Pourquoi tout leader doit passer du temps seul ?

Un temps raisonnable passé seul(e) peut améliorer vos relations sociales, votre créativité, votre confiance, votre processus décisionnel et réduire votre tension nerveuse.

Why Every Leader Needs to Spend Time Alone

https://www.lollydaskal.com/leadership/why-every-leader-needs-to-spend-time-alone/ par Lolly Daskal

Les études ont longtemps montré que la solitude et l’isolement chronique sont destructeurs de santé mentale et physique. Mais un temps modéré passé seul a de clairs bénéfices et selon votre tempérament, cela peut être une nécessité.

Voici comment ceci peut même aider à renforcer votre leadership.

Relations sociales améliorées

À première vue, cela n’a aucun sens pour améliorer vos rapports sociaux que de rester seul. Mais quand vous prenez le temps pour regarder en vous, définir vos besoins et priorités, votre vie sociale sera mieux investie. De même, le temps passé seul peut améliorer vos relations au travail. Et meilleur est votre relationnel, plus heureux et plus productif vous serez en tant qu’homme ou femme et en tant que leader.

Créativité améliorée

La meilleure façon de favoriser la créativité est de prendre le temps pour vous afin de vous doter d’une structure pour vos buts, livrables, objectifs et résultats. Si vous ne ralentissez pas pour faire ce travail, vous vous retrouverez à tourner en rond. Et une fois que vous avez décidé d’une destination, trouver et rester en contact avec votre créativité exigent une sorte de plongée au plus profond de vous-même qui s’accomplit mieux seul.

Confiance améliorée

L’ikigai permet de matérialiser cette cohérence profonde.

Beaucoup de leaders souscrivent au mantra faites semblant avant que vous ne le fassiez réellement, mais comme coach de leaders, j’ai vu cette approche causer bien trop d’implosions. A la place, avancez de l’intérieur en développant une compréhension de qui vous êtes et ce à quoi vous êtes bons. A partir de là, vous pouvez vous baser sur vos forces et utiliser vos faiblesses de façons authentiques qui bénéficient autant à vous-même qu’à ceux que vous menez. C’est un processus profondément utile qui vous profitera de maintes façons et il exige d’y investir la sorte de temps concentré et plein d’énergie que vous ne pouvez trouver que quand vous êtes seul.

Auto-régulation émotionnelle améliorée

La plupart des leaders ont mille choses à traiter en même temps. Ceux qui dépensent un peu de leur temps quotidien en méditation calme, prière, ou réflexion sont capables de les prendre avec sérénité. Ceux qui n’accordent jamais de pause à leur tension nerveuse constamment sur-stimulée dans le chaos de la journée de travail vont bien plus probablement réagir mal dès que quelque chose sortira des rails.

Processus décisionnel amélioré

Quand des décisions doivent être prises, et particulièrement quand elles doivent être prises rapidement, les meilleurs leaders prennent un moment pour eux. Ils ne bloquent pas, ils se créent un espace paisible pour passer en revue leurs options, s’assurer qu’ils pensent clairement et prennent tout en compte. Un peu de temps de concentration apporte des décisions claires, bien conçues.

Beaucoup de personnes, particulièrement celles qui sont des extroverties de nature, peuvent avoir beaucoup de mal à passer du temps seules. Mais si vous pouvez développer la pratique régulière de fermer votre porte au monde, vous vous donnerez du temps avec vos pensées et un espace pour que votre esprit puisse aller dans de nouvelles directions. Le temps passé seul peut être fortifiant, construire vos confiance, créativité et productivité et vous aider à mieux interagir avec d’autres.

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Comment reconnaissez-vous un leader fort dans un groupe de personnes ?

Dans tout groupe de personnes, il y en aura quelques-unes qui montreront des qualités de leadership, même si elles ne sont pas pleinement développées. Quels en sont les signaux ?

How to Recognize A Strong Leader In A Group Of People

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-to-recognize-a-strong-leader-in-a-group-of-people/ par Lolly  Daskal

Des leaders forts émergent de différentes manières et à différents moments. Certaines personnes semblent nées pour être leaders, et d’autres construisent leurs compétences plus lentement. Certaines en ont la capacité, mais ont besoin de développer leur confiance avant de pouvoir en faire le meilleur usage. D’autres n’entrent pas dans le leadership jusqu’à ce que les circonstances l’exigent, généralement dans les moments difficiles.

Mais dans tout groupe de personnes, il y en aura quelques-unes qui montreront des qualités de leadership, même si elles ne sont pas pleinement développées. Voici quelques éléments à rechercher si vous voulez savoir qui est capable d’être un leader fort.

Ils/Elles partagent leur expertise.

Ceux qui soutiennent les autres, ceux qui guident et encadrent et sont prompts à partager leur expertise montrent des traits majeurs de leadership. Leur attention inspire les autres à se soucier de ce qu’ils font, et ils s’engagent à aider les autres à donner le meilleur d’eux-mêmes.

Ce sont des bâtisseurs de confiance.

Les gens construisent la confiance de nombreuses et diverses façons. De nombreux leaders potentiels le font en étant compétents et fiables dans leur travail. Cette fiabilité est la base qui leur permis d’établir des relations solides avec les personnes avec lesquelles ils travaillent à tous les niveaux, de leurs chefs à leurs pairs en passant par le personnel de support. Ils font preuve d’intégrité, se concentrent sur la résolution des problèmes au lieu de blâmer les personnes et, quand les choses se passent bien, ils partagent le mérite.

Ils/Elles ont une influence pour le meilleur dans les moments difficiles.

La vraie nature des gens a tendance à émerger lorsque des difficultés surgissent. Certains se plaignent ou s’assurent que leurs propres intérêts sont protégés. Mais ceux qui sont empathiques, réalistes et proactifs, et en particulier ceux qui recherchent des modèles récurrents et cherchent des moyens de résoudre ces problèmes, sont susceptibles d’émerger comme de véritables leaders.

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Ils/Elles sont émotionnellement agiles.

Les meilleurs leaders savent comment gérer leurs émotions et sont assez agiles pour laisser aller les pensées, les croyances ou les émotions qui ne les servent pas bien. Toute personne ayant cette capacité maîtrise déjà l’une des composantes les plus difficiles du leadership.

Ils/Elles savent bien écouter.

Le leadership est basé sur la connexion, et la connexion est basée sur l’écoute. Les personnes qui écoutent bien, celles qui cherchent à comprendre en posant des questions de clarification et accordent toute leur attention, ont les bases pour faire de bons leaders.

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Ils/Elles n’attendent pas qu’on leur demande.

Quels que soient les groupes, il y aura peu de personnes sans autorité officielle qui seront promptes à intervenir pour soutenir et conseiller. En général, ce sont celles qui sont déjà excellentes dans leur travail, et leur combinaison de serviabilité, d’initiative, de compétence et de confiance en fait de solides prétendantes à des rôles de leadership.

