La pandémie a obligé le Conseil Municipal de Kirklees à ajuster la façon dont il organise des ateliers facilités.
Avant la pandémie, il avait commencé à documenter toutes les sessions de sprint de conception qu’effectuait l’équipe digitale du service informatique. Cela avait été le cas pour des ateliers facilités en face à face où nous avions pu cartographier tout changement de processus et explorer les implications et concevoir de nouvelles façons de fournir des services informatiques. Des ateliers comme ceux-ci sont la clé d’une mise en œuvre informatique réussie et fournissent un réel sentiment de collaboration, d’engagement et d’exploiter l’expertise des personnes.
Cependant, une fois que la pandémie a commencé et que plus personne n’était au bureau, cette capacité de collaborer avec différents services, d’examiner un problème et de trouver une solution lors d’une session en face à face facilitée par les outils informatiques était perdue. Si nous ne voulions pas perdre l’essence même de la collaboration et de l’interaction, nous devions chercher de nouvelles façons d’interagir avec les différents services pour fournir des solutions, qui portaient maintenant sur la gestion de la pandémie et de ses effets sur la population de Kirklees.
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À partir de mars/avril 2020, nous avons commencé à organiser des sessions de sprint de conception en ligne à l’aide de Miro et d’autres outils en ligne tels que bit.ly. Cela a changé la donne pour nous. Nous avions un modèle configuré pour exécuter ces sessions et nous avons pu rapidement rassembler les gens sur un appel en ligne et exécuter des sessions d’environ 2 heures par jour ou une journée au maximum et à la fin, nous aurions une piste de solution claire que nous serions en mesure de transmettre à l’équipe de développement pour nous la livrer.
La possibilité d’organiser ces sessions à l’aide d’outils de collaboration en ligne signifiait que nous pouvions tous participer en ligne; tout le monde a pu collaborer. Cela a également permis aux personnes qui peuvent être plus introverties dans un environnement en face à face d’avoir leur mot à dire. D’une manière ou d’une autre, l’environnement en ligne a amélioré leur engagement. La possibilité de concevoir et d’afficher des modèles pré-formatés et la capacité de capturer des idées en ligne à l’aide de notes post-it numériques signifiaient que nous pouvions exploiter les commentaires de chacun. Là où nous devions travailler sur quelque chose qui émergeait au cours de la conversation, il était facile pour l’animateur de créer et de concevoir un modèle dans l’instant qui puisse répondre aux besoins. Travailler efficacement dans un environnement numérique signifiait que nous pouvions toujours travailler de manière collaborative et avec de bons effets.
Utiliser MIRO et d’autres outils de collaboration en ligne comme TRELLO planner est devenu plus fréquemment la norme maintenant. Cela n’a pas entraîné un ralentissement de la création de produits, au contraire, cela signifie que nous pouvons faire les choses plus rapidement.
Il semble que les ateliers facilités se soient simplement déplacés en ligne !
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Comment retourner (ou pas) au travail au bureau est un sujet brûlant en cette rentrée 2021. La pandémie a prouvé que beaucoup de personnes n’ont pas besoin de travailler depuis le bureau tout le temps. Cependant, la collaboration est difficile lorsque votre équipe de projet a peu de temps de bureau en commun. Voici des conseils pour tirer le meilleur parti de ce temps précieux, quand la plupart des membres de l’équipe sont en un même endroit.
Priorisez le temps en face à face
Se rencontrer en face à face et tout en respectant les mesures barrières.
Selon Steve Knight de « The Be Human Project » :À la base, nous, les humains, sommes tribaux. Constamment, notre subconscient est bombardé d’indices qui identifient qui est nous et qui sont eux, les autres. Les outils de vidéoconférence sont meilleurs que les appels téléphoniques ou les courriels. Néanmoins, être dans la même pièce conduit à des conversations plus significatives. Pensez à la fréquence à laquelle vous avez entendu : « C’est formidable de vous rencontrer enfin en personne. » C’est parce que nous désirons une connexion qu’un écran ne fournit pas. Même si les échéances vous contraignent, planifiez du temps ensemble avec votre équipe et permettez le bavardage. C’est ainsi que les individus se connectent en tant qu’équipe.
Concentrez-vous sur la créativité et la collaboration
Les solutions riches nécessitent une génération d’idées sans entrave. Bien sûr, la vidéoconférence est devenue sophistiquée. Pourtant, elle ne permet pas d’apartés secondaires spontanés ni d’observer le langage corporel qui déclenchent les conversations qui génèrent de nouvelles idées. Utilisez le temps en face à face de votre équipe pour réfléchir à des idées de solutions.
Abordez les sujets litigieux
En parlant de langage corporel, il est essentiel d’être solidaires lorsque les coéquipiers ne sont pas d’accord. Les outils de connexion virtuelle ne sont pas parfaits pour exprimer vos pensées ni vos intentions. De plus, la pensée de groupe devient plus prédominante à mesure que les gens éliminent consciemment ou inconsciemment les idées non consensuelles. Et la pensée de groupe introduit du risque dans le projet. Alors, profitez du temps en face à face pour travailler sur les sujets litigieux.
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Planifiez délibérément par rapport au temps au bureau plutôt que « tous les lundis » ou « deux fois par mois »
Résoudre les problèmes et générer des idées ne vient pas « tous les lundis ». Le temps en face à face mécaniquement programmé ne tire pas bénéfice de ces périodes lorsqu’elles sont le plus nécessaire. Si possible, prévoyez du temps pour que votre équipe soit ensemble quand cela est vraiment vital et vous recevrez moins de complaintes concernant le fait de venir au bureau.
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Peut-être que le titre pourrait facilement être changé pour « Pour quels rôles la formation en facilitation ne pourra-t-elle pas m’aider ? » et ensuite je pourrais terminer cet article sur un seul mot – AUCUN !
J’ai été initié à la formation en facilitation il y a près de 10 ans. À l’époque, en tant que consultant en management, j’avais organisé de nombreux ateliers et je me considérais comme raisonnablement compétent en tant qu’animateur-facilitateur. Ce n’est que lorsque j’ai été initié aux cours de formation à la facilitation de l’APMG que j’ai réalisé à quel point j’y étais terriblement pauvre.
