« Il y a deux façons de propager la lumière: être la bougie ou le miroir qui la reflète« , Edith Wharton
Si vous vous trouvez au milieu d’un conflit et vous vous rendez compte que l’autre partie a raison ou qu’ils ont une meilleure idée ou une approche que la vôtre, la chose intelligente à faire pour vous est de vous mettre en retrait et supporter leur idée. Pour certains ceci est vraiment difficile à faire. Certains restent coincés dans le débat, ou dans le désir d’avoir raison, ou celui de briller comme une étoile.
C’est très attirant d’être la star ou peut-être nous devrions dire la bougie. Être la bougie, c’est être celui qui a inventé l’idée brillante, l’idée qui a sauvé le projet. Quand vous êtes la bougie vous êtes la source de lumière. Vous voilà au centre de tout. Vous avez rendu possible la lumière. Merveilleux.
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Rappelez-vous que la lumière a besoin d’aide pour atteindre les autres. Ceci est où le miroir entre en scène. Vous n’allez pas toujours être celui qui vient avec la meilleure idée. Parfois vous devez être celui qui aide à refléter la lumière. Vous cherchez à comprendre l’idée brillante de votre collègue pour que pouvoir aider à la partager avec d’autres. Pas pour s’approprier le crédit de l’idée, mais plutôt pour aider l’idée à gagner la reconnaissance qu’elle mérite. Votre but est de vous assurer que l’idée ne meurt pas dans la salle de conférences.
Qu’apporte de bon une bougie qui dégage une lumière que personne ne voit ? Qu’y-a-t-il de bon dans une idée brillante qui n’est pas poursuivie parce que personne n’adopte cette idée ni la supporte et que personne ne crée un plan pour la mettre en œuvre ?
Un vrai leader sait quand être la bougie et quand être le miroir.
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Que votre semaine soit pleine de lumière !
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Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
1. Écrire le compte-rendu tant que vous vous en souvenez encore
Ne reportez pas l’écriture de votre compte-rendu jusqu’à ce que la réunion de projet ne soit plus qu’un lointain souvenir. Si vous ne pouvez pas vous rappeler de tout, faites lire votre compte-rendu par quelqu’un d’autre et clarifiez les points relevés avant que d’envoyer votre version finale. Encore mieux, faites également prendre les notes par quelqu’un d’autre et comparez ensuite votre version avec la leur pour produire la version finale.
2. Commencez par une revue des actions
Que vous ayez ou pas passé en revue au commencement de la réunion les actions de la dernière fois, mettez-les en début de compte-rendu. Notez toutes les actions de la dernière réunion et un résumé de leur progression. Si l’action a été achevée, ne vous donnez pas la peine de la mentionner complètement à nouveau. Au lieu de cela, ajoutez une ligne qui dit « toutes les autres actions ont été complétées ou ne sont plus appropriées ».
3. Documentez les actions et leurs propriétaires
Pendant la réunion, notez les actions et qui les fera. Dans le compte-rendu, incluez ces actions dans le texte. Vous pouvez aussi inclure un résumé des actions en fin de compte-rendu. Le format tableau fonctionne bien.
4. Notez qui était là
Vous aurez listé les noms des participants sur l’invitation ainsi que l’ordre du jour, mais qui vient en réalité à la réunion pourrait être différent!
5. Incorporez des images
Si vous utilisez un tableau blanc ou un logiciel de mind-mapping pendant la réunion, incluez des liens vers les documents, des copies d’écran ou incorporez des fichiers.
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Vous pouvez prendre des photos de ce que vous avez écrit sur le tableau blanc avec un appareil photo de téléphone (la résolution sera assez bonne pour l’inclure dans le compte-rendu).
6. Utilisez un modèle standard
Si votre entreprise n’a pas de modèle standard pour les comptes-rendus, composez-en un, ou demandez à votre PMO. L’utilisation d’un modèle standard vous fera gagner du le temps. Vos participants s’habitueront aussi à la lecture du compte-rendu sous ce format, particulièrement si la réunion est tenue régulièrement.
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7. Documentez les décisions
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Utilisez votre compte-rendu pour confirmer les décisions qui ont été prises pendant la réunion. Prenez note de toute demande de changement de projet qui a été approuvée ou rejetée.
8. Utilisez des tableaux
Le format tabulaire fonctionne bien pour les comptes-rendus. Utilisez 3 colonnes : numéro, résumé de discussion et propriétaire de l’action. Les personnes peuvent alors parcourir la colonne de droite à la recherche de leurs initiales pour voir quelles actions leur incombent. Ce format sera efficace surtout si votre compte-rendu enregistre un tas d’actions. Si la réunion est principalement de la discussion avec peu d’actions, ce format semblera étrange. Choisissez donc un format qui marche pour vous.
9. Envoyez le compte-rendu rapidement
Idéalement, vous devriez envoyer le compte-rendu dans la semaine. Le plus tôt le meilleur. Et il devrait impérativement être distribué avant la réunion suivante ! Envoyez-le également aux personnes qui n’ont pu venir pour qu’elles puissent voir ce qu’elles ont manqué.
10. Faites des comptes-rendus !
Le projet a besoin d’un enregistrement de ce qu’a été discuté, donc vous devriez faire les minutes de la réunion. Il peut ne pas y avoir de compte-rendu pour des rencontres informelles, mais la plupart des réunions bénéficieront d’avoir un écrit de ce qui a été dit et décidé.
Quelles autres astuces avez-vous en matière de compte-rendu ?
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Les chefs de projets ne sont pas seulement des managers. Ils sont des leaders. Les chefs de projet forment et influencent la culture de leur projet en bien ou en mal.
La tolérance peut être une grande qualité. Nous devons être bien avisés sur ce que nous tolérons et ce que nous ne tolérons pas. Les chefs de projet doivent refuser de tolérer des choses qui causent le désordre, la dégradation et l’incertitude.
En tant que leaders, nous devons d’abord joindre le geste à la parole. Avant d’adresser les choses intolérables chez les autres, assurons-nous d’abord que nous vivons en accord avec cette exigence…menons avec intégrité.
Voici quelques choses que je trouve intolérables pour moi-même et dans mes projets.
1. Piètres communications.
George Bernard Shaw a dit, « le plus grand et seul problème de la communication est l’illusion qu’elle a eu lieu. » La Communication – la connexion humaine – est la clé pour atteindre le succès. Les chefs de projet doivent être intentionnels au sujet de la création d’un environnement où les membres de l’équipe et les parties prenantes ont la volonté de partager et de s’écouter.
2. Gestion des risques inefficace.
Personne ne s’engage dans un projet avec l’espoir que le projet s’estompera lentement dans l’oubli. Créez une habitude saine et cohérente d’identifier menaces et opportunités. Concentrez-vous sur les risques qui importent. Développez vos plans de réponse. Engagez les ACTIONS. Évaluez.
3. Un membre de l’équipe à la traine.
Avez-vous une personne habituellement paresseuse dans votre équipe ? Formez et supportez cet individu. Si le membre de l’équipe refuse de monter à bord, éliminez cette mauvaise pomme de l’équipe. Une des plaintes les plus communes que j’ai reçues des membres de l’équipe au fil des années est quand les responsables d’équipe n’adressent pas la mauvaise performance de certains membres de l’équipe de façon individuelle.
4. Les membres de l’équipe qui ne reconnaissent pas leurs manquements.
Un manquement est la différence entre que l’on attend et ce qui arrive en réalité. Les choses arrivent. Les membres de l’équipe peuvent rencontrer des complications qui gênent leur capacité à compléter une tâche. Demandez aux membres de l’équipe de prendre possession de l’écart et de vous notifier rapidement quand les problèmes font surface. Supportez-les. Aidez à trouver des solutions pour garder les choses en piste.