Vous ne pouvez pas toujours prédire le potentiel de leadership, mais ceux et celles qui présentent ces traits positifs sont susceptibles d’être des leaders efficaces. Reconnaissez-les pour ce qu’ils et elles sont et donnez-leur autant d’occasions que possible de développer leur potentiel.

Quelques conseils avisés pour avoir un objectif de projet que les gens peuvent comprendre.

L’une des clés du succès est de s’assurer que tout le monde comprend ce que votre projet est censé accomplir.

A project goal that people can understand

http://www.bonniebiafore.com/a-project-goal-that-people-can-understand/ de  Bonnie Biafore

L’une des clés du succès est de s’assurer que tout le monde comprend ce que votre projet est censé accomplir. Voici des conseils pour mettre en place un objectif de projet qui maintiendra votre projet sur la bonne voie vers le succès.

Identifiez un objectif ou un problème métier spécifique à résoudre.

Les projets réussis résolvent un problème existant important ou produisent de nouvelles capacités pour l’entreprise et/ou ses clients. L’objectif du projet devrait décrire succinctement la capacité ou l’enjeu, ainsi que les résultats que le projet produira. Par exemple : « Le projet comblera les lacunes dans le suivi des expéditions vers nos régions éloignées en créant une extension de notre application logistique existante. »

Vérifiez l’objectif au-delà de votre sponsor et de votre client principal.

En tant qu’intervenants clés, le sponsor du projet et le client principal doivent appuyer l’énoncé des objectifs du projet. Pour assurer un objectif de projet précis et significatif, effectuez un inventaire des parties prenantes et vérifiez l’objectif du projet auprès d’autres leaders influents. De cette façon, vous évitez les questions sur l’intention ou la portée du projet qui pourraient retarder son lancement.

De plus petits objectifs fonctionnent mieux.

Les grands objectifs sont parfois difficiles à pleinement appréhender.

Les objectifs du projet peuvent être assez vastes, ce qui est non seulement bien, mais aussi souvent nécessaire. Cependant, des objectifs plus petits atteints grâce à une série de projets ciblés sont moins risqués que d’essayer d’exécuter un énorme projet. Les approches agiles embrassent ce concept. Divisez votre objectif en plus petits morceaux car cela signifie atteindre des résultats plus tôt. En outre, des objectifs plus petits pourraient réduire la nécessité d’activités de management du changement organisationnel. Vous pouvez atteindre des objectifs importants en livrant par étapes progressives.

Ne diluez pas l’objectif.

Chaque tâche doit être un pas vers l’objectif final.

Assurez-vous que chaque tâche de projet vous aide à atteindre votre objectif. Surtout dans les projets les plus longs, d’autres objectifs trouvent le moyen de se faufiler dans votre projet. Assurez-vous que vous et les membres de votre équipe vous concentrez uniquement sur le travail nécessaire pour terminer votre projet tel que défini. Appliquez un processus de management du changement rigoureux pour éviter la dérive de portée et vous serez sur la bonne voie pour obtenir des résultats positifs !

Pour en savoir plus sur le management de projet, consultez le cours de Bonnie Biafore : Project Management Foundations.

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En Mai 2021, ces billets reçurent un bel accueil des lectrices et lecteurs de DantotsuPM.Com

Je vous laisse découvrir ces 3 articles ou les relire pendant ces moments plus tranquilles pour vous je l’espère.

Comment gérez-vous les parties prenantes de projet qui ne vous répondent pas ?

C’est un challenge courant pour qui a managé des projets depuis un bon moment. Une ou plusieurs des parties prenantes de votre projet qui sont impératives pour réussir le projet semblent ne pas vouloir s’impliquer comme prévu.

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Biais Cognitif – « Point culminant et fin » (peak–end rule)

La règle « point culminant et fin » (peak–end rule) se réfère au fait que les gens jugent une expérience en grande partie en fonction de ce qu’ils ont ressenti à son apogée, à son point culminant, le plus intense, et à sa fin, plutôt qu’en fonction de la somme totale ou de la moyenne de chaque moment de l’expérience.

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Pouvez-vous vous entraîner à faire face aux moments difficiles ?

Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.

Avi Liran appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.

Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).

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Avril 2021 et ses billets à lire et redécouvrir sur le management de projets

Voici les 3 publications du blog DantotsuPM.COM qui furent les plus lues en Avril de cette année.

Je suis devenu manager d’un PMO, et alors ?

Personne ne s’attend à ce que vous lanciez une révolution, mais vous devriez être capables de démontrer les progrès et un changement significatif par rapport à quand vous avez commencé.

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Astuce #1 d’une anthropologue pour chef de projet : Mapper les acteurs et leurs positionnements

L’anthropologie en entreprise et plus particulièrement en gestion de projet ? Mais que vient donc faire un(e) anthropologue dans mon projet !

Dans ce bref billet, je vous propose de découvrir l’anthropologue qui est en vous au travers d’un petit périple. L’anthropologie cela vous semble lointain ? Pourtant nous étudions simplement l’humain en groupe, par exemple, dans un groupe projet ou dans des organisations comme les entreprises. Finalement pas si loin non ?

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Astuce #2 d’une anthropologue pour chef de projet : Allez sur le terrain avec votre équipe projet !

Pour bien « mapper les acteurs et leurs positionnements », le mieux serait de réaliser des entretiens et des observations comme tout bon apprenti sociologue pour comprendre en profondeur la dynamique entre les acteurs.

Prêt à démêler ? Commençons par faire une petite pause et demandons-nous comment faire.

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La fin du bureau

La vie de bureau telle que nous la vivions avant la crise n’a qu’une cinquantaine d’années, est-elle encore le système le plus pertinent pour réussir dans notre travail ?

The end of the office

https://seths.blog/2021/08/the-end-of-the-office/ par  Seth Godin

Le bureau est un phénomène assez récent. Nous nous en sommes sortis pendant des millénaires sans lui.

Pendant un siècle, le bureau était simplement une petite pièce à côté de l’usine ou du magasin. Le bureau était à l’étage de la boulangerie, ou à côté de l’entrepôt ou de la fonderie. La proximité du lieu de travail a été son principal attribut.

Cependant, au cours des cinquante dernières années, de plus en plus d’employés de bureau ne voient jamais réellement l’usine.

La culture de bureau est devenue une chose en elle-même, avec des strates de travailleurs soutenant d’autres travailleurs qui soutenaient les travailleurs qui aidaient à améliorer la productivité de l’usine, quel que soit le type d’usine.

Et la culture de bureau était basée sur la proximité physique. Comme la plupart des communications écrites prenaient beaucoup trop de temps (une semaine pour une lettre !) et que la communication électronique était de résolution insuffisante, nous avons construit des tours de bureaux pour abriter des strates de hiérarchie de bureau qui évoluaient. Nous avons même nommé le chef « bureau d’angle » d’après l’emplacement physique de ce cadre dans le flux d’informations et de pouvoir.

