de l’aïkido martial.

L’Aïkido Verbal est un moyen pacifique et efficace de gérer les attaques verbales et la négativité d’autrui qui est basé sur la philosophie de l’aïkido martial – la voie de l’Aï-ki (c-à-d ré-équilibrer l’énergie).

Pour aller plus loin, le livre sur Amazon

Cet art s’est inspiré de la pratique et de la philosophie de l’aïkido martial, et permet de diriger une agression verbale vers un résultat positif et équilibré. Comme dans l’art martial, l’assaillant et le défenseur sont dits « partenaires » et non « adversaires ». Il n’y a donc pas à proprement parler d’affrontement, ni vainqueur ni vaincu.

La pratique de l’Aïkido Verbal consiste en trois étapes fondamentales :

  1. Recevoir l’attaque avec un « Sourire Intérieur »,
  2. Accompagner l’attaque (Irimi) jusqu’au point d’une déstabilisation,
  3. Rééquilibrer l’échange par une technique permettant l’Ai-ki.

A travers les méthodes et les exercices enseignés dans Aïkido Verbal, le praticien développe un sens d’autodiscipline, un style affirmé de communication et de la pratique de l’intention réfléchie et mesurée.

Les liens entre l’aïkido martial et l’Aïkido Verbal sont bien nombreux, mais le principe de « ressortir chaque fois et dans chaque situation victorieux, par la non-bagarre » est prédominant dans les enseignements des deux pratiques.

Comment s’entraîner ? Cette vidéo vous explique !

Merci à Yann LEBREUILLY de m’avoir fait découvrir cette approche non agressive de résolution des conflits et divergences.

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apprendre à bien déléguer est tout un art !

L’article original en anglais intitulé « The Art of Delegation » de Gerard M Blair date d’il y a déjà 5 ou six ans et reste d’actualité.

La délégation est une compétence dont nous avons tous entendu parler – mais que peu d’entre nous comprennent vraiment.

Image courtesy of FreeDigitalPhotos.net

La délégation peut être utilisée comme une excuse pour faire reposer l’échec sur les épaules de subalternes, ou à l’inverse comme un outil dynamique pour motiver et aider votre équipe à atteindre son plein potentiel.

Chacun connaît la délégation. La plupart des managers en entendent parler au berceau comme des discussions d’une mère avec la baby-sitter : « voici que faire si … s’il y a un ennui m’appeler au … »; les gens ont écrit sur ce sujet depuis un demi-millénaire; cependant, peu la comprennent vraiment.

La délégation supporte un style de management qui permet aux membres votre équipe d’utiliser et de développer leurs compétences et connaissances pour atteindre leur plein potentiel. Sans délégation, vous n’obtiendrez pas leur pleine valeur.

La délégation est principalement de confier votre autorité à d’autres. Cela signifie qu’ils peuvent agir et initier indépendamment; et qu’ils assument la responsabilité avec vous de certaines tâches. Si quelque chose tourne mal, vous restez responsable puisque vous êtes le manager. Le truc est de déléguer de telle façon que les choses soient faites et n’aillent pas (trop) mal.

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Quel est l’objectif ?

Recentrez-vous sur ce que vous aimez et là où vous ajouter réellement de la valeur !

L’objectif de délégation est de faire faire le travail par quelqu’un d’autre. Pas seulement des tâches simples consistant à lire des instructions et tourner un bouton, mais aussi la prise de décisions et la prise en compte de changements qui dépendent de nouvelles informations. Avec la délégation, votre personnel a l’autorité pour réagir aux situations sans vous en référer.

Si vous dites au concierge de vider les poubelles le mardi et le vendredi, les poubelles seront vidées mardi et vendredi. Si les poubelles débordent mercredi, elles seront tout de même vidées vendredi. Si, au lieu de cela, vous aviez dit de vider les poubelles aussi souvent que nécessaire, le concierge déciderait de combien de fois par semaine et s’adapterait aux circonstances. Vous pourriez suggérer un calendrier régulier (pour lui enseigner un peu de gestion de planning) mais, en laissant la décision au concierge, vous appliquerez sa connaissance locale au problème. Considérez sincèrement: voulez-vous être un expert dans l’action de vider la poubelle ? Pouvez-vous rédiger une fiche d’instructions qui couvre toutes les éventualités possibles ? Si ce n’est pas le cas, déléguez à quelqu’un qui est payé pour cela.