5. Réunions mal exécutées.
Les réunions mal exécutées coûtent cher. La triste vérité est qu’elles n’ont pas à l’être. Les réunions ne sont pas un mal en soi…c’est ce que nous manquons de faire avant, pendant et après les réunions qui les rendent inefficaces. Voici 5 choses à commencer et 5 choses à arrêter de faire dans les réunions de projet.
6. Les individus qui causent la division.
« L’Unité est la force…quand il y a un travail d’équipe et la collaboration, des choses merveilleuses peuvent être réalisées, » a dit le poète américain Mattie Stepanek. La diversité et les différences d’avis peuvent être une excellente chose, mais soutenons l’unité comme une valeur fondamentale dans nos équipes. À la fin de nos réunions et la fin de notre journée, soyons tous unis vers la réalisation de nos objectifs de projet.
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7. Médiocrité.
Les chefs de projet devraient mener d’une façon qui garantisse la valeur et l’excellence. Tout en évitant le placage à l’or fin, nous devons travailler dur pour atteindre les attentes du projet…pas réaliser un effort tout juste moyen.
8. Manque de respect.
Quand les membres de l’équipe sont sous beaucoup de stress, les personnes peuvent réagir aux situations de façons inopportunes. Les membres de l’équipe peuvent être abrupts et dire des choses qui sont dommageables à d’autres. Quand vous observez des manières irrespectueuses, discutez de ce comportement avec les individus en tête-à-tête. Encouragez le respect, même dans les désaccords.
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9. Ne pas impliquer les personnes dans les décisions qui les affectent.
Parce que les membres de l’équipe sont occupés et pressés, des personnes peuvent prendre des décisions sans demander qui sera impacté ou cacher volontairement des choses aux parties prenantes. Certains chefs de projet s’engagent sur des échéances sans l’avis des gens qui feront le travail. Ces raccourcis impliquent presque toujours des ennuis au fil du temps. Engagez les personnes qui seront impactées.
10. Des membres de l’équipe « grillés ».
Certains projets exigent un effort supplémentaire. Nous devrons travailler soirées et week-ends pour finir ce nouveau produit. Cependant, brûler la chandelle par les deux bouts ne devrait pas être la norme. Assurez-vous que les membres de l’équipe prennent leurs journées de vacances et ont le temps de se régénérer.
Quelle serait votre 11ème intolérance ?
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Pour combattre des baisses d’enthousiasme et de concentration dans l’après-midi, faites une promenade pendant la pause déjeuner.
Une nouvelle étude constate que des promenades du midi même lentes peuvent perceptiblement – et immédiatement – améliorer l’humeur et la capacité des gens à manager le stress au travail.
Ce n’est pas nouveau, bien sûr, que la marche à pied est saine et que les gens qui marchent ou font régulièrement de l’exercice sont plus calmes, plus alertes et plus heureux que les personnes inactives.
Mais beaucoup d’études précédentes sur les effets de la marche à pied et autres exercices physiques sur l’humeur s’étaient concentrées sur des résultats dans le long terme, graduels, en regardant comment des semaines ou des mois d’exercice changent émotionnellement les gens.
Moins d’études ont examiné les changements plus rapides, quotidiens et voire même heure par heure sur l’humeur des gens en fonction de l’exercice physique et moins encore se sont concentrées sur ces effets quand les personnes sont au travail, bien que la plupart d’entre nous passent une majorité de nos heures éveillées dans un bureau.
Aussi, pour cette nouvelle étude, qui a été publiée dans le « Scandinavian Journal of Medicine and Science in Sports », des chercheurs à l’Université de Birmingham et dans d’autres universités ont-ils commencé par recruter des employés de bureau sédentaires dans leur université.
30 minutes de marche pendant la pause déjeuner 3 fois par semaine
On a dit aux volontaires potentiels qu’ils devraient être disponibles pour marcher pendant 30 minutes pendant leur pause déjeuner habituelle trois fois par semaine.
La plupart des 56 volontaires étaient des femmes d’âge moyen. Il peut être s’avérer difficile de convaincre des hommes d’adhérer aux programmes de marche, a dit Cecilie Thogersen-Ntoumani, l’auteure principale de l’étude et maintenant professeure de la science de l’exercice à l’Université Curtin à Perth en Australie. La marche à pied peut ne pas attirer beaucoup d’hommes car considérée comme pas assez vigoureuse pour s’en donner la peine. Mais elle et ses collègues ont tout de même convaincu quatre hommes sédentaires d’âge moyen de se joindre à l’expérience.
Les volontaires ont complété une série de tests de santé, d’aptitudes et d’humeur au début de l’expérience, révélant que tous étaient en manque de forme, mais sinon généralement sains physiquement et émotionnellement.
La Docteur Thogersen-Ntoumani et ses collègues ont alors aléatoirement réparti les volontaires en deux groupes, dont l’un devait commencer un programme de marche à pied simple de 10 semaines tout de suite, tandis que l’autre attendrait et commencerait les 10 semaines du programme de marche à pied plus tard, servant en attendant, de groupe témoin.
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Mesure immédiate
Pour leur permettre d’évaluer les humeurs des gens, les scientifiques ont aidé leurs volontaires à installer une application spécialisée sur leurs téléphones portables qui inclue une liste de questions sur leurs émotions. Les questions ont été conçues pour mesurer les sentiments des volontaires, dans l’instant présent en matière de stress, tension, enthousiasme, charge de travail, motivation, fatigue physique et autres questions liées à comment ils se sentent dans la vie et dans le travail à ce moment précis.
Un problème fréquent avec les études sur les effets de l’exercice physique sur l’humeur est qu’ils comptent sur la mémoire. On demande aux gens de se rappeler des heures ou des jours après les exercices comment l’activité physique les a faits se sentir. Vu combien nos émotions peuvent être passagères et mystérieuses, ces réponses a posteriori sont notoirement incertaines.
Au lieu de cela, elle et ses collègues ont voulu des évaluations dans l’instant des personnes sur comment elles se sentaient avant et après l’exercice. Les questions de l’application téléphonique supportaient cette expérience de façon relativement commode.
Les groupes se sont donc rencontrés et ont marché trois fois par semaine.
Puis, le premier groupe a commencé à marcher. On a permis à chaque volontaire de marcher pendant une de ses pauses du midi, toutes organisées par un leader de groupe et autogérées. Les marcheurs plus lents pourraient aller ensemble, les plus rapides marchant ensemble à grands pas en avant. Il n’y avait ni distance formelle ni intensité prescrites pour les promenades. Le seul paramètre était qu’elles durent 30 minutes car les volontaires avaient confirmé que cela leur laisserait tout de même le temps de déjeuner.
Chaque journée de travail pendant les 10 premières semaines, les volontaires des deux groupes ont répondu aux questions, matin et après-midi, sur leurs téléphones à propos de leur humeur à ce moment spécifique.
Après 10 semaines, le deuxième groupe a commencé son programme de marche à pied. On a permis au premier groupe de continuer à marcher ou pas comme ils préféraient. Beaucoup ont vraiment continué leurs promenades du midi.
Puis, les scientifiques ont comparé toutes les réponses, tant entre groupes qu’entre chaque personne prise individuellement. Autrement dit, ils ont vérifié pour voir si le groupe qui avait marché avait répondu aux questions différemment l’après-midi que le groupe qui n’avait pas marché et aussi si des volontaires individuels avaient répondu aux questions différemment les après-midis où ils avaient marché par rapport à quand ils ne l’avaient pas fait.