Je suis rapidement devenu formateur accrédité en facilitation et j’ai commencé à organiser des cours avec Explosive Learning Solutions. Après l’un des premiers cours suivis par un formateur PRINCE2® réputé, ses commentaires étaient : « Cela devrait être obligatoire pour tous les managers de projet. »
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Bien que je sois tout à fait d’accord avec cette remarque, cela ne représente qu’une fraction des rôles qui bénéficieront d’une formation en facilitation. Il n’est pas facile de se mettre d’accord sur la définition du rôle d’un facilitateur. Toutefois, je le résumerais comme « permettre une prise de décision efficace ». Toute personne dans n’importe quel rôle qui exige qu’un groupe de personnes prenne une décision collaborative bénéficiera de formation en facilitation.
Il serait inapproprié d’essayer d’énumérer les titres et les rôles exacts qui bénéficieraient directement de la formation en facilitation. Depuis que j’ai commencé à organiser des cours de formation en facilitation avec Explosive Learning Solutions, certains rôles populaires sont souvent apparus : managers de projet, consultants en management et autres formateurs. En plus de ces rôles populaires, nous avons vu des personnes des achats, des chercheurs, des responsables des achats, des ingénieurs et du personnel des médias.
Malgré la grande variété de rôles qu’ils ont occupés et l’éventail de connaissances et d’expériences que les personnes ont avant de commencer le cours, elles ont toutes rapidement conclu qu’elles n’avaient pas exercé en tant que facilitateur compétent dans le passé.
Beaucoup sont arrivés avec une connaissance des modèles, des outils et des techniques qui sont enseignés sur le cours. Aucun d’entre eux n’a été surpris de voir des tableaux blancs, des Post-Its® et des vignettes, pour diverses utilisations dans les exercices exécutés. Cependant, la prise de conscience la plus importante de tous est que c’est l’application efficace de ces modèles, outils et techniques dans un processus qui assure un résultat réussi et durable. C’est le niveau de réflexion sur la façon dont ces modèles, outils et techniques sont appliqués qui identifie un bon facilitateur.
Relisez ce billet sur les réunions visuelles
La facilitation n’est pas une compétence nouvelle.
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Je me réfère continuellement au titre du livre original de Tony Mann; « Facilitation – an Art, Science, Skill or all three »(Facilitation – un art, une science, une compétence ou les trois). La facilitation est une compétence en pleine évolution, en particulier lorsque nous sommes confrontés aux défis du travail à distance en ligne. Explosive Learning Solutions a offert avec succès son premier cours de facilitation APMG en ligne qui incorpore l’utilisation de logiciels collaboratifs. On pourrait soutenir qu’il est maintenant encore plus important d’avoir des compétences formelles en matière de facilitation à mesure que de nouvelles pratiques de travail émergent.
Si vous avez besoin d’un groupe de personnes pour collaborer et prendre des décisions solides et durables, elles bénéficieront toutes d’une formation en facilitation, quel que soient leurs rôles.
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C’est une réponse humaine naturelle que d’être sur la défensive, particulièrement quand vous pensez que vous êtes accusés de quelque chose ou recevez des réactions avec lesquelles vous n’êtes pas d’accord. Il y a d’innombrables raisons pour lesquelles les gens sont sur la défensive.
Un sentiment défensif peut être normal, mais prendre en compte cette attitude défensive dans vos paroles et votre comportement est une autre affaire, particulièrement pour des leaders. Quand vous êtes un leader, vos actions et les réactions sont constamment observées et copiées par d’autres. Aussi, si vous vous trouvez fréquemment sur un comportement défensif, soyez conscients que vous sapez non seulement votre propre leadership mais aussi que vous nuisez potentiellement à ceux que vous menez par votre mauvais exemple.
Si des réponses défensives sont enracinées dans votre comportement, vous pouvez tout à fait ne pas en être conscients. Voici certaines des manifestations les plus communes des attitudes défensives chez les leaders.
Voyez si certaines vous semblent familières…
Attaquer le messager.
Si quelqu’un vous donne des retours de nature critique, la dernière chose que vous devriez faire est d’attaquer le critique ou chercher à vous justifier.
Au lieu de cela, faites le véritable effort de comprendre ce qui est dit et pourquoi.
Rationaliser les feedbacks pour les détourner.
Si, comme leader, vous ne pouvez pas être ouverts à ce qui est dit et, au lieu de cela, vous déformez le point de vue critique en rationalisant votre comportement, vous nuisez à votre réputation et à votre efficacité.
Donnez-vous pour but d’être vu comme un leader qui peut écouter et reconnaître quoi que ce soit sans s’en offenser facilement.
Fabriquer des excuses.
Personne ne veut entendre des excuses : pourquoi vous êtes tel que vous êtes, pourquoi vous faites les choses que vous faites, ou pourquoi la question discutée n’est pas de votre faute.
Les gens que vous menez veulent savoir que vous êtes la sorte de leader qui partage le blâme et donne le crédit.
Ce n’est pas facile à accomplir, mais c’est la signature des meilleurs leaders.
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Mal réagir.
Si vous répondez par la colère, l’irritation ou l’exaspération, votre attitude défensive fera peur aux gens, ce qui signifie qu’ils ne voudront pas parler avec vous quand il y a quelque chose d’important sui doit être adressé.
La crainte est la mort de la communication et elle peut faire de graves dégâts dans les relations avec votre équipe. Les grands leaders créent de l’espace entre le stimulus — dans ce cas, la critique — et la réponse. Dans cet espace, ils se donnent le temps pour vouloir répondre plutôt que réagir dans l’instant.
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En tant que leader, vous faites probablement face à la critique et aux personnes critiques tous les jours. Les meilleurs leaders le prennent avec grandeur, ils trouvent des façons d’apprendre de la perspective des autres, même si ce n’est pas quelque chose qu’ils aiment entendre et ils répondent avec réflexion.
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« Les moins compétents dans un domaine ont souvent tendance à se surestimer. Leur incompétence les empêche de se rendre compte de ce qu’ils ne savent pas ni qu’ils prennent une mauvaise décision. Alors qu’à l’opposé du spectre, les plus compétents sous estiment leurs compétences car ils sont conscients de tout ce qu’ils ne savent pas mais réalisent moins de tout ce qu’ils savent. »
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Mais le philosophe et physicien Étienne Klein constate que nous allons souvent bien plus loin. Nous admettons notre incompétence sur un sujet, nous la reconnaissons même publiquement, et cela ne nous empêche cependant pas de donner des conseils et recommandations sur ce même sujet !