Pour permettre à quelqu’un d’autre de faire le travail pour vous, vous devez vous assurer que :
  • Il sait ce que vous voulez
  • Il a l’autorité pour le réaliser
  • Il sait comment le faire.

Ces éléments dépendent tous d’une communication claire de la nature de la tâche, de la mesure de leur autonomie et des sources d’informations et de connaissances appropriées.

Quelles informations pour une délégation réussie ?

un PM Surchargé
Quelles sont les informations vraiment nécessaires pour faire le travail à votre place ?

Un tel système peut seulement fonctionner avec succès si les décideurs (les membres de votre équipe) ont un accès complet et rapide aux informations appropriées. Vous devez établir un système pour permettre ce flux d’informations. Cela doit au moins inclure des échanges réguliers de toute l’équipe pour que chacun soit conscient de ce que font les autres. Cela devrait aussi inclure des briefings par vous sur les informations que vous avez reçues dans votre rôle de manager. Puisque si vous avez besoin de connaître ces informations pour faire votre travail, votre équipe aura elle aussi besoin de les connaître si ses membres doivent faire votre travail pour vous (par délégation).

Un des avantages majeurs mis en avant pour la distribution informatisée de l’information est qu’elle facilite une dissémination rapide. Certains protagonistes suggèrent même que de tels systèmes incitent des changements dans le partage du pouvoir du management plutôt que de simplement le supporter: le nombre de personnes « avec le savoir » augmentera, ils assumeront le contrôle et innoveront spontanément. Vous pouvez ne pas croire en cette vision, mais vous devriez en comprendre les prémisses. Si un manager limite l’accès aux informations, seul il ou elle est capable de prendre des décisions qui dépendent de ces informations. Une fois que cet accès est ouvert à plusieurs autres personnes, elles peuvent aussi prendre ces décisions et questionner celles du manager avec des critères supplémentaires. Le manager qui craint ce défi ne déléguera jamais efficacement. Le manager qui reconnaît que son équipe peut avoir une expérience et des connaissances supplémentaires (et peut ainsi améliorer le processus de prise de décision) accueillera leur apport avec bienveillance. La délégation garantit que le personnel pratiquera la prise de décision et sentira que ses avis sont bienvenus.

Comment maintenir un contrôle efficace ?

Il ne s’agit pas de jouer les marionnettistes.

Une des phobies principales de la délégation est qu’en donnant à d’autres son autorité, le manager perd le contrôle. Cela ne doit pas être le cas.

Si vous apprenez aux membres de votre équipe à appliquer les mêmes critères que vous (en montrant l’exemple et avec des explications complètes), ils exerceront votre contrôle à votre place. Et puisqu’ils seront témoins de beaucoup plus de situations sur lesquelles le contrôle peut être exercé (vous n’avez pas le don d’ubiquité), le contrôle sera exercé avec plus de diversité et de rapidité que vous ne pourriez jamais le faire.

En termes d’ingénierie: si maintenir le contrôle est vraiment votre souci, alors vous devriez distribuer les mécanismes de contrôle pour permettre un traitement parallèle et autonome.

La délégation se développe au fil du temps

Pour comprendre la délégation, vous devez vraiment penser aux personnes. La délégation ne peut pas être considérée comme une technique abstraite car elle dépend des individus et de leurs besoins individuels. Considérons par exemple le cas d’un membre du personnel qui a peu ou pas de connaissance du travail qui doit être fait.