Les résultats
Les réponses étaient considérablement différentes quand les gens avaient marché. Pour les après-midis après une promenade de midi, les marcheurs ont dit qu’ils se sont sentis considérablement plus enthousiastes, moins tendus et généralement plus relaxés et plus capables qu’un après-midi quand ils n’avaient pas marché et même par rapport à leur propre humeur le matin d’une promenade.
Bien que les auteurs n’aient pas directement mesuré la productivité au travail dans leur étude, « il y a maintenant une évidence forte que se sentir plus positif et enthousiaste au travail est très important pour la productivité, » selon le docteur Thogersen-Ntoumani. « Donc nous attendrions à que les personnes qui ont marché pendant l’heure du déjeuner soient plus productives. »
Comme autre résultat supplémentaire agréable, tous les volontaires ont démontré des gains dans leurs aptitudes en aérobie et autres mesures de santé à la fin de leurs 10 semaines de marche à pied.
Le « bémol » est l’attitude du management
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Mais, au final, beaucoup ont dit qu’ils se voyaient dans l’incapacité continuer à marcher après la fin de l’expérience et quelques-uns avaient même dû quitter le programme à mi-chemin. L’obstacle principal à leur exercice de la marche à pied avait été « que leur management attendaient d’eux qu’ils continuent à travailler pendant le déjeuner ».
Voici qui suggère que leur management pourrait vouloir se mettre au courant des dernières avancées de la science sur la productivité des personnes !
En 2008, nous avons écrit à propos de la vacance de pouvoir dans Political Dilemmas at Work (Dilemmes Politiques au Travail) que nous avons définie comme …
« Votre patron est parti et son successeur doit encore être nommé. Soudainement personne n’est tout à fait sûr de quoi faire. »
Sauf que ceci n’est pas tout à fait vrai, n’est-ce pas ?
Les gens qui sont experts en navigation dans la politique de l’organisation savent exactement que faire. Le dilemme est seulement un dilemme si vous ne savez pas quoi faire. Cet événement simple et banal offre un exemple fascinant de comment les structures de pouvoir organisationnel vivent et respirent et comprendre cette dynamique peut certainement aider votre carrière.
Imaginez un instant que votre patron et ses pairs possèdent tous des quantités variables de pouvoir. Au fil du temps, comme ils font tourner le business, leurs pouvoirs relatifs se stabilisent et chacun s’habitue ce qu’il peut ou pas influencer. Le système s’équilibre sur un modèle largement prévisible de prise de décisions. Et le système fonctionne car les gens se concentrent sur faire leur travail plutôt qu’essayer de se positionner avantageusement. Eh bien, la vie organisationnelle n’est jamais aussi simple et même les systèmes les plus stables connaitront des escarmouches sur leurs frontières de temps en temps.
La « Vacance de Pouvoir » est juste un événement qui peut déstabiliser le système.
En supprimant une quantité de pouvoir, ceux qui restent commenceront naturellement à s’adapter. Les objectifs individuels détermineront quelles stratégies les personnes commenceront à jouer. Certains peuvent le voir comme une opportunité d’acquérir un territoire. D’autres essayeront de renverser des décisions précédentes. Toutes sortes de choses peuvent commencer à arriver, qui pourraient avoir un impact direct sur vous, particulièrement si votre patron était très puissant. Ils auront tenu les autres à distance et vous auront protégé ainsi que votre travail.
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Dans notre livre, nous avons recommandé de saisir l’opportunité d’augmenter votre visibilité après une évaluation prudente des menaces et des risques créés par la perturbation de la structure de pouvoir. Ceci tient toujours bon et plutôt que de répéter les détails qui se trouvent dans le livre, je voudrais tourner votre attention sur éviter ce problème en premier lieu, ou au moins en réduire l’impact en considérant ces questions …
Qu’est-ce qui rend votre patron puissant ?
Comment son pouvoir se compare-t-il face à ceux de ses pairs ?
Comment a-t-il utilisé son pouvoir pour améliorer votre position ou travail ?
De quoi vous a-t-il protégé ?
Que pourrait-il arriver s’il n’était plus en poste ?
Que pouvez-vous faire tout de suite pour en réduire le risque et/ou son impact ?
Quels plans pouvez-vous mettre en place maintenant pour être prêt en cas de départ de votre supérieur hiérarchique ?
Certains d’entre vous peuvent penser que ceci ne s’applique pas à leur situation parce que le chef ne va pas partir rapidement. Mais, et si cela arrivait ?
L’exercice ci-dessus vaut toujours la peine d’être conduit parce qu’il affutera vos compétences politiques et vous préparera à de plus hautes responsabilités.
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« Célébrez ce que vous voulez voir davantage« , Tom Peters
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Nous aimons penser que nous sommes adultes. Enfin, la plupart du temps. Vous aimez probablement encore avoir le temps de jouer et j’espère que vous prenez parfois le temps de rire sottement et d’éprouver une joie sincère ou un étonnement dans la vie. Vous ne voulez probablement pas penser que vous êtes restés la proie des mêmes stratégies qui ont marché sur vous à l’école primaire. Pourtant la plupart d’entre-nous le sont.
Je parle de la pression sociale. La plupart d’entre nous sont toujours influencé par d’autres personnes autour de nous. C’est pourquoi il est si important d’être prudent sur où vous passez votre temps et avec qui. Je ne dis pas que vous ne réfléchissez pas par vous-même ni que vous renonceriez volontairement à vos croyances si elles étaient en conflit avec celles de vos collègues. Mais vous êtes influencé par d’autres. Si ceci est vrai pour vous, c’est aussi vrai pour les membres de votre équipe.
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Maintenant revenons sur notre citation de Tom Peters : « Célébrez ce que vous voulez voir davantage. » Quelle façon merveilleusement positive d’utiliser la pression sociale. Vous ne devez pas utiliser cette pression pour contraindre vos membres de l’équipe ou les faire se sentir mal envers leur propre performance. Vous pouvez utiliser cette pression sociale pour souligner ce que vous voulez voir. Quand un membre de l’équipe parvient à tenir un délai difficile, remarquez-le et faites-lui des commentaires positifs. Quand l’équipe surmonte une difficulté ou fait preuve du comportement que vous trouvez désirable, faites quelque chose de spécial pour elle.
Offrez des renforcements positifs.
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Donnez une reconnaissance verbale aux personnes et, quand cela est possible, organisez des événements qui récompensent toute l’équipe. Ceci pourrait être aussi simple qu’un matin « croissants-brioches ». Mais laissez les gens savoir pourquoi vous faites quelque chose de spécial pour eux. Faites plus que célébrer le fait que c’est vendredi. Faites que les personnes sachent que vous les reconnaissez à cause d’une action spécifique qu’elles ont réalisée et que vous appréciez.
Le renforcement positif fonctionne.
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Voici quelques règles à suivre si vous voulez promouvoir le management de projet de façon Agile dans votre organisation: Promouvoir l fluidité, manager les attentes, embrasser les changements…
La répartition budgétaire peut déterminer le succès d’un projet. Tout projet qui est complété dans les délais prédéterminés et qui atteint ses objectif ne devrait pas être considérer comme un succès si le projet ne satisfait pas à ses exigences financières. Donc aujourd’hui, les chefs de projet ont besoin de compréhension financière pour s’assurer que leurs projets ne dépassent pas leur enveloppe budgétaire. Voici quelques astuces à garder à l’esprit en manageant vos projets pour vous assurer qu’ils restent dans le budget.
Les leaders tranquilles ont souvent du mal à gérer les bavards. Ils se demandent parfois s’ils vont jamais se taire. Mais les leaders devraient-ils se demander si eux-mêmes ne parlent pas assez plutôt que trop ?