Mais ensuite, l’usine a été déplacée encore plus loin. La plupart des PDG de grandes entreprises n’ont même jamais visité toutes leurs usines, points de vente de détail ou centres de développement. Et si vous en avez plus que quelques-uns, cela signifie que peu importe où vous êtes, vous n’êtes pas à la plupart d’entre eux.

Et puis le courrier électronique a transformé la communication écrite en quelque chose d’instantané et de haute résolution. La messagerie asynchrone élimine le temps.

Et puis Zoom signifiait que l’emplacement n’avait pas beaucoup d’importance non plus.

Au cours des 18 derniers mois, beaucoup d’entre nous se sont sentis isolés dans le cadre de la délocalisation du bureau. Cependant, on oublie facilement à quel point tant de choses sont devenues plus rapides et plus efficaces. Maintenant, ce n’est pas le système de communication qui nous retient, c’est notre réticence à faire en sorte que le changement se produise de concert avec nos pairs.

Certaines organisations ont traité le travail forcé à domicile en utilisant des réunions Zoom sans fin comme une forme de conformité… une façon high-tech de faire acte de présence. Mais d’autres se sont penchés sur l’opportunité de créer des centres de prise de décision et de communication agiles, axés sur les tâches et qui n’étaient plus limités par la proximité physique.

Les quarante dernières années nous ont appris que la technologie qui perturbe le plus les industries établies est la vitesse. La vitesse de connexion avec ses pairs, ses fournisseurs et surtout ses clients. La rapidité à prendre des décisions, à ignorer des coûts irrécupérables et dans l’action coordonnée. Internet a fait avancer toutes ces choses et nous venons de découvrir que le bureau les étouffait toutes.

En tant que créatures sociales, beaucoup de personnes ont fortement besoin d’un endroit où aller, d’une communauté dont ils peuvent faire partie, d’un sentiment d’appartenance et de sens. Mais il n’est pas du tout évident que l’immeuble de bureaux de 1957 soit le meilleur moyen de résoudre ces problèmes.

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Et si vous profitiez de l’été pour travailler vos « soft skills » en douceur ?

Découvrez BE SOFT, le magazine trimestriel publié par notre sponsor CSP sur les compétences relationnelles et interpersonnelles, les soft skills.

Téléchargez ce premier numéro.
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Interviews, décryptage, citations… sont à retrouver dans cette première édition.

Relisez ces billets DantotsuPM sur les soft skills 

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Où mettre ses efforts ?

Très souvent nous visons trop large et parfois nous visons trop étroitement.

Applying effort

https://seths.blog/2020/05/applying-effort par Seth Godin

Comment dépenserez-vous vos ressources ?

Si vous voulez ouvrir une boîte de concentré de tomate, vous pouvez serrer les côtés de la boîte aussi fort que vous le pouvez, pendant aussi longtemps que vous le pouvez, mais elle ne va probablement pas s’ouvrir.

Vous pouvez aussi concentrer toute votre énergie sur un point minuscule et peut-être, avec les bons outils, faire un petit trou.

Mais cela ne vous aidera pas à faire sortir le concentré de tomate de la conserve. Ce dont vous avez besoin est d’un ouvre-boite qui concentre votre force au bon endroit avec la bonne pression.

eureka idée, avoir une idéeIl en va de même pour la manière dont vous apportez une nouvelle idée au monde.

Une chose que vous pourriez faire est d’envoyer un pourriel à un milliard de personnes, une fois.

Une autre serait d’identifier un seul individu et de passer toute une année à apporter à cette personne juste le bon message, avec une fréquence implacable.

Vous serez probablement en meilleure posture avec quelque chose entre les deux.

Nous pouvons allouer nos ressources dans un portefeuille. Même si nous ne savons pas précisément où mettre l’effort, se focaliser sur les bonnes catégories paie. Trop souvent, nous visons trop large (cela semble plus contestable). Et parfois, plus rarement, nous visons trop étroitement.

Chaque jour, nous utilisons nos ressources pour faire que le changement se produise. Ce qui signifie que chaque jour nous avons le pouvoir de choisir.


Le parallèle est facile avec le management de portefeuille de projet au sein de votre organisation

En identifiant les critères de succès qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs majeurs, vous établissez déjà un mécanisme de priorisation des ressources pour vous concentrer sur les bons projets.

Ajoutez à ceci une bonne connaissance et attention au management des ressources les plus critiques.

Recherchez le bon équilibre entre court et long terme et votre portefeuille aura déjà de grandes chances d’apporter des bénéfices attendus et incontestables à l’organisation.

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Connaissez-vous le tout nouveau programme Synergie du PMI France ?

Dans le cadre de la stratégie du PMI France, il est essentiel de travailler sur l’alignement entre la stratégie et l’exécution.

Dans la pratique, cela passe par la mise en place d’un programme nommé “Synergie.

Ce programme sera composé de deux sous-projets, Focus et Toolkit

  • Un projet “Focus” dont l’objectif est de proposer un processus de gestion de portefeuille de projets allant de la simple idée à la mise en place d’un projet à grande valeur ajoutée pour l’association.

  • de bons outilsUn projet « Toolkit” qui a pour objectif de mettre à disposition des outils pratiques pour tous les chefs de projets.

Pourquoi entamer une telle démarche au sein du PMI France ?

  • Pour se doter d’un processus de sélection stratégique qui nous permette de prioriser les projets les plus pertinents pour notre association

  • Pour avoir et donner une visibilité représentative de nos projets et de nos programmes

  • Pour mettre en place et garder une vue d’ensemble chronologique et à jour de nos principaux jalons

  • Pour unifier et mettre à disposition des “toolkits” utilisables par tous et pour tous 

Aurore Lafaye

Cette initiative a aussi pour objectif de provoquer une synergie – d’où est tiré son nom – entre les volontaires de l’association. La coordination de nos efforts va permettre au PMI France d’apporter une vraie valeur ajoutée à notre communauté.

Envie d’en savoir plus ? N’hésitez pas à contacter la Directrice de ce programme : Aurore Lafaye (aurore.lafaye@pmi-france.org) »

PMI is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

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Vous voulez de l’Agilité d’Affaires ? Utilisez ces 7 principes d’Innovation

A chaque fois que j’ai vu une culture d’innovation qui réussissait, j’ai constaté ces principes.

Want Business Agility? Use These Seven Innovation Principles

https://www.jrothman.com/mpd/2020/04/want-business-agility-use-these-seven-innovation-principles/ par Johanna Rothman

Je suis en train de réécrire/réorganiser le livre  Lead an Innovative Organization.

Je me suis rendu compte que j’ai 7 principes d’innovation

  1. Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation.
  2. Livre sur Amazon

    Managez pour l’efficacité.

  3. Cherchez des résultats, pas des livrables.
  4. Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux.
  5. Encouragez les petites poches de réseaux relationnels.
  6. Assurez une intégrité organisationnelle.
  7. Encouragez le changement et les expérimentations.