Ne constatez-vous pas ce syndrome dans vos projets ?
Les personnes qui reconnaissent ne pas connaître les détails d’une tâche à accomplir, d’un travail, d’un processus, ne sont-elles pas souvent celles qui proposent une nouvelle manière de travailler, d’optimiser un un processus, de réaliser une tâche ?
Dans cet essai, Haneen Tuama explique cette expression ainsi queson importance dans certains contextes.
Le leadership des premières théories se concentrait sur les individus et se concevait comme un ensemble de traits de caractère possédé par certains et le reliait à la personnalité et aux comportements de ces personnalités.
Depuis le milieu du siècle dernier, la compréhension et les connaissances concernant le terme de leadership se sont développées passant de la conception du leadership comme relative seulement aux traits de caractère, personnalités et comportements à la prise en compte de l’aspect contexte du leadership tels que les personnes, les tâches, les suiveurs.
En nous concentrant sur le leadership contextuel, nous pouvons faire la différence entre le leadership centré sur les personnes qui est axé sur le développement des personnes afin qu’elles puissent atteindre la mission ou l’objectif spécifié, et le leadership centré sur la tâche qui est de se concentrer sur l’achèvement ou l’exécution de la tâche dans l’organisation qui est similaire au style de management qui accorde davantage d’attention aux ordres et aux tâches.
Il existe plusieurs théories modernes sur le leadership qui ont émergées en essayant de faire la distinction entre le leadership centré sur les personnes et le leadership centré sur la tâche. Nous devons l’un des premiers modèles sur les styles de leadership à Blake et Mouton en 1964.
Selon la grille managériale de Blake et Mouton qui se compose de deux axes « Préoccupation pour les personnes » et « Préoccupation pour les tâches », les styles de leadership sont regroupés comme :
Conformité à l’autorité: Préoccupation élevée pour la tâche et faible préoccupation pour les personnes (l’objectif est de faire le travail).
Gestion de type « country club » : Peu d’attention sur les tâches et beaucoup sur les personnes (l’objectif est de maintenir un bon environnement de travail).
Gestion appauvrie, dite « laxiste »: Faible préoccupation de la tâche et faible préoccupation pour les personnes (une attitude de non-responsabilité, de laisser-faire).
Gestion intermédiaire : Préoccupation moyenne pour la tâche et préoccupation moyenne pour les personnes (un style à faible effort qui met l’accent sur le maintien du statu quo).
Gestion d’équipe: Forte préoccupation pour les tâches et grande préoccupation pour les personnes (l’objectif est de créer un bon environnement de travail et de bien accomplir les tâches).
Dans cet essai, l’accent sera mis sur l’expression « Laissez-Faire » de la gestion appauvrie dans la Grille managériale de Blake et Mouton.
Le laissez-faire est une expression française qui décrit l’approche de leadership dans laquelle le leader laisse son équipe performer ou agir individuellement pendant son travail avec une intervention limitée et uniquement lorsque cela est indispensable.
C’est l’une des trois approches du leadership contextuel à côté des styles de leadership directif et consultatif.
Les différences entre ces trois styles de leadership sont les suivantes
Le leadershipdirectifest composé d’ordres et de directives du chef sur les tâches à faire et sur la façon dont elles devraient être faites sans inviter à la coopération avec ses subordonnés. C’est ce qu’on appelle aussi le style autocratique.
Le leadership consultatif est une approche où le leader consulte ses suiveurs et prend une décision commune. Il existe une relation personnelle entre le leader et les suiveurs.
Le leadership du laissez-faire, comme expliqué précédemment, consiste à laisser les adeptes travailler individuellement sans beaucoup d’interventions. Cette approche a ses avantages car elle montre que le leader fait confiance à ses suiveurs. Il/Elle compte sur eux afin sans micro management ni implication et sans beaucoup d’instructions et des ordres uniquement en cas de besoin. Ceci aide également les suiveurs à utiliser leurs compétences, leurs ressources, leur créativité et leurs expériences pour atteindre leurs objectifs.
Il est également appelé le leadership sans les mains.
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Pour expliquer les caractéristiques des dirigeants du laissez-faire
Peu de conseils de la part des leaders, les suiveurs peuvent prendre des décisions, les gens sont censés résoudre leurs propres problèmes, les gens ont accès aux ressources et aux outils nécessaires, les leaders prennent les commandes si nécessaire, les leaders fournissent des critiques constructives assument la responsabilité et l’ensemble des actions et des décisions.
Aussi, nous pouvons en conclure que le style de leadership « laissez-faire » est important dans certains contextes et pouvons connecter ce style à celui de la de délégation (le modèle de leadership situationnel) où le leader travaille avec des personnes ayant une expérience et des compétences élevées et très engagées. Elles effectuent la tâche comme requis avec le leader qui suit les progrès et fournit du soutien qu’en cas de besoin.
À titre d’exemple d’utilisation du style de leadership laissez-faire, Steve Jobs avait une façon de donner des instructions pour ensuite laisser son équipe utiliser ses compétences de créativité et déterminer quelle est la meilleure façon de réaliser ses souhaits, comme indiqué par l’un des membres de son équipe.
Un autre exemple est à l’école où parfois le leader (le principal) laisse les enseignants enseigner à leurs élèves de la façon qu’ils considèrent appropriée sans intervenir dans la conception de cette façon d’enseigner. Et il n’intervient que s’il voit que cette façon d’enseigner ne répond pas aux attentes.
Ou bien lorsque le propriétaire d’un terrain est autorisé à planter ce qu’il veut y cultiver sans avoir besoin d’obtenir une autorisation pour cela.
De ce qui précède, nous pouvons réaliser que le style de leadership « laissez-faire » peut être très efficace dans les entreprises qui nécessitent de la créativité (par exemple l’achat de détail) et où les gens y sont impliqués depuis longtemps et peuvent manager leur travail de manière créative et leurs dirigeants le savent. L’industrie du divertissement est également connue pour utiliser ce style de leadership.
