articles, méthodes, partages d'expérience et rdv du management de projets et de l'agilité
Plus surprenant encore, les résultats obtenus par diverses populations lorsqu’elles sont confrontés à ce challenge. Qui l’emporte entre des ingénieurs, architectes, PDGs, secrétaires, élèves de maternelle… ?
En fait, c’est la méthode qui importe le plus et dans le cas de cette exercice, une approche Agile basée sur des expérimentations rapides et répétées pour trouver la meilleure piste et l’exploiter pleinement.
Pour les Américains, le changement est un mode de vie. On dit même que “Change is the only constant.” Si la citation est attribuée au philosophe grec Héraclite, c’est aussi un dicton bien ancré dans la mentalité américaine. En général, la “menace” du changement n’intimide pas les Américains. Le changement n’y est pas forcément considéré comme une menace, juste l’évolution naturelle des choses.
Ils ne sautent pas forcément de joie à chaque annonce de changement. Ils n’apprécient pas non plus de devoir tout réapprendre et de perdre du temps à se réapproprier des nouveaux outils, pas plus qu’un autre peuple. Mais, ils acceptent que le changement est inévitable et probablement pour le meilleur. La transition est une étape à passer, mais tout sera probablement mieux après.
Dans la réalité, même si ceci ne s’avère pas toujours vrai, cela fait partie de la quête du progrès. Si l’on ne change pas, on ne s’améliore pas, c’est sûr et certain. Vous avez peut-être déjà entendu votre collègue américain dire : “Si le premier changement ne convient pas, on changera de nouveau, mais au moins on aura essayé”
Ceci explique, en partie, pourquoi un Américain ne cherche pas forcément la perfection ; le “good enough” (assez bon ou suffisant) est satisfaisant pour commencer. Pourquoi perdre du temps à vouloir créer quelque chose de parfait quand on le modifiera sûrement dans quelque temps ? Cette volonté d’aller vite pour réfléchir après peut heurter certaines sensibilités, notamment dans une culture qui préfère, en règle général, débattre longuement pour passer à l’acte une fois tous les scénarios analysés et possibilités examinées.
C’est à l’opposé de l’attitude américaine: “New is better.” Ces perspectives contraires sont sources de malentendus et de préjugés.
Selon les modèles de Geert Hofstede, la France et les États -Unis sont très différents dans leur indice évitement-incertitude. Hofstede a mesuré à quel point les membres d’une culture se sentent menacés par une situation ambiguë, changeante ou incertaine. Sur 100 points, les États-Unis sont à 46 et la France à 86. C’est presque le double !
Expliquez que vous êtes conscient de la plus grande tolérance pour l’inconnu chez les Américains, et du fait qu’ils ne ressentent pas le besoin de connaitre toutes les règles d’avance. Précisez aussi, que côté français, il est préférable de connaitre autant de détails que possible de la situation précédente afin de définir au mieux le chemin à prendre. Le but n’étant pas de forcer une culture à adopter la position de l’autre, mais de comprendre les différences pour trouver des compromis harmonieux.
Thomas W. McKee de ManagerWise dit “attitudes are caught, not taught.” Autrement dit, une attitude est contagieuse mais ne peut pas être transmise de force.
Achilles Armenakis, dans son rapport “Creating readiness for organizational change” constate que, si des employés ne voient pas dans la hiérarchie une attitude positive, exprimée par exemple par un engagement fort du management, la mise en place des programmes de formation, l’allocation des ressources appropriées pour accompagner le changement, etc., cette transition sera vécue comme une expérience stressante, même par des Américains.
C’est pour cela qu’un manager américain peut sembler chercher à vous “embarquer” dans son projet et à vous convaincre qu’il a forcément raison. Malgré les apparences, ce n’est pas pour imposer de force le changement, mais plutôt pour partager et propager son enthousiasme, pour dissiper vos craintes dans l’espoir que vous aussi, vous verrez que ce changement peut avoir du bon.
Pour les Américains, tout changement n’est pas forcément bon, mais il n’est pas forcément mauvais d’emblée. Ils ont tendance à se dire “jusqu’à ce que je sache que le changement est défavorable, je considère qu’il peut être bon.” Ce n’est donc pas quelque chose à éviter, ni à empêcher.
Depuis 11 ans, Christina, Américaine, coache ses clients à communiquer avec plus de spontanéité et d’aisance en anglais. Sa mission ? Aider les professionnels francophones à booster leur anglais pour booster leur carrière, et remonter le niveau de la France entière !
Rejoignez gratuitement The Speak Better, Feel Great Community pour recevoir une leçon-vidéo par semaine et mieux comprendre vos collègues américains.
Guest Post sept. 2015 – Christina Rebuffet – contact@christinarebuffet.com
http://www.linkedin.com/today/post/article/20130403215758-22330283-the-importance-of-scheduling-nothing par Jeff Weiner PDG de Linkedin
Si vous pouviez voir mon agenda, vous y remarqueriez probablement une foule de créneaux horaire grisés, mais sans indication d’activité. Il n’y a aucun problème avec mon Outlook ou imprimante. Les sections grisées reflètent « des tampons », des périodes j’ai volontairement gardées libres de réunions.
Dans l’ensemble, je prévois entre 90 minutes et 2 heures de ces créneaux de temps chaque jour (décomposés en blocs de 30 à 90 minutes). C’est un système que j’ai développé pendant ces dernières années en réponse à un agenda qui devenait si encombré, avec des réunions qui s’enchainaient sans discontinuer, qu’il me restait peu de temps pour traiter ce qui se passait autour de moi ou simplement réfléchir.
D’abord, ces créneaux libres semblaient être de petites faveurs. J’aurais pu utiliser ce temps pour rattraper le retard sur des réunions que j’avais reportées ou auxquelles j’avais dit « Non ». Mais au fil du temps je me suis rendu compte qu’ils constituaient non seulement des pauses importantes, mais qu’ils étaient absolument nécessaires pour que je puisse faire mon travail.
Quand une organisation grandit, le rôle de sa direction doit se développer et grandir avec elle. J’ai vu cette évolution sur au moins deux plans : passer de la résolution de problème au coaching et de l’exécution tactique à la pensée stratégique. Ce que ces deux transitions exigent est du temps et même beaucoup de temps. Planifier sans discontinuer une réunion après l’autre et votre temps pour bien effectuer ces transitions s’évapore.
Il est souvent plus rapide pour des leaders expérimentés de résoudre des problèmes pour les gens. Vous avez amassé des années d’expérience à résoudre les problèmes que l’on vous apportait. Mais continuer à le faire fournit un soulagement à court terme pour un coût plus élevé dans le temps. Comme l’organisation devient plus grande, il en va de même du nombre de ces questions, pourtant il n’y a qu’un seul vous. À moins que vous ne puissiez former d’autres personnes à relever ces défis directement, vous vous trouverez rapidement dans une position où c’est tout ce que vous faites (ajoutant encore plus de réunions à vos journées). Ce n’est pas la bonne façon de mener une équipe ou une société.