Dites-vous « Jimmy, je veux une proposition d’offre de contrat pour la nouvelle station hydraulique sur mon bureau vendredi » ?  Non. Vous dites : « Jimmy, Jennifer a souvent préparé des offres pour moi. Passez environ une heure avec elle à voir comment elle les a réalisées et essayez d’en préparer une pour la nouvelle station hydraulique. Elle vous aidera mais revenez me voir si elle est trop occupée avec un client. Je veux une proposition vendredi que je puisse regarder avec vous ».

La clé est de déléguer progressivement. Si vous demandez à quelqu’un de réaliser une tâche qui l’intimide, une dont il ou elle ne trouve pas faisable de se charger, la tâche ne sera pas faite et votre personnel sera très démotivé. Au lieu de cela, vous devriez construire progressivement. D’abord une petite tâche permettant un peu de développement, puis une autre petite tâche qui construit sur la première et, quand c’est réalisé, ajoutez une autre étape, etc. C’est la différence entre demander aux personnes d’escalader un mur nu et leur fournir un escalier. Chaque tâche déléguée devrait avoir assez de complexité pour challenger ce membre de l’équipe, mais seulement un peu.

Jimmy doit se sentir confiant. Il doit réellement être persuadé qu’il sera capable de réaliser la tâche que l’on lui a assignée. Cela signifie qu’il doit avoir une connaissance suffisante, ou qu’il doit savoir où l’acquérir ou bien où obtenir l’aide. Ainsi, vous devez permettre l’accès à la connaissance nécessaire. Si vous êtes le détenteur de cette connaissance, assurez-vous que Jimmy trouve possible de venir vous voir; si une autre personne détient la connaissance, assurez-vous qu’elle est prête à recevoir Jimmy. C’est seulement si Jimmy est sûr que le support est disponible qu’il se sentira assez confiant pour entreprendre ce nouveau travail.

Vous devez vous sentir confiant en Jimmy. Cela signifie le surveiller du coin de l’œil. Il serait fatal de jeter Jimmy à la mer et de s’attendre à ce qu’il rejoigne le rivage par lui-même sans encombres : surveillez-le avec une bouée de sauvetage à portée de main. C’est aussi une erreur d’aller voir Jimmy à des moments impromptus et de lui demander des comptes rendus : il se sentira vite persécuté. Au lieu de cela, vous devez être d’accord à l’avance sur combien de fois et quand vous avez en réalité besoin d’informations et décidez du planning de revues en l’établissant dès le début. Jimmy s’attendra alors à ces rencontres et se sentira même encouragé par votre support continu. Vous serez capable de vérifier le progrès et le stimulerez même un peu.

Quand vous parlez à Jimmy du projet, vous devriez éviter de prendre des décisions dont Jimmy est lui-même capable. L’idée même est pour Jimmy d’apprendre à se prendre en charge et donc il doit être encouragé à le faire. Bien sûr, avec vous disponible pour vérifier ses décisions, Jimmy se sentira plus libre de le faire. Si Jimmy a tort, il faut le lui dire et lui expliquer très soigneusement pourquoi. Si Jimmy est presque parfait, il faut le féliciter et suggérer des modifications possibles mais, bien sûr, laisser Jimmy décider. Finalement, à moins que votre solution n’ait des mérites très significatifs sur celle de Jimmy, prenez la sienne : cela vous coûte peu, tout en le récompensant beaucoup.

Limiter votre disponibilité

Porte fermée
Sachez fermer votre porte pour forcer la réflexion sur les alternatives et déléguer la décision.

Il y a un danger avec « une disponibilité permanente », c’est que vous deveniez trop impliqué dans la tâche que vous aviez espéré déléguer. Une stratégie fructueuse pour l’éviter est de formaliser la façon dont ces conversations ont lieu. Le formalisme doit autoriser seulement des rencontres fixes, régulières (à part cas d’urgence) pour que Jimmy soit obligé de penser aux problèmes et questions avant de vous les remonter. Vous pourriez même insister pour qu’il y ait une proposition d’ordre du jour de la rencontre.