==> Plus vous parlez plus vous vous convainquez vous avez raison.
Ce jeu résulte d’une association de savoir faire entre des chefs de projets professionnels et des enseignants. PMIef fournit GRATUITEMENT des matériels et instructions pour développer les compétences en management de projet et éveiller l’attention des jeunes et très jeunes à ce vaste domaine.
Êtes-vous un nouveau chef de projet ou intéressé par vous essayer au management de projet ? Voici huit recommandations pratiques pour vous dont vous souvenir comme vous vous engagez sur ce chemin très enrichissant: demandez, comprenez, apprenez, servez votre équipe… (voir le billet suivant dans cette liste)
En tant que chef de projet, il y a un certain nombre de choses tangibles que vous pouvez faire pour établir une approche de « Servant Leadership » dans le management de projet. Cette approche met fortement l’accent sur la création d’une équipe totalement engagée, l’établissement d’un environnement positif de projet et se concentrer sur supporter plutôt que diriger les activités de projet. Voici 7 astuces qui représentent une combinaison d’appliquer des compétences de base du « Servant Leadership » et implémenter des techniques pratiques pour améliorer l’environnement de projet.
Par « client » nous voulons dire ici toute partie prenante qui attend certains bénéfices du projet. Le meilleur et probablement seul moment pour bien mettre en place cette partie est à l’initiation du projet. Par conséquent, il est critique de configurer un système qui aidera à manager des clients multiples avec une bonne identification des chevauchements de besoins et/ou conflits d’intérêts.
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Que ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pas ?
Avez-vous des problèmes ? Des projets en retard sur l’échéancier ? Des temps de cycle de processus métier en augmentation? Ventes en baisse ? Les gens continuent de vivre dans des silos ? Discutons d’un outil simple mais puissant pour résoudre les problèmes – le Diagramme en arête de poisson « Fishbone Diagram » (Le diagramme de cause et effet).
Le doute est une épée à double tranchant, ayez-en trop et vous êtes condamné, pas assez et vous êtes condamné. Mais, une chose est certaine… …les leaders qui ne doutent pas sont dangereux !
Si vous vous sentez débordés il est temps de faire quelques changements faciles à votre vie pour regagner le contrôle, remplir efficacement votre rôle et vivre votre vie.
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« Béni soit l’homme, qui n’ayant rien à dire, s’abstient d’en donner une preuve verbeuse. » George Eliot (1819-1880)
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Vous voilà sur le point d’apporter une conclusion à ce qui a déjà été une relativement longue réunion. La fin est en vue. Et ensuite, tout à coup, elle vous échappe. Vous voyez ce que je veux dire…
Ce membre de l’équipe qui a tant à dire. Eh bien, en réalité, ce n’est pas qu’il ait quelque chose à dire, c’est qu’il utilise tout un tas de mots (et de temps) pour ne rien dire. Vous soupirez et pensez en vous-même, « j’aurais dû le voir venir, il était silencieux depuis plusieurs minutes et ce n’est pas son style ».
Vous pouvez voir les autres membres de votre équipe s’agiter et lever les yeux au plafond. Voici certainement une excellente occasion de démontrer toutes vos compétences de facilitation de réunion. C’est votre réunion, c’est l’heure à laquelle la réunion doit se terminer, que faites-vous ? Le laissez-vous poursuivre ou attendez-vous jusqu’à ce qu’il fasse une pause pour reprendre de l’air pour intervenir ?
Je ne vais pas exposer ici la bonne manière de traiter cette personne pour terminer votre réunion. Peut-être couvrirons-nous le côté « facilitation » une autre fois.
Ce que je voudrais mettre en évidence est que cette personne sonne un rappel important. Il est OK de ne rien dire. Quand vous n’avez rien à dire, RIEN est exactement ce que vous devriez dire.
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Rappelez-vous de vous poser ces 3 questions :
1) Ceci doit-il être dit ?
2) Ceci doit-il être dit maintenant ?
3) Ceci doit-il être dit par moi ?
Si vous ne pouvez pas répondre « Oui » à chacune de ces trois questions, il est OK de rester coi, il est même préférable de garder le silence.
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Comme manager, donner un retour d’information et une critique constructifs aux membres de votre équipe revient régulièrement et est indispensable à de meilleurs résultats au travail. Quelques collaborateurs reculent à la perspective de recevoir toute sorte de critique tandis que d’autres la voient comme une source de motivation. En tant que responsable d’équipe, la relation que vous avez avec vos collaborateurs peut sérieusement stimuler ou gêner leur productivité sur le lieu de travail.
Par nature, les gens se concentrent plus sur le négatif que le positif. Parfois, quand nous sommes critiqués, la négativité peut nous démotiver et masquer tous les autres aspects positifs de notre performance. Nous nous sentons alors mal et pensons que nous ne pouvons rien faire de bon. Donc, quand on donne un retour d’information à un membre du personnel, il est important de leur rappeler en premier lieu pourquoi ils sont estimés, ceci est où la technique de sandwich de critique constructive entre en jeu.
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Quelques managers peuvent écarter l’idée d’un sandwich de critique, suggérant que c’est une façon facile de donner un retour d’information négatif en le dissimulant derrière du positif. Évidemment chaque manager a sa propre technique, mais j’estime qu’une relation ouverte à autrui et une atmosphère positive entre les managers et leurs équipes peuvent davantage stimuler la performance.
Des ingrédients pour votre sandwich de critique constructif – A consommer dans cet ordre
Jetez un coup d’œil à l’infographie ci-contre pour une version savoureuse du sandwich de critique constructive.
Pain doux, aéré
Il n’est pas strictement vrai que vous essayez d’adoucir le choc, mais commencez juste sur une note positive. Amenez la situation dont vous voudriez parler au collaborateur et exposez quelques commentaires positifs sur leur performance dans cette situation.
Salade mixte
Indiquez aux collaborateurs des points forts qu’ils utilisent dans leur rôle et complimentez les. Ne faites pas ceci parce qu’il faut le faire, soyez honnête. Pensez à la raison pour laquelle ils ont été employés en premier lieu, rappelez-leur pourquoi ils sont estimés dans ce poste
La partie consistante et lourde
Maintenant voici où vous donnez la critique constructive. Allez droit au but, exposez pourquoi ce comportement n’est pas acceptable ou pas au niveau escompté et pourquoi il est important qu’ils s’améliorent. Dites-leur comment la société bénéficiera de leur amélioration.
La partie consistante plus légère
Rappelez de nouveau au collaborateur leurs points forts, motivez-les et assurez-les que vous êtes confiants qu’ils peuvent s’améliorer dans leur rôle. Vous n’essayez pas de masquer la critique, mais d’offrir support et motivation.
Pain doux, aéré
C’est à ce moment-là que vous terminez votre sandwich et refermez l’emballage ! Remerciez votre collaborateur pour sa contribution à l’équipe. Dites-lui comment vous l’aiderez à améliorer sa performance. Donnez des points d’action clairs sur vos attentes et positionnez des dates pour des entretiens de revue de performance.
On espère qu’après la réception de son sandwich de critique votre collaborateur se sentira énergisé, positif et prêt à progresser sur le plan d’action.
Êtes-vous tentés par cette recette pour donner un retour d’information? Êtes-vous d’accord ou n’êtes pas d’accord que ceci est une façon constructive de fournir un retour d’information ? Faites s’il vous plaît des remarques ci-dessous avec vos idées et si vous aimez notre savoureuse infographie, donner-lui un « J’aime » et partagez ce billet !