Donc, l’un des avantages du style « laissez-faire » est un environnement créatif où les suiveurs sentent qu’ils ont la permission et l’autorité de travailler et d’essayer de nouvelles choses, de sortir des sentiers battus et de faire des choses qui les passionnent.
Ceci motive les gens qui ne sont pas motivés par certaines injonctions ou instructions mais plutôt que par leurs propres pensées et idées afin qu’ils soient enthousiasmés par ce qu’ils peuvent réaliser et montrer. Cela crée et conduit à une culture détendue sans tension car les gens ne seront pas micro-managés et personne ne regarde par-dessus leurs épaules. Et puis les gens se sentent responsables de leur travail et donnent leur meilleur. En fin de compte, ce sont tous ces facteurs qui font que les suiveurs ou les employés continuent à travailler dans une telle organisation. Ils s’y sentent en confiance et responsabilisés et n’ont aucune intention de quitter cet environnement et causer des perturbations sur le travail.
Il faut mentionner que toutes les théories et tous les styles de leadership ne peuvent pas être utilisés dans toutes les industries ou entreprises.
Il y a certaines missions ou tâches qui nécessitent un style de leadership directif, car il n’y a pas de temps dans les urgences et une direction claire est requise le plus rapidement possible.
Ainsi, bien que les avantages de l’utilisation du style « Laissez-faire » aient été exposés, il convient également de mentionner certains de ses inconvénients.
Notamment, la difficulté d’appliquer ce style aux nouveaux arrivants dans l’organisation car ils ont besoin de davantage de conseils et de direction que ce que ce style peut permettre, et il rendra difficile de s’adapter rapidement au travail.
En outre, il y aura une confusion autour de qui est en charge ? De plus, certains suiveurs avec des personnalités dominantes essaieront de prendre les commandes, ce qui peut créer des problèmes avec les autres. Un autre inconvénient du style « laissez-faire » est que les leaders semblent être si insuffisamment impliqués que les suiveurs se sentent parfois invisibles ou non appréciés.
Le style de leadership « laissez-faire » est un style très individualiste et peut causer des problèmes dans l’environnement de groupe et les suiveurs peuvent ne pas être en mesure de travailler ensemble correctement.
C’est pour cela que ce style de leadership sera plus efficace s’il y a une revue régulière de la performance par les leaders afin que les suiveurs se sentent connectés, que leurs leaders sont impliqués et leur travail bien revu. En plus d’utiliser des incitations pour motiver les gens et les rendre plus enthousiastes à propos de leurs rôles, faire remarquer les performances positives et les récompenser va aussi encourager les autres.
De plus, déléguer et être disponible réduit la confusion structurelle et permet aux suiveurs de savoir que leurs dirigeants sont disponibles s’ils en ont besoin pour :
répondre à leurs questions,
fournir des conseils et
vérifier le statut.
Cela va soulager les suiveurs avec le sentiment que quelqu’un est là pour les soutenir en cas de besoin.
Haneen Abdul-Kareem Tuama est Business Opportunity Manager pour Basrah Gas Company en Iraq.
Haneen détient de nombreuses certifications notamment dans le domaine du project management: PMP® et RMP® (Project and Risk Management Professional) du Project Management Institute, PMQ® (Project Management Qualification) de APM et elle débute un MBA cette année.
« I would describe myself as Energetic, Cross-functional, Results-oriented and a Forever learner. I like to keep a positive attitude and I see good in every situation. Working in the Energy industry in Iraq where my role is to maximize the commercial value by managing various business opportunities within my organization. I make sure that my work is delivered with a focus on Reliability, Safety and Consideration to the Cross-cultural aspects in my work environment. I take a pride of having been recognized several times inside my organization and outside of it. Recently, I was honored by the Project Management Institute in their Future50 list for 2021, which recognizes the next generation of project leaders bringing empathy, innovation, and creativity to the workplace. »
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Un temps raisonnable passé seul(e) peut améliorer vos relations sociales, votre créativité, votre confiance, votre processus décisionnel et réduire votre tension nerveuse.
Les études ont longtemps montré que la solitude et l’isolement chronique sont destructeurs de santé mentale et physique. Mais un temps modéré passé seul a de clairs bénéfices et selon votre tempérament, cela peut être une nécessité.
Voici comment ceci peut même aider à renforcer votre leadership.
Relations sociales améliorées
À première vue, cela n’a aucun sens pour améliorer vos rapports sociaux que de rester seul. Mais quand vous prenez le temps pour regarder en vous, définir vos besoins et priorités, votre vie sociale sera mieux investie. De même, le temps passé seul peut améliorer vos relations au travail. Et meilleur est votre relationnel, plus heureux et plus productif vous serez en tant qu’homme ou femme et en tant que leader.
Créativité améliorée
La meilleure façon de favoriser la créativité est de prendre le temps pour vous afin de vous doter d’une structure pour vos buts, livrables, objectifs et résultats. Si vous ne ralentissez pas pour faire ce travail, vous vous retrouverez à tourner en rond. Et une fois que vous avez décidé d’une destination, trouver et rester en contact avec votre créativité exigent une sorte de plongée au plus profond de vous-même qui s’accomplit mieux seul.
Confiance améliorée
L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.
Beaucoup de leaders souscrivent au mantra faites semblant avant que vous ne le fassiez réellement, mais comme coach de leaders, j’ai vu cette approche causer bien trop d’implosions. A la place, avancez de l’intérieur en développant une compréhension de qui vous êtes et ce à quoi vous êtes bons. A partir de là, vous pouvez vous baser sur vos forces et utiliser vos faiblesses de façons authentiques qui bénéficient autant à vous-même qu’à ceux que vous menez. C’est un processus profondément utile qui vous profitera de maintes façons et il exige d’y investir la sorte de temps concentré et plein d’énergie que vous ne pouvez trouver que quand vous êtes seul.
Auto-régulation émotionnelle améliorée
La plupart des leaders ont mille choses à traiter en même temps. Ceux qui dépensent un peu de leur temps quotidien en méditation calme, prière, ou réflexion sont capables de les prendre avec sérénité. Ceux qui n’accordent jamais de pause à leur tension nerveuse constamment sur-stimulée dans le chaos de la journée de travail vont bien plus probablement réagir mal dès que quelque chose sortira des rails.