Un deuxième formalisme est de refuser de prendre une décision à moins que Jimmy ne vous ait fourni un exposé clair des alternatives, le pour et le contre et sa recommandation. C’est mon approche favorite. Elle permet à Jimmy de s’entrainer à la pleine autorité de prise de décisions tout en étant sécurisé de savoir que vous serez là pour en vérifier le résultat. De plus, insister sur l’évaluation d’alternatives promeut de bonnes pratiques de prise de décision. Si Jimmy a raison, sa confiance augmente et quand vous n’êtes pas d’accord avec lui, il apprend quelque chose de nouveau (si vous expliquez bien vos critères) et augmente ainsi ses connaissances.

Quelque soit le résultat, il en tire bénéfice et l’analyse est réalisée pour vous.

Résultats et Échecs

Laissez-nous considérer vos standards qui sont sans aucun doute élevés. Quand vous déléguez un travail, la personne n’a pas à le faire aussi bien que vous pourriez le faire (dans des délais contraints) mais seulement le faire aussi bien que nécessaire. Ne jugez jamais le résultat en rapport de ce que vous vous attendriez à faire (il est difficile d’être objectif sur ceci), mais plutôt par l’aptitude à atteindre l’objectif. Quand vous déléguez une tâche, mettez vous d’accord sur les critères et les standards selon lesquels on jugera du résultat.

échec
L’échec fait partie du processus d’apprentissage

Vous devez autoriser l’échec. Avec un contrôle approprié, vous devriez être capable de rattraper les erreurs avant qu’elles ne soient catastrophiques et, sinon, l’échec est le vôtre. Vous êtes le manager, vous avez décidé que Jimmy pourrait s’en charger, vous lui avez donné assez de corde pour se pendre, vous êtes responsable. Maintenant que ceci est clair, laissez-nous retourner à Jimmy. Supposons que Jimmy fasse mal quelque chose, que voulez-vous qu’il advienne ?

Premièrement, vous voulez que ce soit réparé. Puisque Jimmy a fait l’erreur, il est probable qu’il aura besoin d’un certain support pour développer une solution : donc Jimmy doit se sentir en confiance pour venir vous voir avec le problème. Vous devez vous focaliser principalement sur la solution plutôt que la cause (regarder devant, pas en arrière). Le résultat le plus souhaitable est que Jimmy fournisse lui-même la solution.

Une fois que ceci est fait, vous pouvez analyser la cause. N’esquivez pas le problème; Si Jimmy a mal fait quelque chose, dites le, mais seulement en des termes très spécifiques. Évitez des attaques générales : « êtes-vous né aussi stupide ? » et observez l’événement ou la circonstance qui a mené à l’erreur : « vous n’avez pas tenu compte de X dans votre décision ».

Vos objectifs sont de vous assurer que Jimmy :
  • Comprend le problème
  • Se sent assez confiant pour le reprendre
  • Met en œuvre une procédure pour empêcher que cela se reproduise

L’éthos le plus sûr à cultiver est celui où dans les faits Jimmy recherche et anticipe les erreurs. Si vous voulez promouvoir un tel comportement, vous devriez toujours remercier Jimmy de son action prompte et avisée à découvrir et traiter les erreurs plutôt que de  le punir de les avoir faites. Ici l’accent est placé sur la vérification/test/contrôle d’idées. Ainsi vous ne critiquez jamais Jimmy de trouver une erreur, seulement de ne pas avoir des protections en place.

Que déléguer ?

Il y a toujours la question de ce que vous déléguez et ce que vous devez garder. Vous devez prendre une vue à long terme : vous voulez déléguer autant que possible pour développer le membre de l’équipe afin qu’il soit aussi bon que vous l’êtes actuellement.