Apprendre ce qui motive les gens, leurs perspectives uniques, craintes, motivations, la dynamique d’équipe, etc. et les former correctement au point qu’ils peuvent non seulement résoudre le problème tous seuls la prochaine fois, mais coacher avec succès leur Propre équipe nécessite beaucoup plus de temps que leur dire que faire. La seule manière de faire durablement cet investissement dans les gens est de cesser de sauter d’une réunion à la suivante, mais plutôt de se donner le temps de correctement coacher ceux qui doivent en profiter le plus. Également, sinon plus important encore, est de prendre le temps entre ces réunions de se recharger. Je veux être certain d’être à mon meilleur pour coacher la prochaine personne qui en a besoin.
Il y aura toujours un besoin de faire faire des choses et de cocher un autre item de la ‘to do’ liste. Cependant, comme la société devient plus grande, comme la largeur et la profondeur de vos initiatives s’étendent – et comme le paysage compétitif et technique continue de changer à un rythme qui s’accélère – vous aurez besoin de plus de temps que jamais auparavant pour simplement penser : Penser à quoi la société ressemblera dans trois à cinq ans; penser à la meilleure façon d’améliorer un produit déjà populaire ou répondre à un besoin client non satisfait; penser comment vous pouvez accroitre un avantage compétitif ou réduire un écart avec un compétiteur, etc.
Cette réflexion, pour être réalisée correctement, exige une concentration ininterrompue; développer à fond vos suppositions et les mettre en doute; synthétiser toutes les données, informations et la connaissance qui vient incessamment vers vous; connecter des points; rebondir sur les idées de collègues de confiance; et réitérer cela sur de multiples scénarios. Autrement dit, cela prend du temps. Et ce temps sera disponible seulement si vous le libérez pour vous. Au contraire, si vous ne prenez pas le temps de penser proactivement, vous vous trouverez de plus en plus en mode réactif face à votre environnement plutôt que de l’influencer. La situation résultante exigera inévitablement beaucoup plus de temps (et de réunions) que de commencer par une réflexion stratégique.
Par-dessus tout, la raison la plus importante de prévoir des créneaux libres est simplement de reprendre votre souffle.Il n’y a aucune façon plus rapide de se sentir comme si votre journée n’est pas la vôtre propre et que vous n’êtes plus en contrôle, que de planifier des réunions qui s’enchainent depuis la minute où vous arrivez au bureau jusqu’au moment où vous le quittez. J’en ai ressenti les effets et je l’ai vu sur mes collègues. Non seulement il n’est pas amusant de ressentir cela, ce n’est pas soutenable dans le temps.
Utilisez ce laps de temps pour penser en grand, rattraper votre retard sur les dernières nouvelles de votre industrie, sortir de dessous cette pile de courriers électroniques non lus, ou faire juste une promenade. Quoi que vous fassiez, assurez-vous simplement que vous prenez ce temps pour vous – chaque jour Et d’une façon systématique – et ne laissez pas ces moments non planifiés à la chance. Le « créneau de temps libre » est le meilleur investissement que vous pouvez faire en vous-même vous et l’outil de productivité le plus important que j’utilise.
https://leadershipfreak.wordpress.com/2015/06/30/7-secrets-to-getting-results-through-others/ Par Dan Rockwell
Les managers qui maximisent le talent, produisent des résultats à travers (par) les autres. Le talent qui ne produit pas de résultats remarquables, reflète la faiblesse du management.
Vous bloquez le passage si vous ne pouvez pas obtenir des résultats d’autres personnes.
Votre première pensée est ce que Vous pouvez faire. Des managers qui réussissent tournent leur pensée vers ce que d’autres peuvent faire. Moins vous en faites, plus ils en font. Ceci n’est pas être paresseux ni négligent. Démultipliez leur talent en disparaissant.
Construire une relation c’est construire de la confiance. La confiance commence avec ce que vous faites pour d’autres, pas ce qu’ils font pour vous. Respectez leurs valeurs et compétences. Attendez-vous à ce que les gens soient comme ils sont, pas comme vous.
Si vous voulez des résultats, vous devez les décrire avant qu’ils soient réalisés.
La médiocrité est le résultat de la tolérance. Si vous avez la même conversation sur la performance à plusieurs reprises, VOUS êtes le problème.
Les gens excellent à une ou deux choses, sont moyens sur beaucoup et nuls sur quelques-unes. Le centre – les zones de moyenne compétence – sont les meilleures opportunités de développement. Développez les gens qui délivrent des résultats en élevant leur centre. Travaillez à rendre leurs bonnes compétences excellentes. (Merci à Milo et Thuy Sindel, « Hidden Strengths« , pour cette idée.)
6. Parlez davantage des bonnes performances que des mauvaises.Que réussissez-vous ? Quels comportements donnent les résultats désirés ? Parler de ce qui s’est mal passé ne produit pas de résultats. Vous ne pouvez pas délivrer des résultats positifs en « ne faisant pas » des choses.
Les militaires les appelle l’AAR’s « after action reports”.
Qu’est-ce qui empêche des managers d’obtenir des résultats d’autres personnes ?
Quelle est l’une de vos astuces » obtenir des résultats d’autres personnes » ?
C’était lors d’une rencontre dans un cadre social qu’un ami m’a demandé : ‘ Pourquoi les gens n’arrivent-ils pas à l’heure ? ‘ (à l’inverse de nous). Il a suggéré que j’écrive un billet sur ce sujet, donc celui-ci est pour Duncan.
C’est avant tout une question de motivation. Si vous pouvez fournir la bonne motivation, les gens feront ce que vous demandez : sinon, ils ne le feront pas…
Sauf que, parfois, la motivation est là et les personnes ne s’y soumettent toujours pas. Regardons aussi cela.
20 choses qui peuvent motiver les gensExceptionnellement pour l’une de mes lettres d’information, je vais vous partager une grande et longue liste. La raison est qu’il y a beaucoup de choses qui peuvent nous motiver et votre travail est de comprendre celles qui auront le plus grand impact et applicabilité pour la situation dans laquelle vous vous trouvez personnellement.
1. La Carotte – Les motivations, bonus, dessous-de-table et récompenses motivent intrinsèquement. Ils font directement appel au plus grand des motivateurs…
2. La Carotte / Intérêt personnel – Dois-je en dire davantage ?
3. Le Bâton – Des menaces, pénalités, contrainte … bien sûr elles marchent; mais voulez-vous être le genre de personne qui les utilise ?