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Un des sujets chauds est l’importance des programmes de récompense et de reconnaissance avec le personnel. Comment les fondez-vous de façon qui amène les bons comportements dans votre organisation ou projet et en même temps reconnaisse les comportements remarquables ? Ce billet se concentre sur le principe clé derrière la récompense et la reconnaissance. C’est-à-dire récompenser les comportements qui apportent la bonne culture dans vos équipes.
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Beaucoup des reconnaissances que nous fournissons à notre personnel peut être concentré sur des efforts héroïques utiles.
« John reçoit un prix aujourd’hui parce qu’il a sauvé un de nos plus grands Comptes Clients à la dernière minute. Il est allé au-delà de ses devoirs pour sceller l’accord! ». Un autre exemple pourrait être « Annie a travaillé jour et nuit sur une proposition importante pendant les deux dernières semaines. Un travail fantastique pour attirer plus de travail pour notre business ». Il est dommage que l’on nous ait donné six semaines pour passer en revue le dossier et que nous ayons fait tout le boulot à la dernière minute!
Ceci peut paraitre acceptable si c’est une exception.
C’est-à-dire une performance extraordinaire qui se détache vraiment. Le problème avec ceci est ce n’est pas toujours le cas. Cela signifie que le personnel peut avoir une forte perception qu’ils doivent faire quelque chose de réactif plutôt que les petites briques de travail qu’ils doivent faire quotidiennement pour construire une excellente organisation ou projet. Cela récompense aussi l’effort de dernière minute, le travail ou l’urgence qui pourrait peut-être avoir été empêchée par de meilleurs systèmes, planification ou processus.
Les efforts de construction progressive sont ce qui rend une organisation formidable.
Mettre en place d’excellents systèmes, automatiser des processus manuels, collaborer avec d’autres, résoudre des problèmes, supprimer la bureaucratie, Amener de l’innovation ou ajouter de la valeur à vos clients. Toutes ces choses exigent planification, préparation et intention. Toutes les choses qui construisent des atouts durables dans votre affaire ou projet plutôt qu’un sursaut d’efforts héroïques entrepris parce que nous ne nous sommes pas bien préparés ou n’avons pas communiquer efficacement.
J’aime le concept des efforts dans la maçonnerie. Chaque personne construit, ajoute une autre brique, assure la jointure et collabore avec d’autres, s’assure que le mortier est robuste et vérifie que nous comprenons tous la grande image de ce que nous essayons de construire. Quand tout le monde dans votre organisation travaille de cette manière, vous avez une approche très puissante pour bâtir une culture de hautes performances qui délivre de supers résultats.
Quand vous récompenserez votre personnel avec des programmes conformes à cette approche et à cette intention, vous verrez le focus passer de réactif et urgent à intentionnel et concentré. Le personnel changera non seulement là où ils mettent leurs efforts, vous verrez aussi se développer dans votre organisation une mentalité du comment nous améliorer chaque jour plutôt que penser à ce qui peut nous faire briller devant le patron pour obtenir une reconnaissance basée sur une prémisse malavisée.
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Voici 4 conseils de Jean-Michel Groleau, ami et ex président du PMI France-Sud, pour apprendre à mieux manager à travers 4 histoires amusantes .
1°) Communication :
Un homme entre dans la douche au moment précis où sa femme en sort, lorsque la sonnerie retentit à la porte de leur maison. La femme s’enroule dans une serviette de toilette, descend les escaliers en courant et va ouvrir la porte d’entrée.
C’est Laurent, le voisin de palier. Avant qu’elle n’ait pu dire un mot, il lui lance : « Je te donne €500 Immédiatement si tu laisses tomber ta serviette ».
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Elle réfléchit à toute vitesse et décide de laisser choir la serviette. Il l’admire un bon moment, puis lui tend un billet de 500. Un peu étonnée, mais contente de la petite fortune qu’elle vient de se faire en un clin d’œil, elle remonte dans la salle de bain.
Son mari, encore sous la douche, lui demande :
– « C’était qui ? »
– « C’était Laurent ! »
– « Super, il t’a rendu les 500 qu’il me devait ? »
Leçon n°1 : Si vous travaillez en équipe, partagez rapidement les informations concernant les dossiers communs, vous éviterez ainsi bien des malentendus désagréables.
2°) Procédures :
Au volant de la 2 CV, un prêtre raccompagne une nonne au couvent.
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Le prêtre ne peut s’empêcher de regarder ses superbes jambes croisées. Il pose subitement la main droite sur la cuisse de la nonne. Elle le regarde et lui dit : »Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ? »
Penaud, le prêtre retire sa main et se confond en excuses. Un peu plus loin, rongé par la tentation, il profite d’un changement de vitesse pour laisser sa main effleurer la cuisse de la nonne, qui lui redemande : « Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ? »
Il rougit une fois de plus et retire sa main, balbutiant une excuse. Les voilà arrivés au couvent. La nonne descend de la voiture sans dire un mot. Le prêtre pris de remords pour son geste déplacé se précipite sur la Bible, à la recherche du Psaume 129.
Psaume 129: « Allez de l’avant, cherchez toujours plus haut, vous trouverez la gloire »
Leçon n°2 : Au travail, une bonne connaissance des procédures est recommandée pour atteindre les objectifs.
3°) Hiérarchie :
Un commercial, une secrétaire et un DRH sortent du bureau à midi et marchent vers un petit restaurant lorsqu’ils trouvent, sur un banc, une vieille lampe à huile. Ils la frottent et un génie s’en échappe.
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« D’habitude, j’accorde trois souhaits, mais comme vous êtes trois, vous n’en aurez qu’un chacun ».
La secrétaire bouscule les deux autres en gesticulant : » A moi, à moi ! Je veux être sur une plage des Bahamas, en vacances perpétuelles, sans aucun des soucis qui p ourraient m’empêcher de profiter de la vie » Et pouf, elle disparaît.
Le commercial s’avance à son tour : « A moi, à moi ! Je veux siroter une pina-colada sur une plage de Tahiti avec la femme de mes rêves ! » Et pouf, il disparaît.
« C’est à toi » dit le génie en regardant le directeur du personnel. « Je veux que ces deux cons soient de retour au bureau après la pause déjeuner… »
Leçon n°3 : En règle générale, laissez toujours les chefs s’exprimer en premier, et méfiez-vous du DRH.
4°) Gestion des affaires :
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A la ferme, le cheval est malade. Le vétérinaire dit au paysan : » Je lui injecte un remède, si dans trois jours il n’est pas remis, il faudra l’abattre. »
Le cochon qui a tout entendu, dit au cheval: « Lève-toi ! » Mais le cheval est trop fatigué.
Le deuxième jour le cochon dit : « Lève-toi vite ! » Le cheval est toujours aussi fatigué.
Le troisième jour le cochon dit : « Lève-toi sinon ils vont t’abattre ! » Alors dans un dernier effort, le cheval se lève.
Heureux, le paysan dit : « Faut fêter ça: on tue le cochon !
Leçon n°4 : Il faut toujours s’occuper de ses affaires et surtout … fermer sa gueule !
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1. Évaluez soigneusement ce que seul vous pouvez faire.
Si vous vous laissez envahir par des tâches que d’autres pourraient réaliser à un niveau de performance acceptable vous réduisez votre bande passante sur les activités où vous pouvez apporter le maximum de valeur ajoutée.
2. Déferrez rapidement et souvent à d’autres ce qui ne vous incombe pas directement.
Déferrer est différent de déléguer car vous redirigez alors certaines tâches avant même qu’elles de s’inscrivent dans votre « to do » liste.
3. Créez des systèmes très simple de suivi et faites leur confiance.
Une liste de suivi des actions déléguées et une routine pour la mettre à jour peuvent suffire.
4. Résistez à l’envie de reprendre le contrôle.
Pour pouvoir à nouveau déléguer de telles tâches, aidez la personne à laquelle vous avez délégué à réussir la tâche plutôt que reprendre le contrôle.