Processus décisionnel amélioré
Quand des décisions doivent être prises, et particulièrement quand elles doivent être prises rapidement, les meilleurs leaders prennent un moment pour eux. Ils ne bloquent pas, ils se créent un espace paisible pour passer en revue leurs options, s’assurer qu’ils pensent clairement et prennent tout en compte. Un peu de temps de concentration apporte des décisions claires, bien conçues.
Beaucoup de personnes, particulièrement celles qui sont des extroverties de nature, peuvent avoir beaucoup de mal à passer du temps seules. Mais si vous pouvez développer la pratique régulière de fermer votre porte au monde, vous vous donnerez du temps avec vos pensées et un espace pour que votre esprit puisse aller dans de nouvelles directions. Le temps passé seul peut être fortifiant, construire vos confiance, créativité et productivité et vous aider à mieux interagir avec d’autres.
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Dans tout groupe de personnes, il y en aura quelques-unes qui montreront des qualités de leadership, même si elles ne sont pas pleinement développées. Quels en sont les signaux ?
How to Recognize A Strong Leader In A Group Of People
Des leaders forts émergent de différentes manières et à différents moments. Certaines personnes semblent nées pour être leaders, et d’autres construisent leurs compétences plus lentement. Certaines en ont la capacité, mais ont besoin de développer leur confiance avant de pouvoir en faire le meilleur usage. D’autres n’entrent pas dans le leadership jusqu’à ce que les circonstances l’exigent, généralement dans les moments difficiles.
Mais dans tout groupe de personnes, il y en aura quelques-unes qui montreront des qualités de leadership, même si elles ne sont pas pleinement développées. Voici quelques éléments à rechercher si vous voulez savoir qui est capable d’être un leader fort.
Ils/Elles partagent leur expertise.
Ceux qui soutiennent les autres, ceux qui guident et encadrent et sont prompts à partager leur expertise montrent des traits majeurs de leadership. Leur attention inspire les autres à se soucier de ce qu’ils font, et ils s’engagent à aider les autres à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Ce sont des bâtisseurs de confiance.
Les gens construisent la confiance de nombreuses et diverses façons. De nombreux leaders potentiels le font en étant compétents et fiables dans leur travail. Cette fiabilité est la base qui leur permis d’établir des relations solides avec les personnes avec lesquelles ils travaillent à tous les niveaux, de leurs chefs à leurs pairs en passant par le personnel de support. Ils font preuve d’intégrité, se concentrent sur la résolution des problèmes au lieu de blâmer les personnes et, quand les choses se passent bien, ils partagent le mérite.
Ils/Elles ont une influence pour le meilleur dans les moments difficiles.
La vraie nature des gens a tendance à émerger lorsque des difficultés surgissent. Certains se plaignent ou s’assurent que leurs propres intérêts sont protégés. Mais ceux qui sont empathiques, réalistes et proactifs, et en particulier ceux qui recherchent des modèles récurrents et cherchent des moyens de résoudre ces problèmes, sont susceptibles d’émerger comme de véritables leaders.
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Ils/Elles sont émotionnellement agiles.
Les meilleurs leaders savent comment gérer leurs émotions et sont assez agiles pour laisser aller les pensées, les croyances ou les émotions qui ne les servent pas bien. Toute personne ayant cette capacité maîtrise déjà l’une des composantes les plus difficiles du leadership.
Ils/Elles savent bien écouter.
Le leadership est basé sur la connexion, et la connexion est basée sur l’écoute. Les personnes qui écoutent bien, celles qui cherchent à comprendre en posant des questions de clarification et accordent toute leur attention, ont les bases pour faire de bons leaders.
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Ils/Elles n’attendent pas qu’on leur demande.
Quels que soient les groupes, il y aura peu de personnes sans autorité officielle qui seront promptes à intervenir pour soutenir et conseiller. En général, ce sont celles qui sont déjà excellentes dans leur travail, et leur combinaison de serviabilité, d’initiative, de compétence et de confiance en fait de solides prétendantes à des rôles de leadership.
Vous ne pouvez pas toujours prédire le potentiel de leadership, mais ceux et celles qui présentent ces traits positifs sont susceptibles d’être des leaders efficaces. Reconnaissez-les pour ce qu’ils et elles sont et donnez-leur autant d’occasions que possible de développer leur potentiel.
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L’une des clés du succès est de s’assurer que tout le monde comprend ce que votre projet est censé accomplir. Voici des conseils pour mettre en place un objectif de projet qui maintiendra votre projet sur la bonne voie vers le succès.
Identifiez un objectif ou un problème métier spécifique à résoudre.
Les projets réussis résolvent un problème existant important ou produisent de nouvelles capacités pour l’entreprise et/ou ses clients. L’objectif du projet devrait décrire succinctement la capacité ou l’enjeu, ainsi que les résultats que le projet produira. Par exemple : « Le projet comblera les lacunes dans le suivi des expéditions vers nos régions éloignées en créant une extension de notre application logistique existante. »
Vérifiez l’objectif au-delà de votre sponsor et de votre client principal.
En tant qu’intervenants clés, le sponsor du projet et le client principal doivent appuyer l’énoncé des objectifs du projet. Pour assurer un objectif de projet précis et significatif, effectuez un inventaire des parties prenantes et vérifiez l’objectif du projet auprès d’autres leaders influents. De cette façon, vous évitez les questions sur l’intention ou la portée du projet qui pourraient retarder son lancement.
De plus petits objectifs fonctionnent mieux.
Les grands objectifs sont parfois difficiles à pleinement appréhender.
Les objectifs du projet peuvent être assez vastes, ce qui est non seulement bien, mais aussi souvent nécessaire. Cependant, des objectifs plus petits atteints grâce à une série de projets ciblés sont moins risqués que d’essayer d’exécuter un énorme projet. Les approches agiles embrassent ce concept. Divisez votre objectif en plus petits morceaux car cela signifie atteindre des résultats plus tôt. En outre, des objectifs plus petits pourraient réduire la nécessité d’activités de management du changement organisationnel. Vous pouvez atteindre des objectifs importants en livrant par étapes progressives.