4. Curiosité – « La curiosité a tué le chat » (expression anglaise), mais nous attire tous à divers degrés. Après tout, pourquoi continuez-vous à lire ce billet ?
Abraham Maslow, sans recherche empirique, a suggéré six motivateurs puissants. D’autres ont ajouté des précisions et remanié le langage.
5. Existence – Survivre et répondre à tous nos besoins physiques de base. Utilisez-ceci explicitement comme un motivateur et il cela sera vu comme un bâton par la plupart des personnes.
6. Existence Continue – être en sécurité vient ensuite, mais cela revient à peu près au même.
7. Relations – Nous avons un besoin fondamental d’appartenir parce que nous sommes des créatures sociales, donc l’opportunité de faire partie d’un groupe motivera la plupart d’entre nous.
8. Reconnaissance -. .. et une fois que nous sommes dans un groupe, nous serons motivés par la chance d’être reconnu pour ce que nous faisons et, mieux encore, améliorons notre…
9. Statut – Parce que le statut donne le pouvoir et certaines personnes recherchent profondément ceci.
10. Sens d’Accomplissement – Et pour certains, ce qui importe le plus est qu’ils se sentent vraiment fiers d’eux-mêmes, indépendamment de ce que d’autres pensent : self-estime.
Maslow a aussi parlé d ‘ Auto-Actualisation’ : être le meilleur de ce que vous puissiez être.
11. Maîtrise – Devenir compétent et ensuite vraiment exceller dans quelque chose motive fortement : une motivation intrinsèque.
12. Croissance – Même au moment où devenu maître, on ne souhaite que le rester, l’opportunité de continuer de grandir reste un motivateur.
13. But – Mais pourquoi nous voulons maîtriser quelque chose et grandir ? Nous avons tous besoin d’un but, besoin de répondre à la GRANDE question : Pourquoi ?
14. Contribution – Pour quelques personnes le besoin de contribuer est leur but et pour d’autres c’est un motivateur qui complémente leurs besoins primaires.
15. Autonomie – Richard Ryan et Edward Deci ont identifié le besoin d’autonomie personnelle dans le cadre de leur théorie de l’autodétermination (‘Self Determination Theory – SDT’).
16. Contrôle – Nous travaillons dur pour nous sentir en contrôle de notre environnement et de notre avenir un epu sur le principe de la carotte et du bâton : sans contrôle, nous éprouvons du stress.
17. Certitude – Nous recherchons la certitude et, avec elle, nous pouvons céder un peu de contrôle…
18. Variété – Mais, avec trop de certitude, nous nous ennuyons : nous avons besoin d’un peu d’incertitude pour nous bouleverser et nous faire nous sentir vivants et alertes.
19. Devoir – Le devoir est un puissant motivateur, demandez aux militaires !
20. Applaudissements – Oui, certaines personnes ont besoin de cette adoration du public, mais nous avons tous besoin un peu d’encouragement quand nous rencontrons des difficultés et des applaudissements quand nous réussissons.
Nous devons remercier Victor Vroom pour sa perspicacité : la motivation ressemble à une chaîne. Si n’importe lequel de ces maillons est faible, la chaîne se casse.
Je dois être confiant que ce que vous attendez de moi est atteignable. Si je pense que vous me mettez en position d’échec avec une requête trop difficile, je ne serai pas motivé.
Soyons réalistes, combien d’organisations et de leaders font des promesses et les rompent ensuite. Un mauvais historique d’intégrité sapera votre capacité à me motiver. Pour reprendre une expression : ‘Montrez-moi l’argent‘
Voilà, on en revient finalement à de l’économie : l’effort vaut-il la récompense ? Si ce n’est pas le cas, pourquoi donc s’en donner la peine ?
Et ceci, Duncan, est pourquoi les gens n’arrivent pas à l’heure un lundi soir !
Michael Porter est professeur de stratégie d’entreprise de l’Université Harvard, très célèbre pour ses études sur la façon dont une entreprise peut gagner un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement.
Il a publié un papier en 2008 chez Harvard Business Review qui actualise sa théorie « Les cinq forces de Porter » (http://fr.wikipedia.org/wiki/Cinq_forces_de_Porter) qui date des années 80.
Elles expriment également toute leur puissance lorsque vous les appliquez à vous même, à votre job, à votre contribution dans l’entreprise, et ce, quelque soit votre occupation:
quel est le pouvoir de mes clients, de mon employeur, de mon manager… ?
https://leadershipfreak.wordpress.com/2015/05/09/solution-saturday-10-ways-to-shorten-long-meetings/ Par Dan Rockwell
« Les excellentes réunions créent l’efficacité. »
Le problème que je voudrais que nous résolvions ensemble est d’éviter de passer trop de temps dans de longues réunions. Un PDG a dit un jour qu’elle devait ramener son travail à la maison le soir parce que ses journées étaient consumées en réunions.
« […] une personne est en réunion ou bien elle travaille. Elle ne peut pas faire les deux en même temps. » Peter Drucker
Interdisez les terminaux électroniques. Tout le monde tiendra bien plus à terminer la réunion s’ils ne peuvent pas lire ni envoyer des messages ou courriers électroniques.
Établissez des actions à décider à l’ordre du jour, pas des points de discussion. Clarifiez ce qui doit être accompli.
Finissez à l’heure prévue. Enseignez aux participants que vous collez à l’ordre du jour.
Raccourcissez la longueur de toutes les réunions de 25 %. Voir *8! Les personnes qui aiment réaliser quelque chose vous remercieront.
http://www.myrhline.com/actualite-rh/vos-prises-de-decision-sont-elles-sous-influence.html un article de Yann Coirault sur le site myRHline
A l’heure de la mondialisation, les entreprises sont soumises à des contraintes économiques de plus en plus fortes. Dans ce monde en perpétuel changement, elles doivent par ailleurs être capables de s’adapter rapidement. Face à ces enjeux, les prises de décision managériales deviennent de plus en plus complexes : la pression qui pèse sur les épaules des managers laisse peu de place au temps et à la réflexion, pourtant nécessaires à la prise de décision.
Yann Coirault, consultant chez CSP Formation et auteur du livre, ‘Les 5 clés pour prendre les bonnes décisions’ co-écrit avec Pia De Buchet paru aux éditions Dunod, revient plus en détails sur la prise de décision. Loin d’être le seul fait de la raison, cette dernière est largement influencée par l’émotion et l’intuition.
« Aujourd’hui, un bon manager est un leader reconnu pour ses prises de décision efficaces et qui engendrent l’adhésion des collaborateurs. Mais la prise de décision requiert avant tout une connaissance de soi indispensable car elle est liée aux émotions, à l’intuition et à un zeste de raison. La bonne décision n’est pas toujours la plus rationnelle ! », précise Yann Coirault, consultant CSP Formation et pilote de l’innovation chez CSP Formation.