A chaque fois que j’ai vu une culture d’innovation qui réussissait, j’ai constaté ces principes. (J’essaie de comprendre si la transparence est une partie de l’un de ces principes ou bien séparée. Je dois en écrire davantage.)

Laissez-moi parler un peu agilité d’affaires et innovation.

L’agilité d’affaires nous permet de créer une culture où nous planifions de changer. Nous faisons le changement facile.

Aller plus vite c’est bien, dans la bonne direction, c’est mieux !

Trop de personnes pensent que l’agilité d’affaires est la capacité de faire plus de la même chose, plus rapidement.

Mais, si vous savez votre marché ne changera pas et vous savez que vos clients ne changeront pas, vous n’avez pas besoin d’agilité d’affaires. Vous n’avez pas besoin de l’expérimentation ni de la découverte.

Vous devez éliminer les barrières à une production rapide
  • Des décisions rapides sur le produit au début et ne pas en changer avant que les équipes livrent.
  • Des décisions rapides sur le portefeuille de projets avec des projets courts. Ainsi, vous n’avez pas à changer ce sur quoi les équipes travaillent jusqu’à la cadence de décision suivante.
  • Suffisamment d’automatisation des tests et de la livraison pour que les équipes puissent évaluer la justesse de leur travail et déployer ce travail.

Mais je ne vois pas tellement d’organisations dans ce cas. Je vois plutôt beaucoup d’organisations qui doivent expérimenter et découvrir.

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Brève introduction à chaque principe

Clarifiez la raison d’être et l’objectif de l’organisation

Quand l’organisation clarifie son but, chacun comprend quel travail en fait partie et ce qui est en dehors de l’objectif. Les gens peuvent décider d’expérimenter pour apprendre et s’ils doivent étendre ou diminuer la portée pour atteindre le but. Mais, la raison d’être aide chacun à se concentrer sur le travail à faire et à ne pas faire.

Je ne veux pas reprendre le stupide objectif “meilleur de sa classe”. Non, je veux dire quelque chose comme “Organiser l’information mondiale” ou “Amener les gens et leurs bagages à leur destination souhaitée.” Ou le mien: “Explorer et soutenir les manières efficaces de développer le management de produit.”

Managez pour l’efficacité

Reconnaissez que nous décidons que faire avant comment le faire ou comment rendre les  » ressources » plus efficaces. La décision que ne pas faire est souvent plus efficace que de tenter d’être efficace.

Cherchez des résultats, pas des livrables

Peu importe combien d’heures des personnes travaillent (ni où elles travaillent). Ce qui importe est comment l’équipe peut au mieux créer de la valeur. Ceci s’applique aussi aux équipes de management.

Implémentez une efficacité de flux à tous les niveaux

Plus les managers prennent des décisions rapidement, plus facile et plus rapidement les équipes peuvent livrer un excellent travail. Au lieu d’optimiser pour l’agilité d’une équipe, nous pouvons encourager l’agilité du management avec l’efficacité de flux. Et, débarrassez-vous du non-sens du management de la performance sensé renforcer l’efficacité de la ressource.

Encouragez les petites poches de réseaux relationnels

Je constate que beaucoup de hiérarchie étouffe l’innovation. Les problèmes doivent monter, traverser et descendre et ensuite retourner à nouveau en arrière dans l’organisation pour trouver des solutions. Quand vous avez confiance dans des adultes, ils identifient souvent les gens dans l’organisation qui offriront leur aide. Particulièrement si vous ne récompensez pas les comportements individualistes.

Assurez une intégrité organisationnelle

Nous pouvons éliminer la plupart de la politique et des procédures qui font perdre du temps et rendent les gens fous. Nous pouvons choisir de respecter les personnes et de maintenir des barrières de sécurité raisonnables qui les aident à prendre de bonnes décisions.

Encouragez le changement et les expérimentations

Quand nous manageons pour le changement, nous avons tendance à créer de plus petites expérimentations dont nous pouvons apprendre. Cela signifie que nous cherchons les données qui détermineront nos pas suivants.

Je voudrais des réactions. Voyez-vous quelque chose d’autre, au lieu de ou en plus de ces principes ? En particulier sur la notion de transparence.

DantotsuPM.com, vos billets préférés de Janvier 2021

Bonjour, je vous propose de profiter de l’été pour découvrir ou relire les billets qui ont le plus intéressé les managers de projet et leaders qui suivent mes publications.

LA compétence qui fera de vous un(e) leader qui réussit

Une compétence de leadership souvent négligée, mais fondamentale pour le succès. Un principe simple, particulièrement quand on parle de leadership : Être ouvert, peu importe ce qui se produit.

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Quand vous estimez les ressources et délais pour un projet, quelle méthode choisir ?

L’estimation imprécise ou incorrecte dans le projet est l’une des raisons principales d’échec. Leurs conséquences vont d’échéances manquées à une totale incapacité de livrer le projet. C’est pourquoi une analyse prudente du temps disponible, du budget et des compétences des ressources nécessaires exige une attention toute spéciale.

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Découvrir l’ERP de gestion de projet

Pour écouter, apprenez à questionner ! par Isabelle Brousse

En lisant l’article de Michel Operto il y a quelques jours « La compétence qui fera de vous un leader qui réussit » le premier conseil donné «écoutez pour comprendre » m’a immédiatement fait penser à la force du questionnement.

Dans ma pratique de pilotage de projets, le questionnement est en effet devenu ces dernières années une des clés de voûte de mon efficacité, d’autant plus que mon parcours se caractérise par une grande curiosité qui me pousse à réaliser des projets dans des secteurs où je n’avais aucune connaissance technique.

Alors, écoute ou questionnement ? Faut-il se taire ou au contraire parler ?
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14 Juillet : Les managers de projets français sont-ils différents de celles et ceux d’autres nationalités ?

En ce jour de fête nationale et sans vouloir trop généraliser, y aurait-il selon vous tout de même quelques caractéristiques des managers de projets français qui les distingueraient des autres nationalités ?

Sur quels projets les avez-vous vu les plus efficaces ? Les moins performants ?

Est-ce en fonction du domaine ? Ou bien par rapport à l’approche de développement choisie : prédictive/cycle en V ou adaptative/Agile ?

Est-ce plutôt lié au positionnement de la ou du Manager de projet en véritable leader ou bien en coach facilitateur de l’équipe projet ?

Est-ce culturel ? Dû à notre système éducatif ? …

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A vous d’y répondre en commentant ce billet.

Trop de règles rendent l’agilité impossible

Combien de règles devez-vous suivre ?

Too many rules makes agility impossible

https://hennyportman.wordpress.com/2020/04/01/too-many-rules-makes-agility-impossible/ par Henny Portman

Un des principes du Manifeste Agile est la Simplicité — l’art de maximiser le travail non fait — est essentielle. Les études du Standish Group présentées dans l’un de leurs Chaos Report montrent que 60 % des fonctionnalités développées ne sont pas ou rarement utilisés. Si vous livrez seulement les bonnes, votre client obtiendra le produit beaucoup plus rapidement et à bien meilleur marché.