Les leaders tranquilles ont souvent du mal avec les bavards. Ils se demandent s’ils vont jamais se taire.
Les leaders devraient-ils se demander s’ils ne parlent pas assez plutôt que trop ?
Plus vous parlez plus vous vous convainquez vous avez raison.
10 dangers si vous êtes bavard :
Distraction. Quand vous vous arrêtez de parler, vos interlocuteurs ont oublié ce qu’ils allaient dire.
Déresponsabilisation. Vous faites les autres se sentir sans importance.
Confirmation. Plus vous parlez, plus vous vous convainquez vous-même que vous avez raison.
Désengagement. Au bout d’un moment, tout le monde laisse tomber.
Crainte. Les autres ont peur de faire un bref commentaire parce que vous n’arrêterez pas de parler en retour.
Confusion. Vous mettez en avant plusieurs points avant de demander un retour d’information. Le silence que vous entendez alors est causé par la confusion que vous avez-vous-même créée.
Pression. L’entretien ressemble à une mise sous pression pour des personnes calmes.
Arrogance. Plus longtemps vous parlez, plus suffisant vous vous sentez.
Grossièreté. Vous interrompez.
Distraction. Vous amenez les conversations/réunions dans des directions qui distraient les personnes du point à couvrir.
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5 des façons dont des leaders tranquilles gèrent les bavards en réunion :
Interrompez-les poliment. Les bonnes manières deviennent une faiblesse de leadership quand les bavards dominent les réunions.
Posez les questions aux autres avant que le bavard ne commence à parler. « Marie, quel est votre point de vue sur cette idée ? »
Tournez-leur le dos.
Donnez à tout le monde dans la pièce une minute pour offrir leur meilleure contribution à la conversation.
Ayez une conversation directe avec eux avant la réunion.
Les 7 manières dont les leaders tranquilles obtiennent le maximum de leurs membres d’équipe qui sont bavards :
Respectez leur processus de pensée. Les causeurs pensent et parlent en même temps.
Demandez des conclusions quand ils commencent leurs explications.
Dites, « que voulez-vous ?«
Demandez, « Quelle est la prochaine étape ?«
Concluez de façon naturelle en leur demandant de marcher avec vous jusqu’à votre réunion suivante.
S’ils demandent, « Auriez-vous une minute ? » Dites-leur exactement de combien de temps vous disposez et tenez vous-y.
Quand vous les interrompez, restez ouvert à leur contribution. Dites, « je serai heureux de continuer cette conversation mardi prochain. »
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Quelle est votre expérience, comment des leaders tranquilles pourraient-ils mieux manager leurs coéquipiers trop bavards ?
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Le PMBoK inclut un processus sur ‘Manager l’Engagement des Parties Prenantes’. Il conseille aussi aux Chefs de projet de se déplacer vers un modèle où les niveaux d’engagement des Parties Prenantes sont soit ‘en Soutien’, soit ‘Leader’. Cet article essaye de fournir quelques idées et indicateurs sur l’atteinte des niveaux souhaités d’engagement des Parties Prenantes.
Est-ce que votre projet est un effort à haut risque ? Celui où le produit doit être aussi proche de la perfection que possible dès sa sortie ? si c’est le cas, vous pourriez vouloir considérer la méthode de management de projet en spirale.
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Que ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. GigaOM avait discuté des ennuis de Yahoo! Avec un cours de l’action stagnant, des options investies pour certains de leurs meilleurs personnels et un flot apparemment interruptible de dollars des Venture Capitalistes, elles peuvent voir s’éloigner certains de leurs meilleurs éléments au profit de nouvelles start-up.
Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pas ? J’ai vu les bonnes et les mauvaises choses que de grandes sociétés font par rapport aux « top talents ».
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Voici un Top 10 de ce que de grandes sociétés font pour perdre leurs « Top Talents » :
1. Bureaucratie de grosse boite
C’est probablement la raison numéro 1 que nous entendons après coup des collaborateurs désabusés. Cependant, c’est d’habitude une raison de surface qui masque la vraie raison. Personne n’aime les règles qui n’ont pas de sens. Mais, quand les meilleurs éléments s’en plaignent, c’est d’habitude un signe qu’ils ne se sont pas sentis impliqués dans l’élaboration de ces règles. On leur a simplement dit de les suivre et de participer au programme. Aucun droit à la parole dans le processus et les gens vraiment doués disent « vérifiez s’il vous plaît. »
2. L’échec à trouver un projet pour le talent qui embrase leur passion
De grandes sociétés ont par définition beaucoup de pièces en mouvement en même temps. Donc, elles n’ont pas d’habitude de personnes qui fassent le tour des meilleurs et leur demandent s’ils sont satisfaits de leurs projets actuels ou s’ils veulent travailler sur quelque chose de nouveau dans lequel ils sont vraiment intéressés et qui servirait à la société. Les gens des RH sont d’habitude trop occupés à se maintenir à flot pour entrer dans ce processus. Les patrons sont aussi d’habitude à court de temps et cela devient un « agréable à avoir » (« nice-to-have ») plutôt qu’un « doit faire » (« must-do »). Cependant, à moins que vous ne le considériez comme une chose que vous « devez faire », vous pouvez dire adieu à certains de vos meilleurs éléments. Le top talent n’est pas piloté par l’argent et le pouvoir, mais par l’opportunité de faire partie de quelque chose d’énorme, qui changera le monde et pour lequel il/elle est vraiment passionné/e. Les grandes sociétés ne prennent d’habitude jamais le temps de le comprendre avec ces personnes.
3. Pauvres évaluations annuelles de performance
Vous seriez stupéfiés de combien de sociétés ne font pas un travail très efficace sur les évaluations annuelles de performance. Ou, s’ils en font, c’est dans l’urgence, avec un formulaire rapidement rempli et envoyé au RH avant de retourner au « vrai » travail. L’impression que cela laisse au collaborateur est que son patron (et, donc, sa société) n’est pas vraiment intéressé par son avenir à long terme. Si vous êtes assez doués, pourquoi rester ? Ce qui nous amène au point 4.
4. Aucune discussion autour de développement de carrière
Voici un secret pour la plupart des patrons : la plupart des collaborateurs ne savent pas ce qu’ils feront dans 5 ans. Selon notre expérience, moins de 5 % des gens pourraient vous le dire si vous le leur demandiez. Cependant, chacun veut avoir une discussion avec vous sur son avenir. La plupart des patrons n’engagent jamais de conversation avec leurs collaborateurs sur où ils veulent aller avec leurs carrières, même pour les meilleurs éléments. Cela représente une opportunité énorme pour vous et votre organisation si vous le faites et en discutez. Nos meilleurs clients ont des discussions annuelles séparées avec leurs collaborateurs (en dehors de leurs rencontres annuelles ou bisannuelles d’évaluation de performance) pour discuter plan de succession ou développement de carrière. Si vos gens les meilleurs savent que vous pensez qu’il y a un chemin pour qu’ils avancent, ils vont plus probablement rester.
5. Changement de Caprices/Priorités Stratégiques
J’applaudis les sociétés qui essayent de construire un incubateur pour leurs talents,en leur donnant de nouveaux projets passionnants sur lesquels travailler. Le défi pour la plupart des organisations n’est pas d’en faire un objectif prioritaire stratégique, comme l’établissement d’un incubateur, mais de s’y coller une année ou deux à partir de ce moment-là. Le top talent déteste être « baladé ». Si vous vous engagez sur un projet qu’ils dirigeront, vous devez leur donner suffisamment de temps pour délivrer ce qu’ils ont promis.