Selon les Neurosciences, il n’y a pas de prise de décision sans émotion. Des travaux scientifiques démontrent ainsi que des personnes dont le cerveau a été affecté sur des parties qui gèrent les émotions, ne sont plus capables de prendre la moindre décision. Par ailleurs, les émotions conditionnent pleinement la prise de décision : ainsi, si nous sommes heureux, nous prenons plus de risques. Enfin, des études récentes* ont mis en lumière que le cerveau est capable d’anticiper les émotions suite à la prise de décision : par exemple, le regret d’avoir pris la décision, la fierté de l’avoir fait, etc.
Chacun est donc affecté différemment par la gestion des émotions dans la prise de décision, car elles sont influencées par notre profil de personnalité, comme l’ont démontré plusieurs écoles de pensée, et notamment celles qui ont travaillé sur les préférences cérébrales, comme le MBTI (Théorie des types de Carl Jung).
Le mode intuitif fait également parti du processus de décision : notre cerveau est en permanence en capacité de prédire l’avenir de manière non rationnelle et de se projeter dans des situations.
La mise en place d’un processus décisionnel basé sur la logique et la raison reste un moyen efficace de prendre une décision. Le problème arrive souvent quand les options sont trop nombreuses ou que les données du passé ne sont pas toutes connues par exemple. Lorsqu’il manque des informations, la prise de décision s’immerge dans le brouillard, la méthode rationnelle ne fonctionne plus. L’une des clés est de réduire le temps de décision, réduire le nombre de critères en utilisant des critères discriminants (éliminer plutôt que choisir).
Deuxième clé : s’écouter et faire confiance à son intuition en la considérant en tant que donnée comme une autre. Dès lors, comment faire pour écouter son intuition ? Le meilleur moyen est de ne pas écouter ses émotions et sa raison, le meilleur moment est souvent le plus inattendu ! Le matin sous la douche, au réveil, en marchant, après un jogging, bref dans des moments, où l’on ne pense pas…
Pour être un bon manager, il faut avoir conscience de l’enjeu des émotions et de l’intuition dans les prises de décision. « La prise de décision n’est pas seulement une question de raison elle implique les émotions. De plus, elle est liée à ses propres valeurs et à sa vision d’équipe ou à sa vision stratégique. C’est le propre des grands leaders dont l’exemple le plus célèbre est celui de Kennedy qui a eu un jour l’idée folle de faire marcher un homme sur la Lune ! », conclut Yann Coirault.
http://leadershipfreak.wordpress.com/2014/09/27/how-to-be-the-first-to-know-not-the-last/
Du temps que vous entendiez parler d’un problème c’est quasiment l’éruption volcanique.
Il pourrait avoir été managé facilement le mois dernier. Maintenant, il y a le feu et les équipes explosent.
Être tenu dans le noir et hors circuit empire toujours les choses.
Ceux qui dirigent avec la peur ont besoin de distance pas de connexion.
Entrez dans le cercle !
Vous êtes hors circuit parce que vous êtes une plaie quand ils vous font entrer dans la boucle.
Ne minimisez pas. Cela peut paraître comme une chose insignifiante pour vous mais c’est monstrueux pour ceux qui sont dedans. « débrouillez-vous » n’est pas une réponse.
Restez optimiste. Les coéquipiers se protègent des leaders frustrés, découragés. Les collaborateurs ne veulent pas déranger une personne déjà dans les problèmes.
http://www.ginaabudi.com/engaging-reluctant-participants-team par Gina Abudi
De bonnes pratiques pour faire participer tout le monde pour et partager idées et réflexions
Tout le monde dans l’équipe ne va être spontanément un participant actif et consentant dans les discussions. Certains individus peuvent être timides et donc réticents à participer; d’autres peuvent simplement ne pas vouloir participer pour nombre de raisons. Cependant, il est important que tout le monde dans l’équipe participe aux discussions pour s’assurer qu’une variété d’idées est présentée et que les meilleures solutions ou décisions sont retenues par l’équipe et pas seulement celles de quelques personnes.
Avant une réunion d’équipe, joignez individuellement les membres qui ont tendance à être plus silencieux et demandez-leur s’ils accepteraient de partager leurs pensées à la prochaine réunion.Quand vous remarquez qu’il y a quelques personnes dans l’équipe qui ont tendance à être plus en retrait, découvrez pourquoi c’est le cas. Certaines personnes ont juste tendance à être un peu timides et ne pas parler aussi facilement que d’autres. Dans d’autres cas, il se pourrait qu’il y ait des membres si extravertis que les gens plus calmes semblent juste ne pas avoir une chance de placer un mot dans la conversation. En joignant individuellement les membres plus introvertis de l’équipe, vous pourrez mieux comprendre comment les engager pour qu’ils puissent participer et partager leurs idées et leurs connaissances avec les autres.
http://www.easyprojects.net/blog/2013/12/03/change-office-layout-effective-project-management-team/
Si votre société ressemble à la plupart, l’attribution des places de chacun a été déterminée par quelqu’un d’autre que vous. Arbitrairement ou pas, vous avez eu peu ou pas de contrôle sur la façon dont votre équipe est installée. Mais réalisez-vous que cela a un grand impact sur comment fonctionne votre équipe ?
Réfléchissez-y ! Que donne la disposition ? Quels mobiliers utilisez-vous ? Combien est-il difficile d’aller d’un point A à un point B ? Qui est assis où ?
Cela peut sembler étrange, mais vous pouvez avoir des équipes de management de projets beaucoup plus efficaces en changeant la disposition de vos locaux. Vous pouvez promouvoir la communication et la cohésion d’équipe pour moins d’un après-midi de déménagement de meubles.
Comment, vous demandez-vous ?
Si vos projets se déroulent selon un système rigide, séquentiel, vous pourriez vouloir positionner les gens en conséquence. Avoir de l’équipe Assurance Qualité proche des développeurs peut économiser un temps utile, car l’équipe QA peut juste aller tirer par la manche un développeur et lui faire voir un bug ou un problème au lieu de devoir envoyer de longs et compliqués courriers électroniques.
Dans mon ancienne agence, nous avions l’habitude d’entasser des équipes de management des comptes clients dans des zones spécifiques de l’étage de production. Le concepteur, le représentant qualité, l’auteur et le chef de projet se trouvaient ensemble dans un même endroit pour une communication optimisée. Quand certains membres de l’équipe passaient sur des comptes différents, ils changeaient de sièges et se déplaçaient à l’emplacement de leur nouveau groupe.
En planifiant une nouvelle disposition, laissez de la place pour que les gens puissent être debout et interagir. Ce pourrait être pour des réunions impromptues ou de simples discussions amicales. L’objectif est d’avoir des espaces libres, sympathiques qui promeuvent l’interaction et la cohésion dans l’équipe.