Considérer de manière critique les fonctionnalités du produit que vous développez est une façon de prendre en compte ce principe. Vous pourriez appliquer ce même principe au processus que vous utilisez pour développer votre produit. Combien de règles devez-vous suivre ?

Avez-vous jamais joué au jeu de Go ?

Le Go est un jeu de société de stratégie vieux de 2500 ans pour deux joueurs, dans lequel le but est d’entourer plus de territoire que l’adversaire. Malgré ses règles relativement simples, Go est déjà très complexe. Ou pensez au « jeu de la vie » de Conway sur l’automatisation cellulaire. Juste quelques règles très simples et des résultats stupéfiants. Ajouter davantage de règles aboutira au chaos.

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J’ai lu une histoire à propos des garderies d’enfants en Israël.

Ils faisaient face au problème e que certains parents venaient chercher leur enfant trop tard. Comme solution, ils ont mis en œuvre une nouvelle règle : Si vous venez chercher votre enfant en retard, vous devez payer une amende. Suite à cette règle même encore plus de parents sont venus récupérer leur enfant en retard. Ce qui était un compromis moral (je ne peux pas y aller trop tard) est maintenant devenu une transaction financière : je paie ma dette. Les règles ne sont pas nécessairement sacrées, les principes le sont.

Si vous regardez certaines structures agiles ou façons de travailler, vous pouvez vous demander si les concepteurs vous forcent à adopter une règle ou à la transgresser. Beaucoup sont pensées pour vous aider à construire des équipes d’équipes qui développent un produit ou un service, mais ici aussi, si vous pouvez réussir à ‘simplifier’ votre architecture vers des micro services vous n’aurez pas besoin de ces structures pour « monter en échelle/volume ».

Si vous comparez le nombre de règles de Scrum avec celles de SAFe, vous pourriez vous demander si vous réussissez sortir des agile release trains grâce aux règles SAFe ou malgré elles ?

Structure agile ou façon de travailler Règles
Manifeste agile 4 valeurs, 12 principes
Scrum 3 rôles, 5 cérémonies, 3 artefacts, 5 valeurs
Nexus 6 rôles, 5 cérémonies (équipe), 6 événements (Nexus), 7 artefacts, 5 valeurs
LeSS 5 rôles, 5 cérémonies (équipe), 3 événements (équipe d’équipes), 4 artefacts, 28 règles (LeSS), 12 règles (LeSS énorme)
AgilePM 13 rôles, 6 processus, 15 produits, 8 principes
PRINCE2 Agile 9 rôles, 7 processus, 7 thèmes, 7 principes, 5 comportements, 26 produits
Disciplined Agile Delivery 11 rôles, 3 phases, 6 cycles de livraison, 7 principes
SAFe 12 rôles, 6 cérémonies (équipe), 7 événements (programme), 2 cérémonies (grandes solutions), 7 artefacts, 4 valeurs, 10 principes
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Si vous voulez fonder un laboratoire d’innovation ou de croissance, assurez-vous de rester à distance de la bureaucratie. Pour réduire des obstacles, exemptez le laboratoire des règles d’entreprise, des procédures, des manuels, des directives, des principes et des formats. Les approches innovantes peuvent faire sans !

Jim Johnson, rêveur et président du Standish Groupe a partagé dans un interview pour un magazine de Managers de Projet des Pays-Bas : “L’analyse des données de projet a apporté des standards, des approches et des structures, bien que j’hésite en réalité sur les standards, parce qu’ils limitent la croissance. Toutes choses bien considérées, le réflexe de construire des structures accroit les chances d’échec d’un projet technologique. Des structures sous forme d’outils de gestion compliqués, trop de règles de gouvernance, des exigences professionnelles trop étroitement définies… Des structures construites avec les meilleures intentions rendent les projets plus lents, plus chers et plus consommateurs de temps. Des structures dans lesquelles personne n’ose prendre la moindre décision.”

Si vous recherchez l’agilité, pensez à une citation de Pablo Picasso “Apprend les règles comme un professionnel afin de pouvoir les briser comme un artiste”.

Ou avec mes propres mots : Utilisez le bon sens en appliquant des approches agiles ou façons de travailler et démontrez une mentalité agile en comprenant juste la logique plutôt qu’en suivant des règles.

 

5 bonnes raisons pour une réunion

« Les réunions sont mon passe-temps préféré 😦« 

Five Good Reasons For A Meeting

https://tcagley.wordpress.com/2020/03/24/five-good-reasons-for-a-meeting/ par Thomas Cagley

J’ai entendu une conversation il y a longtemps (du temps où les gens travaillaient avec d’autres dans des bureaux) où quelqu’un demandait à une autre personne s’ils devraient avoir une réunion pour discuter d’un sujet.

La réponse, sur un ton sarcastique, était quelque chose comme “très certainement, les réunions sont mon passe-temps préféré”.

La même semaine, j’ai entendu quelqu’un dire à un subordonné que les heures de bureau était pour les réunions et le temps en dehors des heures de bureau celui pour faire tout le reste. Je connais les deux personnes impliquées et c’était seulement une petite plaisanterie. Néanmoins, les réunions semblent souvent consommer des journées entières.

le rush
Courir de réunion en réunion était fréquent avant le télétravail généralisé.

Une étude par The Muse indique que les organisations consomment 15% de leur temps total en réunions. Même si la statistique est un peu erronée, la plupart de gens avec lesquels j’interagis pensent qu’ils passent trop de temps en réunions.

Une partie du problème est que les réunions sont devenues un indicateur que les gens utilisent pour mesurer leur importance.

Donc, des tas de réunions ont lieu pour de mauvaises raisons.

Plutôt que se concentrer sur les mauvaises raisons, voici 5 bonnes raisons d’avoir une réunion

#1 – Collaborer

On va souvent moins vite mais plus loin en groupe

Travailler en groupe pour résoudre un problème qu’une personne seule ne pourrait résoudre. Par exemple, se remuer les méninges avec un brainstorming sur les nouveaux services quand surviennent des changements dans le marché est une raison utile pour des réunions collaboratives.

#2 – Communiquer des nouvelles complexes ou à portée fortement émotionnelle

La réunion en présentiel permet de communiquer autrement et mieux que par les seules paroles et écrits.

Certains messages exigent des interactions humaines et du dialogue pour atteindre un large auditoire. Par exemple, une réunion pour informer les employés qu’ils travailleront de la maison. Un dialogue aidera les participants à intérioriser et comprendre la situation plus rapidement qu’une note de service de plusieurs pages.

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#3 – Motiver

Motiver par email est moins efficace qu’un simple et sincère merci en public dans une réunion.

Dans des périodes difficiles, recevoir un message de soutien peut être excellent pour soutenir le moral.  Les réunions fournissent un contexte plus visuel et humain que des outils de communication asynchrones comme des courriels ou même des podcasts.