Le point de départ est de considérer les activités que vous avez eues l’habitude de faire avant que vous ne soyez promu manager. Vous avez probablement eu l’habitude de les réaliser quand vous étiez plus junior, donc quelqu’un de junior peut maintenant les faire. Les tâches dans lesquelles vous avez de l’expérience sont les plus faciles pour vous à expliquer à d’autres et ainsi leur apprendre à les reprendre. Vous utilisez ainsi votre expérience pour vous assurer que la tâche est réussie, plutôt qu’exécuter la tâche vous-même. De cette façon vous gagnez du temps pour vos autres devoirs et quelqu’un d’autre devient aussi bon que vous l’étiez autrefois (augmentant la force du groupe).

Les tâches dans lesquelles votre personnel a davantage d’expérience doivent leur être déléguées. Cela ne signifie pas que vous abandonnez la responsabilité parce qu’ils sont experts, mais cela signifie que la décision par défaut devrait être la leur. Néanmoins, pour être un bon manager, vous devriez vous assurer qu’ils passent un certain temps à expliquer ces décisions pour que vous compreniez leurs critères.

Les décisions sont une fonction normale de management : celles-ci devraient aussi être déléguées, particulièrement si elles sont importantes pour le personnel. En pratique, vous devrez établir les limites de ces décisions pour que vous puissiez vivre avec le résultat, mais cela vous prendra seulement un peu de temps quand la délégation du reste de la tâche vous en fera gagner beaucoup plus.

En termes de motivation pour votre personnel, vous devriez distribuer les tâches les plus banales aussi égalitairement que possible et distribuer les plus passionnantes tout aussi largement.

En général, mais particulièrement avec les tâches ennuyeuses, vous devriez être prudents de déléguer non seulement la performance de la tâche, mais aussi sa propriété. La délégation de tâche, plutôt que l’attribution de tâche, permet l’innovation. Le point que vous devez faire comprendre consiste en ce que la tâche peut être changée, développée, améliorée, si nécessaire ou désirable. Donc quelqu’un qui compile les résultats chiffrés mensuels ne devrait pas se sentir obligé de les saisir aveuglément chaque premier lundi mais devrait se sentir autorisé de présenter un format de rapport plus efficace, d’utiliser un logiciel pour améliorer le traitement de données, de suggérer et mettre en œuvre des changements à cette tâche lui-même.

Il faut négocier ce qui est délégué

négocier et renégocierPuisque la délégation est de donner de l’autorité, vous ne pouvez pas dicter ce qui est délégué, ni comment cette délégation doit être gérée. Pour contrôler la délégation, vous devez établir au début la tâche elle-même, le calendrier prévisionnel de reporting, les sources d’informations, votre disponibilité et les critères de succès.

Ceux-ci doivent être négociés avec votre personnel : c’est seulement en obtenant tant leur avis que leur accord que vous pouvez espérer parvenir à une procédure réalisable.

Quand tout est délégué, que vous reste-t-il ?

Une fois que vous avez tout délégué, que faites-vous ?

Vous devez toujours contrôler les tâches vous avez déléguées et continuer de développer de votre équipe pour permettre à ses membres de bien exercer leur autorité.

Il y a les fonctions de management que vous ne devriez jamais déléguer. Celles-ci sont celles liées au management des personnes. Spécifiquement, elles incluent : motivation, formation, construction d’équipe, organisation, félicitations, réprimandes, revues de performance, promotions.

En tant que manager, vous avez la responsabilité de représenter et développer l’efficacité de votre groupe dans la société; ce sont des tâches que vous pouvez approfondir pour utiliser votre temps disponible : la délégation est un mécanisme qui permet de créer cette opportunité.

CSP est partenaire de DantotsuPM

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chefs de projets, réveillez le négociateur qui sommeille (peut-être) en vous !

Nombre de situations exigent du chef de projets de fortes capacités de négociation, quels sont vos points forts et ceux à améliorer dans ce domaine ?

Chaque négociateur a un profil unique, composé de qualités et particularités personnelles ainsi que de compétences techniques.

Connaître et comprendre son profil de négociateur tout comme celui des membres d’une équipe permet d’avoir plus d’efficacité, une meilleure agilité collectivité et de mener ainsi des négociations complexes dans des contextes d’incertitude afin de véritablement transformer la complexité en opportunité.

passez le test gratuitement pour mieux comprendre votre profil, vos points forts et ceux à travailler.
Passez le test gratuitement pour mieux comprendre votre profil, vos points forts et ceux à travailler.