Ne diluez pas l’objectif.
Chaque tâche doit être un pas vers l’objectif final.
Assurez-vous que chaque tâche de projet vous aide à atteindre votre objectif. Surtout dans les projets les plus longs, d’autres objectifs trouvent le moyen de se faufiler dans votre projet. Assurez-vous que vous et les membres de votre équipe vous concentrez uniquement sur le travail nécessaire pour terminer votre projet tel que défini. Appliquez un processus de management du changement rigoureux pour éviter la dérive de portée et vous serez sur la bonne voie pour obtenir des résultats positifs !
C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.
La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôtqu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.
Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.
Avi Liran appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.
Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).
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Personne ne s’attend à ce que vous lanciez une révolution, mais vous devriez être capables de démontrer les progrès et un changement significatif par rapport à quand vous avez commencé.
L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !
Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?
Pour bien « mapper les acteurs et leurs positionnements », le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.
Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.
La vie de bureau telle que nous la vivions avant la crise n’a qu’une cinquantaine d’années, est-elle encore le système le plus pertinent pour réussir dans notre travail ?
Le bureau est un phénomène assez récent. Nous nous en sommes sortis pendant des millénaires sans lui.
Pendant un siècle, le bureau était simplement une petite pièce à côté de l’usine ou du magasin. Le bureau était à l’étage de la boulangerie, ou à côté de l’entrepôt ou de la fonderie. La proximité du lieu de travail a été son principal attribut.
Cependant, au cours des cinquante dernières années, de plus en plus d’employés de bureau ne voient jamais réellement l’usine.
La culture de bureau est devenue une chose en elle-même, avec des strates de travailleurs soutenant d’autres travailleurs qui soutenaient les travailleurs qui aidaient à améliorer la productivité de l’usine, quel que soit le type d’usine.
Et la culture de bureau était basée sur la proximité physique. Comme la plupart des communications écrites prenaient beaucoup trop de temps (une semaine pour une lettre !) et que la communication électronique était de résolution insuffisante, nous avons construit des tours de bureaux pour abriter des strates de hiérarchie de bureau qui évoluaient. Nous avons même nommé le chef « bureau d’angle » d’après l’emplacement physique de ce cadre dans le flux d’informations et de pouvoir.
Mais ensuite, l’usine a été déplacée encore plus loin. La plupart des PDG de grandes entreprises n’ont même jamais visité toutes leurs usines, points de vente de détail ou centres de développement. Et si vous en avez plus que quelques-uns, cela signifie que peu importe où vous êtes, vous n’êtes pas à la plupart d’entre eux.
Et puis le courrier électronique a transformé la communication écrite en quelque chose d’instantané et de haute résolution. La messagerie asynchrone élimine le temps.
Et puis Zoom signifiait que l’emplacement n’avait pas beaucoup d’importance non plus.
Au cours des 18 derniers mois, beaucoup d’entre nous se sont sentis isolés dans le cadre de la délocalisation du bureau. Cependant, on oublie facilement à quel point tant de choses sont devenues plus rapides et plus efficaces. Maintenant, ce n’est pas le système de communication qui nous retient, c’est notre réticence à faire en sorte que le changement se produise de concert avec nos pairs.
Certaines organisations ont traité le travail forcé à domicile en utilisant des réunions Zoom sans fin comme une forme de conformité… une façon high-tech de faire acte de présence. Mais d’autres se sont penchés sur l’opportunité de créer des centres de prise de décision et de communication agiles, axés sur les tâches et qui n’étaient plus limités par la proximité physique.
Les quarante dernières années nous ont appris que la technologie qui perturbe le plus les industries établies est la vitesse. La vitesse de connexion avec ses pairs, ses fournisseurs et surtout ses clients. La rapidité à prendre des décisions, à ignorer des coûts irrécupérables et dans l’action coordonnée. Internet a fait avancer toutes ces choses et nous venons de découvrir que le bureau les étouffait toutes.
En tant que créatures sociales, beaucoup de personnes ont fortement besoin d’un endroit où aller, d’une communauté dont ils peuvent faire partie, d’un sentiment d’appartenance et de sens. Mais il n’est pas du tout évident que l’immeuble de bureaux de 1957 soit le meilleur moyen de résoudre ces problèmes.
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Si vous voulez ouvrir une boîte de concentré de tomate, vous pouvez serrer les côtés de la boîte aussi fort que vous le pouvez, pendant aussi longtemps que vous le pouvez, mais elle ne va probablement pas s’ouvrir.
Vous pouvez aussi concentrer toute votre énergie sur un point minuscule et peut-être, avec les bons outils, faire un petit trou.
Mais cela ne vous aidera pas à faire sortir le concentré de tomate de la conserve. Ce dont vous avez besoin est d’un ouvre-boite qui concentre votre force au bon endroit avec la bonne pression.
Il en va de même pour la manière dont vous apportez une nouvelle idée au monde.
Une chose que vous pourriez faire est d’envoyer un pourriel à un milliard de personnes, une fois.
Une autre serait d’identifier un seul individu et de passer toute une année à apporter à cette personne juste le bon message, avec une fréquence implacable.
Vous serez probablement en meilleure posture avec quelque chose entre les deux.
Nous pouvons allouer nos ressources dans un portefeuille. Même si nous ne savons pas précisément où mettre l’effort, se focaliser sur les bonnes catégories paie. Trop souvent, nous visons trop large (cela semble plus contestable). Et parfois, plus rarement, nous visons trop étroitement.
Chaque jour, nous utilisons nos ressources pour faire que le changement se produise. Ce qui signifie que chaque jour nous avons le pouvoir de choisir.
Le parallèle est facile avec le management de portefeuille de projet au sein de votre organisation
En identifiant les critères de succès qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs majeurs, vous établissez déjà un mécanisme de priorisation des ressources pour vous concentrer sur les bons projets.
Ajoutez à ceci une bonne connaissance et attention au management des ressources les plus critiques.
Recherchez le bon équilibre entre court et long terme et votre portefeuille aura déjà de grandes chances d’apporter des bénéfices attendus et incontestables à l’organisation.
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Ce programme sera composé de deux sous-projets, Focus et Toolkit
Un projet “Focus” dont l’objectif est de proposer un processus de gestion de portefeuille de projets allant de la simple idée à la mise en place d’un projet à grande valeur ajoutée pour l’association.