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#4 – Produire un plan d’action

Décomposer et coordonner une liste de tâches pour exécuter le travail sont presque toujours des activités d’équipe. Les réunions de travail sont utiles pour faire ceci à moindre effort,  plus rapidement et plus efficacement.

#5 – Socialiser (cas spécial)

En général, c’est une très mauvaise raison pour une réunion, mais en des circonstances spéciales ce type de réunion peut être utile.

Un café virtuel est un exemple de ce genre de réunions qui peuvent être utiles pour renforcer le moral et la camaraderie.

à considérer pour toutes vos réunions, à distance comme en présentiel

L’un des fils rouges qui relie ensemble toutes ces bonnes raisons est d’avoir un objectif clair pour la réunion. Sans attente spécifique ni facilitation, les plans les mieux conçus peuvent dérailler.

7 choses essentielles pour les futurs managers de projet

Les apprentissages sont une façon utile, avantageuse et unique de comprendre le management de projet dans des secteurs variés.

Essentials tips for aspiring project managers

https://www.apm.org.uk/blog/essentials-tips-for-aspiring-project-managers/ par Annie Mirza

Penser à un changement de carrière ou aux étapes suivantes après la formation peut être intimidant. Les apprentissages sont une bonne façon d’entrer dans le management de projet si vous n’êtes pas sûrs d’où ni de comment commencer. Nous avons demandé à des managers de projets professionnels, des apprentis et des employeurs d’apprenti quels conseils essentiels ils donneraient à quelqu’un commençant dans le management de projet ou cherchant comment demander un apprentissage.

#1 – Engagez-vous à fond dans le programme.

Kate Kelly, responsable éducation et développement de développement au département de la Santé Publique en Angleterre, travaille avec des apprentis et cherche toujours « Quelqu’un qui s’engage dans la globalité du programme et pas seulement les aspects qualifications professionnelles et quelqu’un qui a un intérêt aigu dans ce que nous faisons, notre mission et nos buts. Nous ne voulons pas de quelqu’un qui le voit juste comme un travail, mais cherchons quelqu’un qui veut faire une différence et construire une carrière dans la Fonction publique. »

#2 – Faites vos recherches.

“Choisissez une société qui vous convient, regardez les avantages offerts par la société, sa culture, combien d’apprentis ils embauchent et la formation qu’elle propose en plus. Considérez la localisation et entrez en contact avec les sociétés à l’avance pour voir si elles proposent des apprentissages car plus que l’on ne le pense en offrent. Allez aux journées portes ouvertes et faites-vous une idée de là où vous pourriez potentiellement travailler pour le reste de votre vie.” Rifaaqat Ahmed travaille étroitement avec des apprentis et en était un lui-même; Il est maintenant coach de managers de projet chez BAE Systems.

#3 – Assurez-vous que vous êtes bien préparés.

“Vous devez assurer que vous faites des recherches sur leur business et leurs valeurs, comprendre la culture de l’entreprise avant l’entretien. Vous devez avoir une idée claire de pourquoi vous voulez un apprentissage et une vision de là où vous voudriez être dans l’avenir. Être sûrs de vous en répondant à ces questions peut être clef dans la réussite de votre interview. Aussi, pratiquez des questions de style interview avec vos amis et votre famille. Cela peut vraiment vous aider à vous préparer.” Luca Lowe, coordinateur de management de projet chez Direct Line Group a achevé son apprentissage en octobre 2019; vous pouvez lire son histoire.

#4 – Distinguez-vous de la masse des postulants.

Le management de projet peut être très compétitif et « les apprentissages sont de plus en plus populaires aujourd’hui, donc prouvez que vous êtes la bonne personne pour la position de votre CV à l’entretien d’embauche”, Katie D’Cruz, chef de projet junior, ITV. « Montrez votre passion et une soif d’apprendre et de travailler dur et vous ne manquerez pas de marquer les esprits. » « Trouvez des façons de vous distinguer de la compétition », conseille Sebastian Harris : « Vous devez faire ce que d’autres à votre niveau ne sont pas préparés à faire. Cela signifie bosser plus dur, cela signifie fournir davantage de valeur. » Sebastian a construit sa carrière dans le management de projet et a récemment pris un nouveau rôle de directeur d’associé des opérations dans le Groupe NCC où la fonction de management de projets lui reporte.

#5 – Réseautez pour améliorer votre carrière.

“Il y a une perception que les apprentissages sont exclusivement pour les étudiants en fin de cycle, mais ils apportent aussi une immense valeur à quelqu’un débutant dans une nouvelle profession… C’est aussi ‘un pied dans la porte’ et une opportunité de construire votre réseau dès le début. La recherche du Groupe Adler a confirmé que 85% des postes vacants sont remplis via les réseaux.” Megan Glynne, chef de projet, Straighttalking. 

#6 – Écoutez et échangez.

“Prêter attention à votre équipe, client et collègues est une bonne façon de tout absorber, d’apprendre que faire et ne pas faire. L’écoute vous donne le matériel pour favoriser des rapports gagnants-gagnants. Plus vous avez d’information, plus vous pouvez avec assurance collaborer, et plus vous aurez de succès.” David Calver, North Highland. 

#7 – Récoltez-en tous les bénéfices.

Un apprentissage offre travail et étude en même temps. “Les points forts d’un apprentissage excèdent de loin d’autres itinéraires plus traditionnels ou académiques d’apprendre et de se développer…Vous gagnez des compétences pour « être prêts à travailler » que vous n’obtiendrez pas n’importe où ni autrement.” Kate Kelly, Manager Étude et Développement, Public Health England.

Dominic Turner, apprenti manager de projet chez Pearson a terminé ses études à l’université et a commencé un apprentissage. Il a trouvé un avantage immense dans ce mix étude et travail que l’apprentissage lui a offert : “Ayant terminé mes études à l’université, j’avais beaucoup de connaissances, mais je manquais de l’expérience acquise dans le stage approprié qui m’a lancé dans une carrière incroyablement difficile. Montrer son désir d’apprendre de nouvelles compétences pendant que vous étudiez une qualification professionnelle peut énormément accélérer le début d’une nouvelle carrière et vous permettre de construire les bases de votre réseau professionnel dans votre industrie choisie.”

Les apprentissages sont une façon utile, avantageuse et unique de comprendre le management de projet dans des secteurs variés. Vous pouvez découvrir davantage d’apprentissages en management de projet ici.

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Votre boss est-il un idiot ?

Laissez-moi répondre à la question pour vous d’entrée de jeu : NON ! Votre supérieur n’est pas un idiot.

Is Your Boss an Idiot?

https://stevekeating.me/2020/03/12/is-your-boss-an-idiot/ par Steve Keating

Cela ne signifie pas que vous ne rencontrez pas quelques problèmes avec votre supérieur hiérarchique. Vous gagnerez cependant à savoir que penser que votre boss est un idiot cause probablement beaucoup de ces problèmes.