Tout comme le TOTAC© ou le NSTAA©, le test ADN Insider a été conçu par Laurent Combalbert et Marwan Mery, négociateurs professionnels et fondateurs d’ADN Group, L’Agence des Négociateurs. Il s’articule autour de 100 questions construites autour des grands thèmes issus de l’expérience de centaines de négociations. Chaque utilisateur évalue son profil en ciblant ses affinités et ses points d’amélioration autour des dix compétences-clés du négociateur.

Les 10 domaines de compétences de cet outil permettant de définir votre profil de négociateur intègrent:

  • Laurent Combalbert
    Laurent Combalbert

    le leadership,

  • l’assertivité,
  • l’intuition,
  • la capacité à improviser ou à planifier,
  • les notions relatives au confit,
  • la résilience,
  • les personnalités empathiques, introverties ou encore coopératives,

Les questions posées autour de ces dix axes permettent d’établir les contours du négociateur que vous êtes déjà, peut-être sans le savoir vraiment.

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26 Janvier – Sophia Antipolis – La négociation « gagnant-gagnant » théorie ou réalité ?

‘Win-Win’ Negotiation a theoretical concept or an achievable reality?

Mardi, 26 Janvier, de 18h00 à 21h00, à Amadeus, salle Mistral, Sophia-Antipolis

Conférence en Anglais

Je m’inscris

Le concept de négociation « gagnant-gagnant » existe-t-il réellement ?

L’humain peut-il dépasser son penchant naturel pour le « gagnant-perdant » ?

wonner and loserLa réponse est oui. Toutefois, de nombreuses pratiques doivent être mise en œuvre de afin de parvenir à obtenir une réelle chance de négociation « gagnant-gagnant ». La vérité est que trop souvent, on ne reçoit pas ce que l’on mérite, mais ce que l’on est capable de négocier. La compétence de négociation en gestion de projet est d’une importance capitale et demande seulement à être maitrisée afin de parvenir efficacement à ses fins.

Cette session vous donnera un aperçu des pratiques vous permettant de développer la confiance en soi nécessaire afin d’affronter n’importe quel type de négociation, d’individu à individu ou face à une équipe. Elle vous permettra de comprendre comment, en utilisant une structure contrôlée de persuasion, vous serez à même de conduire avec succès des entretiens de négociation aboutissants à des résultats « gagnant-gagnant » profitables à court et long termes.

win win

Does true Win-Win really exist in any negotiation relationship?

négocier et renégocierCan the quite natural, human default position of Win-Lose be realistically overcome?

The answer is yes it can. However, there are many ‘Must Do’ activities that have to be employed to give you a real chance of negotiating a Win-Win outcome. The truth is that all too often you don’t get what you deserve; you get what you are capable of negotiating. The skill of negotiation in project management is a crucially important requirement that simply needs to be mastered in order to achieve efficient and effective outcomes.

This session will give you an insight into the critical ‘must do’ activities to help you develop the confidence to tackle any negotiation situation, one on one to team negotiations. It will enable you to understand how, by using structured controlled persuasion you will be able to conduct successful negotiation meetings to achieve a measurable win-win result that pays dividends in short term results and long term relationships. 

November 10 – Basel – The Art of Negotiation

PMI Switzerland ChapterHave you ever faced…

  • Unrealistic stakeholder expectations?
  • Difficulties to get the required resources?
  • Unreliable service providers?

négocier et renégocierOften as a Project Manager we must excel in the art of negotiation. If most of us learn it by experience, negotiation can actually be learned as a real skill.

By some simple tricks, you can become more efficient in all your negotiations!

With Dr. Aurélien Colson is Associate Professor of Political Science and Negotiation at ESSEC Business School, and Director of the Institute for Research and Education on Negotiation (IRENE Paris & Singapore)