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6. Le manque de responsabilité et/ou leur dire comment faire leur boulot.
Bien que vous ne puissiez pas « balader » le bon élément, c’est une erreur que de le traiter comme « intouchable ». Nous ne disons pas que vous devez vous mêler de leurs affaires ni leur dire quoi faire. Cependant, le top talent exige de prendre la responsabilité pour d’autres et ne voit pas d’inconvénient à être tenu pour responsable de ses projets. Donc, ayez des points de contact réguliers avec vos meilleurs éléments quand ils travaillent sur leurs projets. Ils apprécieront vos remarques perspicaces/observations/suggestions tant qu’elles ne deviennent pas des sermons.
7. Le Top Talent aime les autres top talents.
Comment sont les autres personnes autour de votre top talent ? Beaucoup d’organisations gardent quelques personnes sur la paie qui ne devraient rationnellement pas être là. Vous obtiendrez une litanie de raisonnements expliquant pourquoi quand vous demandez. « Il est trop dur de lui trouver un remplaçant », « pas le temps maintenant »… Cependant, faites des entretiens de départs avec les meilleurs éléments qui quittent de grandes sociétés et vous entendrez souvent combien ils en avaient assez de leurs anciens » camarades d’équipe ». Si vous voulez garder vos meilleurs, assurez-vous qu’ils sont entourés par d’autres excellentes ressources.
8. L’absence de vision
Ceci pourrait sembler évident, mais l’avenir de votre organisation est-il excitant? Quelle stratégie exécutez-vous ? Quelle est la vision que vous voulez que cette personne douée atteigne avec vous ? Ont-ils eu voix au chapitre / participer à cette vision ? Si la réponse est non, il y a du travail à faire – et vite.
9. Manque d’ouverture d’esprit
Les plus brillants veulent partager leurs idées et être entendus. Cependant, beaucoup de sociétés ont une vision/stratégie qu’elles essayent d’exécuter et considèrent souvent des voix opposées à cette stratégie comme une irritation et un signe de quelqu’un qui n’est pas « un joueur en équipe. » Si tous les meilleurs partent et ne sont pas d’accord avec la stratégie, il vous reste une bande de « béni–oui–oui » qui se répètent les mêmes choses les uns aux autres. Vous devez pouvoir écouter des points de vue différents et toujours incorporer les meilleures parties de ces nouvelles suggestions.
10. Qui est le patron ?
Si quelques personnes ont récemment quitté votre société qui avaient le même chef, ce n’est probablement pas une coïncidence. On nous demandera souvent de venir et de « réparer » quelqu’un qui est un super vendeur, ingénieur, ou qui est l’un des fondateurs, mais qui fait tourner bourrique tout le monde autour de lui. Nous pouvons essayer, mais malheureusement, le coaching marche habituellement dans seulement 33 % des cas. Vous feriez mieux de trouver une autre tâche pour eux dans l’organisation ou, au moins, de ne plus lui laisser superviser votre top talent à fort potentiel que vous voulez garder.
Ce n’est jamais une voie à sens unique.
Le top talent doit assumer leur part de responsabilité tout comme l’organisation. Cependant, avec la pénurie de talents qui augmentera encore dans les 5 ans à venir, les organisations intelligentes sont celles qui réussissent sur ces dix points, plutôt que celles qui attendent que les gens viennent à elles pour leur demander d’implémenter cette liste.
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En tant que chef de projet, vous êtes celui vers lequel d’autres se tournent pour les prises de décisions quotidiennes, la direction et la résolution de problèmes. Il est important que vous donniez le bon exemple et cherchiez à être à votre meilleur chaque jour.
J’entends de différentes sociétés “nous ne sommes pas très bons en management de projet …”
…mais n’obtiennent-elles pas tout simplement ce qu’elles méritent compte tenu de l’attention (je devrais dire du peu d’attention) qu’elles dédient à cette si difficile profession ?
Voici une intéressante initiative il me semble. Je me suis efforcé de traduire en pensant à ma propre expérience de PMO mais sans dénaturer les propositions contenues dans ce manifeste.
PMGS est Partenaire de DantotsuPM depuis sa création
Les MOOCs débarquent en France, et sont partis pour durer… Beaucoup les considèrent même comme « le futur de l’éducation ». Mais que désigne cet étrange mot débarqué tout droit des Etats-Unis, comment les MOOCs fonctionnent-ils exactement ?
En déléguant des tâches à vos collaborateurs, suivez ces bonnes pratiques pour vous assurer que les tâches seront complétées à votre satisfaction et vérifier que les collaborateurs obtiennent le support dont ils ont besoin pour réussir.
Seulement 10 ans aujourd’hui que FaceBook fut créé et pourtant son omniprésence ne peut que nous rappeler tout le chemin parcouru dans les médias sociaux depuis le début du millénaire !
Comme Chefs de projet, nous savons que nos projets ont systématiquement une durée limitée. Cela signifie aussi que, périodiquement, nous devons obtenir une nouvelle mission. Notre employabilité dépendra largement de notre expérience passée et de notre réputation.
La BD sur ‘Le Management Par Projet’ nous est communiquée par Vincent Coustillac Consultant membre de Net’sFive. Elle présente en quelques dessins le concept du management par projet et son introduction dans une société.
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Je travaille avec un client pour déployer un programme de formation de deux semaines pour leurs contributeurs individuels. Ce programme est conçu pour accroitre les qualités de leader parmi les collaborateurs. Le premier jour du programme, quelques-uns des participants se sont approchés de moi et m’ont dit qu’ils avaient grand plaisir à être dans l’atelier, mais qu’ils étaient étonnés que l’on attende d’eux qu’ils soient des leaders alors qu’ils ne manageaient personne et étaient, en fait, des contributeurs individuels dans l’organisation. Ma réponse : vous n’avez besoin d’être un leader pour mener !
Quand des contributeurs individuels prennent des rôles de leadership, les bénéfices sont nombreux pour l’organisation et pour les collaborateurs.
Ils incluent :
Avantages Organisationnel
Avantages pour l’Individu
Un Leadership Distribué partout dans l’organisation
Résolution de problème améliorée, innovation accrue et créativité dans les produits et services
Support Client amélioré
Poussée de la vision et de la mission de l’entreprise à travers toute l’organisation
Préparation des futurs Leaders
Partage de connaissance accru partout dans l’organisation
Collaborateurs engagés
Responsabilités accrues dans l’organisation (opportunités d’apprendre)
Capacité à mieux contrôler l’environnement, gérer problèmes ou conflits qui surgissent
Capacité de contribuer à la croissance de l’organisation
Partage de connaissances et d’expertise
Préparation pour de futurs rôles de leadership dans l’organisation
Aider à donner la direction pour l’organisation
La capacité de mettre en place votre propre direction (où vous voulez aller dans l’organisation)
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En tant que contributeur individuel, vous pouvez être un leader en faisant les choses suivantes :
Communiquez/partagez des informations du client
Être la liaison entre le client et le management senior. Vous êtes probablement plus proches du client que n’importe lequel des cadres de l’organisation. Vous comprenez ce dont le client a besoin et ce qu’il veut. L’utilisation que de ces informations pour donner des idées de nouveaux produits et services ou de mises à jour qui répondent aux besoins clients.
Améliorez comment le travail est fait
De même, vous et vos collaborateurs êtes ceux qui réalisent le travail. Décidez comment mieux faire le travail en prenant le leadership d’amélioration des processus et procédures. Faites des suggestions sur l’utilisation de technologies pour améliorer comment le travail est fait ou mieux supporter des clients en général. Déterminez comment une amélioration d’un processus ou d’une procédure réduira des coûts, augmentera le revenu ou la satisfaction client et utilisez ces informations pour justifier de mener une initiative d’amélioration de processus.