Vous devez aussi prendre en compte les besoins de votre équipe en prévoyant les chemins de déplacement. Les membres de l’équipe qui ont besoin de confidentialité devraient être éloignés des endroits et passages à fort trafic, ou avoir d’autres moyens de limiter les distractions.
Culture versus Processus de TravailLa commutation d’attributions des places assises est une excellente occasion d’obtenir certains retours de la part de l’équipe. Les membres peuvent vous dire avec qui ils travaillent le mieux et proposer des suggestions sur comment les choses pourraient être rationalisées. Cependant, vous devez vous assurer qu’ils ne cherchent pas seulement à réunir tous leurs amis autour d’eux. Ceci pourrait potentiellement être sujet à plus de distractions et donc moins productif que leurs places actuelles. Idem avec les membres de l’équipe qui ne s’entendent pas. Les rassembler pourrait juste générer des ennuis.
Le déplacement de meubles et de cloisons de séparation pourrait sembler ardu, mais vous pouvez essayer de commencer petit et vous concentrer sur les attributions de sièges. Une fois que vous êtes plus à l’aise avec l’idée, vous pouvez être un peu plus audacieux et planifier un espace de bureau qui permettra vraiment à la productivité de votre équipe de circuler librement.
https://leadershipfreak.wordpress.com/2015/01/10/7-ways-to-defeat-energy-vampires/
Un vampire* d’énergie épuise l’équipe toute entière.
Une petite équipe stimulée va plus loin qu’une grande équipe avec un trou noir.
L’énergie est plus importante que le talent !
L’énergie négative domine si l’on n’intervient pas.
Les vampires rêveurs commencent trop de choses et en finissent trop peu.
Transformez, supprimez, ou marginalisez les vampires d’énergie.
Vous êtes entourés d’interactions qui pompent cette énergie.
Les leaders prennent la responsabilité de l’énergie organisationnelle.
Évaluez votre leadership en demandant, « Quand les gens s’éloignent de moi, sont-ils énergisés ? »
* « Le Vampire d’Énergie » vient du livre de Jon Gordon, « The Energy Bus », et ce billet est inspiré de ce livre.
Comment, selon vous et votre expérience, les leaders, peuvent-ils contrôler, manager et accroître l’énergie ?
Are You the Candle or the Mirror?
http://blog.melonicoaching.com/professional-development-candle-or-the-mirror par Margaret Meloni
« Il y a deux façons de propager la lumière: être la bougie ou le miroir qui la reflète« , Edith Wharton
Si vous vous trouvez au milieu d’un conflit et vous vous rendez compte que l’autre partie a raison ou qu’ils ont une meilleure idée ou une approche que la vôtre, la chose intelligente à faire pour vous est de vous mettre en retrait et supporter leur idée. Pour certains ceci est vraiment difficile à faire. Certains restent coincés dans le débat, ou dans le désir d’avoir raison, ou celui de briller comme une étoile.
C’est très attirant d’être la star ou peut-être nous devrions dire la bougie. Être la bougie, c’est être celui qui a inventé l’idée brillante, l’idée qui a sauvé le projet. Quand vous êtes la bougie vous êtes la source de lumière. Vous voilà au centre de tout. Vous avez rendu possible la lumière. Merveilleux.
Rappelez-vous que la lumière a besoin d’aide pour atteindre les autres. Ceci est où le miroir entre en scène. Vous n’allez pas toujours être celui qui vient avec la meilleure idée. Parfois vous devez être celui qui aide à refléter la lumière. Vous cherchez à comprendre l’idée brillante de votre collègue pour que pouvoir aider à la partager avec d’autres. Pas pour s’approprier le crédit de l’idée, mais plutôt pour aider l’idée à gagner la reconnaissance qu’elle mérite. Votre but est de vous assurer que l’idée ne meurt pas dans la salle de conférences.
Qu’apporte de bon une bougie qui dégage une lumière que personne ne voit ? Qu’y-a-t-il de bon dans une idée brillante qui n’est pas poursuivie parce que personne n’adopte cette idée ni la supporte et que personne ne crée un plan pour la mettre en œuvre ?
http://www.pm4girls.elizabeth-harrin.com/2012/07/10-tips-for-good-minutes Par ElizabetH HarRin ·
Les comptes-rendus aident dans la communication de projet. Ils s’assurent que les personnes ont une compréhension commune de ce qu’était la réunion et servent d’enregistrement permanent. Ils peuvent être particulièrement utiles pour les personnes qui n’ont pu suivre la réunion en personne. Aussi, voici 10 astuces pour écrire de bonnes minutes de réunion.
Ne reportez pas l’écriture de votre compte-rendu jusqu’à ce que la réunion de projet ne soit plus qu’un lointain souvenir. Si vous ne pouvez pas vous rappeler de tout, faites lire votre compte-rendu par quelqu’un d’autre et clarifiez les points relevés avant que d’envoyer votre version finale. Encore mieux, faites également prendre les notes par quelqu’un d’autre et comparez ensuite votre version avec la leur pour produire la version finale.
Que vous ayez ou pas passé en revue au commencement de la réunion les actions de la dernière fois, mettez-les en début de compte-rendu. Notez toutes les actions de la dernière réunion et un résumé de leur progression. Si l’action a été achevée, ne vous donnez pas la peine de la mentionner complètement à nouveau. Au lieu de cela, ajoutez une ligne qui dit « toutes les autres actions ont été complétées ou ne sont plus appropriées ».
Pendant la réunion, notez les actions et qui les fera. Dans le compte-rendu, incluez ces actions dans le texte. Vous pouvez aussi inclure un résumé des actions en fin de compte-rendu. Le format tableau fonctionne bien.
4. Notez qui était làVous aurez listé les noms des participants sur l’invitation ainsi que l’ordre du jour, mais qui vient en réalité à la réunion pourrait être différent!
Si vous utilisez un tableau blanc ou un logiciel de mind-mapping pendant la réunion, incluez des liens vers les documents, des copies d’écran ou incorporez des fichiers.
Vous pouvez prendre des photos de ce que vous avez écrit sur le tableau blanc avec un appareil photo de téléphone (la résolution sera assez bonne pour l’inclure dans le compte-rendu).
Si votre entreprise n’a pas de modèle standard pour les comptes-rendus, composez-en un, ou demandez à votre PMO. L’utilisation d’un modèle standard vous fera gagner du le temps. Vos participants s’habitueront aussi à la lecture du compte-rendu sous ce format, particulièrement si la réunion est tenue régulièrement.
Utilisez votre compte-rendu pour confirmer les décisions qui ont été prises pendant la réunion. Prenez note de toute demande de changement de projet qui a été approuvée ou rejetée.