Un projet « Toolkit” qui a pour objectif de mettre à disposition des outils pratiques pour tous les chefs de projets.
Pourquoi entamer une telle démarche au sein du PMI France ?
Pour se doter d’un processus de sélection stratégique qui nous permette de prioriser les projets les plus pertinents pour notre association
Pour avoir et donner une visibilité représentative de nos projets et de nos programmes
Pour mettre en place et garder une vue d’ensemble chronologique et à jour de nos principaux jalons
Pour unifier et mettre à disposition des “toolkits” utilisables par tous et pour tous
Aurore Lafaye
Cette initiative a aussi pour objectif de provoquer une synergie – d’où est tiré son nom – entre les volontaires de l’association. La coordination de nos efforts va permettre au PMI France d’apporter une vraie valeur ajoutée à notre communauté.
Envie d’en savoir plus ? N’hésitez pas à contacter la Directrice de ce programme : Aurore Lafaye (aurore.lafaye@pmi-france.org) »
PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.
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Je me suis rendu compte que j’ai 7 principes d’innovation
Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation.
Livre sur Amazon
Managez pour l’efficacité.
Cherchez des résultats, pas des livrables.
Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux.
Encouragez les petites poches de réseaux relationnels.
Assurez une intégrité organisationnelle.
Encouragez le changement et les expérimentations.
A chaque fois que j’ai vu une culture d’innovation qui réussissait, j’ai constaté ces principes. (J’essaie de comprendre si la transparence est une partie de l’un de ces principes ou bien séparée. Je dois en écrire davantage.)
Laissez-moi parler un peu agilité d’affaires et innovation.
L’agilité d’affaires nous permet de créer une culture où nous planifions de changer. Nous faisons le changement facile.
Aller plus vite c’est bien, dans la bonne direction, c’est mieux !
Trop de personnes pensent que l’agilité d’affaires est la capacité de faire plus de la même chose, plus rapidement.
Mais, si vous savez votre marché ne changera pas et vous savez que vos clients ne changeront pas, vous n’avez pas besoin d’agilité d’affaires. Vous n’avez pas besoin de l’expérimentation ni de la découverte.
Vous devez éliminer les barrières à une production rapide
Des décisions rapides sur le produit au début et ne pas en changer avant que les équipes livrent.
Des décisions rapides sur le portefeuille de projets avec des projets courts. Ainsi, vous n’avez pas à changer ce sur quoi les équipes travaillent jusqu’à la cadence de décision suivante.
Suffisamment d’automatisation des tests et de la livraison pour que les équipes puissent évaluer la justesse de leur travail et déployer ce travail.
Mais je ne vois pas tellement d’organisations dans ce cas. Je vois plutôt beaucoup d’organisations qui doivent expérimenter et découvrir.
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Brève introduction à chaque principe
Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation
Quand l’organisation clarifie son but, chacun comprend quel travail en fait partie et ce qui est en dehors de l’objectif. Les gens peuvent décider d’expérimenter pour apprendre et s’ils doivent étendre ou diminuer la portée pour atteindre le but. Mais, la raison d’être aide chacun à se concentrer sur le travail à faire et à ne pas faire.
Je ne veux pas reprendre le stupide objectif “meilleur de sa classe”. Non, je veux dire quelque chose comme “Organiser l’information mondiale” ou “Amener les gens et leurs bagages à leur destination souhaitée.” Ou le mien: “Explorer et soutenir les manières efficaces de développer le management de produit.”
Managez pour l’efficacité
Reconnaissez que nous décidons que faire avant comment le faire ou comment rendre les » ressources » plus efficaces. La décision que ne pas faire est souvent plus efficace que de tenter d’être efficace.
Cherchez des résultats, pas des livrables
Peu importe combien d’heures des personnes travaillent (ni où elles travaillent). Ce qui importe est comment l’équipe peut au mieux créer de la valeur. Ceci s’applique aussi aux équipes de management.
Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux
Plus les managers prennent des décisions rapidement, plus facile et plus rapidement les équipes peuvent livrer un excellent travail. Au lieu d’optimiser pour l’agilité d’une équipe, nous pouvons encourager l’agilité du management avec l’efficacité de flux. Et, débarrassez-vous du non-sens du management de la performance sensé renforcer l’efficacité de la ressource.
Encouragez les petites poches de réseaux relationnels
Je constate que beaucoup de hiérarchie étouffe l’innovation. Les problèmes doivent monter, traverser et descendre et ensuite retourner à nouveau en arrière dans l’organisation pour trouver des solutions. Quand vous avez confiance dans des adultes, ils identifient souvent les gens dans l’organisation qui offriront leur aide. Particulièrement si vous ne récompensez pas les comportements individualistes.
Assurez une intégrité organisationnelle
Nous pouvons éliminer la plupart de la politique et des procédures qui font perdre du temps et rendent les gens fous. Nous pouvons choisir de respecter les personnes et de maintenir des barrières de sécurité raisonnables qui les aident à prendre de bonnes décisions.
Encouragez le changement et les expérimentations
Quand nous manageons pour le changement, nous avons tendance à créer de plus petites expérimentations dont nous pouvons apprendre. Cela signifie que nous cherchons les données qui détermineront nos pas suivants.
Je voudrais des réactions. Voyez-vous quelque chose d’autre, au lieu de ou en plus de ces principes ? En particulier sur la notion de transparence.
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Bonjour, je vous propose de profiter de l’été pour découvrir ou relire les billets qui ont le plus intéressé les managers de projet et leaders qui suivent mes publications.
Une compétence de leadership souvent négligée, mais fondamentale pour le succès. Un principe simple, particulièrement quand on parle de leadership : Être ouvert, peu importe ce qui se produit.
L’estimation imprécise ou incorrecte dans le projet est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.
En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.
Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.
Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?
FDF est partenaire de DantotsuPM
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En ce jour de fête nationale et sans vouloir trop généraliser, y aurait-il selon vous tout de même quelques caractéristiques des managers de projets français qui les distingueraient des autres nationalités ?
Sur quels projets les avez-vous vu les plus efficaces ? Les moins performants ?