Nos pensées ont tendance à dicter nos comportements et penser que votre patron est un idiot vous pousse à interagir avec lui de façon pour le moins irrespectueuse. Vous pourriez aussi penser que votre chef ne mérite pas le respect mais vous vous tromperiez aussi.

Tous les supérieurs hiérarchiques de votre chef seraient-ils aussi des idiots ?

Pensez-y un instant… si votre boss est réellement un idiot, cela veut dire que toutes les personnes dans l’organisation au-dessus de votre supérieur direct sont aussi des idiotes. Je veux simplement dire que seul un idiot ferait un chef d’un autre idiot. Alors, combien exactement d’idiots selon vous travaillent dans votre organisation ?

Et, si votre organisation est vraiment remplie d’idiots, alors pourquoi travaillez-vous là ?
À moins que…
Chacun possède des forces…

Sortez donc cette vilaine et limitative pensée de votre tête. Comme tout autre homme sur la planète votre patron possède un ensemble de points forts. Quelqu’un les a remarqués et a mis votre boss dans une position de management pour que ces points forts puissent être mis en action.

Votre rôle ne devrait pas être de vous focaliser sur les limitations de votre supérieur hiérarchique (oui, il a des limitations pour les même raisons qu’il a des forces : il est humain), mais plutôt de l’aider à mettre en œuvre ses points forts.

…et des faiblesses.

Ses limitations causent des manques et, si vous voulez que votre travail et votre vie soient plus agréables et significatifs, vous devriez vous concentrer sur utiliser vos propres forces pour l’aider à combler ses faiblesses.

N’importe qui peut trouver une faiblesse chez d’autres personnes parce que chacun a des manques. Cela ne fait certainement pas de chacun un idiot. Sinon nous nous battrions presque tous pour une place d’idiot de première ligne .

Vos pensées ne doivent pas être négligées. Elles déterminent vos actions. Si vous pensez que votre boss, ou tout autre personne est un idiot alors vous limitez votre capacité d’apprendre d’eux. Indépendamment de leurs défauts, ils savent quelque chose que vous ne savez pas. Ce qui signifie que vous pouvez apprendre d’eux.

Prenez du recul et considérez objectivement la situation.

Ouvrez votre esprit et regardez de plus près votre responsable. Cherchez ses forces. Essayez de les voir de la façon dont son propre supérieur les voit. Cherchez le bon en lui ou elle. Aidez-le à utiliser ses forces en compensant ses faiblesses. Utilisez vos propres points forts pour les combler.

Les personnes qui ont du mal à bien travailler avec leur boss sont remarquées de manière négative. On distingue en positif les personnes qui aident les autres à utiliser leurs forces.

Si vous vous inquiétez moins de qui obtient « le crédit » et pensez davantage en termes de succès d’équipe, votre propre succès augmentera avec celui de l’équipe.

Réfléchissez-y !

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Comment les meilleurs leaders investissent- elles ou ils sur eux-mêmes ?

Voici quelques conseils avisés sur comment les managers de projets doivent travailler pour devenir de véritables leaders et exceller dans leur domaine pour mener équipes et projets au succès.

How the Best Leaders Invest In Themselves

https://www.lollydaskal.com/leadership/how-the-best-leaders-invest-in-themselves/ par Lolly Daskal

Le leader n’est pas un super héro auquel tout serait donné d’entrée de jeu.

Les meilleurs leaders ne sont pas nés excellents, ils travaillent dur pour devenir excellents. Ceci est vrai pour les leaders de tous niveaux : les PDGs, cadres, directeurs, managers et superviseurs qui réussisssent.

Et les leaders intelligents comprennent qu’ils n’ont jamais fini d’apprendre, parce qu’apprendre est un processus perpétuel. Ils traitent la formation comme un investissement sur eux-mêmes.

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Voici certaines formes de leur investissement

Ils sont ouverts aux retours.

La meilleure façon d’investir sur vous-même en tant que leader est d’être ouvert aux retours. C’est une compétence cruciale pour quiconque dans un environnement de travail collaboratif et particulièrement pour les leaders. Discuter avec les personnes directement et leur montrer vous entendez vraiment ce qu’elles disent est l’une des meilleures façons de construire des liens forts et de vous rendre accessible comme leader.

Ils lisent tout le temps.

Dans mon expérience, j’ai constaté que les plus grands leaders sont des lecteurs avides. Bill Gates part sur des retraites courtes avec environ 20 livres. Que vous appreniez une compétence technique, cherchiez un développement personnel ou en appreniez davantage sur quelqu’un que vous admirez, la lecture est l’une des façons les plus faciles et les plus agréables d’investir sur vous-même.

Ils apprennent de leurs erreurs.

Chacun fait des erreurs, y compris les leaders. Mais les leaders intelligents ne manquent pas d’apprendre de leurs erreurs et des erreurs des autres. Ils examinent constamment leurs actions et réponses pour trouver des façons de s’améliorer.

Ils cultivent leur réseau.

Les leaders ne sont pas des solitaires qui restent loin d’autres personnes. Au contraire, ils cherchent toujours des manières de cultiver leur réseau professionnel et de maintenir des relations avec leurs collègues et pairs. Un réseau fort peut vous aider à rester en avance sur les tendances de l’industrie et favoriser une collaboration productive.

Ils savent poser des questions.

Même s’ils sont très bien informés dans leur domaine, la plupart des leaders travaillent comme des généralistes. Les meilleurs leaders comprennent que les gens qui travaillent dans les détails chaque jour ont une connaissance plus profonde et ils savent que poser des questions est un signe de respect et de force, pas de faiblesse.

Ils se ménagent du temps pour la réflexion.

Personne ne peut fonctionner correctement sans prendre du temps pour s’arrêter et bien réfléchir aux choses. Les meilleurs leaders se créent des espaces de temps pour la réflexion, prenant une pause dans la journée puis se focalisant à nouveau. Cela peut parfois paraître comme une perte de temps, mais ceux qui la pratiquent constatent régulièrement que c’est la source de leurs compréhensions les plus profondes.

Ils ont un coach.

Les grands leaders comprennent que l’auto-développement ne se produit pas dans l’isolement et qu’investissant sur eux-mêmes exige le support et l’expertise d’autres personnes. Un coach peut vous aider à maximiser des opportunités et réduire au minimum les obstacles.

Le rythme de votre vie est rapide et, quand il est déjà difficile de répondre aux demandes du jour, il peut être ardu d’imaginer trouver du temps pour vous-même.

Mais comme les investisseurs avisés, les grands leaders se rendent compte qu’un bon retour à long terme exige des investissements réguliers, même petits, dans le présent. Et ils n’ont pas peur de dépenser leur temps et leur argent sur les meilleures pratiques pour aider leur investissement à se développer et grandir.

Avancez de l’intérieur : l’investissement le plus fort que vous puissiez faire est un investissement sur vous-même, c’est ainsi que vous atteindrez un excellent leadership.