Le format tabulaire fonctionne bien pour les comptes-rendus. Utilisez 3 colonnes : numéro, résumé de discussion et propriétaire de l’action. Les personnes peuvent alors parcourir la colonne de droite à la recherche de leurs initiales pour voir quelles actions leur incombent. Ce format sera efficace surtout si votre compte-rendu enregistre un tas d’actions. Si la réunion est principalement de la discussion avec peu d’actions, ce format semblera étrange. Choisissez donc un format qui marche pour vous.
Idéalement, vous devriez envoyer le compte-rendu dans la semaine. Le plus tôt le meilleur. Et il devrait impérativement être distribué avant la réunion suivante ! Envoyez-le également aux personnes qui n’ont pu venir pour qu’elles puissent voir ce qu’elles ont manqué.
Le projet a besoin d’un enregistrement de ce qu’a été discuté, donc vous devriez faire les minutes de la réunion. Il peut ne pas y avoir de compte-rendu pour des rencontres informelles, mais la plupart des réunions bénéficieront d’avoir un écrit de ce qui a été dit et décidé.
http://www.pmsouth.com/2015/02/14/10-things-successful-project-managers-never-tolerate/
Les chefs de projets ne sont pas seulement des managers. Ils sont des leaders. Les chefs de projet forment et influencent la culture de leur projet en bien ou en mal.
La tolérance peut être une grande qualité. Nous devons être bien avisés sur ce que nous tolérons et ce que nous ne tolérons pas. Les chefs de projet doivent refuser de tolérer des choses qui causent le désordre, la dégradation et l’incertitude.
En tant que leaders, nous devons d’abord joindre le geste à la parole. Avant d’adresser les choses intolérables chez les autres, assurons-nous d’abord que nous vivons en accord avec cette exigence…menons avec intégrité.
1. Piètres communications.
George Bernard Shaw a dit, « le plus grand et seul problème de la communication est l’illusion qu’elle a eu lieu. » La Communication – la connexion humaine – est la clé pour atteindre le succès. Les chefs de projet doivent être intentionnels au sujet de la création d’un environnement où les membres de l’équipe et les parties prenantes ont la volonté de partager et de s’écouter.
2. Gestion des risques inefficace.
Personne ne s’engage dans un projet avec l’espoir que le projet s’estompera lentement dans l’oubli. Créez une habitude saine et cohérente d’identifier menaces et opportunités. Concentrez-vous sur les risques qui importent. Développez vos plans de réponse. Engagez les ACTIONS. Évaluez.
3. Un membre de l’équipe à la traine.
Avez-vous une personne habituellement paresseuse dans votre équipe ? Formez et supportez cet individu. Si le membre de l’équipe refuse de monter à bord, éliminez cette mauvaise pomme de l’équipe. Une des plaintes les plus communes que j’ai reçues des membres de l’équipe au fil des années est quand les responsables d’équipe n’adressent pas la mauvaise performance de certains membres de l’équipe de façon individuelle.
4. Les membres de l’équipe qui ne reconnaissent pas leurs manquements.
Un manquement est la différence entre que l’on attend et ce qui arrive en réalité. Les choses arrivent. Les membres de l’équipe peuvent rencontrer des complications qui gênent leur capacité à compléter une tâche. Demandez aux membres de l’équipe de prendre possession de l’écart et de vous notifier rapidement quand les problèmes font surface. Supportez-les. Aidez à trouver des solutions pour garder les choses en piste.
5. Réunions mal exécutées.
Les réunions mal exécutées coûtent cher. La triste vérité est qu’elles n’ont pas à l’être. Les réunions ne sont pas un mal en soi…c’est ce que nous manquons de faire avant, pendant et après les réunions qui les rendent inefficaces. Voici 5 choses à commencer et 5 choses à arrêter de faire dans les réunions de projet.
6. Les individus qui causent la division.
« L’Unité est la force…quand il y a un travail d’équipe et la collaboration, des choses merveilleuses peuvent être réalisées, » a dit le poète américain Mattie Stepanek. La diversité et les différences d’avis peuvent être une excellente chose, mais soutenons l’unité comme une valeur fondamentale dans nos équipes. À la fin de nos réunions et la fin de notre journée, soyons tous unis vers la réalisation de nos objectifs de projet.
7. Médiocrité.
Les chefs de projet devraient mener d’une façon qui garantisse la valeur et l’excellence. Tout en évitant le placage à l’or fin, nous devons travailler dur pour atteindre les attentes du projet…pas réaliser un effort tout juste moyen.
8. Manque de respect.
Quand les membres de l’équipe sont sous beaucoup de stress, les personnes peuvent réagir aux situations de façons inopportunes. Les membres de l’équipe peuvent être abrupts et dire des choses qui sont dommageables à d’autres. Quand vous observez des manières irrespectueuses, discutez de ce comportement avec les individus en tête-à-tête. Encouragez le respect, même dans les désaccords.
9. Ne pas impliquer les personnes dans les décisions qui les affectent.
Parce que les membres de l’équipe sont occupés et pressés, des personnes peuvent prendre des décisions sans demander qui sera impacté ou cacher volontairement des choses aux parties prenantes. Certains chefs de projet s’engagent sur des échéances sans l’avis des gens qui feront le travail. Ces raccourcis impliquent presque toujours des ennuis au fil du temps. Engagez les personnes qui seront impactées.
10. Des membres de l’équipe « grillés ».
Certains projets exigent un effort supplémentaire. Nous devrons travailler soirées et week-ends pour finir ce nouveau produit. Cependant, brûler la chandelle par les deux bouts ne devrait pas être la norme. Assurez-vous que les membres de l’équipe prennent leurs journées de vacances et ont le temps de se régénérer.
http://well.blogs.nytimes.com//2015/01/21/stressed-at-work-try-a-lunchtime-walk/ par Gretchen Reynolds
Une nouvelle étude constate que des promenades du midi même lentes peuvent perceptiblement – et immédiatement – améliorer l’humeur et la capacité des gens à manager le stress au travail.
Ce n’est pas nouveau, bien sûr, que la marche à pied est saine et que les gens qui marchent ou font régulièrement de l’exercice sont plus calmes, plus alertes et plus heureux que les personnes inactives.
Mais beaucoup d’études précédentes sur les effets de la marche à pied et autres exercices physiques sur l’humeur s’étaient concentrées sur des résultats dans le long terme, graduels, en regardant comment des semaines ou des mois d’exercice changent émotionnellement les gens.
Moins d’études ont examiné les changements plus rapides, quotidiens et voire même heure par heure sur l’humeur des gens en fonction de l’exercice physique et moins encore se sont concentrées sur ces effets quand les personnes sont au travail, bien que la plupart d’entre nous passent une majorité de nos heures éveillées dans un bureau.