Est-ce en fonction du domaine ? Ou bien par rapport à l’approche de développement choisie : prédictive/cycle en V ou adaptative/Agile ?
Est-ce plutôt lié au positionnement de la ou du Manager de projet en véritable leader ou bien en coach facilitateur de l’équipe projet ?
Est-ce culturel ? Dû à notre système éducatif ? …
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A vous d’y répondre en commentant ce billet.
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Un des principes du Manifeste Agile est “la Simplicité — l’art de maximiser le travail non fait — est essentielle”. Les études du Standish Group présentées dans l’un de leurs Chaos Report montrent que 60 % des fonctionnalités développées ne sont pas ou rarement utilisés. Si vous livrez seulement les bonnes, votre client obtiendra le produit beaucoup plus rapidement et à bien meilleur marché.
Considérer de manière critique les fonctionnalités du produit que vous développez est une façon de prendre en compte ce principe. Vous pourriez appliquer ce même principe au processus que vous utilisez pour développer votre produit. Combien de règles devez-vous suivre ?
Avez-vous jamais joué au jeu de Go ?
Le Go est un jeu de société de stratégie vieux de 2500 ans pour deux joueurs, dans lequel le but est d’entourer plus de territoire que l’adversaire. Malgré ses règles relativement simples, Go est déjà très complexe. Ou pensez au « jeu de la vie » de Conway sur l’automatisation cellulaire. Juste quelques règles très simples et des résultats stupéfiants. Ajouter davantage de règles aboutira au chaos.
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J’ai lu une histoire à propos des garderies d’enfants en Israël.
Ils faisaient face au problème e que certains parents venaient chercher leur enfant trop tard. Comme solution, ils ont mis en œuvre une nouvelle règle : Si vous venez chercher votre enfant en retard, vous devez payer une amende. Suite à cette règle même encore plus de parents sont venus récupérer leur enfant en retard. Ce qui était un compromis moral (je ne peux pas y aller trop tard) est maintenant devenu une transaction financière : je paie ma dette. Les règles ne sont pas nécessairement sacrées, les principes le sont.
Si vous regardez certaines structures agiles ou façons de travailler, vous pouvez vous demander si les concepteurs vous forcent à adopter une règle ou à la transgresser. Beaucoup sont pensées pour vous aider à construire des équipes d’équipes qui développent un produit ou un service, mais ici aussi, si vous pouvez réussir à ‘simplifier’ votre architecture vers des micro services vous n’aurez pas besoin de ces structures pour « monter en échelle/volume ».
Si vous comparez le nombre de règles de Scrum avec celles de SAFe, vous pourriez vous demander si vous réussissez sortir des agile release trainsgrâce aux règles SAFe ou malgré elles ?
Si vous voulez fonder un laboratoire d’innovation ou de croissance, assurez-vous de rester à distance de la bureaucratie. Pour réduire des obstacles, exemptez le laboratoire des règles d’entreprise, des procédures, des manuels, des directives, des principes et des formats. Les approches innovantes peuvent faire sans !
Jim Johnson, rêveur et président du Standish Groupe a partagé dans un interview pour un magazine de Managers de Projet des Pays-Bas : “L’analyse des données de projet a apporté des standards, des approches et des structures, bien que j’hésite en réalité sur les standards, parce qu’ils limitent la croissance. Toutes choses bien considérées, le réflexe de construire des structures accroit les chances d’échec d’un projet technologique. Des structures sous forme d’outils de gestion compliqués, trop de règles de gouvernance, des exigences professionnelles trop étroitement définies… Des structures construites avec les meilleures intentions rendent les projets plus lents, plus chers et plus consommateurs de temps. Des structures dans lesquelles personne n’ose prendre la moindre décision.”
Si vous recherchez l’agilité, pensez à une citation de Pablo Picasso “Apprend les règles comme un professionnel afin de pouvoir les briser comme un artiste”.
Ou avec mes propres mots : Utilisez le bon sens en appliquant des approches agiles ou façons de travailler et démontrez une mentalité agile en comprenant juste la logique plutôt qu’en suivant des règles.
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Avant la pandémie, il avait commencé à documenter toutes les sessions de sprint de conception qu’effectuait l’équipe digitale du service informatique. Cela avait été le cas pour des ateliers facilités en face à face où nous avions pu cartographier tout changement de processus et explorer les implications et concevoir de nouvelles façons de fournir des services informatiques. Des ateliers comme ceux-ci sont la clé d’une mise en œuvre informatique réussie et fournissent un réel sentiment de collaboration, d’engagement et d’exploiter l’expertise des personnes.
À partir de mars/avril 2020, nous avons commencé à organiser des sessions de sprint de conception en ligne à l’aide de Miro et d’autres outils en ligne tels que bit.ly. Cela a changé la donne pour nous. Nous avions un modèle configuré pour exécuter ces sessions et nous avons pu rapidement rassembler les gens sur un appel en ligne et exécuter des sessions d’environ 2 heures par jour ou une journée au maximum et à la fin, nous aurions une piste de solution claire que nous serions en mesure de transmettre à l’équipe de développement pour nous la livrer.
La possibilité d’organiser ces sessions à l’aide d’outils de collaboration en ligne signifiait que nous pouvions tous participer en ligne; tout le monde a pu collaborer. Cela a également permis aux personnes qui peuvent être plus introverties dans un environnement en face à face d’avoir leur mot à dire. D’une manière ou d’une autre, l’environnement en ligne a amélioré leur engagement. La possibilité de concevoir et d’afficher des modèles pré-formatés et la capacité de capturer des idées en ligne à l’aide de notes post-it numériques signifiaient que nous pouvions exploiter les commentaires de chacun. Là où nous devions travailler sur quelque chose qui émergeait au cours de la conversation, il était facile pour l’animateur de créer et de concevoir un modèle dans l’instant qui puisse répondre aux besoins. Travailler efficacement dans un environnement numérique signifiait que nous pouvions toujours travailler de manière collaborative et avec de bons effets.
Utiliser MIRO et d’autres outils de collaboration en ligne comme TRELLO planner est devenu plus fréquemment la norme maintenant. Cela n’a pas entraîné un ralentissement de la création de produits, au contraire, cela signifie que nous pouvons faire les choses plus rapidement.
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