Pouvez-vous vous entraîner à faire face aux moments difficiles ?

Avi Liran introduit une astuce radicale, simple et drôle pour trouver une joie profonde dans la souffrance émotionnelle, les situations toxiques et avec les personnes difficiles.

Travaillant depuis 2006 avec des milliers de leaders et de managers, Avi étudie le concept de delightful leadership et de créer des cultures de travail tout aussi plaisantes.

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Lorsqu’une frustration, situation ou personne déclenchent une souffrance en vous, votre ego prend souvent le contrôle, ce qui nuit à votre capacité d’être logique, cohérent et bienveillant dans votre relation avec les autres.

Avi appelle cela le « mode avion » (airplane mode) dans le mode de fonctionnement opérationnel des humains.

Tous vos récepteurs sont alors coupés et vous êtes fermés à tout signal externe (le mode avion de votre portable…).

Ceci met votre relationnel à rude épreuve et nuit à la qualité du service à votre clientèle.

Avi vous montre comment vous pouvez vous libérer de la douleur et de la frustration, chez vous et chez les autres avec un petit rituel qui pourrait paraître ridicule de prime abord. Cependant, celui-ci force votre esprit à basculer instantanément en « mode plaisir » (Delight mode), vous faisant passer des problèmes et de la souffrance aux solutions.

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Biais Cognitif – Biais de distinction

Le biais de distinction est la tendance à considérer deux options comme plus distinctes lorsqu’elles sont évaluées simultanément que lorsqu’elles sont évaluées séparément.

Un exemple concret.

Si l’on demande à quelqu’un s’il voudrait une pomme et qu’il répond « Oui ».
  1. Nous pouvons donner 1 pomme à cette personne, elle commence à la manger et elle est satisfaite.
Mais que se passe-t-il si 2 pommes sont placées sur la table ?
  1. L’une était celle du cas 1 qu’elle aurait mangée avec plaisir et l’autre semble légèrement plus fraîche. La personne choisit alors pomme fraîche, la mange et est satisfaite, mais si on lui demande, « auriez-vous aimé manger cette autre pomme », elle dirait probablement « Non ». Même si dans le cas où elle n’avait pas de choix, elle était parfaitement heureuse avec la première pomme.
Et qu’advient-t-il si 5 pommes sont placées sur la table ?

3. Si on lui présentait 5 pommes sur la table, elle pourrait examiner soigneusement chaque pomme pour être sûre d’avoir la meilleure, même si le temps passé à prendre cette décision est pur gaspillage.

Le biais de distinction amène les personnes confrontées à plusieurs alternatives à « trop examiner et même à surestimer les différences entre les options au fur et à mesure qu’elles les examinent ».

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En quoi sommes-nous concernés dans nos projets ?

Notre management, sponsors, clients, utilisateurs ou autres parties prenantes demandent presque systématiquement au manager de projet de proposer des alternatives lorsque des décisions importantes doivent être prises. Ceci est tout à fait légitime.

Notre réponse doit être particulièrement soignée si nous ne voulons pas donner prise au biais de distinction qui pourrait pour d’infimes détails faire paraitre une solution qui n’est pas au global la meilleure comme plus attractive que toutes les autres.

C’est souvent le cas avec les délais. Une solution qui permettrait de livrer plus tôt est souvent préférée à celles plus conservatrices qui prennent en compte les impondérables ou favorisent davantage de tests.

C’est aussi le cas sur les risques. Une alternative qui apparait moins risquée sera choisie dans une organisation bien établie et plutôt frileuse vis-à-vis des risques. Alors qu’elle sera lourdement favorisée dans une entreprise innovante pour faire une différence technologique et être la première dans son secteur.

Comment éviter le plus possible ce travers ?

Quand nous devons présenter plusieurs options, commençons par en limiter le nombre : 2 ou 3 pas plus. Regardons ensuite les critères d’évaluation de ces options vus des positions des décideurs et parties prenantes influentes.

  • Tout dépend aussi de ce que l’on veut réellement faire de cette pomme

    Qu’est-ce qui leur importe vraiment ?

  • Sur quoi vont-elles réellement baser leur décision ?
  • La décision a-t-elle déjà été prise et il s’agit là de revenir potentiellement sur celle-ci ou de se couvrir en cas d’échec ?
  • N’y-a-t-il en fait pas d’alternative viable ?

Voici quelques questions à vous poser avec l’équipe pour préparer un choix avisé et éclairé.

Ce biais peut-il nous être utile ?

Il n’y a parfois qu’une seule option.

Votre produit et les livrables de votre projet possèdent leurs propres avantages distinctifs. Assurez-vous de les intégrer dans les critères décisionnels pour mettre en avant les bénéfices qu’il y a choisir l’option qui semble la meilleure pour l’équipe projet. Parfois, et même souvent, il vaut mieux limiter les options, en choisir une, si possible la meilleure à l’instant T, et surtout ensuite s’y tenir.

Ouvrage Collectif du PMI Communauté Francophone : « Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Le 1er thème de l’ouvrage collectif est « Appréhender avec sérénité la dimension humaine »

Le livre « Innover, Organiser, Inspirer pour réussir sa Transformation » Techniques et témoignages de vie de Chefs de Projet de la Francophonie sera publié très prochainement. Cet ouvrage collectif nous invite à suivre le parcours original et personnel de professionnel(le)s auteurs chacun d’un chapitre et qui nous y livrent les leçons tirées de leur expérience dans le management de projet et le leadership.


« Motiver les équipes géographiquement distribuées » par Ken Tomlinson

Depuis une quinzaine d’années, Ken travaille le plus souvent avec des équipes « géographiquement distribuées », qualificatif qu’il préfère à « virtuelles » car de telles équipes sont au contraire bien réelles. Ken nous fait part, au travers de son témoignage, de bien des situations qu’il ne manque pas de pimenter d’anecdotes vécues. Celles-ci ont eu lieu aussi bien dans le cadre professionnel d’entreprises des technologies de l’information que dans le milieu associatif du PMI dont Ken a été l’un des leaders en France de 2010 à 2016. Il insiste d’abord sur les conditions de réussite : Confiance, Systèmes et Outils (CRM, Messagerie, conférences téléphoniques, plateformes collaboratives…). Puis, Ken a le grand mérite de rappeler les fondamentaux de toute relation managériale :

  • l’absence d’apriori,
  • l’écoute attentive,
  • le dialogue ouvert,
  • la discrétion,
  • la disponibilité.

Tous ces éléments deviennent encore plus importants lorsque la relation ne peut se faire qu’à distance.

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Ne manquez pas le témoignage de Ken Tomlinson lors du prochain wébinaire du PMI Communauté Francophone.

Mercredi 5 Mai – Management adapté des Equipes Distribuées

Cette introduction à l’ouvrage collectif propose d’aborder ce management adapté des équipes distribuées à travers des expériences vécues en entreprise et en milieu associatif.