Aussi, pour cette nouvelle étude, qui a été publiée dans le « Scandinavian Journal of Medicine and Science in Sports », des chercheurs à l’Université de Birmingham et dans d’autres universités ont-ils commencé par recruter des employés de bureau sédentaires dans leur université.
On a dit aux volontaires potentiels qu’ils devraient être disponibles pour marcher pendant 30 minutes pendant leur pause déjeuner habituelle trois fois par semaine.
La plupart des 56 volontaires étaient des femmes d’âge moyen. Il peut être s’avérer difficile de convaincre des hommes d’adhérer aux programmes de marche, a dit Cecilie Thogersen-Ntoumani, l’auteure principale de l’étude et maintenant professeure de la science de l’exercice à l’Université Curtin à Perth en Australie. La marche à pied peut ne pas attirer beaucoup d’hommes car considérée comme pas assez vigoureuse pour s’en donner la peine. Mais elle et ses collègues ont tout de même convaincu quatre hommes sédentaires d’âge moyen de se joindre à l’expérience.
Les volontaires ont complété une série de tests de santé, d’aptitudes et d’humeur au début de l’expérience, révélant que tous étaient en manque de forme, mais sinon généralement sains physiquement et émotionnellement.
La Docteur Thogersen-Ntoumani et ses collègues ont alors aléatoirement réparti les volontaires en deux groupes, dont l’un devait commencer un programme de marche à pied simple de 10 semaines tout de suite, tandis que l’autre attendrait et commencerait les 10 semaines du programme de marche à pied plus tard, servant en attendant, de groupe témoin.
Pour leur permettre d’évaluer les humeurs des gens, les scientifiques ont aidé leurs volontaires à installer une application spécialisée sur leurs téléphones portables qui inclue une liste de questions sur leurs émotions. Les questions ont été conçues pour mesurer les sentiments des volontaires, dans l’instant présent en matière de stress, tension, enthousiasme, charge de travail, motivation, fatigue physique et autres questions liées à comment ils se sentent dans la vie et dans le travail à ce moment précis.
Un problème fréquent avec les études sur les effets de l’exercice physique sur l’humeur est qu’ils comptent sur la mémoire. On demande aux gens de se rappeler des heures ou des jours après les exercices comment l’activité physique les a faits se sentir. Vu combien nos émotions peuvent être passagères et mystérieuses, ces réponses a posteriori sont notoirement incertaines.
Au lieu de cela, elle et ses collègues ont voulu des évaluations dans l’instant des personnes sur comment elles se sentaient avant et après l’exercice. Les questions de l’application téléphonique supportaient cette expérience de façon relativement commode.
Puis, le premier groupe a commencé à marcher. On a permis à chaque volontaire de marcher pendant une de ses pauses du midi, toutes organisées par un leader de groupe et autogérées. Les marcheurs plus lents pourraient aller ensemble, les plus rapides marchant ensemble à grands pas en avant. Il n’y avait ni distance formelle ni intensité prescrites pour les promenades. Le seul paramètre était qu’elles durent 30 minutes car les volontaires avaient confirmé que cela leur laisserait tout de même le temps de déjeuner.
Chaque journée de travail pendant les 10 premières semaines, les volontaires des deux groupes ont répondu aux questions, matin et après-midi, sur leurs téléphones à propos de leur humeur à ce moment spécifique.
Après 10 semaines, le deuxième groupe a commencé son programme de marche à pied. On a permis au premier groupe de continuer à marcher ou pas comme ils préféraient. Beaucoup ont vraiment continué leurs promenades du midi.
Puis, les scientifiques ont comparé toutes les réponses, tant entre groupes qu’entre chaque personne prise individuellement. Autrement dit, ils ont vérifié pour voir si le groupe qui avait marché avait répondu aux questions différemment l’après-midi que le groupe qui n’avait pas marché et aussi si des volontaires individuels avaient répondu aux questions différemment les après-midis où ils avaient marché par rapport à quand ils ne l’avaient pas fait.
Les réponses étaient considérablement différentes quand les gens avaient marché. Pour les après-midis après une promenade de midi, les marcheurs ont dit qu’ils se sont sentis considérablement plus enthousiastes, moins tendus et généralement plus relaxés et plus capables qu’un après-midi quand ils n’avaient pas marché et même par rapport à leur propre humeur le matin d’une promenade.
Bien que les auteurs n’aient pas directement mesuré la productivité au travail dans leur étude, « il y a maintenant une évidence forte que se sentir plus positif et enthousiaste au travail est très important pour la productivité, » selon le docteur Thogersen-Ntoumani. « Donc nous attendrions à que les personnes qui ont marché pendant l’heure du déjeuner soient plus productives. »
Comme autre résultat supplémentaire agréable, tous les volontaires ont démontré des gains dans leurs aptitudes en aérobie et autres mesures de santé à la fin de leurs 10 semaines de marche à pied.
Mais, au final, beaucoup ont dit qu’ils se voyaient dans l’incapacité continuer à marcher après la fin de l’expérience et quelques-uns avaient même dû quitter le programme à mi-chemin. L’obstacle principal à leur exercice de la marche à pied avait été « que leur management attendaient d’eux qu’ils continuent à travailler pendant le déjeuner ».
http://www.learntoinfluence.com/power-vacuums-and-unstable-systems par Colin Gautrey
En 2008, nous avons écrit à propos de la vacance de pouvoir dans Political Dilemmas at Work (Dilemmes Politiques au Travail) que nous avons définie comme …
« Votre patron est parti et son successeur doit encore être nommé. Soudainement personne n’est tout à fait sûr de quoi faire. »
Les gens qui sont experts en navigation dans la politique de l’organisation savent exactement que faire. Le dilemme est seulement un dilemme si vous ne savez pas quoi faire. Cet événement simple et banal offre un exemple fascinant de comment les structures de pouvoir organisationnel vivent et respirent et comprendre cette dynamique peut certainement aider votre carrière.
Imaginez un instant que votre patron et ses pairs possèdent tous des quantités variables de pouvoir. Au fil du temps, comme ils font tourner le business, leurs pouvoirs relatifs se stabilisent et chacun s’habitue ce qu’il peut ou pas influencer. Le système s’équilibre sur un modèle largement prévisible de prise de décisions. Et le système fonctionne car les gens se concentrent sur faire leur travail plutôt qu’essayer de se positionner avantageusement. Eh bien, la vie organisationnelle n’est jamais aussi simple et même les systèmes les plus stables connaitront des escarmouches sur leurs frontières de temps en temps.
En supprimant une quantité de pouvoir, ceux qui restent commenceront naturellement à s’adapter. Les objectifs individuels détermineront quelles stratégies les personnes commenceront à jouer. Certains peuvent le voir comme une opportunité d’acquérir un territoire. D’autres essayeront de renverser des décisions précédentes. Toutes sortes de choses peuvent commencer à arriver, qui pourraient avoir un impact direct sur vous, particulièrement si votre patron était très puissant. Ils auront tenu les autres à distance et vous auront protégé ainsi que votre travail.