Développez de forts rapports de travail avec les autres
Des rapports de travail forts sont essentiels pour faire faire des choses. En contributeur individuel, vous n’avez pas de collaborateurs vous reportant. Pour faire faire des choses, vous devez travailler avec d’autres. Et vous devez influencer ces personnes pour qu’elles avancent avec vous. Par exemple, vous ne pouvez pas prendre la tête d’une amélioration d’un processus si vous n’avez pas le support de vos collègues qui utilisent aussi ce processus. Vous avez besoin d’eux pour travailler avec vous ! En nouant des relations fortes partout dans l’organisation, vous pouvez obtenir le support sur des initiatives ou des améliorations sur lesquelles vous devez travailler et pouvez mieux partager vos idées, suggestions, et pensées avec d’autres. Vous apprendrez à quel défi d’autres font face et pourriez bien avoir la solution à ce défi !
Prenez le leadership pour résoudre des conflits et problèmes
Vous pouvez voir des conflits et problèmes avant qu’ils ne remontent jusqu’au niveau supérieur de l’organisation. Ne restez pas oisif ! Aidez à résoudre le conflit ou problème en offrant de servir d’intermédiaire ou de travailler au côté de quelqu’un pour développer une solution. À propos, nouer des relations fortes est la clé pour réussir !
Prenez des responsabilités supplémentaires pour aider l’organisation à atteindre ses objectifs
Ceux qui démontrent des qualités de leader dépassent leurs devoirs/responsabilités de travail normaux. Ils prennent la tête d’initiatives d’amélioration de processus, offrent de l’assistance à un autre service sur un projet majeur, aident à planifier un événement d’entreprise, assistent dans l’évaluation d’un nouveau produit ou service, etc. Impliquez-vous dans d’autres zones de l’organisation pour augmenter vos propres compétences et connaissances et partagez votre expertise avec d’autres. Vous voulez avoir une compréhension des tâches de l’organisation entière, pas seulement votre propre service.
Posez des questions
Pas sûr que de la vision ou de la mission de l’organisation ? Incertain sur la stratégie à long terme ? Soyez celui qui pose les questions ! Demandez à votre manager des détails sur les objectifs à long terme de l’organisation et ce qu’ils espèrent accomplir. Ceci vous permet de mieux aligner votre propre travail sur celui de votre service, division et l’organisation dans son ensemble. Nous voulons tous travailler vers les bons buts et nous assurer que nous contribuons là où nécessaire.
Comment prenez-vous personnellement un rôle de leadership dans votre organisation ?
Why leaders eat last
In this in-depth talk, ethnographer and leadership expert Simon Sinek reveals the hidden dynamics that inspire leadership and trust. In biological terms, leaders get the first pick of food and other spoils, but at a cost. When danger is present, the group expects the leader to mitigate all threats even at the expense of their personal well-being. Understanding this deep-seated expectation is the key difference between someone who is just an « authority » versus a true « leader. »
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Le pouvoir d’un plan écrit à influencer les résultats ne doit pas être sous-estimé. Ceci fonctionne au niveau personnel et au niveau business. Le seul prérequis est que les personnes impliquées dans la construction du plan soient fermement engagées sur le résultat planifié.
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Si vous avez un doute, une ÉTUDE DE HARVARD– « Evidence that writing down your goals works » devrait vous convaincre :
cliquez sur cette image pour voir un billet d’explication sur
On a demandé aux étudiants dans le programme de MBA (Master en administration des entreprises) de Harvard en 1979 : » Avez-vous défini et écrit des objectifs pour votre avenir et avez fait des plans pour les accomplir ? «
Seulement 3% avaient des objectifs écrits
13% avaient des objectifs, mais ne les avaient pas écrits
84% n’avaient aucun objectif spécifique
10 ans plus tard les mêmes étudiants ont été interviewés.
Les 13 % de la classe qui s’étaient définis des objectifs gagnaient deux fois plus en moyenne que les 84 % qui n’en avaient pas.
Les 3% qui avaient écrit leurs objectifs gagnaient 10 fois plus en moyenne que les autres 97% et reportaient aussi une meilleure santé, de meilleures relations, bonheur et succès.
Le message est clair, de vos résolutions du Nouvel An, à vos objectifs dans la vie, à vos objectifs sur le projet, avoir un plan écrit fait une énorme différence. Mais leur réalisation n’est pas si simple. Les étudiants de la minorité du MBA qui s’était donnée le mal de noter ses buts et plans pour les réaliser, ont été très probablement très engagés sur ces plans. Le défi pour les objectifs de projet écrits dans un plan de projet est d’atteindre le même niveau d’engagement.
J’ai écrit de nombreux billets discutant des façons de créer un plan de projet et en particulier un échéancier dans un document efficace pour communiquer les objectifs et plans acceptés, mais, tout seul, un document est toujours de peu d’utilité. Créer l’engagement sur ce plan de projet est un rôle de leadership et exige que le planificateur de projet agisse comme un leader efficace en support de son chef de projet.
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Le leadership est une compétence apprise, basée sur l’intégrité personnelle.
Un jeu de compétences que l’on peut apprendre d’un leader et qui touchent directement aux rôles du planificateur de projet comme celui du leader inclut :
L’interprétation de situations et d’informations qui affectent le projet, y compris :
Click to see details and order the guide
– Rechercher les informations de sources multiples
– Savoir comment le projet s’accorde sur la stratégie complète de l’organisation
– Analyser comment les ressources et membres de l’équipe travaillent ensemble et comprendre leurs capacités
– Connaitre vos propres capacités et motivations
La formulation d’une stratégie pour le travail à faire (la fonction traditionnelle de la planification), y compris :
– Impliquer les bonnes personnes aux bons moments
– Tenir bon sur ce qui est important
– Maintenir des plans pertinents avec des mises à jour appropriées
– Communiquer efficacement le plan et exposer comment il s’aligne sur la Stratégie Organisationnelle d’ensemble
– Rester positif
L’assistance à mobiliser des ressources pour travailler sur le plan, y compris :
– Communiquer clairement les résultats attendus des autres
– Amener les personnes vers les façons planifiées de réaliser le travail
– Démontrer son attachement et sa confiance dans les capacités des membres de l’équipe.
– Laisser les personnes savoir comment elles progressent vers la réalisation du plan
Fournir aux autres l’inspiration d’atteindre les résultats :
– Reconnaitre les contributions des autres
– Les aider à se sentir et à agir comme des leaders dans leur section du projet
– Stimuler la réflexion des autres
– Aider à construire l’engagement du groupe et l’enthousiasme pour les objectifs du projet.
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Évidemment le planificateur de projet ne peut pas accomplir tout cela tout seul ! Du support est nécessaire venant du management du projet.
Aider le chef de projet à aider le planificateur à réussir exige un jeu de compétences différent, ‘conseiller vers le haut’ mais ceci est le sujet d’un autre papier (voir Manager vers le haut déjà publié).
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Si vous vous trouvez au milieu d’un conflit et vous vous rendez compte que l’autre partie a raison ou qu’ils ont une meilleure idée ou une approche que la vôtre, la chose intelligente à faire pour vous est de vous mettre en retrait et supporter leur idée. Pour certains ceci est vraiment difficile à faire. Certains restent coincés dans le débat, ou dans le désir d’avoir raison, ou celui de briller comme une étoile.
20 et quelques techniques…
Est-ce que votre projet est un effort à haut risque ? Celui où le produit doit être aussi proche de la perfection que possible dès sa sortie ? si c’est le cas, vous pourriez vouloir considérer la méthode de management de projet en spirale.
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