Dans notre livre, nous avons recommandé de saisir l’opportunité d’augmenter votre visibilité après une évaluation prudente des menaces et des risques créés par la perturbation de la structure de pouvoir. Ceci tient toujours bon et plutôt que de répéter les détails qui se trouvent dans le livre, je voudrais tourner votre attention sur éviter ce problème en premier lieu, ou au moins en réduire l’impact en considérant ces questions …
Certains d’entre vous peuvent penser que ceci ne s’applique pas à leur situation parce que le chef ne va pas partir rapidement. Mais, et si cela arrivait ?
L’exercice ci-dessus vaut toujours la peine d’être conduit parce qu’il affutera vos compétences politiques et vous préparera à de plus hautes responsabilités.
http://blog.melonicoaching.com/professional-development-too-grown-up-for-peer-pressure par Margaret Meloni
« Célébrez ce que vous voulez voir davantage« , Tom Peters
Nous aimons penser que nous sommes adultes. Enfin, la plupart du temps. Vous aimez probablement encore avoir le temps de jouer et j’espère que vous prenez parfois le temps de rire sottement et d’éprouver une joie sincère ou un étonnement dans la vie. Vous ne voulez probablement pas penser que vous êtes restés la proie des mêmes stratégies qui ont marché sur vous à l’école primaire. Pourtant la plupart d’entre-nous le sont.
Je parle de la pression sociale. La plupart d’entre nous sont toujours influencé par d’autres personnes autour de nous. C’est pourquoi il est si important d’être prudent sur où vous passez votre temps et avec qui. Je ne dis pas que vous ne réfléchissez pas par vous-même ni que vous renonceriez volontairement à vos croyances si elles étaient en conflit avec celles de vos collègues. Mais vous êtes influencé par d’autres. Si ceci est vrai pour vous, c’est aussi vrai pour les membres de votre équipe.
Maintenant revenons sur notre citation de Tom Peters : « Célébrez ce que vous voulez voir davantage. » Quelle façon merveilleusement positive d’utiliser la pression sociale. Vous ne devez pas utiliser cette pression pour contraindre vos membres de l’équipe ou les faire se sentir mal envers leur propre performance. Vous pouvez utiliser cette pression sociale pour souligner ce que vous voulez voir. Quand un membre de l’équipe parvient à tenir un délai difficile, remarquez-le et faites-lui des commentaires positifs. Quand l’équipe surmonte une difficulté ou fait preuve du comportement que vous trouvez désirable, faites quelque chose de spécial pour elle.
Donnez une reconnaissance verbale aux personnes et, quand cela est possible, organisez des événements qui récompensent toute l’équipe. Ceci pourrait être aussi simple qu’un matin « croissants-brioches ». Mais laissez les gens savoir pourquoi vous faites quelque chose de spécial pour eux. Faites plus que célébrer le fait que c’est vendredi. Faites que les personnes sachent que vous les reconnaissez à cause d’une action spécifique qu’elles ont réalisée et que vous appréciez.
Voici quelques règles à suivre si vous voulez promouvoir le management de projet de façon Agile dans votre organisation: Promouvoir l fluidité, manager les attentes, embrasser les changements…
5 astuces pour des prévisions budgétaires efficaces dans le management de projetLa répartition budgétaire peut déterminer le succès d’un projet. Tout projet qui est complété dans les délais prédéterminés et qui atteint ses objectif ne devrait pas être considérer comme un succès si le projet ne satisfait pas à ses exigences financières. Donc aujourd’hui, les chefs de projet ont besoin de compréhension financière pour s’assurer que leurs projets ne dépassent pas leur enveloppe budgétaire. Voici quelques astuces à garder à l’esprit en manageant vos projets pour vous assurer qu’ils restent dans le budget.
Les leaders tranquilles ont souvent du mal à gérer les bavards. Ils se demandent parfois s’ils vont jamais se taire. Mais les leaders devraient-ils se demander si eux-mêmes ne parlent pas assez plutôt que trop ?
==> Plus vous parlez plus vous vous convainquez vous avez raison.
le jeu de la tour : un exercice amusant et instructif en management de projet (PMIef)Ce jeu résulte d’une association de savoir faire entre des chefs de projets professionnels et des enseignants. PMIef fournit GRATUITEMENT des matériels et instructions pour développer les compétences en management de projet et éveiller l’attention des jeunes et très jeunes à ce vaste domaine.
Êtes-vous un nouveau chef de projet ou intéressé par vous essayer au management de projet ? Voici huit recommandations pratiques pour vous dont vous souvenir comme vous vous engagez sur ce chemin très enrichissant: demandez, comprenez, apprenez, servez votre équipe… (voir le billet suivant dans cette liste)
En tant que chef de projet, il y a un certain nombre de choses tangibles que vous pouvez faire pour établir une approche de « Servant Leadership » dans le management de projet. Cette approche met fortement l’accent sur la création d’une équipe totalement engagée, l’établissement d’un environnement positif de projet et se concentrer sur supporter plutôt que diriger les activités de projet. Voici 7 astuces qui représentent une combinaison d’appliquer des compétences de base du « Servant Leadership » et implémenter des techniques pratiques pour améliorer l’environnement de projet.
Par « client » nous voulons dire ici toute partie prenante qui attend certains bénéfices du projet. Le meilleur et probablement seul moment pour bien mettre en place cette partie est à l’initiation du projet. Par conséquent, il est critique de configurer un système qui aidera à manager des clients multiples avec une bonne identification des chevauchements de besoins et/ou conflits d’intérêts.
Que ce soit une société technologique très en vue, ou un conglomérat plus établi, les grandes sociétés ont des difficultés à garder leurs meilleurs et plus brillants talents dans la boite. Pourquoi toutes ces grandes sociétés établies qui ont un avantage énorme pour conserver leurs meilleurs talents n’y parviennent-elles pas ?
Avez-vous des problèmes ? Des projets en retard sur l’échéancier ? Des temps de cycle de processus métier en augmentation? Ventes en baisse ? Les gens continuent de vivre dans des silos ? Discutons d’un outil simple mais puissant pour résoudre les problèmes – le Diagramme en arête de poisson « Fishbone Diagram » (Le diagramme de cause et effet).
Le doute est une épée à double tranchant, ayez-en trop et vous êtes condamné, pas assez et vous êtes condamné. Mais, une chose est certaine… …les leaders qui ne doutent pas sont dangereux !
Si vous vous sentez débordés il est temps de faire quelques changements faciles à votre vie pour regagner le contrôle, remplir efficacement votre rôle et vivre votre vie.
DantotsuPM.com 